Шпаргалка: Корпоративная культура - текст шпаргалки. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Шпаргалка

Корпоративная культура

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Шпаргалка
Язык шпаргалки: Русский
Прислал: Кузнецова Анастасия
Дата создания: 16.12.2011
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 384 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы
Текст
Факты использования шпаргалки

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1.            Понятие и содержание корпоративной культуры.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура (то, ради чего люди стали ее членами, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни они разделяют, и т.д.).

 Носителями орг. культуры являются люди.

 Корпоративная культура выполняет следующие функции:

1.            является выражением индивидуальности организации;

2.            служит носителем корпоративного здравого смысла;

3.            способствует формированию коллективной преданности организации;

4.            служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Функции корпоративной культуры диалектичны

КК позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Можно определить корпоративную культуру как совокупность элементов:

        внешней среды бизнеса;

        ценностей, признанных сотрудниками (базовые понятия, верования);

        героев, служащих реальными примерами для сотрудников;

        правил и ритуалов организации – заранее установленных и систематизированных норм поведения сотрудников в тех или иных ситуациях;

        среды для передачи элементов культуры ( культурной сети).

Корпоративная культура складывается из:

        философии (смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам);

        доминирующих ценностей (относятся к целям существования или к средствам достижения целей);

        норм, ( для всех) принципы взаимоотношений в коллективе;

        правил;

        климата;

        поведенческих ритуалов.

Определение Кубра: “Корпоративная культура – это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделение и отдельных лиц на достижение общих целей, обеспечить лояльность, облегчить общение.

2.            Структурные компоненты корпоративной культуры. Антропологические компоненты: символы, система понятий, включая идеологию, мифы и фольклор, ритуалы и обычаи.

Эдгар Шейн выделяет различные уровни организационной культуры.  В основе лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями  членами организации. раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

2 уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

3  уровень  это внешние проявления организационной культуры( применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры

Мифы.  принятые без доказательств утверждения и поверья. Мифы выполняют очень важную роль в организации. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее. Такие фильтры восприятия позволяют быстро вычленить главное среди моря информации и сигналов. Причем, этот процесс происходит бессознательно.

Система поощрений и санкций в организации. Одна из важнейших составляющих управления  система мотивации, тоже носит культурный характер. ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, о приоритете бизнесценностей. В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.

Внутренняя мотивация(от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников

Легенды, герои и антигерои в организациях.

В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

Ритуалы и символы.

Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Ритуалы повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

3.            Основные параметры корпоративной культуры.

Под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.

Основные параметры корпоративной культуры

1)  Система управления (степень самостоятельности сотрудников в принятии решений, системность в работе, обратная связь в системе «руководитель – подчиненный»).

2) Система мотивации (оплата труда как фактор внешней стимуляции, особенности внутренней мотивации сотрудников к эффективной деятельности).

3) Отношение к деятельности (значимость выполняемой работы, удовлетворенность работой).

4)  Отношение к организации (чувство «Мы», сплоченность, идентификация с организацией, опасения, ожидания).

5)  Уровень развития группы (межличностные отношения, поддержка, взаимопомощь, взаимотребовательность, личная ответственность за командные результаты, ориентация группы на дело).

6)     Неформальные коммуникации.

7)     Обратные связи.

8)     Система коммуникаций.

9)     Системность в работе.

10)   Организация контроля.

11)   Качество планирования.

12)   Четкость распределения функций.

13)   Согласованность внутри подразделений

14)     Отношения между подразделениями.

15)     Удовлетворенность работой.

16)   Удовлетворенность зарплатой.

4.            Понимание корпоративной культуры как системы корпоративных правил, как аналога «большой» культуры, как коллективного бессознательного.

Организационная  культура как аналог традиционных культур: народов, наций, странКорни данного подхода связаны с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, является вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой. Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы. Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурах обнаженное тело воспринимается как чтото неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.

В одних культурах более эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.

Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.

Организационная культура как система корпоративных правил.

В ряде работ термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откудато возникать, на чтото опираться, из чегото исходить.

Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы: от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия  являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокусгруппы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры  технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии.

Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются, исходя из неких субъективных представлений руководства организации. Это может быть, например, правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего времени.

Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации выполнять эти правила и требования.

Корпоративная культура как коллективное бессознательное.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду”. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора существенно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какието неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

 отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

 отношения должны быть интеллигентные, без склок;

 отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

 отношения должны быть теплые, как в семье;

 хороший продавец может продать все, что угодно;

 стыдно продавать не качественный товар;

 торговать постыдно;

 торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;

 клиенты должны разбираться в технике;

 клиенты должны нам доверять как профессионалам;

 организация должна быть большой;

 только большая организация устойчива;

 в организации все должно быть легально;

 организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;

 нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д.

Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы, действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее членов.

5.            Исследования корпоративной культуры как научное направление, оказавшее заметное влияние на содержание работы с персоналом в организации.

6.            Существенные признаки корпоративной культуры. Внешние проявления корпоративной культуры.

Внешние особенности (странности).

Для внешнего наблюдателя, человека впервые оказавшегося в организации, показательным оказывается первое впечатление, когда многое в организации кажется странным и не понятным. Именно эти странности, особенности и являются первыми индикаторами организационной культуры, признаками ее наличия в организации. Ведь именно эти необычные проявления отличают данную организацию от других, и совсем не кажутся странными для ее сотрудников.

Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что в  первых поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется. В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты. Впрочем, бывает и еще более странное сочетание: море кокетства и флирта при строгой бесполой одежде, и, наоборот, эротичная одежда при холодной бесполости.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

Очень ярко характеризует организацию ее дизайн. Цвет стен может быть серым, или тускло белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными и разными в разных офисах. В холлах и коридорах могут быть стулья и кресла, или мебель за пределами офисов вообще будет отсутствовать.

Наконец, язык. В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но главное они формируют интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

•             Ответил: Алиса Любич

К основным признакам корпоративной культуры относятся:

отражение в миссии организации ее основных целей;

направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

степень принятия риска;

мера соотношения конформизма и индивидуализма;

предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

степень подчиненности планам и регламентам;

преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

преданность или безразличие людей по отношению к организации;

ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

характер отношения руководства к персоналу;

ориентация на групповую или индивидуальную организацию

труда и стимулирования;

ориентация на стабильность или изменения;

источник и роль власти;

средства интеграции;

стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Приведем пример внешних признаков корпоративной культуры компаний, в котором, можно проследить глубинные ценности и идеи этих компаний.

Традиции бывают очень разные, культура тоже. Главное – сделать для себя правильный выбор, создать корпоративную культуру в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.

– Все сотрудники ходят на работу в “офисном стиле”. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются “вольно”

– У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы

– Работаешь на здоровый образ жизни – не кури

– День образования компании – большой праздник с выездом за город

– Если сотрудники задерживаются сверхурочно, то за счет фирмы их угощают пиццей с пивом

– За каждый проработанный год выплачивается определенная премия

– Все общаются на “ты” и по имени (это установка)

– Никаких приемов – дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос

– Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которые продает твоя фирма

– Чем импозантнее твой вид – тем выше креативность. Строгость неуместна.

7.            Функции корпоративной культуры.

Функции организационной культуры

     1. Охранная функция. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм и от внешней среды.

     2.  Интегрирующая функция. Организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп, ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

•             лучше осознать цели организации;

•             приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он 

    работает;

•             ощутить себя частью единой системы и определить свою  

    ответственность перед ней.

     3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как сотрудники должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер взаимодействий, формы обмена информацией и т.д.

     Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

•             Ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

•             Наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

     4. Заменяющая функция. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

     При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению формальной структуры организации, что означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть развитой организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.

      5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.

     6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

     7. Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности – экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.

     8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

     9. Функция регулирования партнерских отношений.  Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

     10. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, заключается не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических «плюсов»  выигрышей, а в устранении экономических «минусов»  убытков.      Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы не только потому, что она неопределенна и хаотична, но и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому фирма должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет внутреннюю направленность. Он связан с гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой – представителем определенного социума, носителем общественных ценностей. Чем больше будет несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

8.            Охранная функция. Интегрирующая функция. Регулирующая функция. Заменяющая функция. Адаптивная функция. Образовательная и развивающая функция.

9.            Функция управления качеством. Функция ориентации на потребителя. Функция регулирования партнерских отношений. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества.    

10.          Типология корпоративной культуры. Многообразие типов корпоративной культуры.

Типы организационных культур

Многообразие вариантов организационных культур можно типизировать. Широкое распространение получило выделение четырех типов организационных культур:

•             авторитарная культура, характеризующаяся централизацией власти, четкой структурой соподчинения;

•             бюрократическая, когда полномочия и ответственность определяются позицией в иерархии;

•             культура, ориентированная на задачу, характерным признаком, которой является концентрация ценностей вокруг качественных показателей деятельности;

•             культура, ориентированная на человека, свойственная организациям, провозглашающим своей миссией служение человеку, рассматривающая человека основной ценностью, в том числе и в рамках организации.

Авторитарная культура основана на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется. От людей ожидаются результаты и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства.

Бюрократическая культура предполагает, что позиция в организации дает определенные преимущества их обладателю. Для данной культуры характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре преимущественно определяются позицией в иерархии.

Культура, ориентированная на задачу. Эта культура характерна для матричных или проектноориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно командами, которые набираются из имеющегося персонала, часто только для выполнения конкретного проекта. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания.

Культура, ориентированная на человека. Человек является ключевой ценностью для организации, которая работает для того, чтобы служить интересам людей. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

     Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных выше типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной организационной культуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на человека – преобладает. В больших организациях это проявляется в том, что разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

     Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной структурой.

     Р. Рюттингер предложил другую типологию организационных культур по степени силы культуры. Все организационные культуры он разделил на два типа:

1.            Сильные организационные культуры, к которым относятся:

•             Бесспорные культуры.

•             Открытые культуры.

•             Живые культуры.

2.            Слабые организационные культуры, к которым относятся:

•             Небесспорные культуры.

•             Закрытые культуры.

•             Обезличенные культуры.

Бесспорная культура. Сотрудники организации распознают, принимают и руководствуются при выполнении работы неким набором бесспорных ценностей, в число которых входит неизменное качество и сервис. Сотрудники гордятся собственной организацией, придерживаются принятого стиля коммуникаций, осознают цели своей компании, стремятся удержать и расширить достигнутые позиции.

Небесспорная культура.  Нет общих ценностей и понимания, как достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. Долгосрочные цели отсутствуют, разработка собственной философии рассматривается как роскошь, ставка делается на выполнение сиюминутных задач. Не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. Противоречия могут выливаться в войны среди управленцев.

Функциональные подразделения организации не способны прийти к соглашению между собой, так как отсутствует стратегия и цельная картина развития.

Tnменеджеры принимают противоречивые, часто плохо обоснованные решения,

 в однотипных ситуациях действуют поразному, что затрудняет для подчиненных

определение  эффективных процедур выполнения поставленных задач. В случае успеха

превышение  полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, а в случае неудачи

– наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость,

беспринципность.

Открытая культура. Ее отличает гласность во внутрифирменных отношениях и во

взаимодействии с клиентами, партнерами, обществом в целом.

Следует избегать ловушки. Она заключается в том, что в группе может существовать негласная норма, когда при проведении рабочих совещаний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выносится за рамки собрания. Внешнему наблюдателю представляется гармоничная картина: все быстро приходят к согласию. Однако в действительности отсутствует какаялибо готовность к конфликтам, обсуждению противоположных точек зрения, что свидетельствует о слабой культуре. Следует также избегать ловушки «самодовольства» во взаимодействиях за пределами организации. Успешность может привести к самодовольству и отсутствию анализа критики извне. В результате исчезает необходимый источник информации для корректировки бизнеспланов, а значит способность к развитию.

Живая культура. Ценности предприятия, предложенные правила поведения и фирменный стиль принимаются и разделяются сотрудниками, служат руководством к действиям и процветанию фирмы.

Существует типология по степени жесткости организационной структуры. Организационные культуры делятся на два типа:

     1. Механистические или иерархические организационные культуры. Разновидности организационных структур: линейнофункциональные, линейноштабные, дивизиональные. Концепция построения – четко определенная иерархия. Тип руководства – моноцентрический, постоянный. Формализация отношений с персоналом – четко определены обязанности и права. Организация труда – жесткое распределение функций. Источник эффективности – рационально спроектированная структура.

Сотрудники – взаимозаменяемые винтики. Задача сотрудников – четко исполнять инструкции и требования, распространяемые по командной цепочке, для достижения строго контролируемых руководством целей. Характерные черты «корпорации – машины»: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, сильный контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация — машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата.

     2. Динамичные или органические организационные культуры. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программноцелевые, бригадные формы организации управления.

Концепция построения – отсутствие жесткой иерархии. Тип руководства – смена лидера в зависимости от ситуации. Организация труда – временное закрепление функций за группами. Источник эффективности – развитие персонала, самореализация, инициатива сотрудников.

Ключ к успеху – человеческая и профессиональная индивидуальность сотрудников. Сохраняется структура небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми. Руководство делает все, чтобы дать творческим людям возможность довести дело до реального результата. Ценится фантазия, умение работать в команде, сочетающееся с независимостью и самостоятельностью в рамках своей ключевой компетенции. Сотрудники разделяют цели компании и считают ее лучшим местом для самореализации. Три приоритета определяют систему управления. Первый – отслеживание рыночных тенденций для того, чтобы предлагать потребителю то, что он хочет. Второй – компания последовательно придерживается выбранной стратегии. Третий – весь управленческий аппарат работает как единая команда.

В разных источниках предлагаются  и другие типологии по системе признаков. Рассмотрим некоторые из них:

     1. По степени соответствия преобладающих способов управления заявленным ценностям:

•             стабильную организационную культуру, которая характеризуется четко заданными 

      нормами поведения и традициями;

•             нестабильную организационную культуру, которая характеризуется отсутствием

      четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.

   2. По степени соответствия иерархии ценностей каждого сотрудника иерархии групповых ценностей:

•             интегративную организационную культуру, которая характеризуется единством  

      общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью;

•             дезинтегративную организационную культуру, которая характеризуется отсутствием

       единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3.            По степени содержания доминирующих в компании ценностей:

•             личностноориентированную организационную культуру, в которой доминируют ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе  осуществления его работы;

•             функциональноориентированную организационную культуру, в которой  

      доминируют функции и статус.

4.            По комбинированному признаку результативности в достижении целей компании:

•             позитивную организационную культуру  личностноориентированную,

      интегративную, стабильную; либо личностноориентированную, интегративную,

       нестабильную;

•             негативную организационную культуру  функциональноориентированную; дезинтегративную  нестабильную.

Отнесение конкретной организационной культуры к определенному типу хотя и упрощает анализ ситуации, но и огрубляет его. На наш взгляд, целесообразнее составлять более детальное представление о специфике каждого случая.

     Оптимизируя систему управления и организационную культуру, следует учитывать взаимодействие между следующими переменными:

1.            Люди в организации, их возможности и способности, особенности трудовой мотивации.

2.            Задачи организации и те виды поведения, которые необходимы, чтобы максимально эффективно решать эти задачи.

3.            Внешнее окружение организации и требования к творчеству, гибкости, качеству, предъявляемые к труду персонала.

     Стратегия компании всегда формулируется наверху и спускаются затем вниз. Ответственность за формирование организационной культуры, выработка стратегии и миссии организации – это задача руководства. Если при реализации сформулированной стратегии и поставленных целей руководство будет игнорировать культуру, то это значит, что мощные силы, которые будут либо помогать этому процессу, либо сильно тормозить его, не принимаются в расчет. Если высшее руководство сможет поставить культуру на службу стратегии, то это даст блестящие результаты.

     Работу над организационной культурой нельзя делегировать. Основные подходы, принципы работы и стратегические ценности формулируются управленческой командой, без попыток делегировать это задание подчиненным. Эту работу можно выполнить в сотрудничестве с работниками более низких уровней, но полностью перепоручить ее комулибо нельзя.

     Особенно велика роль культуры в момент изменений – перестройки деятельности организации, когда требуется напряжение сил всех работников. Эта работа должна быть поддержана идеологически. Руководство компанией должно найти такие ценности, которые воодушевят работников и заставят их работать с полной отдачей сил.

11.          Авторитарная культура.

12.          Бюрократическая культура.

13.          Культура, ориентированная на задачу.

14.          Культура, ориентированная на человека.

15.          Типология корпоративной культуры по степени силы культуры.

16.          Типология корпоративной культуры по степени жесткости организационной структуры.

17.          Типология корпоративной культуры по степени соответствия преобладающих способов управления заявленным ценностям.

18.          Типология корпоративной культуры по степени соответствия иерархии ценностей каждого сотрудника иерархии групповых ценностей.

19.          Типология корпоративной культуры по степени содержания доминирующих в компании ценностей.

20.          Связь между типами корпоративной культурой и стилями управления.

21.          Основные подходы к выбору переменных для изучения влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация  внешняя среда; группа  группа; индивид  организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник.  М.:ИНФРАМ, 2001.  С. 195

2.1 Модель В. Caтe

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре  со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

2.2 Модель Т. Питерса  Р. Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия.

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не изза закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

2.3 Модель Т. Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса1. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели  AGIL: adaptatin (адаптация); galseeking (достижение целей); integratin (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.

1 Модель Г. Хофштеде

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности; 5) долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая  наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какойлибо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах "Я", а не часть "Нас". Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

22.          Модель Т. Питерса – Р. Уотермана для изучения влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

Модель Т. Питерса  Р. Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия.

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не изза закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

23.          Модель «конкурирующих ценностей и организационной эффективности» Квина  Рорбаха. 

Модель Квина — Рорбаха

. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

интеграция

дифференциация:

относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

внутренний фокус

внешний фокус:

данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

средства/инструменты

результаты/показатели:

измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

На рис. 10.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных

подхода

к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 — подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

 

квадрант 3 — подход «рациональноцелевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

(1) Дифференциация (гибкость)

1) Интеграция (контроль)

 

(1) — "первое измерение": дифференциация / интеграция

(2) — "второе измерение": внутренний / внешний фокус

(3) — "третье измерение": средства — инструменты / результаты — показатели

— средства (предметы и методы), используемые на данном участке

управленческой деятельности

— показатели измерения результатов управленческой деятельности на

данном участке

24.          Соответствие корпоративной культуры принятой стратегии управления в организации.

Существует много подходов к формированию стратегии организации. Все они хорошо описаны в литературе. Однако, непосредственная реализация стратегии организации невозможна без формирования необходимых для этого организационной структуры, корпоративной философии и политики работы с персоналом.

Если в организации наблюдается несоответствие корпоративной культуры и стратегии фирмы, то реализация этой стратегии будет затруднительна, если не сказать невозможна.

Виханский А.С., Наумов А.И. выделяют 4 основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации [6, C.452 454]:

1) Игнорируемая культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии

2) Система управления подстраивается под существующую в организации культуру (без внесения серьезных изменений в саму стратегию)

3) Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила к выбранной стратегии

4) Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис 1.4.Виханский О.С., Наумов А.И. [ 6, C.454 456]).

Рис. 1.2. Основы управления организационной культурой.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в девяти крупных компаниях (Federal Express, Jhnsn & Jhnsn, 3M, AT & Crning, Dupnt, Frd, IBM, Mtrla) исследование дает ответ на заданный вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, нередко процесс трансформации растягивается на 5 10 лет. На рис 1.5. [29, C.103] представлена относительная эффективность различных методов изменения организационной культуры. Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников.

25.          Субкультуры как составные части корпоративной культуры.

Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Классификация организационных субкультур может проводиться по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

•             «передовую субкультуру» — как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

•             «неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

•             «контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

•             субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;

•             субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

•             субкультуру топменеджмента компании;

•             субкультуру руководителей среднего звена;

•             субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Например, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если отправлять на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

Феномен субкультур требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации: перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Чаще всего речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

26.          Корпоративная культура как мощный инструмент лидерства.

27.          Факторы влияния на мотивационную составляющую сотрудников организации как основных носителей корпоративной культуры.

Мотивация представляет собой процесс создания условий, направляющих поведение человека в нужном организации направлении, способствующих проявлению заинтересованности, добросовестности и старательности при реализации воздействий управляющей системы.

В корпоративном менеджменте существует множество форм мотивации. Условно их можно объединить в 4 группы:

1) косвенная мотивация, к которой можно отнести условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.;

2) организационная  мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности;

3) моральная мотивация  это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус;

4) материальная мотивация  премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.

28.          Механизмы эффективного управления корпоративной культуры.

4 механизма управления:

•             Формирование КК

•             Диагностика КК

•             Поддержание КК

•             Изменение КК

29.          Формирование корпоративной культуры. Механизмы формирования корпоративной культуры.

Выделяют два механизма формирования корпоративной культуры в фирме:

1.            через осознание сотрудниками своей принадлежности к фирме, принятие ее стратегической линии развития и методов ее деятельности (в процессе совместной деятельности, обмена эмоциями и внутрифирменной информацией);

2.            через управление неосознаваемыми компонентами поведения сотрудников (с помощью искусственного создания ситуаций, проведения мероприятий, формирующих атмосферу, в которой ценности и нормы будут усваиваться работниками естественным путем).

 

Эффективность организационной культуры фирмы обеспечивается непротиворечивым сочетанием обоих механизмов. Противоречия могут вызывать внутриличностные конфликты, стрессы. Например, если всячески призывают к созданию единой команды, а информацию о прибыли держат в секрете, или, когда на текущие деловые нужды сотрудников материальные средства не выделяются, в то время как на корпоративные развлекательные мероприятия денег не жалеют.

30.     Диагностика корпоративной культуры. Основные параметры диагностики.

Диагностика КК – процесс направленный на выявление базовых представления сотрудников в различных подразделениях компании, при помощи прямых или косвенных методов.

31.          Методы диагностики, изучение и оценка практики управления.

Прямые методы диагностики:

-            Интервью – исключено использование прямых вопросов, касающихся конкр. ценностей. Более целесообразно обсуждение конкр. эпизодов, связанных с решением какойлибо важной для подразделения задачи. Особое внимание сосредотачивается на истории организации и на критич. моментах её развития. Рекомендуется начинать проведение интервью с высшим руководством.

Схема проведения интервью:

•             ключевые стратегические ценности(как с вашей т.з. необходимо управлять компанией? Как это проявляется в работе компании? Какие представления лежат в основе сложившейся в компании практики управления?

•             Организационные символы  (Существуют ли такие специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей компании?)

•             Герои организации. ( Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?)

•             Правила традиции, ритуалы. (В каких форм. и неформ. мероприятиях вы принимаете участие? Какие события отмечаются в вашей компании?)

•             Организационные ценности. (Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение в вашей книи? Какие изменения в организации работы в отношении к делу работники хотели бы видеть?)

-             Групповой опрос(в режиме интервью и анкетирования)

В.Н. Воронин.Диаорг17 параметров КК.

-            Изучение устного фольклора(метод опроса и наблюдения)

Истории про героев компании выполняют ряд фций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

                показывают достижимость, возможность успеха.

                дают образцы для подражания

                устанавливают стандарты работы

                мотивируют исполнителей

-             Анализ документов

1.            Насколько забюрократизированной явл. компания

2.            Есть ли расхождения м/у словами и делами

3.            Какие ценности отражены в документах

4.            Насколько сознательной и целенаправленной явл. работа по формированию или поддержанию КК

Косвенные метода диагностики КК:

-        -     Анализ организационных структур

-             Анализ принципов найма и продвижения работников

-             Анализ систем информации, контроля и вознаграждения

-             Анализ документов,  фиксирующих кредо организации и её философию

-             Анализ исследований артефактов кры(мифы, легенды,метафоры, сленг,традиции)

3 задачи которые решаются в ходе диагностики:

1.            Ясно осознать, прописать, сформулировать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддерживать эффективную организационную стратегию

2.            Прояснить какие культ. ценности будут помогать или мешать реализации стратегических целей компании

3.            Оценить имеющийся разрыв, т.е степень соответствия сложившейся КК, выработанной руководством стратегии развития организации.

32.          Поддержание корпоративной культуры. Методы поддержания.

Для поддержания и укрепления сформировавшейся в организации культуры используются следующие методы:

поведение руководителей (своими действиями руководители дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается);

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере);

моделирование ролей, обучение и тренировка персонала (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли; руководитель сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);

критерии, лежащие в основе назначения и продвижения по службе (то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);

система стимулирования (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);

критерии отбора в организацию (один из основных способов поддержания культуры в организации);

организационные обряды и ритуалы (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников, ритуалы – система обрядов);

корпоративная символика (опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении организации, рабочей одежде) положительно сказывается на отношении персонала к организации).

33.          Изменение корпоративной культуры. Принципы изменения. Методы изменения.      

Принципы изменение КК:

-             Изменять КК необходимо с вершины руководства компании

-            Необходимость в обучении

-             Использование групповых процессов(обращение к групповым нормам и ценностям)

-             Использование ритуалов и символов( способствующих макс. эмоц. включенности)

-             Изменение требования к людям и системе управления

Основные ошибки, совершаемые при изменении КК:

                Отсутствие событий

                Работа на словах

                Угодничество руководству

                Недоверие

                Процесс без продукта

                Продукт без процесса

                Отношение руководителя к изменениям как простому мероприятию.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются:

 повышение организационной эффективности и морали;

 фундаментальное изменение миссии организации;

 усиление международной конкуренции;

 значительные технологические изменения;

 важные изменения на рынке;

 поглощения, слияния, совместные предприятия;

 быстрый рост организации;

 переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

 вступление во внешнеэкономическую деятельность.

 

Методы изменения культуры организации  это:

                 изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

                 изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

                 перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

                 изменение критерия стимулирования;

                 смена акцентов в кадровой политике;

                 смена организационной символики и обрядности.

34.          Корпоративная культура в национальном контексте.

35.          Различия западной и восточной деловых культур.

широком спектре деловых культур можно выделить два полюса — Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евроамериканская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным — деловые культуры стран Азии и Востока (конфуцианские Япония, Китай, Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконга и страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.

Россия находится географически между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархичность/эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост вовлеченности россиян в международные проекты актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса — от рабочих мест до топменеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросскультурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Обратившись к стереотипам и гиперболам, определим типичные (хотя и не абсолютные) черты деловых культур Запада и Востока.

Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решительность, самоуверенность, прямолинейность, надежность, обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность, оптимизм — так могут оцениваться специфические отличительные черты Западной деловой культуры с позиции россиян.

Уклончивость, иерархия, коллективизм, ритуальность, декоративность, чинопочитание, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество — обычно воспринимаются россиянами как специфические характеристики Восточной культуры.

Для восточных обществ характерна, в отличие от западных, жесткая иерархия и большая дистанция власти. Это означает, что различия полномочий разных уровней иерархии велики. Японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного.

Японец идентифицирует себя с группой в иерархической манере. Занятый в японской компании — своего рода клане — обязан хранить верность ценностям и вертикальной системе отношений в клане. Эта система выражается в подчиненности нижестоящих и благожелательности вышестоящих. Власть в клане держится не на распоряжении ресурсами, не на обаянии и харизме и не на других западных понятиях, вроде взаимного обмена, а на природе японского порядка вещей. Американцев буквально шокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе в отношении подчиненных. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявление власти вышестоящего над подчиненным. Показательна картина — старший руководительяпонец выходит из помещения, где проводится собрание. Остающиеся в помещении японцы встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядит подобострастным для россиян и тем более для американцев.

"На Востоке думают одно, говорят второе, а делают третье". Эта восточная мудрость воспринимается россиянами как хитрость, лукавство и даже нечестность. В то же время традиция западного бизнеса не разделять слова и поступки воспринимается россиянами как неожиданная прямолинейность, простодушие и неосмотрительность.

Поведение американцев нередко выглядит бесцеремонным, это люди без комплексов. Американец не смущается тем, что он не такой как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности — источник новых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.

Прямолинейность в Западной и, особенно, в американской культуре, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Если американцы не смущаясь отказываются от неинтересного предложения, то в Японии нет слова "нет". Японцы считают его невежливым и всячески уклоняются от прямого отказа, хотя именно он и подразумевается на деле по мнению партнеров. Даже россиянам кажется такое поведение неискренним. А для японцев искренность человека — это стремление человека сохранить "гармонию" отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт, благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей Восточной культуры не следует воспринимать буквально. Японская речь, переведенная на русский, звучит витиевато, неконкретно и многословно. Восточная культура относится к "высококонтекстуальным". Это значит, что реальная суть сказанного в значительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предысторией) происходящего, а не самими словами.

Прямолинейность американцев проявляется в готовности начать переговоры сразу с дела — с цифр, документов и конкретных предложений, даже если партнеры видят друг друга впервые. Потеря времени для них — потеря денег. Такая, с точки зрения восточных партнеров, "неосмотрительность" и неосторожность обусловлена высоким уровнем развития правовых отношений в странах Запада, обеспечивающих участникам реальную защиту от обмана партнера. Нарушение контракта одной из сторон легко и привычно может разрешаться американским судом и нарушитель реально карается законом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридической защиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связи и достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличие дополнительных интересов.

36.          Особенности российской культуры.

Особенности российской культуры

В последние годы появляется все больше литературы, анализирующей особенности российской культуры. Стремление осознать свою «особость» в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко: легко скатиться на идеологический оценочный подход, заняться спекуляциями и схоластикой. Несмотря на эти сложности и риски, такое самоосознание необходимо, но позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшихся на протяжении более чем тысячи лет, но проявляющихся в современных организациях и менеджменте.

1. Среда воспринимается как не просто опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает и государство, и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, он вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрацию нескольких юридических лиц и разработку сложных цепочек движения денег и других активов.

В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес — если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет вовремя полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций и возможны только при очень высоких нормах прибыли.

В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев.

Если среда воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо както предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент».

Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты — просто отказаться от планирования, а следовательно, и от управления. Более сложный вариант — планирование от достигнутого, аппроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый худший вариант — вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть. Все перечисленные варианты  встречаются в практике в России.

2. Иная особенность связана с традиционным для российской культуры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работая, законы, регулирующие бизнес, когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнеспроцесса — и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты, — отсутствует реальное страхование бизнесрисков. Необходимо найти хоть какието механизмы гарантии снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о «купеческом слове», ищут «порядочных» менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутинговым фирмам подобрать людей, которым можно доверять.

Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств.

В ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций бизнесвзаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что, хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им невыгодно.

Конечно, в последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации, — и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

3. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас нестандартное, оно часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых

Нередко встречаются бизнес  фирмы, учрежденные однокурсниками, членами клуба студенческой песни, альпинистской командой, целой секцией восточных единоборств и т. п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. Для работы в коммерческой организации недостаточно надежных друзей, нужно на какомто этапе брать профессионалов, а их среди знакомых может и не оказаться. В любом бизнесе на какомто этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Ктото из знакомых, начинавших строить организацию, смог стать таким профессионалом, подучиться, а ктото не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и ломки. Произошел развал многих успешных организаций именно на этом этапе.

В любом случае развитие таких организаций не одномоментно, в нем бывает несколько стадий, на которых знакомство с организацией не позволит понять (как это часто бывает с иностранцами), что в ней происходит.

Встречаются компании, в которых одновременно есть два генеральных директора: один управляет, а другой постоянно объясняет ему, что он принимает глупые решения. Ситуация бессмысленная, но вывести друга и партнера за пределы организации оказывается  очень сложно. В некоторых компаниях на это уходят годы.

