Введение
Повышение эффективность и результаты работы любой организации зависят от квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов.
Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.
Планирование трудовых ресурсов является важным действием в процессе управления персоналом. Этот вопрос невозможно обойти при планировании будущего всей организации.
Целью данной работы является рассмотрение процесса планирования трудовых ресурсов предприятия. В рамках поставленной цели предстоит решить ряд задач:
Определить такие основополагающие понятия как трудовые ресурсы и система управления персоналом.
Обозначить место процесса планирования трудовых ресурсов при планировании будущего организации.
Определить цели и задачи планирования трудовых ресурсов.
Проследить все этапы планирования трудовых ресурсов: от анализа содержания работы каждого служащего до поиска путей удовлетворения потребностей.
1.Процесс планирования потребности в трудовых ресурсах
1.1.Понятие трудовых ресурсов и системы управления персоналом
Трудовые ресурсы – часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, которая может принять участие в трудовом процессе.
Трудовые ресурсы характеризуются численностью трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны.[5,7]
Сегодня все актуальней становится профессиональный подход к управлению персоналом. Управление персоналом преследует следующие цели:
1. Помощь фирме в достижении общих целей,
2. Эффективное использование мастерства и возможностей работников,
3. Обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими,
4. Стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой,
5. Помощь в сохранении хорошего морального климата и т.д.[5,28]
Система управления персоналом организации среди прочих (подсистемы анализа рабочих процессов и их планирования; набора и отбора работников; оценки выполнения, практического обучения, повышения квалификации; трудовых отношений, дисциплины; условий труда и т.п.) включает в себя и подсистему планирования использования людских ресурсов.
1.2.Роль планирования ресурсов при постановке целей организации
При разработке целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется очевидной. К сожалению зачастую планирование людских ресурсов не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала.
Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа:
• оценка наличных ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
1.3.Задачи планирования трудовых ресурсов
Планирования трудовых ресурсов должно дать ответы на следующие вопросы:
Какова общая потребность по каждой категории на каждый год планового периода?
Какова ожидаемая численность по каждой категории на каждый год при сохранении действующей кадровой политики и практики?
Как велик разрыв между общей потребностью по каждой категории на каждый год планового периода и ожидаемой численностью по каждой категории на каждый год при сохранении действующей кадровой политики и практики? Как устранить этот разрыв?
1.4.Этапы планирования
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующей для реализации конкретной цели.
Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более 100 человек. И даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.
Следующим этапом является оценка будущих потребностей, т.е. прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности организации в трудовых ресурсах.
На третьем этапе руководство должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
2.Практическая реализация планирования кадров
2.1.Кадровая политика
Во многих организациях существует тенденция накапливать как можно больше работников. Эта тенденция является следствием общепринятого подхода к оценке статуса организации пропорционально численности ее персонала.
Если не применяется такой показатель эффективности подразделения, который при излишней численности снижается, тенденция к избытку кадров набирает силу и постепенно достигает кульминации в бюрократии, убытки от которой несут другие подразделения и корпорация в целом.
С другой стороны, корпорация в целом и каждое из ее подразделений должны давать работу такому числу людей, какое они могут занять продуктивно.
Когда приходится освобождать людей, несмотря на все усилия,, направленные против этого, должны быть использованы все возможности, чтобы помочь найти им другую работу. Такая помощь должна планироваться столь же тщательно, как вербовка и наем.
2.2.Анализ содержания работы
Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получаются посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами вообще и планирования трудовых ресурсов в частности. Всесторонняя оценка конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущего решения о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышения в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы:
Первый заключается в наблюдении за работником формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий.
Второй предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником (он может оказаться менее точным из – за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего).
Третий предполагает, что работникам достаточно просто заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.
На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям.[5,55]
Основой любого предприятия либо организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно связаны с задачами предприятия в целом. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Выходные данные этого анализа принимаются в качестве исходных для планирования потребности в трудовых ресурсах.
2.3.Требуемая численность кадров
Для определения численности кадров, требуемой для выполнения той или иной деятельности, необходимо использовать ( неявно или явно) ресурсную функцию, которая показывает отношение численности персонала, занятого определенной деятельностью, к количественному результату этой деятельности. Такие функции обычно имеют форму, показанную на рис.1.
Затраты при которых ответ начинает стремительно возрастать, называют пороговым значением (точка 1). Далее результат обычно возрастает приблизительно затратам до тех пор, пока в определенной точке (точке перегиба 2) реакция не начнет снижаться. Далее достигается точка насыщения (точка 3) за которой в точке насыщения (точке 4) отдача начинает снижаться, зачастую очень круто.
Если ресурсная функция не разрабатывается, планирование кадров является, по существу, субъективным, вне зависимости от того, какие количественные методы при этом используются. И все же, поскольку для разработки ресурсных функций требуется много времени и денег, большинство плановиков и не пытаются разрабатывать такие функции. Они прибегают к неявным функциям, точность и надежность которых нельзя проверить, а следовательно, нельзя систематически улучшить.[2,217-219]
2.4.Определение потребности и наличия кадров в будущем
Наряду с анализом будущей потребности по каждой категории занятых следует разрабатывать и прогноз будущего наличия трудовых ресурсов.
Пример соответствующей формы показан на рис.2. Изменения, которые необходимо планировать, составляют последнюю колонку этой таблицы.
Подготовка этих прогнозов связана с необходимостью определения текущей численности занятых в каждой категорией и последующей оценкой их движения, обычно на каждый год планового периода.
Выбытие работников той или иной категории может быть следствием увольнения по приказу администрации, по собственному желанию, ухода на пенсию, роста или понижения в должности. Следовательно необходимо составлять таблицы на каждый год планового периода, показывающие движение персонала.
2.5.Пути устранения нехватки персонала
Потребности в кадрах по каждой категории можно удовлетворить либо путем перемещения внутри организации, либо путем найма.
В процессе найма всю многообразную работу можно сформулировать в ряде операция, производимых при приеме на работу:
1. Постановка задач приема на работу,
2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора,
3. Решение о методах набора,
4. Изучение эффективности набора.
При этом организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в таблице.
Движение персонала из одной категории в другую может потребовать переподготовки персонала. Она может потребоваться также для того, чтобы предупредить профессиональное устаревание в пределах категорий. Следовательно необходимо составлять план, в котором указывается какое обучение требуется или желательно. Этот план может быть подготовлен внутри организации или по контракту.[2,224]
Внутренний Работник видят примеры реализации возможностей, которые имеет сосед по работе. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников.
Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» сотрудников фирмы. Фирма знает достоинства и недостатки работника. «Семейственность», приводящая к застою; отсутствие новых идей и изобретательной мысли.
Сокращение затрат на наем. Плохое отношение к человеку со стороны бывших коллег.
Внешний Выбор из большего числа кандидатов. Долгий период привыкания.
Появление новых идей и приемов работы. Ухудшение морального климата среди давно работающих.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. Рабочая «хватка» новых работников точно не известна.
Заключение
Пи разработке целей соей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Такими ресурсами являются оборудование, материалы, энергия, информация и деньги. И, конечно не стоит забывать и о кадрах.
Процесс планирования потребности в трудовых ресурсах включает в себя решение таких задач как:
1. Анализ содержания работы каждого служащего, изучение рабочих мест и процессов;
2. Определение необходимой численности персонала.
3. Оценка наличных ресурсов.
4. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Так на анализ содержания работы каждого служащего, изучение рабочих мест и процессов приходится наибольшая часть работы при планировании трудовых ресурсов. Полученная информация используется при прогнозировании будущих потребностей (путем составления ресурсных функций и определения оптимального числа служащих). И даже такая операция как оценка наличных ресурсов требует тщательной и аккуратной регистрации движения людских потоков внутри организации. Последним этапом планирования трудовых ресурсов является выбор источников искоренения выявленной нехватки персонала.
Таким образом, планирование потребности в трудовых ресурсах насколько важная, настолько и трудоемкая операция.
Библиографический список
1. Авдеев В.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика,2002. – 543с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации, 2002. – М.: Сирин,2002. – 256с.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра – М, 2002. – 327с.
4. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003. – 366.
5. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 446с.