Содержание
Введение
Глава 1. Структура управления организации
1.1. Характеристики процесса управления
1.2. Структуры управления предприятием
Глава 2. Исследование проблемы управления структурой предприятия ООО «БизнесТрэвел Групп»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Факторы внешней среды предприятия
2.3. Предварительный этап исследования системы управления предприятием
2.4. Требования к выбранной проблемной области
2.5. Основной этап исследования системы управления предприятием
2.5.1 Исследование организации управления ООО «БизнесТрэвел Групп»
2.5.2 Исследование проблемной ситуации
2.7. Разработка предложений по совершенствованию системы управления предприятием
2.8. Оценка эффективности внедрения предложений
2.9. Разработка мероприятий по внедрению предложений
Заключение
Список литературы
Введение
Развивающиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу. Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В современных условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Объект исследования туристическая фирма.
ЦЕЛЬ РАБОТЫ: изучить принцип иерархии в структуре управления организации.
Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
- исследование сущности и принципов построения организационных структур, их классификации и этапов исторического развития;
- исследование сущности и принципов построения организационных структур;
- построение стратегии организационных изменений.
Методы исследования: аналитический, графический.
Глава 1. Структура управления организации
1.1. Характеристики процесса управления
Охарактеризуем основные черты управления предприятием как процесса с точки зрения теории управления. В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование - контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов.
Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.
Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель (в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным). В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.
Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Кстати, не стоит путать это понятие с автоматизированной системой управления, о которой речь пойдет ниже. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».
На первый взгляд, может показаться, что приведенные рассуждения выглядят чересчур теоретизированно. Однако мы хотим подчеркнуть, что эти положения проверены практикой и лежат в основе методов совершенствования процесса управления и повышения его эффективности, которые мы будем рассматривать.
Что же касается практических аспектов, то попробуйте, например, сформулировать количественно цель процесса управления вашим предприятием в прошлом году и оценить ее выполнение. А в текущем году? Теперь попробуйте прямо сейчас нарисовать структуру системы управления на вашем предприятии с явным определением правил, на основе которых она функционирует. Вполне возможно, что у многих возникнут определенные затруднения. Практика показывает, что эти затруднения могут свидетельствовать о недостаточно эффективной организации управления на предприятии и потенциальном наличии «внутренних резервов», которые при правильной организации дела, могут быть использованы для достижения успеха в конкурентной борьбе[5, c. 59].
Итак, процесс управления — это осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением работников к осуществлению необходимой производственной и других видов деятельности.
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Однако для всех процессов управления характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.
1.2. Структуры управления предприятием
Организационная структура управления (ОСУ) — это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. Различные авторы приводят разные системы классификации ОСУ. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса можно принять следующую классификацию (рис. 2) [2, c. 26].
Формальные организационные структуры свойственны формальным организациям, т.е. тем, которые созданы по воле людей, по предварительной договоренности о форме и устройстве организации.
Неформальные организационные структуры соответственно образуются в неформальных организациях, которые возникают самостоятельно, где люди группируются по каким-либо мотивам и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом[4, c. 46].
Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.
В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком — другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: Звенья (отделы, хозяйственные и бизнес-единицы); Уровни (ступени) управления; Связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер[1, c. 79].
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней[8, c. 32].
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия[11, c. 98].
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам: вид деятельности; функции управления; вид продукции; стадии производственного процесса; иерархический уровень; территориальное расположение[13, c. 117].
Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то, и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт* между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.
Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.
Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее, можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Разделение всей работы на составляющие её части обычно называется горизонтальным разделением труда.
Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей.
Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда. Содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма - в структуре управления. Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.
Разновидности структур управления. В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.
Функциональная организационная структура. Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 4.). В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.
К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:
Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.
Улучшение координации в функциональных областях.
Но эта структура не лишена и недостатков, и это, прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях, и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.
Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.
Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.
Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.
Большинство фирм перешли к дивизионным структурам эволюционным путем, т. е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.
Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего, таких, как проектная и матричная организации.
Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. По завершению проекта подобная организация, как правило, распускается. Матричная организация (рис. 8) характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении, как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность.
Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение её производственно-хозяйственных операций, диверсификации производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.
Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений. В числе главных целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:
Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.
Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств - хозяйственных подразделений фирм.
Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.
Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.
Улучшение мотивации сотрудников фирмы.
Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет - одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой. Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относятся коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.
Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:
консультационные комитеты в сфере руководства;
консультационные комитеты в исполнительной сфере;
функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);
координационные комитеты;
специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например комитет повышения квалификации служащих.
Рассмотрение опыта построения структур управления показывает: формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации, что является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения. Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те действия, которые проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру и те которые, хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются "внешними", и факторы "внутренние".
Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения[3, c. 43].
При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др. ).
Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.
Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников.
Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.
Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рис. 9. Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления, что отчетливо прослеживается на рис. 9.
Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления [6, c. 59].
Глава 2. Исследование проблемы управления структурой предприятия ООО «БизнесТрэвел Групп»
2.1. Общая характеристика предприятия
Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование организации – Общество с ограниченной ответственностью «Бизнес Травэл Групп». Краткое наименование организации – ООО ««Бизнес Травэл Групп»». Иностранное наименование организации “Business Travel Group” Ltd.
ООО «Бизнес Травэл Групп» - туроператор по приему иностранных туристов.
Адрес: ул. Садовая д. 11, 193036, г. С-Петербург, Россия
Бизнес Травэл Групп молодая, динамично развивающаяся компания, основанная в Санкт - Петербурге в 2005 году, работающая со следующими направлениями России: Сочи – Санкт - Петербург – Москва – Транссиб.
Компания ««Бизнес Травэл Групп»» предлагаем полный спектр туристских и бизнес услуг для туристских, инсентив и конференц групп, а также для индивидуальных туристов и деловых гостей, путешествующих по России.
Кроме того, данная компания одна их первых кто предлагает и продвигает город Сочи на международном рынке как один из привлекательных
регионов России для делового и инсентив туризма наряду с Санкт-Петербургом и Москвой.
Миссия ««Бизнес Травэл Групп»» - предоставление качественных услуг по привлекательным ценам иностранным гражданам путешествующим в и через Россию.
«Бизнес Травэл Групп» имеет цели в 3 основных сферах деятельности:
1. Доходы организации: - извлечение прибыли из своей деятельности и рост ее величины (основная цель), рост рентабельности и расширение сферы деятельности;
- выживания в условиях конкуренции, обеспечение стабильности деятельности компании и улучшение своих позиций на рынке: увеличение доли рынка, повышение объема продаж;
- повышение производительности: снижение постоянных и переменных затрат, увеличение объема производства в единицу времени.
2. В сфере работы с клиентами - улучшение качества и скорости обслуживания клиентов, минимизация жалоб, укрепление имиджа.
3. В сфере работы с сотрудниками - регулярное повышение квалификации сотрудников, развитие их творческого потенциала, снижение текучести кадров.
Процесс установления целей в компании носит полностью централизованный характер (все цели определяются самым верхним уровнем руководства), однако иногда процесс носит и промежуточный характер между централизованным и децентрализованным.
Одной из самых важных целей для стратегического управления компанией является цель стабильного роста при которой организация стремится развиваться такими же темпами, как и отрасль в целом, сохраняя не изменой свою долю рынка (соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации).
Процесс изменения целей в компании носит ситуационный характер. Применяется подход систематического изменения целей: устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели.
К задачам относятся усовершенствование методов обслуживания клиентов и автоматизация производства, усовершенствование навыков работников, внедрение и использование новых технологий.
Основной спектр услуг «Бизнес Травэл Групп» предлагаемый индивидуальным иностранным туристам и группам:
- бесплатная туристическая информация;
- визовый сервис;
- организация проживания в Санкт-Петербурге, Москве и др. городах России;
- организация досуга и экскурсионной программы;
- организация трансферов;
- обслуживание групп и разработка индивидуальной программы пребывания;
- организация конференций.
В основном, клиентами являются индивидуальные туристы, однако компания также занимается обслуживанием групп и разработкой эксклюзивной программы пребывания для них.
Услугами ««Бизнес Травэл Групп»» пользуются туристы, деловые люди, сотрудники, партнеры и гости иностранных компаний располагающих в России. Как правило, это люди со средним\ниже среднего достатком, редко богатые и VIP клиенты, самых разнообразных профессий - от студентов до представителей власти.
Как правило, ««Бизнес Травэл Групп»» работает с клиентами напрямую, но существуют и партнеры – российские турфирмы и турфирмы за границей.
2.2. Факторы внешней среды предприятия
После мирового туристического бума 2007 года на рынке туристических услуг наступил резкий спад. Прогнозы крупнейших участников российского рынка в 2009 г. уже не слишком оптимистичны.
Однако российский туристический сервис не является самым качественным. Рост рынка туруслуг происходит на фоне серьезной раздробленности туристической отрасли. На долю 65 крупнейших компаний приходится всего около 10% российского рынка.
С 1 июня 2007 г. вступили в силу поправки к Закону "Об основах туристической деятельности". Было отменено лицензирование в сфере туризма. Однако при этом внутрироссийских туроператоров обязали, в качестве гарантии, либо вносить на банковский депозит 0,5 млн руб., либо заключать договор о страховании деятельности на ту же сумму. Ставка для фирм, работающих с заграницей, в 10 раз выше. В 2008 г. размер гарантий должен вырасти. Кроме того, теперь компании-операторы обязаны подать заявки на внесение своих данных в госреестр. До нововведений на рынке российском туристическом рынке работало порядка 10 000 структур - из них в реестр туроператоров вошли всего 1333 компании. В первую очередь, отрасль покинули небольшие операторы, обслуживающие до 500 туристов в год. В мае 2009 г. депутаты Госдумы приняли во втором чтении поправки в закон "Об основах туристской деятельности в РФ", вводящие дифференциацию гарантий. Для туроператоров, занимающихся въездным туризмом, гарантия составит 10 млн руб., для тех, кто занимается выездным туризмом и чья выручка от реализации туристических продуктов не превышает 100 млн руб., размер фингарантии вырастет до 20 млн руб., для тех, чья выручка больше 100 млн руб., - до 100 млн руб. Размер фингарантии для туроператоров внутренних направлений остался прежним. Гарантия для новичков, которые раньше не занимались выездным туризмом, составит 20 млн руб. Определяться размер выручки от реализации туристических продуктов должен на основе бухгалтерской отчетности компаний. Разные суммы фингарантий было решено ввести для того, чтобы десятикратное повышение расходов турфирм на страхование не "выбило" с рынка множества малых компаний. Но принятые суммы участников рынка не устраивают.
Существует большое количество внешних факторов, приводящих к росту привлекательности региона; политическая стабильность, конвертируемость валюты, ее инфляционная стабильность, уровень внутренних накоплений, уровень развития инфраструктуры и т. п.
Цель предприятий, занятых в туристской отрасли, заключается (помимо всего прочего) в увеличении конкурентоспособности территории, т. е. повышении притягательности данной территории для туристов, чем, в частности, и занимается маркетинг территорий.
Говоря о туристских ресурсах, следует отметить, что акцент в данном случае делается исключительно на таком их виде, который качественно и количественно отличается от чисто природных факторов (земли и ее недр), так как по своей экономической природе туристские ресурсы не связаны только с землей и ее недрами. Они органично соединяют в себе природные, исторические, социально-культурологические, духовные и прочие факторы. Их потребительская стоимость (полезность), по мнению ученых, Российской международной академии туризма, включает и культурологическую, и общеоздоровительную, и рекреационную, и духовно-культурологическую направленность.