Болезненность данного этапа для организаций связана еще и с тем, что у «приятелей» сложились уже некие отношения, некая иерархия, критерии оценки людей. Но эти отношения и критерии начинают входить в противоречие с новой реальностью, а менять их очень трудно и больно.

4. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, — это ценность образования, ума и творчества. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности и отсутствии специальных знаний, реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но несправедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом.

Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. В последние годы мы наблюдаем настоящий бум бизнес  тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке тренинговых компаний и цены на их услуги постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам, — как переводная, так и отечественная.

Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время приходится сталкиваться с его оборотной стороной.

Постоянное чтение модной специальной литературы и стремление получить бесчисленное количество дипломов являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление — не только наука; как всякая практика, оно предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и «чутья», многие решения вынужденно принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку в России является постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Суровые условия выживания в нашей стране привели к очень высокому уровню креативности. Постоянные и резкие изменения среды и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно чтото «падает». В таком мире бессмысленным становится усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно неэффективным. Необходимо постоянно выдумывать чтото принципиально новое.

Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются собственные методы и способы работы, либо западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес  культуре крайне невысок. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, ищутся нестандартные решения.

Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативностью и энергетикой, но не стоит удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся под влиянием культуры среды. Более того, для того чтобы развивать организационную культуру, абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и неэффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, «что стыдно быть бедным», так и вера в равенство и социальную справедливость.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает в потенции возможности изменения, сказывается и на организационных культурах. Встречаются коммерческие организации, в которых социальная справедливость попадает в число ценностных приоритетов. Но сейчас уже есть много компаний, где, на западный манер, приоритетом становится здоровье как основная ценность.

И все же общим для большинства российских компаний является отсутствие среди их ценностных приоритетов денег: прибыль при принятии решений оказывалась на 810 месте. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений абсолютно не зависит от декларируемых в организации мифов. Реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

37.          Понятие и содержание имиджа организации.

Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности организации.

Другими словами, содержание понятия имиджа организации включает две составляющие. Описательную (информационную) составляющую, которая представляет собой образ организации, или совокупность всех представлений (знаний) об организации. И составляющую, связанную с отношением, или оценочную составляющую.

имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является.

38.          Сущность имиджа организации.

Имидж фирмы  это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а значит, фактор процветания или упадка для фирмы, ее собственников и ее работников. При этом имидж  явление динамическое, и, как и впечатление о человеке, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, в результате продолжительных контактов. Имидж фирмы зависит не только от качества, выпускаемой ею продукции, но и от наличия у нее социальной ответственности, тех форм деятельности, которые общество расценивает как позитивные, соответствующие насущным общественным интересам и заботам.

Имидж  хрупкое явление: достаточно клиенту один раз купить некачественный товар или натолкнуться на неэтичное поведение сотрудника фирмы, как репутация фирмы в глазах клиента резко падает, и он сам, а иногда и его друзья или знакомые потеряны для фирмы как клиенты, поэтому имидж фирмы зависит от каждого ее сотрудника. Если сотрудники фирмы расценивают отношение к ним как плохое, то это недовольство так или иначе сказывается на их поведении в отношении к клиентам, что подрывает усилия фирмы по созданию позитивного имиджа.

Имидж фирмы – это также и представления о том, какова фирма в качестве партнера: рыночного (в отношениях с партнерами, клиентами, конкурентами, кредиторами) и социального (в отношениях с населением, властями, СМИ, общественными организациями). Имидж – это и репутация фирмы, сложившаяся в деловых отношениях и в обществе, впечатление, которое производят работники фирмы, стиль их поведения, внешний облик. А значит, говорить об имидже фирмы – значит говорить и об общественном мнении о фирме и ее деятельности. И тогда следует заметить, что имидж фирмы существенно зависит от репутации ее руководителей, от их личного имиджа.

Имидж фирмы – это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, услугам. Имидж является фактором роста числа продаж, кредитов, а значит, и фактором процветания или упадка фирмы, ее собственников и работников. Доходы от продажи товаров дают возможность увеличивать капиталовложения в исследовательские работы и улучшать оборудование, что позволяет выпускать более качественные и дешевые товары. А так как организация ограничивается разумной прибылью, немалая доля доходов пойдет на заработанную плату служащим и на дивиденды акционерам. Поскольку деятельность организации зависит и от отношения к ней местного населения, часть прибыли расходуется на завоевание его расположения и на социальные и благотворительные программы. Рост организации закономерно ведет к увеличению занятости и тем самым служит обществу. И эта зависимость между процветанием бизнеса и благополучием граждан будет продолжаться по мере создания и продажи новых товаров.

Имидж необходим организации для осознавания ее роли в экономической, политической и социальной жизни конкретной местности или страны в целом.

39.          Структура имиджа организации.

Структура имиджа организации имеет иерархическое строение

Структура имиджа включает 8 компонентов:

1. Имидж субъекта: представления общества относительно уникальных характеристик:

а) основные преимущества (выгоды, обеспечиваемые успешным завершением данной программы);

б) дополнительные преимущества, обеспечивающие отличительные свойства (слоган, дизайн, реклама, качество, т.д.).

2. Имидж потребителей: представления о стиле жизни, общественном статусе, о личностных (психологических) характеристиках населения.

3. Внутренний имидж структуры: представления сотрудников о своей организации. Детерминантность внутреннего имиджа в культуре и социальнопсихологическом климате организации, требует особого отношения к данным аспектам.

4. Имидж лидера и ближайшего окружения: включает представления о способностях, установках, ценностных ориентациях, психологических характеристиках, внешности.

5. Имидж представляющей его структуры: собирательный, обобщенный образ организации, раскрывающий наиболее характерные черты лидера:

а) профессиональная компетентность:

 мобильность (быстрота и качество ...);

 аккуратность в выполнении должностных обязательств;

 точность выполнения обязательств, обещаний;

 информированность (готовность дать ответ на возникший вопрос);

 высококвалифицированный уровень профессиональной подготовки;

б) культура:

 коммуникабельность (приветливость, открытость, доступность в общении,

 улыбчивость);

 правильность речи;

 социальнопсихологические характеристики партнеров (сподвижников);

в) социальнодемографические и физические данные:

 возраст;

 пол;

 уровень образования;

 наличиеотсутствие физических дефектов;

г) визуальный имидж;

 деловой стиль в одежде;

 аккуратная прическа;

 ограничения в использовании аксессуаров, украшений, декоративной косметики; Имидж базовой структуры формируется на основе прямого контакта, при котором каждый сотрудник рассматривается как лицо организации, по которому судят о состоянии всей структуры. Роль представителей и доверенных лиц организации имеет непосредственное воздействие на создание позитивного целостного имиджа лидера, а значит, и всей компании.

6. Деловой имидж как характеристика деловой активности организации, включающая деловую репутацию, добросовестность (соблюдение этических норм делового общения), конкурентоспособность, инновационный потенциал, стабильность, надежность для потребителей и партнеров.

7. Социальный имидж организации – представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности организации, таких как спонсорство, меценатство, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д. Таким образом, социальный имидж предприятия связан с его ролью в политической, экономической, социальной и культурной жизни общества.

8. Визуальный имидж (логотип, товарный знак, цветовая гамма, реклама).

40.          Этапы формирования имиджа организации.

Этапы формирования имиджа организации

В процессе построения имидж очень важную роль играет понятие обратной связи. Необходимо, чтобы между представлением, которое компания хочет создать о себе у потенциального клиента, и представлением о компании, которое существует у потенциального клиента.

Таким образом, в том, что составляет имидж компании, есть две выраженные части: первая  активные действия компании по формированию и адекватному восприятию своего "лица"; вторая  собственно "отражение" лица компании в "зеркале" клиента. При этом, естественно, представления компании о себе и представления клиента о компании могут не только не совпадать, но и быть крайне далеки друг от друга.

Данное определение имиджа можно представить в виде чаши весов, где оптимум  равновесие. Может перетягивать "чаша компании"  тогда надо существенно вкладываться в формирование своего "лица" и навязывать свой неповторимый облик всем и надолго. Можно оставить все как есть  тогда перевешивает "чаша клиента", и надо лишь поддерживать представление о себе. Это не очень хлопотно и не очень затратно, безусловно, при положительном восприятии клиентом компании. Однако такая политика вряд ли привлечет дополнительное число клиентов к компании, да и многих старых клиентов можно потерять, если им захочется чегонибудь "свеженького". Если же лицо компании в глазах клиента выглядит отрицательно, то есть только два видимых пути работы с таким имиджем: поддерживание отрицательного имиджа, что пока еще проблематично на российском рынке, либо вкладывание огромных средств, чтобы всетаки доказать клиенту, что компания имела определенные проблемы и теперь на пути к выздоровлению. Таким образом, наименее затратный путь достижения искомого равновесия заключается в том, чтобы помнить о некоторых следствиях.

Следствие 1. Имидж компании должен соответствовать стратегии развития компании, опирающейся на удовлетворение определенных потребностей всего рынка или его сегмента. Народу это должно подаваться, как стремление компании удовлетворить потребности клиента и, соответственно, построение имиджа "от потребностей клиента".

Следствие 2. Имидж компании соответствует уровню/этапу развития компании.

Следствие 3. Внутренний имидж компании соответствует внешнему имиджу компании.

Следствие 4. Имидж компании соответствует современному этапу развития общества, в котором существует компания.

В этом заключительном следствии есть скрытая часть: тот имидж компании, который открыто, подается на рынок, безусловно, должен соответствовать данному этапу развития общества (дабы не раздражать клиента непонятностью оказываемых благодеяний), однако внутри компании должна постоянно проводиться работа по возможным трансформациям имиджа в соответствии с потенциальными изменениями условий рынка. При этом новые элементы имиджа должны постепенно вплетаться в старый, привычный рисунок, чтобы у постоянных клиентов было время привыкнуть к ним неосознанно, а новые клиенты могли оценить инновации компании в поисках чегото нового.

Любая компания проходит в течение своей жизни четыре основных этапа:

1 этап формирования компании с прицелом на определенный сегмент рынка;

2 этап утверждения компании на захваченных позициях и болееменее стабильного существования;

3 этап инновационной деятельности компании с целью расширения рынка при стабильно прочном положении на занимаемых позициях (кульминация существования компании  "золотой век");

4 этап трансформации компании, приводящий либо к отмиранию компании (быстрому  например, банкротству, медленному  стагнации), либо к очередному инновационному витку и возрождению.

Очевидно, что каждому этапу должна соответствовать своя имиджевая политика, как внешняя, так и (возможно, в первую очередь) внутренняя, призванная обеспечить максимальную прибыль на данном этапе развития и подготовить "плацдарм" для благополучного прохождения следующего этапа. Из обозначенных функций имиджевой политики видно, что для нее характерна некоторая величина запаздывания  то есть, если мы начали суетиться по поводу имиджа данного этапа, уже находясь на данном этапе, то мы опоздали со всей этой суетой. Успешность прохождения каждого последующего этапа определяется адекватностью имиджевой политики предыдущего этапа.

Исходя из вышеизложенного будет разумными проделать следующие шаги по формированию и подтверждению имиджа (внутреннего и внешнего) компании в зависимости от этапа развития компании.

1 этап. Компания находится в стадии становления, затраты на формирование имиджа и общую рекламу минимальны.

Внутренний имидж компании на данном этапе также только формируется.

Основные задачи, которые нужно решать в это время внутри компании (в аспекте создания имиджа, естественно):

 определение срочных и перспективных целей функционирования компании и составление планов деятельности;

 сегментирование рынка в соответствии с планами;

 создание товарного знака, логотипа компании подбор и расстановка сотрудников, адекватных занимаемому месту и общим целям компании;

 разработка общего стиля компании, концепции внешнего оформления офиса;

 проведение маркетинговых исследований и составление прогнозов развития компании с помощью разовых привлечений экспертов;

 создание начальной базы данных реальных и потенциальных клиентов.

Внешний имидж в это же время, в силу минимальности затрат на рекламу, требует следующих действий:

 рассылка информационных писем о создании, целях и общей стратегии компании потенциальным партнерам и клиентам,

 внешняя реклама делает упор на уникальность предлагаемых компанией услуг или товаров, тем самым, определяя будущую нишу компании на рынке. В случае претензий компании на определенный сегмент рынка, реклама должна учитывать специфику данного сегмента, и, следовательно, подчеркивать качественность предлагаемых компанией услуг. Товарный знак пока подается очень ненавязчиво.

На первом этапе существования компании и создания ее имиджа важно строго следить за соблюдением соответствия обещаний и их реализации. Лучше пообещать скромные услуги, но достойно их реализовать, чем обозначить широкий спектр, но обеспечить выполнение лишь какойто части обещанного. Репутация вновь создаваемой компании должна вполне соответствовать поговорке: "Береги честь смолоду", так как данный этап лишь готовит компанию к дальнейшей популярности.

Впрочем, можно действовать и от скандала  негативное впечатление тоже запоминается надолго (даже на более длительный срок, чем позитивное), однако, имиджмейкер, в данном случае, должен быть весьма опытен именно в области "раскручивания" скандала, так как законы развития скандала весьма сложны, особенно на российском рынке. Вряд ли вновь создаваемая обычная компания может себе позволить оплачивать услуги дорогих имиджмейкеров, поэтому проще и дешевле идти от привычного положительного имиджа. Тем более что возможность оставить о себе скандальную славу, увы, есть у любой, даже самой положительной компании.

В соответствии с позитивной установкой должно формироваться и поведение персонала компании. Причем, на данном этапе компания еще может себе позволить роскошь отбирать персонал по поведению, а не насаждать правила деловой этики сопротивляющимся ветеранам компании, считающих себя вне общей канвы в силу заслуг в прошлом.

Соблюдение принципов деловой этики весьма важно в процессе общения с клиентом, так как служит для него наиболее достоверным подтверждением истинного имиджа компании. Первое впечатление от общения с сотрудниками компании весьма сложно (и дорого) исправить. Отсюда  особый подход к найму персонала, непосредственно общающемуся с клиентом.

Отечественный клиент (особенно в регионах) еще настолько неизбалован, что с большой благодарностью воспринимает уважительное к себе отношение, но уже настолько просвещен, что крайне нервно реагирует на "совковый" подход к своей персоне.

2 этап. Компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней.

Компания может позволить себе увеличить расходы на общую рекламу и на имиджрекламу.

Внутренний имидж компании в это время включает в себя:

 Работу над внедрением и укреплением традиций компании среди сотрудников для создания корпоративного духа  это весьма важная часть имиджа компании, которой, к сожалению, мало придается значения на постсоветском пространстве, где привыкли к текучести кадров. Следует, однако, учесть, что для того, чтобы новый сотрудник осознал свои служебные обязанности и вышел "на рабочую мощность" требуется определенное время. Очевидно, что постоянная ротация кадров дорого обходится компании, которая никогда не сможет достичь оптимальной производительности труда и общей эффективности работы. Ценных сотрудников можно "закрепить" на местах высокой оплатой труда, но, вопервых, всегда может найтись другая компания, способная "перекупить" специалиста, а вовторых, гораздо дешевле и надежней закреплять сотрудников (при разумной заработной плате) на ментальном уровне, что обеспечивается включением сотрудника в традиции компании, создание у работника психологической установки «общего дела». Человек, независимо от психотипа, существо общественное. Это стоит всячески использовать в целях укрепления коллектива компании. Наличие фирменных значков с торговым знаком у сотрудников (формы, в крайних вариантах), совместное отмечание праздников, во время которых раздаются премии наиболее успешным сотрудникам, гибкая система материальных и моральных поощрений, внимание к личным праздникам (дню рождения, например), выделение особых праздников компании (день основания, и т.д.)  все это позволяет сотруднику ощутить себя нужным в данном коллективе и, со своей стороны, заставит стремиться соответствовать этому коллективу. Уважительное отношение к клиенту вполне может быть одной из наиболее приветствуемых традиций компании.

 Создание общего стиля офиса компании  в соответствии с традициями компании, с особенностями деятельности компании и ее современными финансовыми возможностями. Это  тоже не настолько дорогостоящее дело, как может показаться. Для начала достаточно соблюдать общую чистоту на служебной площади. Стиль помещений должен соответствовать функциям и согласовываться с общим стилем  например, если большая часть мебели в компании черного цвета, то и новая мебель должна также быть выдержана в этой гамме (если не планируется полное обновление). Цвет напольного покрытия должен быть одним и тем же на служебной площади (за исключением особых помещений  типа складских и т.д.). Кабинет правления должен быть выдержан в общем стиле компании. Практически, от других офисных помещений кабинет дирекции должен отличаться только табличкой на двери (в отличие от советских "начальников", любивших украшать свои кабинеты коврами всех оттенков и мебелью, более уместной в будуарах). Двери в помещения должны быть снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле. Нормальное положение дверей  закрытое (элементарные пружины помогают решить проблему). Коридор с кучей праздношатающихся из помещения в помещение сотрудников создает неблагоприятное впечатление о компании у посетителя и отвлекает от работы самих сотрудников компании. Отдельного оформления требует комната для клиентов  общий стиль может соответствовать остальным помещениям офиса, но везде должны быть в доступном количестве свежие рекламные материалы компании, которые и на месте посмотреть интересно, и с собой взять приятно. Узнаваемый стиль компании особенно важен в случаях, когда различные помещения разбросаны на значительной территории  стиль компании позволит клиенту ориентироваться в пространстве. При этом наличие стиля не исключает, а предполагает существование большого количества грамотных указателей, дабы поиск компании не превратился в неразрешимую проблему. Клиент должен иметь какойто важный стимул (трудно понять  какой, особенно при наличии широкого альтернативного выбора) для поиска компании, рассредоточенной в пространстве и не обозначающей своего присутствия. В противном случае, компания рискует превратиться в нечто неуловимое, и основной причиной этой неуловимости станет ненужность компании.

 Активизация маркетинговых исследований, создание прогнозирующих и инновационных исследовательских структур при компании  необходимое условие перехода компании к следующему этапу развития.

Внешний имидж компании в это же время направлен на следующее:

 подчеркивание в рекламе стабильности деятельности компании;

 постоянная связь (в т.ч. обратная  для анализа эффективности) с существующими клиентами  рассылки к праздникам, уведомления о создании новых направлений, список новых услуг и другое;

 реклама технологий компании в рекламных изданиях (желтые, золотые, фиолетовые страницы, справочники, энциклопедии домашнего хозяйства и т.д.);

 начало социальной рекламы, подчеркивание заботы компании о различных слоях населения, об экологии и т.п. Одновременно эта реклама может использоваться для апробации инновационной деятельности компании; активное использование товарного знака, логотипа, слоганов компании во всех видах имиджевой деятельности,

 активное использование товарного знака, логотипа, слоганов компании во всех видах имиджевой деятельности;

 начало связей с общественностью компании  презентации, дни открытых дверей, благотворительные распродажи, и т.д.

3 этап: "золотой век" компании. Расширение социальной рекламы. Положительный и благотворно воздействующий на клиентов имидж "отца нации", или лик "благодетеля"  что ближе, что больше соответствует внутреннему имиджу компании и ее задачам. При этом в имидже прослеживаются инновационные моменты, органично вписывающиеся в общий стиль, но несущие "зерно перемен"  подготовка к 4 этапу.

Внутренний имидж компании связан с:

 стимулированием инновационной деятельности, для чего персонал активно задействуется в различных повышениях квалификации, перепрофилировании, конкурсах проектов и др.,

 открытием филиалов компании в регионах: требования к имиджу филиала соответствуют основным принципам имиджа центра, но учитывают местную специфику (далеко не все, что популярно в Москве, будет адекватно воспринято на периферии);

 созданием пробных новых направлений деятельности (практическое применение наработок исследовательских подразделений), как вписывающихся в общий стиль компании (и активно подающихся именно в этом ключе), так и абсолютно новаторские (здесь возможны два пути: подача нового как хорошо забытого старого, связь с традициями и т.д., либо реклама именно инноваций. Выглядеть это может следующим образом: «Это то, что еще никто не делал, не предлагал, мы  первые, а залог успеха  наше долгое и успешное существование на отечественном/зарубежном/региональном рынке». Выбор пути определяется предварительными исследованиями принципов рынка, менталитета потенциального клиента, особенностей региона);

 в новаторских направлениях второго пути разработка имиджа идет по всем тем шагам, которые были обозначены выше (в данном случае, создание новаторского направления следует рассматривать, как открытие новой компании),

 постоянное поддерживание прямой и обратной связи с клиентами.

Внешний имидж компании на этом этапе предполагает:

 уменьшение затрат на общую рекламу, поскольку товарный знак компании уже "говорит сам за себя";

 начало рекламной кампании инновационных проектов компании;

 активное участие в общественной жизни: публичные мероприятия различного уровня  уровень и направленность этих мероприятий соответствует стилю и имиджу компании;

 расширение социальной рекламы: благотворительность, поддержка в качестве "отцаблагодетеля" какойнибудь гуманитарной организации  университета, театра, больницы. Народ считает компанию неотъемлемой частью собственной духовной жизни. Если удастся  хорошо бы сделать принцип неучастия в политике доброй старой традицией компании. В то же время, ясно, что переход от 3 к 4 этапу в нашей стране, как правило, связан с властными структурами (явными или тайными). 4 этап можно не рассматривать отдельно, поскольку, если компания развернулась в инновациях, то весь цикл запускается снова, но легче, поскольку есть база  опора на прежние традиции. Если же компания агонизирует, то можно попробовать сыграть на отрицательном имидже и попытаться превратить падение в возрождение.

41.          Основные средства формирования имиджа.

Существует несколько технологий формирования имиджа организации.

Инструментарий, используемый при формировании имиджа, включает:

1. Позиционирование – помещение объекта в благоприятную информационную среду. По сути, позиционирование представляет собой выбор в объекте характеристик, в которых наиболее заинтересован потребитель. Как правило, происходит позиционирование на фоне чегото. Скажем, М. Горбачев позиционировал себя на фоне коммунистов. Смысл этого процесса заключается не только в том, чтобы выбрать ряд предпочтительных характеристик, а также направлений, по которым они будут развиваться в ходе, например, избирательной кампании лидера, но и в том, чтобы определить конкретные преимущества кандидата, то есть те его параметры, по которым он явно превосходит конкурентов.

2. Манипулирование – переключение внимания на другой объект. Оно может осуществляться в следующих формах:

– всем своим видом демонстрировать уверенность в себе;

– не выдавать волнения;

– выглядеть искренним и открытым.

3. Мифологизация – использование мифа для формирования имиджа.

В свое время в работе «Философия искусства» Шеллинг писал, что мифология есть необходимое условие и первичный материал для всякого искусства. Можно добавить, что политическая мифология является необходимым строительным материалом формирования имиджа любого политика. Мифологизация опирается на точки замедления действительности. Мифологизация образа политика вытекает из того, что работа происходит с массовым сознанием. Мифологизация является подстройкой под уже существующий в массовом сознании миф.

4. Эмоционализация – перевод текста с языка рационального на язык эмоциональный. Эмоционально окрашенные поступки играют первостепенное значение для лидера и имеют большое информационное воздействие (участие артистов в предвыборных программах, образ политикагероя и т.д.). Организаторы президентской кампании Р. Никсона в 1968 г. следующим образом сформулировали требование к выступлениям своего кандидата: «Дайте ему такие слова, чтобы они показали его эмоциональную вовлеченность в проблемы. Он старается быть слишком объективным, слишком похожим на юриста, занятого делом, чересчур холодным и логичным».

5. Формат – характеристика коммуникационной среды. Здесь большую роль играют митинги (люди на митингах в большей степени подвержены влиянию) и теледебаты (телезрители хотят воочию увидеть кандидатов и сравнить их). Формат – это процессы создания выгодных для коммуникатора контекстов.

6. Вербализация – детализация и акцентирование информации в ходе выступлений. Имиджмейкер умело вербализирует действительность. Это очень важно, когда лидер может ярко и красочно описывать ситуации. Ведь в этом случае он не нуждается в «дополнительном подталкивании» своего мнения в прессе, которая сама радостно подхватывает удачные выражения. Поэтому фразы типа «Хотели как лучше, а вышло как всегда» В. Черномырдина начинают жить самостоятельной жизнью.

7. Визуализация. Важной особенностью имиджеологии должно быть признано воздействие сразу по нескольким каналам. И самым важным из них является отнюдь не вербальный, а визуальный. В ситуации стабильной символизации существует тенденция визуализировать себя в приближенном положении по отношению к аудитории. Именно изза значимости этого канала все символы государства в первую очередь носят визуальный характер (герб, флаг, портрет главы государства). Визуальный образ не должен сильно отличаться оттого, что реально видит наша аудитория.

8. Внедрение моделей восприятия – важным феноменом управления общественным вниманием следует признать введение не только самой информации, но и одновременное введение моделей ее позитивного восприятия и оценки. Человек при этом получает не только сообщение о той или иной кампании, но и модель одобрения ее из уст уважаемых и популярных личностей. Внедрение моделей восприятия в аудиторию представляет собой перевод официальной коммуникации в неофициальную. СМИ в любом случае сильно сориентированы на интересы аудитории. Они в качестве «эха» повторяют то, что до этого высказала сама аудитория.

42.          Основные характеристики имиджа как психического образа.

 имидж  это все же психический образ, хотя и специально сконструированный, манипулятивный, имеющий характер стереотипа. Поэтому как психическому образу имиджу присущи следующие общие характеристики:

•             имидж  объект идеальный, возникающий в сознании людей; он не подлежит прямому измерению, оценить его можно лишь по их отношениям, проявляющимся в общении, деятельности, выборе поэтому при создании имиджа необходимо проводить его мониторинг и изучать реакции на него;

•             эффективный имидж должен быть целостным и непротиворечивым, соответствующим однозначным обобщенным представлениям;

•             как идеальное образование имидж неустойчив, его постоянно надо «подкреплять» рекламой или разнообразными целевыми РRакциями;

•             как стереотип имидж должен содержать ограниченное число компонентов, сложность конструкции будет только мешать его восприятию, а следовательно, сделает отношение к нему неоднозначным;

•             имидж, хотя он и иллюзорный образ, должен все же быть в какойто мере реалистичным, явное приукрашивание достоинств приведет к снижению доверия;

•             имидж должен быть прагматичным, то есть ориентирован ограниченный круг задач, соответствующих целям организации или особенностям настоящей ситуации ее развития;

•             эффективный имидж должен обладать свойством вариабельности, абсолютно «жесткая и неизменная конструкция» неприемлема, ситуация трансляции имиджа всегда динамична, может возникнуть необходимость внесения корректив;

•             имидж должен вызывать сильный эмоциональный отклик, это следует из самого определения.

 

43.          Типология имиджа организации.

44.          Типы имиджа по направленности проявления.

                внешним, то есть проявляющемся в основном во внешней среде, ориентированной на клиентов или потребителей (фирменный стиль, логотип, слоган, интерьеры офиса, внешний вид персонала и пр.);

                внутренним, формируемым как впечатление о работе и отношениях персонала (корпоративные отношения, этика поведения, особенности делового общения, традиции и пр.).

45.          Типы имиджа по эмоциональной окраске.

                позитивный имидж (здесь комментарии не требуются, на его достижение направлена вся РRдеятельность);

                негативный имидж (формируется в основном в политике политическими оппонентами с помощью так называемого «черного РR» и антирекламы; в коммерческой деятельности создается существенно меньше, но если такая работа проводится конкурентами, то неявно, опосредованно с использованием психологических технологий «тайного принуждения»).

46.          Типы имиджа по целенаправленности PRдеятельности.

•             естественный имидж, складывающийся стихийно, без специальных РRакций и рекламы в результате практической деятельности организации;

•             искусственный, создаваемый специально рекламой или РRакциями и не в полной мере соответствующий характеру и результативности деятельности организации.

47.          Типы имиджа по степени рациональности восприятия.

•             когнитивным, дающим «сухую» специальную информацию (ориентирован главным образом на людей сведущих, узких специалистов);

•             эмоциональным, чувственным (такой имидж ориентирован на широкую аудиторию и призван вызвать сильный эмоциональный оклик).

48.          Типы имиджа по содержанию, соответствию его специфике деятельности.

                политический имидж;

                имидж руководителя ( и его команды);

                имидж организации;

                имидж территории ( города, региона, страны);

                имидж идеи, проекта.

49.          Основные структурные модели формирования позитивного имиджа организации.

По данным Меньщиковой В.В. и Утлика Э.П., наиболее важными для возникновения доверия к организации и, соответственно, формирования ее позитивного имиджа являются представления людей:

•             1) о финансовом положении организации («процветающая», «стабильная», «с высокими доходами» и пр.);

•             2) истории организации, фирмы, ее традициях и репутации («существует долгое время», «с традициями», «с ней имеют дело солидные фирмы» и пр.);

•             3) личности руководителя («во главе стоит солидный и порядочный человек», «прогрессивный, умный» и пр.);

•             4) паблисити  рекламной известности («хорошая реклама», «хорошие отзывы», «слышал много хорошего» и пр.);

•             5) заботе о персонале («паттернализм в руководстве», «сотрудники как члены семьи», «много свободы при высокой ответственности», «персонал спокоен за свое будущее» и пр.);

•             6) социальной ответственности перед обществом  качество работы, род деятельности, направленность на потребителя, клиента, забота о нем («обязательная», «выпускает добротную и нужную продукцию», «помогает неимущим» и пр.);

•             7) управлении организацией («с честью выходит из сложных ситуаций», «прогрессивное научно обоснованное управление» и пр.);

•             8) фирменном стиле («солидный офис», «красивая эмблема», «яркий слоган» и пр.);

•             9)этичности деятельности и отношений («честная», «открытая», «не обманывает клиентов» и пр.).

50.          Психологические рекомендации по формированию положительного имиджа организации.

По своему содержанию рекоендации представляют собой условия и факторы эффективности.

а) Психологические требования к названию

формирование имиджа организации начинается с выбора ее названия. Выбор названия только на основе творческой интуиции или под влиянием сиюминутной моды может вывести на неэффективные, а то и просто ошибочные варианты, что негативно скажется на всем имидже организации. Исправить ситуацию будет уже практически невозможно.

Считается, что название должно иметь отношение прежде всего к внешнему имиджу организации. Это не совсем так, удачное название повышает корпоративную сплоченность, чувство патриотизма своей фирмы. Вспомним, как журналисты НТВ отчетливо пафосно и с явной гордостью произносят название своего телеканала: «Ээн...  Тээ...  Вээ...» Такой прием  пафосное произношение удачно звучащей аббревиатуры  действительно способствует формированию эмоционального, хотя и искусственного, но по своему привлекательного имиджа, а следовательно, эффективного.

несколько конструктивных требований к названию организации, как условиям и факторам ее эффективного имиджа.

•             1. Название должно быть кратким. Длинные и труднопроизносимые названия могут запутать потенциальных партнеров или потребителей и, тем самым, негативно повлиять на их отношение. Практика свидетельствует, что если название длинное или его трудно воспроизвести, то переходят либо к безликим сокращениям, либо непонятной аббревиатуре. Например, в Москве никто никогда не произносит «Центральный парк культуры и отдыха имени А. Горького», а говорят «парк культуры», «парк Горького» или ЦПКО.

•             2. Название должно быть звучным. Здесь необходимо использовать психологический эффект воздействия звукосочетаниями как фактора внушения. Напомним, что многие звуки воспринимаются нами как некие объекты, реально обладающие пространственновременными характеристиками. В частности, звук «А» ассоциируется с уверенностью, напором. Звук «У»  с чемто большим. Звук «И», наоборот, с чемто маленьким, но не незначительным. Звук «О» эмоционально расслабляет. Звук «Э» как бы придает повышенную значимость. Более подробно с этим психологическим феноменом можно ознакомиться, прочитав рекомендованную литературу.

•             3. Лучше, когда название является образным, легко представляемым и имеющим отношение к деятельности организации. Образность названия, когда легко постигается смысл и значение и их можно представить, обладают внушающим свойством. Тот же эффект возникает, когда ясна направленность работы организации. Например, название поликлиники «Супермед» отражает направленность и уровень работы, хотя оно не очень образное, но воспринимается однозначно: «мед»  значит медицина, а «супер»  высший уровень качества деятельности. Или «Кокакола»  здесь так же все ясно: «кока»  это орех, обладающий тонизирующим свойством, а «кока»  специальный вид прохладительного напитка. Абстрактные или непонятные названия, особенно не имеющие отношение к деятельности организации, вызывают настороженное отношение. Вот, к примеру название фирмы «Фаренгейт»  что это? Из физики знаем, что это единица измерения температуры. Но нет, это, оказывается, название мебельной фабрики. Или «Менатеп»  что это? Но за счет массированной ( и, кстати, очень дорогой) рекламы все к нему через какоето время привыкли, хотя объяснить все равно никто не может.

Правда, всякое правило имеет исключение, например, известная всему миру «Сони». Название абстрактное, но на многих языках звучит очень приятно, вызывая хорошие ассоциации. К тому же в нем удачные звукосочетания. Здесь был использован прием выбора уникального слова. Слово «Сони» никак не переводится и ничего не означает, но оно краткое, выразительное, приятно звучащее. Заметим, это название специалисты «вычисляли» три месяца. Иногда название вообще не совпадает с профилем фирмы, например, компьютеры «Эппл» («Яблоко»), но это все же не мешает. В чем здесь дело? Анализ показывает, что это произошло за счет высокого качества (стихийный имидж), удачного названия (много хороших ассоциаций), выразительного фирменного стиля, умелой и очень массированной рекламы.

•             4. Желательно, чтобы в названии отражалась российская ментальность. Все эти «холдинги», «колсантинги», «эксклюзивные дистрибьюторы» и пр. у многих вызывают раздражение и ассоциируются исключительно с криминальным или теневым бизнесом. Анализ свидетельствует, что, скажем, в английском языке практически нет таких слов, которые бы не имели русских синонимов. Мало того, русские синонимы ближе, выразительней и благозвучней. Время англоязычной экспансии заканчивается. Кстати, во Франции запрещено использование слов в названиях из другого языка, если есть французские синонимы. Это достойно подражания.

•             5. Не рекомендуется в названии ставить свою фамилию без очень веских на то оснований. Сначала надо завоевать хорошую и устойчивую личную репутацию, а потом уже ставить свою фамилию. К примеру, «Шустов»  название одного из лучших армянских коньяков. Кто возразит против этой фамилии, ведь именно Шустов и основал знаменитый коньячный завод, сделал ему блестящую по своим психологическим находкам рекламу? Кстати, очень осмотрительно и продуманно следует рекламировать продукцию фирм с непонятными названиями. Скажем, «Джонсон и Джонсон»  в общем понятно, а вот «Видал Сосун»... Или «Урода»  название косметической фирмы. Попольски  это красавица, а порусски...

•             6. Особо осторожно следует использовать аббревиатуры. Основные требования  благозвучность, выразительность, внутренняя динамичность. Удачные варианты: «ВАЗ», «ГАЗ», «МАЗ» (в основном изза доминирования гласной «а», к тому же изза частого повторения быстро привыкли). Или «Ижмаш», в этой аббревиатуре есть какаято внутренняя ритмика ... Неудачные варианты: «ХМЗ», «Промбартэкспорт», АОР «НП НЧ КБК» (есть и такая организация в Татарстане) и т.п.

•             7. Название должно вызывать положительные ассоциации. Это может быть результатом концентрации внимания на некоторых свойствах, транслируемых названием, или навеянными образами. Например, название балетного театра «Имперский балет» в этом смысле является показательным.

Как технологии целесообразно использовать при выборе названия организации или его конструировании? Существует несколько подходов, которые в определенной степени пересекаются с отмеченными выше психологическими требованиями. Остановимся на главных из них.

•             1. Заимствование названия. Заимствование  это использование слов из другого языка, которые звучат эффектно и могут произвести впечатление. Например, модельер Клямин в рекламе называет себя Том Кляйм, вполне звучно и «загранично».

•             2. Использование символов. Обычно их применяют как для фирменной символики, так и при выборе названия (о них более подробно в следующем параграфе).

•             3. Применение приемов метонимии, т.е. приема речи, когда название одного объекта используется для другого, ассоциируемого с первым. Пример: «Белый дом»  президент (в США). Удачные варианты в нашей стране  «Слава», «Мастер» и пр. Такие названия как бы являются гарантом качества продукции. Или, например, название музыкального камерного ансамбля «Виртуозы Москвы». В нем собраны действительно превосходные музыканты, но само название является своеобразной психологической установкой на восприятие их искусства.

•             4. Обращение к воспоминаниям. Эффективность такого названия зависит от выбора ключевого слова, вызывающего поток положительных воспоминаний и чувств. Например, название телепрограммы и журнала «Русский Дом». Дом на Руси всегда был значимым символом добра, единения, уюта, тепла. Такое название сразу становится своеобразным паролем, помогающим быстро устанавливать доверительные отношения.

•             5. Ритмическая основа произнесения. Это очень сильный прием. Он способствует быстрому и непроизвольному запоминанию. Удачные варианты: «Кокакола», французское шампанское «Дом Периньон» и пр.

•             6. Юмор. Потенциально его возможности огромны. Но к сожалению, интересных вариантов не так уж много. Больше сомнительных примеров: магазин верхней одежды больших размеров «Три толстяка». Такое название вызывает скорее отрицательные эмоции и ассоциации. А раньше такие магазины назывались гораздо более привлекательно  «Богатырь». Некоторые образцы могут восприниматься как юмористические, но о чем при этом думали создатели, что они имели в виду  неизвестно. Например, такое яркое название кафе: «Елисейские Поля» на Коровинском шоссе». Или обувной магазин «Угадай размер». Или овощной магазин «Кураре».

•             7. Слияние  соединение двух и более слов, когда формируется как бы новое качество (например, «парабеллум»). Иногда новое словоназвание является комбинацией из частей других слов  это уже семантация (например, «госстрах», кстати, психологически крайне неудачное из за доминирования слова «страх»).

•             8. Присоединение и сокращение. Часто заключается в добавлении звучной приставки или характерного суффикса  «Пан Американ» и пр.

•             9. Названияподражания. Здесь просматривается отчетливое стремление «примазаться к раскрученному имиджу». Например, всем известны и прекрасно себя зарекомендовали автомобили «БМВ», так вот китайцы стали выпускать куртки и пр. с названием «БВМ» и очень похожей символикой.

Приведенные психологические рекомендации, как отмечалось, являются своеобразными факторами эффективности, поэтому их использование является гарантией формирования положительного имиджа организации.

б) Некоторые психологические рекомендации для фирменного стиля

Фирменный стиль  это набор цветовых, графических, словесных, дизайнерских постоянных элементов, обеспечивающих смысловое и визуальное единство восприятия организации, ее внутреннего и внешнего оформления.

Фирменный стиль формируется как единство следующих важнейших компонентов:

•             фирменной эмблемы ( или графической символики);

•             фирменного шрифта;

•             фирменной цветовой гаммы;

•             слогана;

•             фирменного блока (основного текста).

Анализ публикаций по данной проблеме показал, что существующие подходы к разработке фирменного стиля в основном отражают некие дизайнерские тенденции, в которых немало субъективного. Психологические обоснования либо отсутствуют, либо они не убедительны. Изучение результатов прикладных психологических исследований позволило сформулировать некоторые психологические рекомендации обобщающего характера, направленные на повышение эффективности образного воздействия каждого из компонентов.

Фирменная эмблема

Эмблема  это условное изображение чеголибо (идеи, понятия, организации или ее функций). Удачная эмблема быстро способствует формированию положительного отношения и запускает психологический механизм стереотипизации, то есть склонности приписывать положительные качества. Подходов к формированию фирменной эмблемы разработано немало. Опишем некоторые из них, имеющие психологическое содержание.

Первый из них основан на использовании символизма, то есть выражения абстрактной концепции при помощи объектов с конкретными свойствами. Такой прием стар, как само человечество, и присущ практически всем мировым культурам. В качестве символов используются различные предметы, животные, деревья и пр. Психологическим содержанием данного подхода является опора на архетипы, то есть первообразы. Архетип  это способ связи образов, переходящих из поколения к поколению. Согласно теории К.Юнга, архетип представляет собой структурные элементы человеческой психики, которые скрыты в коллективном бессознательном, общем для всех людей. Архетипы структурируют понимание мира, себя и других людей. Особенно отчетливо они проявляются в мифических повествованиях и сказках. Архетипы наследуются, правда, это далеко не всегда осознается. Архетипы влияют на поведение и отношения человека посредством сильных и слабо осознаваемых влечений, симпатий или антипатий, скрытых установок. Познание закономерностей действия архетипов дает мощный рычаг управления поведением людей и их отношениями.

При создании фирменной эмблемы возможна опора на архетипы, транслируемые через символы. Правда, при выборе таких символов следует помнить, что решающее значение здесь может иметь национальнокультурная специфика. Например, такие символы, как животные очевидно являются архетипами, достаточно вспомнить народные сказки или мифы. Но в то же время одни и те же животные у разных народов воспринимаются поразному. Например, на востоке змея  символ мудрости, а в России  нечто злобное и коварное. Поэтому примеры, которые будут приведены ниже, носят скорее иллюстративный, а не канонический характер.

•             Животные  один из самых эффективных приемов символизма. Животным мы склонны приписывать некие вполне определенные человеческие качества, их поведение часто трактуется как вольная целесообразность. Например, муравей и пчела  олицетворяют трудолюбие; бабочка  легкую переменчивость; лиса  хитрость; лев  силу и превосходство; гепард  силу и быстроту; собака  преданность; бык  силу и воинственность и т.д.

Россия часто символизируется с медведем, которого символически преподносят как животного сильного, добродушного, немного ленивого, но страшного во гневе. Можно вспомнить эмблему печально известного МММ: три бабочки  тройной символ переменчивости. Как все совпало!

•             Флора. Ее символические возможности так же весьма велики. Например, дуб символизирует силу, береза  женское начало, рябина  легкую лирическую печаль, сосна  близость к солнцу. Особый мир  символика цветов: роза олицетворяет красоту, лилия  чистоту, фиалка  скромность и т.д. На Востоке создан даже целый «язык цветов»  их количество и сочетания несут большую и конкретную информацию.

•             Птицы. Их символическое значение так же велико и разнообразно: орел  царственность; сокол  смелость, доблесть; голубь  миролюбие; сова  мудрость; буревестник  стремление к свободе и т.п. При изображении птиц большое внимание следует уделять крыльям, образ которых всегда поэтизируется.

В России символическое изображение птиц в эмблемах организаций можно встретить особенно часто. Орлы, соколы...Видимо потому, что витязей в давние времена, а в тридцатые годы летчиков называли соколами.

•             Фантастические существа. Они как бы усиливают конкретные качества. Например, грифон  лев с крыльями орла (иногда  крылатый лев с орлиной головой), особо подчеркивает царственность, силу и величие.

•             Символические предметы. Таковыми могут быть орудия труда (серп и молот), части механизмов (пропеллер, шестеренки, веретено), злаки (пшеничный колос) и пр. В зависимости от изобразительных решений они могут оказывать сильное эмоциогенное воздействие.

•             Древние символы: солнце, крест, коловрат, звезда и пр. Это классические образцы архетипов, имеющих большое символическое значение.

•             Национальные образысимволы. Они очень сильно влияют на национальное сознание, практически сразу вызывая положительное отношение. Национальные образысимволы обычно используются в эмблемах политических партий и движений, но это подход перспективен и для коммерческих организаций.

В России наиболее яркими национальными образамисимволами являются солнце, дорога, простор, широкая река, дом, дерево и обобщенная категория «хорошо».

•             Карикатуры и персонажи комиксов. Их применение должно быть очень хорошо обосновано, так как гротескные изображения часто воспринимаются как проекция физических или иных недостатков.

•             Использование различного рода графических буквенных символов  в основном стилизованное написание аббревиатуры названия.

При выборе тех или иных символов следует иметь в виду, что при восприятии огромную роль играет не только их смысловые и символические характеристики, но и стиль и качество изобразительных решений. Здесь многое зависит от профессионализма и творческой интуиции художника, которые должны подкрепляться психологическими рекомендациями. Общие психологические рекомендации таковы:

•             простота, лаконичность и выразительность формы, минимизация деталей и цветовых характеристик (это необходимо для того, чтобы эмблема или знак легко воспринимался, распознавался и запоминался);

•             возможность варьирования формой с целью усиления эмоционального воздействия (острые углы воспринимаются как опасная сила; толстые линии  основательность, надежность; плавные и тонкие  изящество; симметричное расположение  гармония и пр.);

•             индивидуальность или оригинальность выразительных решений;

•             охраноспособность;

•             адекватность и ассоциативность (например, изделие, произведенное городе Кимры с эмблемой Эйфелевой башни, вызовет лишь недоумение);

•             жизнеспособность (возможность частичной модификации).

Второй подход основан на использовании принципа традиционности (нечто исторически сложившегося, передающегося из поколения в поколение). Традиция и традиционность сейчас воспринимаются как надежность, стабильность, здоровый консерватизм, отсутствие авантюрности. Наиболее распространенными символами и изобразительными решениями в этом случае являются различные гербы, вензеля, вычурный «средневековый» шрифт и пр. При опоре на принцип традиционности требования, естественно, иные.

Нами были представлены основные рекомендации, имеющие выраженное психологическое содержание. Сейчас проводятся прикладные психологические исследования, результаты которых могут их существенно дополнить.

В заключении обсуждения проблемы психологии имиджа организации хотелось сказать, что нами были не все его составляющие, входящие в структурные модели, в частности, важнейшая из них  имидж руководителя. Это сделано потому, что имидж руководителя, так же как и имидж лидера, во многом сходен по своим характеристикам с политическим имиджем, а его психологические характеристики, модели и технологии создания следует рассматривать специально (см. литературу). Это психологическое сходство обусловлено тем, что в силу осуществления деятельности «паблик рилейшнз» многие руководители становятся как бы «публичными руководителями», а такой вид деятельности близок к политической по своему содержанию (за исключением, пожалуй, идеологической окраски, которая для многих политиков просто фоном, прикрывающим их отчетливые экономические интересы). Не рассматривался вопрос имиджа «команды», которая напрямую замыкается на конкретного лидера. Имидж персонала следует рассматривать в контексте его профессионализма и существующих корпоративных отношений. Главное, что хотелось бы еще раз подчеркнуть, формирование имиджа  задача прежде всего психологическая и без психологии решить ее весьма затруднительно.

2. Психологические аспекты формирования корпоративных отношений в организации

Как отмечалось, необходимо стремиться к достижению гармоничного соответствия между внешним и внутренним имиджами организации, а это во многом зависит от существующих в ней отношений. Принято считать, что эта гармония достигается, когда сформированы корпоративные отношения, которые сейчас рассматриваются как оптимальные в сложных ситуациях экономических и иных взаимодействий. Во многих публикациях по «паблик рилейшнз» постоянно подчеркивается необходимость создания именно корпоративных отношений в организации и повышения корпоративной культуры персонала и аппарата управления. Мало того, указывается, что и во внешних связях организации надо так же добиваться корпоративности в отношениях. Правда, конкретные пути и методы обычно описываются в значительной мере обобщенно, загадочно, а то и просто неконкретно.

Психологический анализ данной проблемы, анализ опыта работы «продвинутых организаций» позволяет сформулировать весьма конструктивные психологические рекомендации, направленные на создание корпоративных отношений. Они исходят из сущности этих отношений.

Корпорация определяется как сообщество, союз группы людей, объединенных общностью какихлибо интересов. Соответственно, корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как результат осознания всеми участниками взаимодействий принадлежности к единой общности.

Для организации корпоративные отношения очень важны, ибо если они сформированы, между участниками взаимодействий возникает симпатия, гармонизируется психологический климат, в работе повышается уровень взаимовыручки и взаимопомощи, повышается ответственность, снижается уровень и острота конфликтов. Развитие корпоративных отношений способствует улучшению экономических показателей деятельности организации.

Считается, что основным путем достижения корпоративных отношений является совместная деятельность, объединенная общими интересами и привлекательными целями (В.Врумм, П.Друкер, У.Оучи, Т.Питерс, Ф.Герцберг, М.Хассель и др.). Это справедливое утверждение, в то же время возникает вопрос, а как добиться, чтобы совместная деятельность была объединена общими интересами и привлекательными целями? Во времена «развитого социализма» главными методами являлись идеологическое воздействие и формулирование привлекательных, но очень далеких целей (например, построение идеального коммунистического общества). Жизнь показала малую результативность такого подхода. В настоящее время наиболее перспективным путем является формирование «инстинкта собственности», «хозяйственного инстинкта» (по И.А. Ильину) или «чувства собственности» (по П.А. Столыпину). Считается, что если каждый работник в организации будет еще и в известной мере ее собственником, то у него коренным образом изменится отношение к ней и отношения к сослуживцам и руководителям. Было доказано, что в настоящее время для формирования корпоративных отношений весьма привлекательной является так называемая личностнокорпоративная, или либеральнообщинная, форма собственности.

В качестве иллюстрации хотелось бы привести показательный пример. В знаменитом МНТК «Микрохирургия глаза» ее основатель С.Н. Федоров реализовал именно такую личностнокорпоративную форму собственности. Там никто не имел фиксированной заработной платы, все сотрудники, будучи собственниками, получали определенный процент от прибыли, пропорциональный трудовому вкладу и объему владений активами. Финансовая система была предельно «прозрачной и гласной». Эффективность работы весьма высокой.

Другой пример. По данным С.К. Рощина, проанализировавшего результативность деят5леьности трех типов руководителей  хозяинпредприниматель, традиционный менеджер и интрапренер ( то есть один из менеджеров, являющийся совладельцем), наибольшую эффективность практически по всем показателям отмечена именно у интрапренеров. Причем немало из них не стремятся стать полными и единоличными хозяевами, полагая, что такое коллективное управление и владение более выгодно.

Итак, первым фактором, способствующим формированию корпоративных отношений является владение частью собственности.

Этот фактор считается определяющим, в то же время он не является единственным. Доказано, что важное значение имеет уровень экономического мышления. Поэтому считается необходимым постоянная и целенаправленная работа по повышению квалификации персонала и экономической компетентности. Это позволит стимулировать желание принимать участие в управлении в качестве ассоциированного собственника, раскрепостит и повысит инициативу.

Специалисты в области экономической психологии считают, что важным фактором формирования корпоративных отношений является высокая психологическая культура персонала и руководства. Было показано, что высокая психологическая культура способствует:

•             корпоративному мышлению, осознанию чувства сопричастности и ответственности;

•             самоиндентификации в компании;

•             установка и сильная мотивация на достижения общих корпоративных целей и интересов.

Значительное влияние на формирование корпоративных отношений оказывает стиль руководства. Сейчас наиболее прогрессивным в этом смысле считается паттернализм, при котором руководитель или хозяин рассматривает персонал буквально как членов своей семьи, соответственно строит и отношения с ними. В этом случае даже недостатки в стиле управления, например, некоторая авторитарность, будут восприниматься сквозь призму «семейных интересов».

Важным следствием реализации принципа паттернализма является оптимизация делового и управленческого общения. Тот или иной стиль общения обычно оценивается как проявления отношения, особенно если общение осуществляется в иерархически организованной системе. Общими психологическими рекомендациями являются:

•             уменьшение доли субординационного общения;

•             повышение доли служебнотоварищеского и даже доверительного общения;

•             доброжелательность, конструктивность.

В системе корпоративных отношений значительную роль играет видение личной перспективы. Поэтому целесообразно продвинутой части персонала разрабатывать индивидуальные программы личностнопрофессионального развития, а для некоторых и индивидуальные планы профессиональной карьеры.

Среди других факторов надо назвать комфортные условия труда, высокий уровень психологического обеспечения кадровой работы, авторитет руководителя или лидера.

51.          Внешний имидж организации.

Внешний имиджобщее мнение о компании , формируемое рекламной кампанией, качеством продукции, связями со СМИ и обществ. работой.

Элементы Внешнего имиджа компании:

                качество продукта

                осязаемый имдж(интерьер офиса,бланки и т.п.)

                рекламная кампания

                обществ. деятельность

                взаимоотношение компании со сми

                отношения с инвесторами

52.          Внутренний имидж организации.

Внутренний имидж восприятие и псих. отнние компании, её сотрудников, менеджеров, собственников, акционеров, членов правления и др. организаций составляющих внутреннюю среду компании.

Программы влияющие на формирование внутреннего имиджа:

                кадровая политика

                обучение и развитие персонала

                программа поощрения сотрудников

53.          Ожидания персонала и имидж организации.

54.          Имидж организации как фактор мотивации персонала.

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Заветная мечта любого оленя - свитер с людьми!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru