Курсовая: Лидерство в управлении организацией - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Лидерство в управлении организацией

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Rar, 40 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы
Текст
Факты использования курсовой

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление:
1. Введение.......... 2
2. Часть 1.............. 4
   2.1. Основные подходы к реше­нию проблемы эффективности лидерства и руководства....... 4
   2.2. Роль менеджера в организации......... 8
   2.3. Человек в организации........ 10
   2.4. Техника делового общения....... 13
3. Часть 2......... 24
   3.1. Как научиться лидерству?......... 24
   3.2.Теория классического обусловливания........ 25
   3.3.Теория оперантного обусловливания...... 26
   3.4.Теория социального научения........ 27
   3.5.Формирование: инструмент управления...... 28
   3.6.Методы формирования поведения....... 29
   3.7.Режим подкрепления......... 31
  3.8.Применение для исполнения и удовлетворения...... 33
4. Заключение........ 34
5. Список литературы........ 36
 

Введение
 
Многие люди считают, что лидерство, как и всякая способность, даётся человеку от рождения, и что сам человек не волен менять свою судьбу. Кое-кто, возможно, заявит, что судьба каждого человека находится в руках Господних, и мы лишь должны исполнять предначертания Его. Но так ли это? И вообще, возможно ли обучение лидерству, или лидерство всё же есть нечто, как данность – то, что невозможно либо крайне трудно изменить, например, как половую принадлежность или цвет кожи?
Последние годы экономика в мире и в России характеризуется поиском новых форм и методов управления народным хозяйством, поскольку с изменением политической и экономической ситуации прежние способы не могут дать желаемых результатов. Перед наукой и практикой стоит задача, используя накопленный опыт управления, успешно зарекомендовавшие себя идеи и модели управления, создавать новые эффективные методы. Однако, как бы ни была хороша и эффективна теория, без практики ни одна, даже самая прогрессивная идея, не сможет претвориться в жизнь. Проблема состоит в том, что идеи изменений и желаемые цели развития, которые выдвигаются лидерами организаций, могут быть воплощены в жизнь только усилиями людей, в ней работающих. Но эти люди сами действуют на основе собственных целей и жизненных интересов. Отсюда перед менеджерами встают задачи со сложными проблемами мотивации, достижения согласия, координации позиций, соединения противоречивых интересов и разрешения конфликтов. А вот успешное решение такого рода задач уже почти целиком зависит от руководителя, от его лидерских качеств.
    Объект исследования курсовой работы – лидерство в управлении организацией.
    Предмет – психологическое обеспечение лидерства в управлении  организацией.
    Цель работы – изучить социально-психологические основы лидерства в управлении организацией.
    Задачи:
1.       Анализ основных подходов лидерства в управлении организацией.
2.       Поиск методов взращивания лидера в организации.
 
Для реализации поставленных задач и достижения цели был использован комплекс теоретических методов исследования: изучение психологической, социологической, учебной литературы по вопросам лидерства в управлении организацией.

ЧАСТЬ 1
2.1. Основные подходы к реше­нию проблемы эффективности лидерства и руководства
Существует много различных определений лидерства. Так, Сте­фан Роббинс (Robbins, 1993) лидерство определяет, как «способ­ность влиять на группу в направлении достижения целей». Ис­точник этого влияния может быть формальным, как, например, позиция менеджера в организации. Поскольку позиция в ме­неджменте предполагает формально определяемую власть, чело­век может принимать на себя лидерскую роль просто потому, что занимает позицию в организации. Но на самом деле не все лидеры являются менеджерами, и не все менеджеры — лидеры. То, что организация обеспечивает своих менеджеров определен­ными формальными правами, не дает гарантии, что они будут способны руководить эффективно. Становится ясно, что несанк­ционированное лидерство — это способность влиять, которая возникает вне формальной структуры организации, — является важным или даже более важным, чем формальное влияние. Дру­гими словами, лидеры могут возникнуть как в пределах группы, так и посредством формального назначения вести группу. Глав­ное — результат или достижение целей компании.
Понятно, что чем эффективнее руководители будут выпол­нять перечисленные функции, тем эффективнее будет в целом менеджмент в организации и тем она будет успешнее, конку­рентоспособнее. Неслучаен, таким образом, вопрос: от чего за­висит эффективность руководителя, как добиться того, чтобы фор­мальные лидеры (руководители) стали действительными лидера­ми для своих подчиненных?
Существует несколько основных подходов к реше­нию проблемы эффективности лидерства и руководства:
 1) гибкий системный подход;
 2) групп-аналитический подход;
 3) стратегический подход;
 4) экзистенциальный подход;
 
 5) личностный подход;
 6) поведенческий подход;
 7) ситуационный подход;
 8) гуманистический подход к руководству;
 9) харизматический подход;
10) деятельностно-специфический подход.
         Рассмотрим некоторые из них.
Системный подход предполагает, что руководитель, функцио­нируя в организации, являясь элементом этой сложной системы, так или иначе испытывает на себе влияние организационных детерминант. Фи­лософия организации и её ценности, безусловно, влияют на развитие стратегии фир­мы, на развитие организационной культуры и структуры. Они, в свою очередь, будут оказывать влияние на деятельность руко­водителей фирмы, на характер управления персоналом, на стиль руководства. Системный подход позволя­ет выделить отдельные уровни, или подсистемы: организация как целое, группа как целое, индивидуум (или отдельный работник) как целое. На каждом уровне есть свои закономерности, но вме­сте с тем они находятся в постоянном взаимном влиянии. Такой подход позволяет понять, почему нельзя рассматривать руково­дителя изолированно и решать проблему повышения его эффек­тивности в отрыве от других компонентов системы.
Использование групп-аналитического подхода к решению про­блемы более эффективного управления персоналом открывает но­вые возможности для руководителей. Групповой анализ как отдель­ная дисциплина вобрал в себя и теорию психоанализа, и теорию систем, и идеи гештальтпсихологии (нем. Gestalt — форма, об­раз, структура)1, и теорию групповой динамики, и многое другое.
 1 Одна из основных школ зарубежной (преимущественно немецкой) психологии первой половины XX в. В условиях кризиса механистических концепций и ассо­циативной психологии выдвинула принцип целостности (введенное Г. фон Эрен-фельсом понятие гештальта) в качестве основы при исследовании сложных пси­хических явлений. Исходила из учения Ф. Брентано и Э. Гуссерля об интенцио-нальности сознания. Главные представители (М. Вертхаймер, В. Кёлер, К. Коффка) провели исследования в области восприятия, принципы которых были перене­сены на изучение мышления, а также личности (К. Левин). Школа распалась в конце 1930-х годов.
 Применение психоаналитического и групп-аналитического под­ходов позволяет рассмотреть известные факты, процессы на бо­лее глубоком уровне, что даёт возможность сознательного их контроля и управления. Таким образом, эти современные направ­ления полезно использовать в контексте организации для усо­вершенствования менеджмента человеческих ресурсов.
Стратегический подходв управлении персоналом — это учёт закономерностей развития организации на всех перечисленных уровнях, это знание и видение пути развития, целей развития. Только тогда можно использовать всё прогрессивное в достиже­ниях науки, в понимании психологии человека, групп и общностей; только тогда можно рассматривать управление как разреше­ние всех возникающих сопротивлений в развитии организации, как снятие неконструктивных, дезадаптивных защит, формиро­вание более зрелых паттернов взаимодействия между работни­ками организации для достижения её целей функционирования.
В современном мире для успешного развития организация должна выйти за пределы системы: руководитель — группа подчиненных — ситуация — и устремить­ся в будущее. Фактически это означает выход из пространствен­ного рассмотрения проблемы и фокусирование на четвертом измерении — на временном векторе. В данном случае заработа­ют другие теории мотивации. Определение целей, постановка целей станут основой руководства и менеджмента в целом. То­гда можно будет говорить о стратегическом стиле руководства.
Экзистенциальный подход в управлении персоналом также имеет очень важное значение. Он является определяющим при постановке целей. Цели должны быть связаны с духовными цен­ностями человека. В связи с этим можно выделить экзистенци­альный стиль лидерства.
Экзистенциальный подход для человека является смыслообразующим: возникает осознание того, к чему могут привести те или иные рабочие операции, действия. Работник может выстро­ить у себя в голове длинную цепочку причинно-следственных взаимосвязей. Появление смысла вызывает мотивацию, необхо­димую для повышения производительности и качества труда. Чем более высокодуховной будет цель, тем большей мотиви­рующей силой она будет обладать.
Стратегический стиль руководства на сегодняшний день са­мый прогрессивный. Его появление и развитие было обусловлено и развитием психологии личности, в частности теориями моти­вации, а также стратегическим менеджментом. В сочетании с эк­зистенциальным подходом эффективность его сильно возрастёт.
Групповой анализ позволяет помочь реализации стратегиче­ского руководства, выявляя барьеры, помехи на пути развития организации и отдельных подразделений, а также личностей.
Интересное исследование описывалось ранее (Бакирова Г. Х., 2004. С. 16—18). Оно позволяет посмотреть на проблему эффек­тивности руководителя с новых позиций. Так, F. Luthans, Hod-getts (1988), изучив 450 менеджеров, пришли к выводу, что эф­фективных руководителей отличает то, что они в течение 44% своего рабочего времени осуществляют коммуникации и 26% ра­бочего времени уделяют управлению человеческими ресурсами, в отличие от среднего менеджера, который тратит на эти виды деятельности 29 и 20% соответственно. Таким образом, исследо­вание позволило выявить, что 70% рабочего времени, а значит, и своей энергии эффективный руководитель расходует на ком­муникации и работу с персоналом!
Именно поэтому в представленной работе акцентируется внимание на рассмотрении и более детальной проработке характера взаи­модействий между руководителем и его подчиненными; особен­ностей процесса коммуникации для принятия решений; наибо­лее адекватных стилей руководства в той или иной ситуации, что позволит, в свою очередь, повысить успешность и конку­рентоспособность всей организации.
Руководство, как и лидерство, имеет вторую сторону — ве­домых. В связи с этим, чтобы быть эффективным, нужно знать закономерности функционирования как группы подчиненных, так и отдельного человека. Группа или команда как отдельный целостный организм также может быть эффективной или неэффективной. Управление командой руко­водителем соответственно тоже может быть эффективным или неэффективным, и это будет зависеть от ряда факторов.
Если лидерами не рождаются, а становятся, значит, этому можно научиться. В представленной работе будут рассмотрены методы, дающие возможность изменения лидерского поведе­ния.
По мнению Бакировой Г.Х., только интегративный подходпозволит достичь эффективного управления работниками организации с учё­том закономерностей всех матриц (уровни взаимосвязи людей). Интегративный подход нужен и для дальнейшего развития орга­низации в целом, команды или группы как целостного образо­вания и отдельного работника как целостной личности.
2.2. Роль менеджера в организации
Менеджеры играют в организации множество различных ролей, из которых можно выделить три ключевые.
Во-первых, это роль по приня­тию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направ­ление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. п. Право принятия управлен­ческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным таким правом, он несёт ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вари­ант решения, но и решиться на то, чтобы рискнуть повести руководи­мый им коллектив в определенном направлении. Зачастую это бывает сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение. 
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менед­жер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распростра­няет эту информацию в виде фактов и нормативных установок и, нако­нец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, на­сколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить её до членов организации, сильно зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, форми­рующего отношения внутри и вне организаций, мотивирующего ее чле­нов на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, вы­ступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть лидером, за которым люди готовы идти, идеям которого они гото­вы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя являет­ся той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и гра­мотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.
Следует понимать, что существует большое разнообразие типов организации. Однако для всех орга­низаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизиро­ванное сознательное объединение действий людей, преследующее до­стижение определенных целей.
Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного нача­ла. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии органи­зации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность орга­низации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а с другой — производила про­дукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.
Для всех видов менеджмента характерно наличие нескольких функ­ций, обеспечивающих целеполагание, организацию, мотивирование и контроль.
В условиях динамично меняющейся среды сложился особый тип менеджмента, который называется стратегическим управлением. Для дан­ного типа менеджмента характерна ориентация деятельности компании на возможности, которые возникают во внешнем окружении. Стратеги­ческое управление ориентировано на создание конкурентных преиму­ществ, которые позволяют компании успешно выживать в конкурент­ной среде.
Управленческой деятельностью в организации занимаются ме­неджеры. Они решают множество задач: разра­батывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации, несут формальную ответствен­ность за результаты ее деятельности, а так же официально представляют организацию на церемониальных ме­роприятиях.
2.3. Человек в организации
И всё же, как бы ни был успешен лидер (менеджер), само по себе лидерство возможно только в составе группы, организации. Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят превос­ходство техники над работником. Однако, хотя машина и стала полно­властным хозяином во многих технологических и управленческих про­цессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в ней не только не упали, но и возросли. При этом человек стал не только са­мым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельно­сти, говорят не о размере их производственных мощностей, объёме про­изводства или продаж, финансовом потенциале и т. п., а о числе работ­ников. Хорошая организация стремится максимально эффективно ис­пользовать потенциал своих работников, создавая все условия для наи­более полной их отдачи на работе и интенсивного развития их потенциала. Всё это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она даёт ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с ней.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включает­ся в жизнь организации, живёт по ее законам, взаимодействует с други­ми ее членами, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен. Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда, в каких условиях и в каких объёмах он должен делать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворённость чело­века взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в деятельность организации.
Установление органичного двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.
Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека и органи­зации, необходимо уяснить, в чем суть проблемы их взаимодействия, какие характеристики личности определяют поведение человека в орга­низации и какие характеристики организационного окружения оказы­вают воздействие на включение человека в её деятельность.
Поведение человека в организации можно рассматривать с двух пози­ций: 1) как человек взаимодействует с организацией (в этом случае чело­век находится в центре модели) и 2) как организация включает в себя людей (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).
Здесь мы рассмотрим первый вариант, когда исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организации выступает человек. Тогда модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис. 1):
Рис. 1. Модель включения человека в организационное окружение
 
                    человек, взаимодействуя с организационным окружением, полу­чает от него побуждающие к действию стимулирующие сигналы;
                    человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;
                    действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воз­действие на организационное окружение.
В данной модели организационное окружение включает те элемен­ты организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие сигналы охватывают весь спектр возможных стиму­лов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, световые сигналы, действия других людей и т. п. Однако, на мой взгляд, наиболее важным является психологическая атмосфера, человеческие взаимоотношения в коллективе, взаимопонимание, ибо отсутствие конфликтов в коллективе (как и своевременно разрешение возникающих конфликтов) оказывает только положительное влияние как на производительность труда отдельно взятого работника, так и на успех организации в целом. И построение таких отношений во многом зависит именно от лидера, будь то руководитель или менеджер.
В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными фи­зиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, на­выками, моралью, ценностями и т. п. Реакцияна стимулирующие сигна­лы охватывает восприятие этих сигналов человеком, их оценку и осоз­нанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведениевключают мышление, телодвижения, речь, ми­мику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работысостоят из двух частей: первая— это то, чего человек добился для себя, вторая – то, что человек сделал для организации. И здесь наблюдается прямая взаимосвязь между стимулирующими сигналами и результатами работы. Следовательно, для успеха организации руководителю просто необходимо быть лидером.
Сильные руководители высшего звена накладывают отпе­чаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует правительство, да и вся страна, обычно претерпевает зна­чительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правле­ниями администрации Сталина, Хрущёва, Брежнева, Горбачёва, Ельцина, Путина и Медведева. Поэтому успешно действующие руково­дители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу:
«Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматыва­ющей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. И после долгих часов работы главный руководитель (как, впрочем, и другие руководители), не в состоянии уйти от своей среды ни физически (т. к. среда признает авторитет и статуе его должности), ни в своих мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации.»
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отли­чие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефон­ных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает дейст­вовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руково­дитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.
Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естест­венно предпочтёт продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж даёт более произво­дительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальней­шем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут ис­пользованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации и определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой, что в конечном итоге приведёт организацию либо к взлёту и успеху, либо к падению и полному краху.
2.4. Техника делового общения
Данная глава заслуживает более пристального внимания, более того, эта тема вполне может стать самостоятельной курсовой работой. Однако я не могу обойти её стороной и хотя бы вкратце не упомянуть некоторые моменты. Ведь не секрет: то, насколько лидер может ясно изъясняться (будь то глава государства или руководитель маленькой организации, состоящей из 3-х человек), напрямую влияет на представление партнёров о всей организации в целом. Все мы помним, как ляпы руководителей нашей страны дали обильный материал всевозможным критикам и юмористам (Л.И. Брежнев (сиськи-масиськи), М.С. Горбачёв (ложут и ложут, вот где собака порылась), Б.Н. Ельцин (панимаишь)). И это – руководители самого высокого уровня! А что говорить об остальных? И когда у партнёров по бизнесу складывается впечатление о нас как о малообразованных, неграмотных людях, вряд ли это пойдёт на пользу и поможет развитию организации и росту её конкурентоспособности на внутреннем и зарубежном рынках.
В условиях перехода России к рыночной экономике значитель­ная часть населения всё более активно вовлекается в экономи­ческую деятельность. Появилось много людей, основной професси­ей которых стало предпринима­тельство, позволяющее развер­нуть свои творческие способности и деловые качества.
Однако эти способности и каче­ства, как показывает практика современного российского бизне­са, дают наибольшую отдачу лишь при умении вести деловой разговор — одном из наиболее важных условий коммерческого успеха. К сожалению, у большин­ства наших предпринимателей крайне низка культура устной речи, что существенно снижает их деловой потенциал и не позволяет максимально реализовать свои возможности.
Необходимо указать на наиболее характерные ошибки, которые допускают бизнесмены при деловых переговорах с партнёрами.
1. При первой встрече с коллегами бизнесмены ведут себя слишком вызывающе. Хвастовство и выставление напоказ своего благополучия уже не производят ни на кого впечатления, а наоборот, могут даже оттолкнуть. Вместо этого должен быть спо­койный, уверенный, деловой и уважающий собеседника подход.
2. Нередко деловые совещания прерываются в самый ответствен­ный момент водителями, секретаршами, охранниками, коллегами, же­нами и любовницами. Но если человек для вас настолько важен, чтобы с ним увидеться, он также стоит того, чтобы с ним уважительно обра­щались.
3. Если у вас есть мобильный телефон, то проявите уважение к собеседнику и выключите его.
4. Часто делаются слишком обобщенные замечания и высказыва­ются необдуманные мнения. Помните, что солидные бизнесмены рас­ценивают любые заявления о ваших способностях и возможностях как очень важную информацию и запомнят их. Они опасаются тех, кто су­лит золотые горы, даже если человек действительно в состоянии вы­полнить свои обещания.
5. Несколько слов об обещаниях. Иногда во время переговоров по­вторяется одна и та же фраза типа «без проблем ». Неизменно, однако, проблема есть, это просто способ обойти ее, не обсуждая. Солидные бизнесмены любят решать проблемы по ходу дела, не откладывая. Они привыкли сначала устанавливать темы для обсуждения между сторонами, их цели, что­бы определить, по каким пунктам стороны в согла­сии и какие представляют из себя проблему.
6. Избегайте подхода «урвал солидный куш — и беги». Именно это в данный момент очень тревожит предпринимателей и мешает многим делать инвестиции как в ча­стный, так и в государственный сектор. Важ­но дать понять партнёру, что всё оказанное внимание нацелено не на скорейшую наживу, а на долгосрочное сотрудничество.
7. Очень важно проявление уважения и внимания по отношению к коллеге. На переговорах должна царить атмосфера вежливости и уважения, даже если в их ходе возникли какие-то сложности. Не заявляйте категорично «нет», не предлагая никаких альтернатив. Всегда есть способы реше­ния проблемы. Покажите, что у вас хватает воображения их найти.
8. Постоянство — качество, которое, к сожалению, редко встреча­ется. Если вы обсудили какие-либо моменты и приняли решения, то больше к ним не возвращайтесь. Если вам нужно время подумать, или вы не уверены в чём-то, так и скажите. Не соглашайтесь с чем-либо необдуманно — ведь потом, отказавшись от своих слов, вы просто под­твердите мнение о том, что вашим суждениям не всегда можно доверять.
Кроме того, для любого предпринимателя и любого менеджера располагать к себе подчиненных и партнеров по делу — производственная необходи­мость. Поэтому необходимо как можно чаще делать им комплименты, соблюдая при этом несколько простых правил.
1. Произносить комплименты надо уверенным тоном, не смуща­ясь, но и не покровительственно. Слова должны сочетаться с тоном голоса, мимикой и позой.
2. Произнося комплимент, следует прогнозировать реакцию парт­нера. Комплимент может вызвать и раздражение, если он неуместен.
3. Не нужно произносить противоречивых комплиментов, имею­щих скрытый подтекст.
4. Комплимент должен отражать только положительные качества без двойного смысла, когда качество можно оценить и как положитель­ное, и как отрицательное.
5. Отраженное в комплименте положительное качество должно иметь лишь небольшое преувеличение. В противном случае компли­мент превращается в издевательство.
6. Нельзя делать комплимент относительно тех качеств, от кото­рых человек стремится избавиться.
7. Комплимент не должен давать рекомендаций и поучать.
8. К комплименту нельзя делать добавок, которые становятся для него «ложкой дегтя», т. е. существенно ухудшают.
Комплиментарная часть высказывания должна быть как можно бо­лее краткой, содержать одну - две мысли, не более. И быть простой по конструкции и заведомо понятной.
Комплимент отличается от лести именно тем, что содержит неболь­шое преувеличение. Собеседники принимают комплименты весьма благосклонно. Не составляют исключение и деловые люди, ибо всякому приятно уже то, что ему хотят сказать что-то хорошее, и он легко прощает возможные промахи.
Существуют и другие очень важные приемы техники создания хо­рошего впечатления у окружающих, такие, например, как раппорт.
РАППОРТ — это единение, настроенность на одну волну, взаим­ная симпатия. Иными словами, вы находитесь с тем или иным челове­ком в состоянии раппорта в той мере, в какой обнаруживаете с ним об­щие черты и говорите на общем языке — языке слов и языке тела.
Вступая в контакт с другим человеком, можно занять одну из двух следующих позиций.
1. Сконцентрироваться на различиях, существующих между вами.
2. Сосредоточиться на сходстве, т. е. на том, в чем вы согласны и на
что реагируете одинаково.
Если вы выделять различия, то будет почти невозможно со­здать ситуацию раппорта с другими людьми. Но если сконцентри­роваться на общем, то легко исчезают сопротивление, противопоставление, недоверие, скепсис, страх, злоба и другие ненуж­ные и бессмысленные чувства.
Когда люди чувствуют свою общность друг с другом, им становит­ся легче жить и работать вместе, они лучше воспринимают критику, открыты для изменений и активно стремятся внести свой вклад в об­щее дело.
Раппорт — наилучший тип отношений, в которых могут находиться люди, и об этом не следует забывать руководителю (менеджеру).
Самое эффективное средство для создания раппорта — это пейсинг.
ПЕЙСИНГ (или отражение чувств) — это стремление показать со­беседнику, что мы понимаем его чувства. Люди склонны симпатизировать тем, кто на них похож, и не хотят спорить с теми, кто им нравится.
Пейсинг происходит совершенно бессознательно, когда присут­ствует симпатия, т. е. когда существует раппорт. Но пейсинг можно применять и сознательно в качестве специфической техники достиже­ния раппорта, в ситуации, когда люди плохо знают друг друга, замкну­ты, настроены выжидательно или скептически, находятся в оборони­тельной или наступательной позиции, нервничают и т. п.
Высшая цель любого общения — достижение раппорта. Наилуч­шее средство для этого — пейсинг. Овладев техникой пейсинга, лидер сможет выходить победителем из многих сложных ситуаций, возникаю­щих в процессе вашего общения с другими людьми.
ОТРАЖАТЬ ЛЮДЕЙ можно различными способами.
1. Через язык тела (поза, в которой вы сидите или стоите, положе­ние ног, жестикуляция, положение головы, походка, выражение лица, дыхание, прикосновение, одежда).
2. Через речь (тембр голоса, темп речи, набор слов, тон, сила голо­са, использование профессиональных слов и выражений).
3. Через чувства (терпимость, заинтересованность, включенность, проявление уважения к квалификации, чертам характера и опыту со­беседника).
Путём пейсинга вы сможете осознанно или неосознанно вживать­ся в чувства других людей и таким образом лучше их понимать. Вы сумеете значительно улучшить отношения с другим человеком, если приспособите к нему хотя бы тембр своего голоса и скорость речи. Кроме того, отражение чувств наиболее полезно в конфликтных ситуациях, если мы сможем показать человеку, что понимаем его чувства.
Существуют вполне определенные правила применения пейсинга, состоящие в следующем.
1. При отражении чувств акцент делается не на содержании сооб­щения, а на эмоциональном состоянии собеседника.
2. Отражая чувства собеседника, следует показывать ему, что мы понимаем его состояние и передать это своими словами: «У меня такое ощущение, что вы чем-то взволнованы». Или: «Мне кажется, что вы несколько оби­жены... » При этом желательно избегать категорических формулировок типа: «Я уверен, что вы огорчены». Такие категорические утверждения о чув­ствах собеседника могут вызвать у него только раздражение.
3. Понять чувства собеседника можно различными путями. Преж­де всего, следует обращать внимание на употребляемые им слова, отражающие чувства (коварный, неприятный, тяжелый, неожиданный, больно видеть, трудно было представить и т. п. ). Обо многом можно догадаться по выражению лица, жестам, интонации. Чтобы лучше по­нять собеседника, надо как можно ярче представить, что бы мы сами чувствовали на месте говорящего в такой ситуации.
Для производства хорошего впечатления очень важно, какие зна­ки внимания получает человек от окружающих. В западной психоло­гии для обозначения любых знаков внимания, которыми обменивают­ся люди, используется английское слово «строукс», переводимое на русский язык в том числе и как «поглаживание».
Когда у людей достаточно пищи, потребность в еде отходит на вто­рой план, и ведущей становится потребность во внимании. От недостатка внимания человек чувствует себя «не в своей тарелке», ведёт себя неразумно, смотрит на себя как на неудач­ника, а в самых тяжелых случаях получает психическое заболевание.
Все знаки внимания (строуксы) можно разделить на несколько ка­тегорий: положительные — отрицательные, физические — психологи­ческие, обусловленные — необусловленные (спонтанные).
Положительные знаки внимания доставляют радость, укреп­ляют веру в свои силы. Они могут проявляться в любой форме: признание наших достоинств, похвала, радость, гордость, восхище­ние и т. п.
Отрицательные знаки внимания, наоборот, вызывают чув­ство досады и формируют ощущение принадлежности к неудачникам. Такими знаками могут быть критика, презрение, высмеивание, сожа­ление, недоверие, неблагодарность.
Важно, однако, подчеркнуть, что отрицательные знаки внима­ния — это отнюдь не самые плохие знаки, которые человек может по­лучить. Самое худшее — это нулевые знаки внимания. У заключённо­го, находящегося в одиночной камере, быстро наступает психическое расстройство.
Как положительные, так и отрицательные по своему содержанию знаки внимания могут иметь либо физическую, либо психологическую форму. Различаются эти формы в зависимости от наличия или отсут­ствия физического прикосновения. Однако прикосновение должно быть правильным, естествен­ным и соответствовать ситуации. Особенно болезненно люди реагируют на высо­комерно-фамильярные прикосновения: похлопывание по щеке, плечу, потрепывание по голове и т. п. Такие действия взрослыми людьми вос­принимаются как крайняя бестактность.
Все вышеупомянутые знаки внимания (положительные, отрица­тельные, физические, психологические) могут быть либо обусловлен­ными, либо необусловленными (спонтанными).
Обусловленным знаком внимания может быть поздравительная от­крытка, подарки ко дню рождения и на праздники, премии, медали, над­бавка к зарплате в связи с ростом инфляции. Обусловленные знаки внимания называются так потому, что они обуслов­ливаются каким-либо событием и их можно спланировать. Поэтому они редко бывают неожиданными, и воздействие их не слишком силь­но.
СТРОУКСЫ
Физические
Психологические
Положительные
Поцелуй, объятие, похлопывание по плечу
Похвала, благодарность, признательный взгляд, продвижение по службе
Отрицательные
Удар, пинок, толчок, пощёчина
Критика, высмеивание, презрительный взгляд,
пожимание плечами
Необусловленные знаки внимания более неожиданны и непредсказуемы. Поэтому принимаются они теплее, искреннее и действуют сильнее.
Многие формы душевных болезней и странностей в поведении берут начало в преобла­дании отрицательных знаков внимания. Именно поэтому истинному лидеру следует позаботиться о душевном благополучии своих подчинённых, ведь от их внутреннего состояния, в конечном итоге, зависит успешность всей компании как единого организма.
Вот несколько советов по оказанию знаков внимания.
1. Если человек отрицательно реагирует на положительные знаки внимания, это, скорее всего, означает, что он хочет получить их еще больше.
2. Манера, в которой вы оказываете знаки внимания, должна соответствовать вашему характеру и конкретной ситуации. Ве­дите себя непринужденно и искренне. Знаки внимания должны выг­лядеть естественными.
3. Помните, что самый лучший «строукс» с вашей стороны — это внимание. Это прежде всего зрительный контакт, правильное положение тела, употребление имени собеседника, модуляция голоса, темп речи и пр.
4. Помните, что чем больше знаков внимания вы оказываете чело­веку, тем больше знаков внимания он захочет оказать вам. Хотите вы этого или нет, ваше истинное отношение всегда проявляется в мими­ке, пластике и т. п. Поэтому язык вашего тела воспринимается окружающими как более искреннее выражение ваших намерений, чем ваши слова.
5. Оказывая знаки внимания, избегайте затертых фраз, клише и стереотипов. Будьте сами собой, иначе ваше поведение покажется фальшивым людям, ко­торые вас знают.
6. Возьмите за правило выражать свое положительное от­ношение, если видите, что кто-то делает что-нибудь хорошее. Научитесь как можно ис­креннее и сердечнее выражать радость и внимание.
7. Если вам не сразу удастся получить положительный отклик на оказываемые вами положительные знаки внимания, не отчаивай­тесь! Продолжайте в том же духе, и рано или поздно результаты придут. Постарайтесь оказы­вать побольше знаков внимания в тех областях, ко­торые для данного человека имеют особое значение.
 8.  Когда вы научитесь проявлять внимание к поло­жительным чертам других людей и делать это тогда, когда они этого заслуживают, тогда вам будет гораздо легче оказывать и отрицатель­ные знаки внимания. Людьми, на которых обращена ваша критика, она будет легче восприниматься. Они почувствуют ваше стремление им по­мочь, будут больше прислушиваться к вашим критическим замечани­ям и воспринимать их как совет и конструктивное пожелание, а не как несправедливый упрёк.

ЧАСТЬ 2
3.1. Как научиться лидерству?
На вопрос «Как научиться лидерству?» можно ответить кратко так:
1) учите себя сами:
соревнования;
ролевые игры;
достижение практических целей;
2) берите на себя ответственность:
учитесь на ошибках;
никого не вините;
3) понимание:
рефлексирование (обобщение и размышление по пово­ду того, что произошло);
извлечение уроков из всего;
4) обучение:
сами занимайтесь своим развитием;
сами ищите применения своим возможностям;
5) тренинг:
социально-психологический тренинг коммуникативных навыков;
тренинг личностного роста;
Для того чтобы стать эффективным лидером, нужны ус­тановки:
оптимизм;
уверенность;
постоянное желание узнать новое (изменения);
отсутствие боязни неудачи.
Труд руководителя, независимо от его уровня (низшее, среднее или высшее звено), требует от него, с од­ной стороны, профессиональной компетентности: знаний и уме­ний в своей сфере деятельности, а с другой стороны, социально-психологической компетентности: знаний в области психологии личности, коллектива, общения, управления и умений понимать себя, других людей, межличностные отношения, ситуации; умений использовать средства общения, прогнозировать развитие межлич­ностных отношений, ситуаций. Социально-психологическая компе­тентность — основа развития управленческих умений.
Социально-психологическая компетентность руководителя мо­жет быть разбита на аспекты (приведены основные):
– руководитель: включает знание, понимание и осознание се­бя (своих свойств личности, мотивов, особенностей пове­дения, способностей, возможностей и т. д. );
– подчиненный: включает понимание своих подчиненных (особенностей их характера, поведения, способ­ностей, возможностей и т. д. );
– группа: включает знание, понимание и осознание группо­вых процессов, закономерностей, феноменов, динамических и структурных характеристик группы подчиненных;
– коммуникация: включает знание, понимание и осознание процессов взаимодействия руководителя с отдельными под­чиненными;
– взаимодействие с группой: включает знание, понимание и осознание способов коммуникации, воздействия на груп­пу подчиненных для достижения целей организации, и др.
В основе обучения, тренинга, направленного на изменение поведения персонала и руководителей, лежат теории научения; используется психоаналитический и групп-аналитический под­ход. Перейдем к их рассмотрению.
3.2. Теория классического обусловливания, или тренировки
Центральным понятием у бихевиористов является понятие научения, под которым понимают следующее. Научение— любое постоянное изменение в поведении, которое происходит в резуль­тате опыта.
Классическое обусловливание— тип обусловливания, когда ин­дивидуум отвечает на некоторые стимулы так, как он не отвечал бы на них ранее.
Теория классического обусловливания возникла на основе экс­периментов, проводимых на рубеже XIX и XX вв. русским фи­зиологом Иваном Павловым, по обучению собак реагировать слюноотделением в ответ на звонок.
Мясо было безусловным стимулом, оно неизменно вызывало у собаки специфическую реакцию. Эта реакция получила название безусловной, поскольку наблюдалась, когда бы ни появился без­условный стимул. Звонок был нейтральным, искусственным сти­мулом, или условным стимулом. Первоначально он был нейтраль­ным, но когда подавался в паре с безусловным (с мясом), он стал вызывать ответ такой же, как и одно мясо. Такой ответ стали на­зывать условной реакцией. Эта реакция описывала поведение со­баки в виде слюноотделения в ответ на один только звонок.
Используя эти понятия, можно рассматривать построение ассоциаций как появление связей между условными и безусловными стимулами. Используя пару стимулов, где один безусловный, а другой условный, можно передать условному все свойства безусловного.
Можно найти примеры поведения в организациях которые появились на основе классического обусловливания. На одном заводе высшее руководство приходило с проверкой строго по рас­писанию. В результате все привыкли перед их посещением де­лать уборку в офисах и мыть окна. И люди стали ассоциировать мытье окон с посещением их высшим руководством.
Классическое обусловливание является пассивным. Что-то про­исходит, и мы реагируем специфическим образом. Оно вызывается в ответ на определенное событие, поэтому может объяснить только простое рефлексивное поведение. Но в основном поведе­ние в организации является добровольным, а не рефлексивным, оно скорее не вызывается, а проявляется. И то, как научаются этому поведению в организациях, легче объяснить с помощью дру­гих теорий, например оперантного обусловливания.
3.3. Теория оперантного обусловливания
Оперантное обусловливание— тип обусловливания, когда же­лаемое добровольное поведение ведет к награде или препятству­ет наказанию.
В соответствии с этой теорией, которую развивал Б. Ф. Скин-нер, психолог из Гарварда, поведение является функцией от по­следствий (Skinner B. F., Contingencies of Reinforcement, East Nor-walk, CT: Appleton—Century—Crofts, 1971). Он утверждал, что люди имеют тенденцию повторять поведение, которое приводит к воз­награждениям, и избегают или прекращают поведение, которое приводит к наказанию или не вознаграждается; а также то, что люди более вероятно будут вовлекаться в желаемые виды пове­дения, если их будут положительно подкреплять за это. Награды, например, наиболее эффективны, если они немедленно следуют за желаемыми действиями, поведением. В дополнение поведение, которое не вознаграждается или наказывается, менее вероятно будет повторяться.
Можно видеть примеры оперантного обусловливания везде. Например, продавец, который хочет заработать больше: его по­ведение, если он получает в зависимости от продаж, будет опреде­ляться этим, он будет стараться иметь высокие продажи на своей территории. Оперантное обусловливание может объяснить пове­дение работника, которому обещали за сверхурочную работу по­вышение оплаты в следующем квартале. Если он не получает обе­щанного вознаграждения, то в следующий раз откажется работать сверхурочно. Это говорит о том, что если поведение не подкреп­ляется положительно, то вероятность его повторения снижается.
3.4. Теория социального научения
Люди могут научиться, наблюдая за тем, что случается с дру­гими людьми, а также опираясь на то, что им говорят, как и на свой непосредственный опыт. Так, например, многое из того, чему мы научились, мы узнали, наблюдая за моделями — родите­лями, учителями, сверстниками, героями фильмов, начальниками и т. д. Эта точка зрения, что мы можем учиться посредством как наблюдения, так и непосредственного опыта, была названа теори­ей социального научения (Bandura A. Social Learning Theory. Engle-wood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977).
Люди могут научиться посредством наблюдения и непосредственного опыта.
Поскольку теория социального научения — это расширение оперантного обусловливания, она признает, что поведение явля­ется функцией последствий. Она также признает существование наблюдаемого научения и важность восприятия в научении. Люди откликаются на то, как они воспринимают и определяют послед­ствия, а не на объективные последствия сами по себе как таковые.
Влияние модели — центральная точка зрения теории. Четыре процесса, как было обнаружено, определяют влияние, какое мо­жет оказать модель на человека. Включение нижеперечисленных процессов в программы обучения работников, обеспечит успех.
         Процессы внимания. Люди обучаются от моделей, только когда признают и обращают внимание на их решающие черты. У нас есть тенденция подвергаться влиянию тех моделей, которые привлекательны, подходящи, важны для нас или похожие на нас по нашим оценкам.
         Процессы сохранения. Влияние модели будет зависеть от того, как долго индивидуум помнит действие модели, после того как она уже недоступна.
         Процессы двигательного воспроизведения. После того как че­ловек увидел новое поведение, наблюдая за моделью, наблюдение должно обернуться в действие. Этот процесс затем демонстрирует, что индивидуум может исполнять действия деятельность модели.
         Процессы подкрепления. Индивидуумы будут мотивированно проявлять смоделированное поведение, если обеспечиваются положительные стимулы или награды. Поведению, которое подкре­пляется, будет уделяться больше внимания, будет выучено лучше и будет повторяться более часто.
3.5. Формирование: инструмент управления
Поскольку обучение имеет место на работе, менеджеры за­интересованы в том, как они могут обучать работников вести се­бя наиболее выгодным для организации образом. Когда мы пытаемся формировать индивидуумов, руководя их обучением по­шагово, мы придаем форму поведению/формируем поведение.
Формирование поведения — систематическое подкрепле­ние каждого успешного шага, который продвигает инди­видуума все ближе к желаемому отклику.
Рассмотрим ситуацию, в которой поведение работника сильно отличается от желаемого со стороны руководства. Если руковод­ство будет подкреплять индивидуума только когда он проявляет желаемое поведение, подкреплению остается очень мало места. В этом случае подход формирования поведения предлагает логи­ческое приближение к достижению желаемого поведения. Мы мо­жем формировать поведение, систематически подкрепляя каж­дый успешный шаг, который продвигает индивидуума ближе к желаемому ответу, поведению. Например, если хронически опаз­дывающий на работу на полчаса работник придет только на 20 ми­нут позже, мы можем подкрепить это улучшение. Подкрепление будет увеличиваться по мере того, как поведение будет прибли­жаться к желаемому.
3.6. Методы формирования поведения
Существует четыре способа формирования поведения: пози­тивное подкрепление, негативное подкрепление, наказание и прекращение (погашение).
Когда реакция сопровождается чем-то приятным, это назы­вают позитивным подкреплением. Это может быть, например, си­туация, когда начальник хвалит работника за хорошо выполнен­ную работу.
Когда реакция сопровождается окончанием или удалением чего-то неприятного, это называется негативным подкреплением. Негативное подкрепление закрепляет модель поведения, устра­няющую нежелательные последствия, в то время как наказание ведет к отрицательным последствиям для человека. Так, во вновь возникающей аналогичной ситуации образец поведения, позво­ливший избавиться от негативных последствий, повторяется.
Д. Ньюстром приводит такой пример: «после того как авиа­механик провел одну из рабочих смен без защитных наушников, сотрудник понял, что они прекрасно предохраняют от диском­форта, вызванного гулом моторов самолетов (неблагоприятное по­следствие); негативное подкрепление побудило его постоянно но­сить защитное снаряжение» (2000).
Наказание вызывает неприятную обстановку при попытке пре­кратить нежелательное поведение. Наказание, в сущности, явля­ется управлением с помощью неблагоприятных последствий для человека, цель которого — в предотвращении в будущем неже­лательного поведения. Отстранение работника от работы на двух­дневный срок без оплаты за появление в нетрезвом виде — при­мер использования наказания.
Исключение любого подкрепления, поддерживающего пове­дение, называется погашением. Когда поведение не подкрепляется, оно имеет тенденцию к постепенному угасанию. Преподаватели, которые не хотят поощрять задавание вопросов студентами, мо­гут погасить такое поведение, игнорируя поднятые руки студентов, желающих задать вопрос. Поднятие рук будет исключено, если будет постоянно встречать отсутствие подкрепления. Желательное усвоенное работником поведение нуждается в подкреплении, в от­сутствие подкрепления со стороны менеджера достигнутый эф­фект постепенно угасает.
Оба вида подкрепления — и позитивное и негативное — влияют на обучение. Они усиливают реакцию и увеличивают ве­роятность повторения. Так, похвала усиливает и увеличивает по­ведение, направленное на выполнение хорошей работы, потому что похвала желанна, как было в примере с начальником. А по­ведение «выглядеть занятым» усиливает и увеличивает вероятность прекращения нежелательного последствия того, что вас вызвал преподаватель. Как наказание, так и погашение ослабляют по­ведение, и есть тенденция к снижению его частоты.
Подкрепление, как позитивное, так и негативное, имеет впечатляющее воздействие как инструмент формирования. Поэтому интерес вызывает большее подкрепление, а не наказание и по­гашение. Благодаря обзору исследований по выявлению влияния, оказываемого подкреплением на поведение в организациях, мож­но сделать следующие выводы:
1) некоторые типы подкрепления необходимы для того, что­бы вызвать из
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Новости робототехники: забытый при переезде робот-пылесос сам вернулся к своему хозяину.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru