Курсовая: Управленческий учет и отчетность как база управленческого решения - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управленческий учет и отчетность как база управленческого решения

Банк рефератов / Бухгалтерский учет и аудит

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 268 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

46 Содержание Введение 3 Глава 1. Управленческий учет: цели и задачи. Основы управленч е ской отчетности 6 1.1. Концепция управленческого учета. Предмет, объекты, методы и цели управленческого учета. 6 1.2. Информация в системе управленческого учета. 9 1. 3 . Задачи управленческого учета 10 1. 4 . Факторы, оказывающие влияние на функцию управленческого учета 11 Глава 2. Виды отчетности 13 2.1. Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета 13 2.2. Отчетность по уровням управления 19 2.3. Отчетность по сегментам бизнеса 31 Глава 3. Трансфертное ценообразование в системе внутренней отчетности 38 3.1. Функции трансфертных цен 38 3.2. Методы исчисления трансфертных цен 39 Глава 4. Анализ организации разработки и принятия управленч е ский решений на примере ООО «Тамерлан» 43 4.1. Краткая характеристика ООО «Тамерлан» 43 4.2. Практическое использование технологии принятия решения на пр и мере ООО «Т амерлан» 44 Заключение 4 7 Список литературы 50 Приложения 52 Введение Управленческий учет представляет собой область знаний, необходимая ка ж дому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от и н формации, которая использована им для планирования, контроля и регулир о вания управленческой деятельности, а также принятия решений. Управленческий учет позволяет системно рассмотреть внутри предпр и ятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов де я тельности. Управленческий учет выступает составной частью информационной си с темы предприятия. Эффективность управления производственной деятельн о стью обеспечивается информацией о деятельности структурных подраздел е ний, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую и н форм а цию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть и з менено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, п о ставленных перед руководителями внутренних подразделений. Становление управленческого учета произошло от калькуляционного учета, и поэтому основное его содержание составляет учет затрат на произво д ство будущих и прошлых периодов в различных классификационных а с пектах. Другим важнейшим моментом, который отмечается всеми авторами при определении сущности управленческого учета, является аналитичность инфо р мации. В составе управленческого учета информация собирается, группир у ется, идентифицируется, изучается с целью наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений и определ е ния доли участия в получении прибыли предприятия. Эффективность прои з водс т венной деятельности представлена в учете как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от производственных расх о дов. Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотр е ние совокупности признаков, характеризующих его как целостную информацио н но-контрольную систему предприятия; непрерывность, целенаправле н ность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использов а ния объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях. Таким образом, сущность управленческого учета можно определить как и н тегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планиров а ния, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предпр и ятия. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, управленческий учет обесп е чивает для этого необходимый механизм. Целью настоящей работы является изучение сущности управленческого уч е та и отчетности, служащих базой для принятия управленческого решения. Изучить виды отчетности Для достижения поставленной цели в работе были определены следующие задачи : ь Изучить сущности и цели управленческого учета ь Изучить задачи управленческого учета ь Изучить виды управленческой отчетности Теоретической основой курсовой работы являлись разработки отечественных и зарубежных ученых в области управленческого учета, управленческого и экономического анализа. Методологическую базу данной курсовой работы составили методы стру к турно-логического, системного подхода, экономико-статистического анализа, а также графические методы представления информации. Глава 1. Управленческий учет: цели и задачи. О с новы управленческой отчетности 1.1. Концепция управленческого учета. Предмет, объе к ты, методы и цели управленческого учета. Одна из важнейших задач руководителя любого предприятия – с максимал ь ной отдачей использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Для этого необходима информация о наличии таких ресурсов. Стандартный бухгалте р ский учет такой информации не дает. Поэтому в середине ХХ века развитие рыночной экономики в индустриально-развитых странах выявило необход и мость дополнения бухгалтерского (финансов о го) учета управленческим учетом . Таким образом, единая система бухгалтерского учета стала включать ф и нансовый и управленческий учет. А – производственный учет Б – финансовый учет для внутреннего пользования В – финансовый учет в узком смысле для внешних пользователей Г – налоговые расчеты на базе финансового учета (налоговый учет). Выделяют два подхода к пониманию сущности термина «управленческий учет»: первый связан с management accounting , второй – с европейским «ко н троллинг» (Германия). В соответствии с первым термином основной задачей любой учетной де я тельности является обеспечение управленческого персонала предприятия сво е временной и полной информацией для принятия управленческих р е шений. Это означает, что деятельность по учету неразрывно связана с управлением пре д приятием в целом и отдельными его частями. Поэтому management accounting может быть переведен как организация учета, исходя из потребностей управл е ния. При таком подходе управленческий учет – не только система сбора и ан а лиза информации об издержках предприятия, но и система бюдж е тирования, система оценки деятельности подразделений. В целом, это в бол ь шей степени управленческие, чем бухгалтерские технологии. В соответствии со вторым понятием управленческий учет рассматривае т ся как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и с е бестоимости продукции, т.е. это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия. В узком смысле под управленческим учетом можно понимать учет и ко н троль затрат и доходов, связанных с деятельностью предприятия. В российской практике чаще управленческий учет рассматривается в ш и роком смысле (в соответствии с термином management accounting ) как система, которая в рамках одной организации обеспечивает управленческий персонал информацией, используемой для планирования, управления и контроля за де я тельностью организации. Предметом управленческого учета является производственная деятел ь ность организации в целом и его отдельных структурных подразделений. Объектами управленческого учета являются издержки предприятия и его отдельных структурных подразделений – центров ответственности; резул ь таты хозяйственной деятельности всего предприятия и центров ответственн о сти; внутреннее ценообразование; бюджетирование и внутренняя отчетность. Различные сочетания экономических, юридических, организационных и те х нико-технологических факторов определяют разнообразие форм организ а ции управленческого учета . В практике управленческого учета на Западе два варианта связи управленч е ской и финансовой бухгалтерии. Эта связь осуществляется при помощи ко н трольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бу х галтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалт е рии с контрольными счетами имеет место интегрированная (монистическая) подсистема учета на предприятии Если подсистема управленческого учета а в тономная, замкнутая, испол ь зуются парные контрольные счета одного и того же наименования, т.е. отр а женные, зеркальные счета, или счета-экраны. Методы , используемые в управленческом учете, разнообразны: ь некоторые элементы метода БУ (ФУ) (счета, двойная запись, инвент а ризация и документация, балансовое обобщение, отчетность); ь приемы и методы, применяемые в статистике и экономическом анал и зе (индексный метод, факторный анализ и т.д.); ь математические методы (корреляция, линейное программирование, метод наименьших квадратов и т.д.) ь Цели управленческого учета: ь оказание информационной помощи управляющим в принятии опер а тивных управленческих решений; ь контроль, планирование и прогнозирование экономической деятельн о сти предприятия и центров ответственности; ь обеспечение базы для ценообразования; ь выбор наиболее эффективных путей развития предприятия. 1.2. Информация в системе управленческого учета Информация – сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объекте исследования. Цель управленческого учета – обеспечить менеджеров информацией. К и н формации такого рода предъявляются иные требования, чем к информации, предназначенной для внешних пользователей: 1. Адресность (конкретным адресатам в соответствии с их уровнем подготовленности и иерархии); 2. Оперативность (должна предоставляться в сроки, дающие возмо ж ность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное реш е ние); 3. Достаточность (в достаточном объеме для принятия на соответс т вующем уровне управленческого решения; не должно быть избыточной информации и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения); 4. Аналитичность (должна содержать данные текущего экспресс-анализа и предлагать возможность проведения последующего анализа с наимен ь шими затратами); 5. Гибкость и инициативность (должна обеспечиваться вся полнота информационных интересов в условиях меняющихся управленческих с и туаций); 6. Полезность (привлекать внимание управляющих к сферам потенц и ального риска и объективно оценивать работу менеджеров предпр и ятия); 7. Достаточная экономичность (затраты по подготовке информации не должны быть больше экономического эффекта от ее использования). В управленческом учете может быть использована неколичественная инфо р мация (слухи, результаты социальных опросов и т.п.) и количественная , кот о рая в свою очередь может быть учетной и неучетной , т.е. документально обо с нованной и нет. Для принятия оперативных управленческих решений может использоваться полная и неполная информация об объекте исследования. В управленческом учете учетная информация занимает 20% - 30%; остальные – экономический анализ (в финансовом учете с о отношение 40% - 60%). Информация управленческого учета носит конфиденциальный характер. 1.3 . Задачи управленческого учета С помощью инструментов управленческого учета обеспечивается реализация важнейших задач системы управления организацией как экономической и пр о изводственной единицей. Среди основных задач можно выделить следующие: ь Учет ресурсов организации. Одной из ключевых функций является обеспечение оперативного, полного и достоверного учета ресурсов организации, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения эффекти в ности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы о т четов и отдельных показателей, характеризующих наличие и дв и жение ресурсов организации. ь Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Под контролем финансово-хозяйственной деятельности понимается: обеспечение целостности финансовой и нефинансовой информации, касающейся деятельности предприятия и активов; мониторинг и и з мерение ключевых показателей деятельности; инициализацию ко р ректирующих действий, необходимых для достижения запланир о ванных результатов деятельности; инициализацию, в случае нео б ходимости, действий по корректировки планов. ь Планирование. Под планированием понимается процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, та к тики и конкретных действий по их достижению, а также количес т венной оценки воздействия, которое оказывают на предприятие з а планированные операции и другие будущие события. ь Прогнозирование и оценка прогноза. Под прогнозированием пон и мается предоставление заключения о воздействии ожидаемых в б у дущем событий на основе анализа прошлых событий и их количес т венная оценка для целей планирования. 1.4 . Факторы, оказывающие влияние на функцию управленч е ского учета В зависимости от целей долгосрочного развития организации и стратегии по их достижению, а также информационной потребности менеджеров различных уровней и направлений, построение системы управленческого учете в разли ч ных организациях имеет свои особенности. Среди ключевых факторов, обуславливающих особенности построения си с темы управленческого учета в организациях, можно назвать следующие: ь Особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации; ь Характер деятельности; ь Масштаб деятельности; ь Организационная структура; ь Внутренние стандарты деятельности; ь Наличие и характеристики систем информационного обеспечения для целей управления. Глава 2. Виды отчетности 2.1. Внутрихозяйственная отчетность в системе управле н ческого учета Выделение управленческого учета в самостоятельную область де ятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и дру гих развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информ а ции о затратах и результатах, отвечающей запро сам аппарата внутрифирменн о го управления в сложных (многоуровне вых) производственно-хозяйственных системах. В новой информацион ной подсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из род ственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных оп е раций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы — ген е ра ция полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) инфо р мации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета: • производственный учет (традиционный учет затрат на производ ство и кал ь кулирование себестоимости); • планирование и контроль затрат и результатов; • учетно-аналитическое обеспечение специальных управленче ских решений. В связи со сложившейся экономической ситуацией в России по требуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. (Прим е нение последнего в практике отечественного внутри фирменного управления имеет богатую историю.) Чтобы решить эту за дачу, нужно создать на предпр и ятии ряд организационных, управленче ских, информационных, учетно-аналитических систем. Одной из таких систем является учет ло центрам отве т ственности, хорошо разработан ный в рамках управленческого учета на пре д приятиях экономически раз витых стран. Объективная основа использования системы учета затрат (и результатов) по центрам ответственности— децентрализация внутри фирменного управления и формирование гибких орг а низационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах, т.е. про цесс, который носит международный характер и присущ любой экон о ми ке с высокоразвитым крупным промышленным производством, в том числе и экономике России. В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился опреде ленный тип организации производства и управления. Суть его — жест кая централизация всех функций управления, вертикальная организаци онная структура, админис т ративно-командный стиль руководства. Про изводство территориально и орг а низационно строилось как единая фаб рика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить де й ствиями под чиненных. В период после второй мировой войны четко обознач и лась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения о р ганизационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора: 1) чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до ма к роэкономических величин; 2) диверсификация направлений деятельности. Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутр и фирменного управления. Ре шающим является действие конкурентной дин а мичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены исто ч ников сырья и мате риалов, технологии производства, рынков сбыта, типа пр о дукции, гео графии ее производства и реализации. Как следствие — резко ув е личи вается число управленческих решений всех типов, поток оперативной и н формации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управ ления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсю да — нео б ходимость децентрализации как распределения власти (пол номочий) прин и мать решения между различными уровнями управл е ния. Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно пр и нимать решения в определенных вопросах и (в ви де верхнего предела) на опр е деленную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распред е ление (делегирование) между ме неджерами ответственности в части планир о вания и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. Какая степень децентрализации должна быть выбрана руковод ством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимуще ства децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и со стоит так называемый оптим и зационный подход. Достоинства децентрализации управления подразделениями сле дующие: • для принятия решений у менеджера подразделения больше ин формации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для це н трализованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая и н формация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной; ь менеджеры подразделений могут принимать более своевременные. решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказч и ков; ь деятельность менеджеров подразделений становится более мо тивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство соб ственного достоинства; ь наделение менеджеров ответственностью способствует разви тию управле н ческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт; ь небольшие подразделения при решении задач имеют преимуще ства дружного коллектива. Действует принцип: маленькое — это пре красно. ь высшее управление, освободившись от бремени ежедневных ре шений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и ум е ние на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом. Недостатки децентрализации управления: ь принятие управляющим подразделения некомпетентных реше ний в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация м о жет вы зываться: — несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или — недостатком информации, по которой менеджеры подразде лений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельно сти подразделений; ь дублирование функций, в частности конторских служб; ь уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Н е которые менеджеры подразделений могут не обращать внима ния на другие подраздел е ния предприятия, не отличая их от внешних контр агентов. В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: опр е делить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Хозрас чет по-американски затр а гивает проблемы внутрикорпорационного «рыночного духа», внутрифирменн о го маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким обр а зом, децентрализация — это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Деце н трализа ция— это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Деце н трализация управления воздействует на организационную струк туру предпр и ятия, а именно: способствует более четкому, формализо ванному определению всех уровней управления и всех подразделений. Организационная структура предприятия может быть определена как сов о купность линий ответственности внутри предприятия. Таким об разом, орган и зационная структура обычно представляет собой пирами ду, где менеджеры нижних уровней подотчетны менеджерам верхних уровней. Линиям ответс т венности соответствует движение информации (в частности, отчетности). В последние десятилетия появилась тенденция организации струк туры кру п ных предприятий не по традиционному функциональному принципу (марк е тинг, финансы, снабжение, производство, отгрузка), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг произ водства определенного типа пр о дуктов или услуг и включает необходи мые функциональные службы. Эта те н денция обусловила введение во внутрифирменное управление, в том числе в управленческий учет, нового понятия — «сегмент бизнеса» — как части пре д приятия, работаю щей на внешнего потребителя или представляющей относ и тельно само стоятельное структурное подразделение. Применительно к такому под разделению от предприятия могут быть выделены активы и результаты оп е раций по основной и прочей деятельности в целях формирования фи нансовой отчетности. Другими терминами, часто используемыми отно сительно стру к турных единиц предприятия, являются «отделения» (вну тренние единицы с а мого высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует более формализованного подхода к орг а низационной структуре предприятия, охватывающей все структурные единицы сверху донизу и определяю щей место каждой структурной единицы (подразд е ления, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр о т ветствен ности». В результате организационную структуру современного пред приятия можно рассматривать как совокупность различных центров от ветственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская сис тема, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позво ляет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам от ветственности. Учет по центрам ответственности: ь организуется на крупных предприятиях, действующих как еди ное целое; ь функционирует параллельно с традиционной системой бухгал терского уч е та; ь может быть внедрен только при условии, что на предприятии чет ко опред е лены сферы ответственности и конкретизирована ответствен ность менеджеров за статью затрат и поступлений. Учет по центрам ответственности в системе внутрифирменного уп равления выполняет следующие функции: ь удовлетворение информационных потребностей внутрифирмен ного управл е ния. Позволяет оперативно контролировать затраты и ре зультаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность ме неджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в мех а низме управления; ь создание своего рода информационного противовеса той свобо де действий, которая предоставлена менеджерам центров ответствен ности в целях обеспеч е ния баланса на предприятии в целом. Система учета по центрам ответственности организуется с учетом следу ю щих основных принципов: ь определение контролируемых статей затрат и поступлений при у с ловии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступ ления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие; ь персонализация учетных документов, т.е. введение в состав рек визитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающ е го за конкретные ст а тьи затрат и поступлений; ь обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенный период и представлять отчетность по фактическим затр а там и результатам в разрезе смет (бюджетов). Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с опред е ленной периодичностью и в определенном объеме должен со ставлять отче т ность о деятельности вверенного ему центра ответствен ности, чтобы иметь возможность на основании этой информации прини мать соответствующие управленческие решения. Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отве чать опр е деленным требованиям: ь быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влия ние на динам и ку результатов деятельности центра ответственности; ь содержать информацию об отклонениях от плана и предостав лять возмо ж ность прямого доступа к этой информации для анализа от клонений; ь содержание отчетности должно соответствовать персональной - о т ветственности менеджера за принятие решений в конкретной обла с ти. Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответ ственности, зав и сят от того, каков статус данного центра ответственности. Посмотрим, как на практике работает система учета и отчетности деятельн о сти по центрам ответственности и как измеряются и контроли руются результ а ты операций применительно к центрам ответственности трех основных видов: центрам затрат, центрам прибыли и центрам инве стиций. 2.2. Отчетность по уровням управления Отчет об исполнении сметы центром затрат Рассматривая эволюцию системы контроля в рамках внутрифир менного управления, можно выделить три основные стадии ее развития: 1. Административный контроль — персональное наблюдение ме неджера предприятия за ходом производственного процесса и деятель ностью подразд е лений. 2. Бухгалтерский (ретроспективный) контроль — регистрация имевших м е сто фактов по принципу двойной записи и последующее кор ректирующее во з действие на объекты упра в ления. 3. Сметный (бюджетный, перспективный) контроль— использова ние смет (бюджетов) для планирования и контроля за затратами. Смета является главным инструментом управленческого учета, по зволяющим контрол и ровать деятельность центра затрат. Это формали зованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные (иногда говорят, ф и нансовые) показатели. В отличие от смет планы (как более общее понятие) м о гут включать в себя информацию, непосред ственно не выражаемую в дене ж ных единицах (например, стратегические планы высшего управления относ и тельно стремления завоевать или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую тех нологию или новый вид продукции, вести фу н даментальные исследова ния, повысить конкурентоспособность товаров). В н а шем изложении под сметой подразум е вается внутрифирменный финансовый план. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожида емых з а тратах, основанную на планах управления и концепции контроли руемых з а трат. Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственнос ти. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подра з делениями и конкретными подотчетными лицами. Если за определенным участком или центром закрепляется ответ ственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь р е альную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по бол ь шей части невозможно, вследствие чего исполь зуют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на дан ную статью сметы. Сметы, разраб а тываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности. Чтобы обеспечить внут ри предприятия кооперацию (взаимодействие) менеджеров различных уровней и направлений деятельности и быть уверенными в обосн о ванно сти отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку сметы его подразделения. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересч и тывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересч е та заключается в четком разделении всех учитываемых ста тей затрат на пер е менные (т.е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и п о стоянные и корректировке ожидаемых пере менных затрат на коэффициент фа к тического изменения объема произ водства. Это позволяет исключить неко н тролируемое изменение затрат, поскольку объем производства не контролир у ется центрами затрат. Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фак тические р е зультаты сравнивают с запланированными величинами, на зывается отчетом об исполнении сметы. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управл е ния, рассматриваемых в качестве центров затрат, показана в таблице на с. 438. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием: статей контр о лируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, о т клонений от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перера с ход, либо отрица тельным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные пере считываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают р е альный (фактический) уровень выпуска продукции. Не только отчет об исполнении сметы, но и другие формы внутри хозяйственной отчетн о сти базируются на соблюдении двух принципов. Во-первых, внутрихозяйственная отчетность содержит только те показа тели, кот о рые подконтрольны менеджеру данного центра ответственно сти и на динамику которых он может оказывать влияние. Во-вторых, от четность должна соде р жать информацию об отклонениях, наличие кото рой позволяет реал и зовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа состоит в предп о ложении, что менеджеру более высоко го уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центров ответственности на более низком уровне. Он на чинает дейс т вовать только тогда, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как о т клонение от заданного параметра. На крупных многоуровневых предприятиях со сложной структурой оптимал ь ное информационное обеспечение управления вызывает необходи мость филь т ровать учетные данные, повышать их аналитичность, что также требует пр е доставл е ния сведений об отклонениях. Отчет об исполнении сметы центром затрат Большинство руководителей не имеют времени изучать детализи рованные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты н а ряду с суммарными величинами должны указывать ста тьи, по которым отмеч е ны особо плохие или особо хорошие р е зультаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для по яснения этих статей может прив о диться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, прин я тые меры, и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по це н трам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информаци ей о ходе производственного процесса и динамике з а трат. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разраб а тываемой в рамках информационной системы уп равленческого учета. Отчет центра прибыли Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут от ветственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части п о ступлений (выручки с продаж и прочих доходов), то отчеты, используе мые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров при были, обы ч но имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступл е ния подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от опера ций или от основной деятельн о сти). Эти ста н дартные показатели публи куемой отчетности предприятий могут быть применены и к о т дельным подразделениям (центрам прибыли). Валовая прибыль центра прибыли рассчитывается по формуле: валовая прибыль центра прибыли = чистая выручка от продаж - произ водственная себ е стоимость реализованной продукции, где чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка (возможно, условная) от продаж своей продукции (работ, услуг) другим це н трам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам - предо с тавленные скидки и возврат; производственная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) = прямые з а траты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности. В простейшем случае стандартный отчете прибыли заканчивается для це н тров прибыли на показателе валовой прибыли, которая и является критерием оценки деятельности центра. Остальные показатели отче та о прибыли опред е ляются и рассчитываются только на уровне пред приятия в целом (см. таблицу ниже). Отчетность центров прибыли может быть расширена до показате ля операц и онной приб ы ли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операци онных расходов. Опер а ционные расходы— это затраты, не отн о сящиеся к производственным, расходам продукта и, следовательно, не входящие в произво д ственную себестоимость. Операционные расходы — это часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие и административные (общех о зяйственные) рас ходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль. Если такие расходы осуществляет само предприятие, то в его от чете о прибыли о т ражается их величина, относимая к данному периоду. Отчет о прибыли центра прибыли Примечание: п.3=п.1-п.2;п.6=п.3-п.4-п.5;п.8=п.6-п.7;п.10=п.8-п.9. Кроме того, на каждый центр прибыли следует отнести часть опера ционных расходов предприятия в целом, понесенных для его блага. Неко торые из этих расходов легко увязать с конкретным подразделением. В таблице на с. 441 пр и ведены возможные обоснования базы распределе ния централизованных опер а ционных расходов торгового предприятия. Некот о рые операционные расходы (например, расходы предприятия на оплату юридических и а у диторских услуг, отчисления в государственные органы и другие организации, комплексные в и ды страхования) трудно проследить непосредственно до центров прибыли и распределить их мож но только на производственной основе. С другой стороны, включение в от четы це н тров прибыли неконтролируемых распределяемых (возможно, как процент от объема продаж) централизованных расходов, к к о торым внутренние структурные единицы не относятся, как утверждают амери канские специалисты, может иметь свои плюсы. В этом случае рук о води тели подразделений проявят больше интереса к тому, на что именно пред приятие расх о дует деньги. Распределение операционных расходов Не следует чрезмерно усложнять процедуры распределения и пере распределения затрат между подразделениями. Главное, чтобы расчеты были понятны менеджеру и он мог исходя из динамики таких затрат обо сновывать свои действия и принимать решения. Относиться к оценке деятельности подразделений (центров прибы ли) по о т четам о прибыли, доведенным до показателя операционной или даже чистой прибыли, нужно с осторожностью, поскольку использование произвольных м е тодов распределения централизованных операционных расходов может приве с ти к искажению операционной пр и были как пока зателя деятельности данного центра. По этой причине отчеты о прибыли могут иметь форму, несколько о т личную от стандартной, приведе н ной в таблице на с. 442. При так называемом контрибуционном подходе подчер кивается вклад каждого подразделения в чи с тую прибыль всего предпри ятия и покрытие совокупных операционных расх о дов. Суть в том, что операц и онные расходы, относимые на центр прибыли, подразделяют на пря мые (которые могут быть непосредственно и точно отн е сены на данный центр) и косве н ные (которые не могут быть непосредственно увязаны с центром). В этом сл у чае в отчет о прибыли центра прибыли можно ввести новый промежуточный показатель (на котором может заканчиваться от четность центра) — остаточный доход центра прибыли, рассчитываемый как разница между его валовой прибылью и его прямыми операционными расход а ми. Этот показатель дает б о лее надежную и более увязанную с объектом учета информацию, чем операционная прибыль подразделения. Для предприятия, с о стоящего из двух подра з делений, форма совмещен ного отчета о прибыли пре д ставлена в таблице. Отчет о прибыли Примечание: п. 3 = п. 1 - п. 2; п. 5 = п. 3 - п. 4; п. 7 = п. 5-п. 6; п. 9 = п. 7 - п. 6; п. 11 = п.9-п.10. Другой вариант альтернативного отчета о прибыли — форма, в ко торой вм е сто валовой прибыли отражается показатель маржинального дохода, что по д черкивает роль переменных затрат в формировании ре зультативного показат е ля. Такая форма отчета о прибыли назыв а ется таблицей маржинального дохода. В эту форму могут входить следующие показатели: 1. Чистая выручка с продаж подразделения (центра прибыли). 2. Переменные расходы (включая переменные расходы, входящие в прои з водственную себестоимость реализованной продукции, и пере менные операц и онные расходы; все они я в ляются прямыми расходами). 3. Маржинальный доход подразделения (центра прибыли) (п. 1 — п. 2). 4. Прямые постоянные расходы (входящие и в себестоимость, и в операцио н ные расходы). 5. Остаточный доход до косвенных расходов (п. 3 — п. 4). 6. Косвенные постоянные расходы (входящие и в себестоимость, и в опер а ционные расх о ды). 7. Операционная прибыль подразделения (центра прибыли) (п. 5— п. 6). Необходимо отметить, что показатель остаточного дохода до кос венных ра с ходов позволяет более достоверно оценить вклад подразде ления (центра пр и были), чем показатель ост а точного дохода подразде ления, ибо он снимает влияние произвольности распределения косвен ных расходов, отнесенных на производственную себестоимость продук ции центра пр и были (например, в производственную себестоимость его продукции могут входить распределе н ные на основе нормативов или другим образом затраты обслуживающих (всп о могател ь ных) производ ственных центров)., Таким образом, отчеты о прибыли, где сопоставляются соответ ствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и поступле ний центров пр и были,— это второй уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) упра в ленческой отчетности. Отчет центра инвестиций Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра приб ы ли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты (или их комбинации), что и к центрам ответстве н ности первых двух видов. А так как в отношении центров инве стиций часто д е лаются допущения, что они являются отдельными пред приятиями, то обычно для каждого центра инвестиций подготавливаются традиционные ф и нансовые отчеты предприятия. Перед центральным аппаратом управления крупного децентрализо ванного предприятия обычно стоит задача, как оценить и сравнить резуль таты деятел ь ности своих основных отделений (сегментов бизнеса), рас сматриваемых в кач е стве центров инвестиций. Отделение, которое обладает большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолют ной величине, чем отделение с отн о сительно небольшими активами. По этому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятель ность разных отделений. Чтобы измерить относ и тельную эффективность работы отделений, предприятие, как правило, испол ь зует специальный аналитический показатель «возврат на активы» ( Return on Assets — ROA ) или рентабельность активов. Принципиальная формула его рас чета т а кова: ROA = прибыль / активы. Часто этот показатель называют «возврат на вложения» ( Return on Inves t ment — ROI ), однако последний имеет и второе значение, связанное с анализом пр о ектов капи тальных затрат и дисконтированием соответствующих денежных п о токов, что может запутать читателя. Хотя ROA прост в расчете, существует несколько альтернативных методов его исчисления. Главное их различие состоит в том, как опреде ляются показ а тели «прибыль» и «акт и вы». Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений в рас чет часто принимаются следующие базы активов: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отде лением; 2) операционные (используемые) активы: п. 1 минус незанятые ак тивы; акт и вы, купле н ные для будущего использования; 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязатель ства) плюс другие активы (основные средства); при этом исключается часть текущих акт и вов (оборотных средств), финансируемых кратко срочными кредиторами. Если ROA применяется для оценки деятельности менеджеров от делений (что впоследс т вии служит основанием для их вознаграждения), то в качестве базы активов используют активы отделения, находящиеся под непосредственным контролем данного менеджера (ко н тролируемые или управляемые активы). Во всех случаях используются средние величины активов за период. Серьезный вопрос — в какой оценке включать в расчет амортизиру емые а к тивы (здания, оборудование и др.). Возможны два варианта: А. По чистой балансовой стоимости, т.е. за вычетом накопленного износа (остаточная стоимость). Б. По полной первоначальной стоимости. Аргументы за вариант А: • согласуется с отражением активов в балансе; • согласуется с расчетом прибыли отделения, включающим износ в издер ж ки. Аргументы против варианта А: • позволяет ROA возрастать вместе с устарением активов; • приобретение новых, замещающих активов может оказать отри цательное воздействие на ROA. Аргументы за вариант Б: • исключает факторы возраста и методов износа, влияющие на ROA; • позволяет заменять оборудование на новое с минимальным от рицательным влиянием на ROA. Аргументы против варианта Б: • не согласуется ни с отчетом о прибыли, ни с балансом, так как игнорирует износ; • включает двойной счет, так как первоначальная стоимость плюс возмещ е ние этой сто и мости (через износ) включены в общую величину активов; как следствие искажается велич и на ROA. На практике большая часть предприятий используют в расчетах ROA ост а точную сто и мость. Другая проблема связана с тем, что в условиях инфляции балансо вые оценки (первон а чальная и остаточная) долгосрочных активов не от ражают их реальной стоимости. Если предприятие не использует всеобъ емлющую систему учета инфляции, то выходом из такого положения может быть отражение некоторых активов по восстановительной стоимо сти (стоимости замены), или стоимости возможной реализации, или же их пересчет на индекс общего уровня цен (или индексы цен отдельных акти вов). Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений пока затель прибыли в фо р муле ROA может определяться как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процен тов и нал о гов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом. 2) остаточный доход до косвенных издержек. Если ROA служит для оценки менеджеров отделений, то следует использ о вать контролируемую прибыль (начиная с остаточного дохода до косвенных расходов и исключая любые затраты и поступления, не контролируемые да н ным менеджером). Таким образом, один и тот же показатель рентабельности активов (ROA) м о жет определяться по-разному. Предприятие может прибегнуть к одному из в а риантов его расчета или параллельно к нескольким в зави симости от того, к а кие цели и критерии выбирает высшее руководство. Если ROA берут для сра в нения работы и рентабельности разных отделе ний, необходимо применять ед и ную методику определения составляю щих «прибыли» и «активов». Для оценки конкретного менеджера отде ления можно разработать индивидуальный ROA с учетом специфики ситуации. Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу: Первый множитель называют рентабельностью продаж ( Return on Sales — ROS ). Вт о рой — оборотом активов (инвестированных акти вов), или оборотом вложения. При первом взгляде на такую формулу ROA кажется, что величина продаж нейтральна, так как она появляется в качестве знаменателя в расчете рентабельности продаж и числителя — в расчете оборота активов. Математич е ски можно исключить величину продаж. Однако так не делают по следующим причинам: • это не отразит тот факт, что ROA есть функция двух переменных: рент а бельности пр о даж и оборота активов; • это не отразит тот факт, что изменение в объеме продаж влияет на рент а бельность пр о даж, оборот активов и ROA, поскольку величина продаж связана с величиной прибыли и а к тивов; • рентабельность продаж и оборот активов сами по себе полезные показат е ли, которые можно отразить в отчетности. Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низ ким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы (по отнош е нию к объему продаж). Например, основные японские торговые компании большее значение придают показателю рентабельно сти продаж, чем показат е лю рентабельности активов. Эти компании имеют г о довые обороты во много раз больше, чем их активы. Нельзя сказать однозначно, что показатели рентабельности акти вов и ост а точной прибыли наилучшие из всех возможных с точки зрения оценки резул ь татов деятельности центров и н вестиций. Реальные оценки своих зарубежных отделений крупнейшими транснациональными ком паниями (корпорациями) (ТНК) приведены в таблице. Показатели отделений (центров инвестиций) крупнейших ТНК Источник : Business International Corporation, Evaluating the Performance of International O p erations.— New - York , 1989. Таким образом, специальные плановые и фактические аналити ческие показ а тели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций, составл я ют третий уровень вну т рихозяйственной (вну трифирменной) управленческой отчетности в рамках системы учета по центрам ответственности. 2.3. Отчетность по сегментам бизнеса В 50— 60-е годы в экономически развитых странах протекали бур ные пр о цессы: создав а лись крупные и мультикрупные компании, которые завоевывали все новые отрасли в бизнесе; стремительно развивалась ди версификация прои з водства; расширялась география комп а ний и созда вались транснациональные компании. Под влиянием этих процессов со кращалась информационная е м кость традиционной финансовой отчетно сти. Так, при слиянии компаний тер я лась информация, которая содержа лась в финансовой отчетности ранее сам о стоятельных предприятий. В традиционной финансовой отчетности не было информации процесса диве р сификации, а следовательно, возможности дать ему экономическую оценку и обеспечить за ним контроль. Наконец, ни сами ко м пании, ни тер риториальные органы не располагали и н формацией, необходимой для оценки финансового состояния и перспектив развития территориально об о собленных подразделений компаний. В результате разные группы пользоват е лей финансовой отчетности, заинтересованные в точном пони мании деятельн о сти компании, не имели возможности получать данные, необходимые для пр о гноза будущей прибыли, сравнимости результатов, оценки риска капитальных вложений и т.п. При этом отсутствие необхо димых сведений ощущали не тол ь ко внешние, но и внутренние пользо ватели отчетности. В частности, трудно было оценить результаты дея тельности конкретных менеджеров, отвечающих за определенные на правления бизнеса или за деятельность территориально об о собленных участков бизнеса. В результате как у внешних, так и у внутренних пользователей от четности возникла п о требность получать информацию по двум принци пиально новым участкам бизнеса. Во-первых, по отраслевым сегмен там бизнеса, под которыми понимают организационно ра з личаемые части предприятия, каждая из которых задействована в производстве отдельного продукта (услуг) или группы родс т венных продуктов (услуг), предназначенных главным о б разом для реализации вне предприятия. Отметим, что в последнее время высказывается требование о заме не термина «отрасл е вой» сегмент на «деловой» сегмент. Во-вторых, по территориальным (географическим) сегментам бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые (обособ ленные) части пре д приятия, осуществля ю щие свои операции в отдель ных странах или группах стран, внутри определенных географических ре гионов, выделяемых в завис и мости от специфики деятельности данного предпр и ятия. В разделе «Организационная структура предприятия» настоящей главы мы использовали термин «сегмент бизнеса» для обозначения структурных подра з делений высшего иерархического уровня предприя тия, которые преимущес т венно выпускают продукцию для реализ а ции внешнему потребителю и в случае их юридического обособления могут функционир о вать как самостоятельные предприятия. Подобные сегмен ты являются центрами ответстве н ности, как правило, центрами инвести ций, и к ним, следовательно, по вопросам внутре н ней отчетности отно сится все то, что сказано в «Отчете центра инвестиций». Для анализа и контроля деятельности предприятия сегменты биз неса могут подразделяться по формам собственности и другим основа ниям. В данном ра з деле речь идет об отчетн о сти только отраслевых и географических сегментов, поскольку их отчетность наиболее полно разработана и имеет наибольшее и н формационное значение. Итак, выделение отраслевых и территориальных (географических) сегментов бизнеса и формирование по ним отчетности обусловлено ост рой потребностью в дополнительной информации, необходимой для при нятия управленческих решений как внутренними, так и внешними потре бителями. В результате о т четность сегментов является одновременно и внешней отчетностью, поскольку она должна быть включена в финансо вый отчет предприятия, и внутренней о т четностью, поскольку она в зна чительной степени базируется на данных упра в ленческого учета, а со держащаяся в ней информация используется для оценки сегментов и принятия внутрифирменных тактических и стратегических реш е ний. Двойственный характер отчетности о сегментах обусловил, во-первых, нео б ходимость ее централизованной регламентации; во-вто рых, породил глубокие противоречия ее составл е ния. Суть противоречий состоит в степе ни полноты информации о сегментах, к о торая должна входить в состав финансовой отчетн о сти предприятия. Детальная информация неизбежно раскроет коммерческую тайну предприятия, сокраще н ная — не сможет удовлетворить информационные потребности внешних пол ь зователей. Главный фактор, влияющий на информационную емкость отчетно сти,— принцип выделения сегментов. В целях отчетности выделяются сегменты: ь отраслевые на основе: — группировки родственных видов производимой продукции (услуг); — типа покупателя (заказчика); ь географические на основе: — географического размещения операций (услуг) предприятия; — географического размещения рынков; — типа покупателя (заказчика). Кроме того, при выделении сегментов как отраслевых, так и гео графических, следует уч и тывать определенные факторы: ь схожесть и различие видов продукции или направлений деятель ности предприятия, а также соответствующие показатели рент а бельно сти, риска,роста; ь удельный вес и относительную роль (важность) сферы производ ства (или иной основной деятельности) и сферы сбыта (маркетинга, ры ночных отнош е ний) для предприятия в целом; ь наличие специального правового регулирования и отраслевых ос о бенностей (например, в сфере банковской и страховой деятельн о сти); ь организационную структуру предприятия (наличие отделений, ф и лиалов, д о черних предприятий и т.п.); ь взаимосвязь структурных единиц, которые нельзя рассматри вать как отдел ь ные отраслевые сегменты, поскольку между ними высо ка степень взаимозав и симости или интеграции (в случае выделения от раслевых сегментов); ь необходимость ограничить число сегментов, чтобы избежать ин формационной перегрузки отчетности. Для этого рекомендуется о п реде лять степень важности (веса) сегмента в деятельности предпр и ятия. На пример, рекомендуется минимальный 10%-ный уровень в а ловых дохо дов и прибыли от основной деятельности или суммарных активов сегмента по отнош е нию к тем же показателям предприятия (группы) в целом. Отчетность о сегментах должна содержать следующие показатели: ь объем продаж или иных поступлений (доходов) от основной дея тельности в разрезе операций с внешними контрагентами предпр и ятия и другими сегме н тами; ь результат деятельности сегмента; ь используемые активы сегмента (в абсолютном или относитель ном выражении по отн о шению к этому же показателю предприятия в це лом); ь принципы трансфертного ценообразования, применяемые во вну т рипрои з водственной кооперации между сегментами предприятия. Д ля внутренних целей предприятия, так и для его внешней финансовой о т четности используются также показате ли амортизации и капитальных влож е ний в отраслевой сегмент. Раскроем содержание некоторых показателей отчетности о се гментах. Доходы сегмента — это поступления (выручка), непосредственно увязыва е мые с сегментом или соответствующей частью поступлений предприятия, к о торую можно распределить на объективной (разумной) основе на конкретный сегмент. Они включают как поступления от опера ций сегмента с внешними контрагентами предприятия, так и с другими сегментами того же предприятия. Расходы сегмента — это расходы, непосредственно увязывае мые с сегме н том, или соо т ветствующая часть расходов предприятия, ко торую можно на объективной (разумной) осн о ве распределить на кон кретный сегмент. Результат деятельности сегмента должен отражать меру рента бельности се г мента и равен разнице между доходами (поступлениями, выручкой) сегмента и его расходами. Как правило, результат деятельно сти сегмента исчисляется на основе следующих показателей: прибыли от основной деятельности; налогов на прибыль, случайных (экстраорди нарных) статей. Проценты, полученные и в ы плаченные (если основная деятельность предприятия н е финансовая), обычно не учитываются в расчете такого результата. Активы сегмента — совокупность материальных и нематериаль ных активов, непосредственно относящихся к данному сегменту, а также (если это имеет м е сто) доля совместно используемых несколькими се гментами активов, распред е ленная на конкретный актив, если для рас пределения можно использовать обоснованную базу. Трансфертная цена (как уже сказано в предыдущей главе и под робнее изуч е но в сл е дующем разделе) — это внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом др у гому сегменту того же предприя тия. Может исчисляться: на базе фактических затрат сегмента; «справед ливой» рыночной цены; рыно ч ной цены за вычетом определенной скидки. Рассмотрение отчетности отраслевых и географических сегмен тов позволяет сделать н е которые основные выводы: • несмотря на то что отчетность о сегментах крупных диверсифи цированных предприятий входит в состав их внешней финансовой отчет ности, показатели этой отчетности исчисляются на основе принципов внутренней отчетности це н тров ответственности. В первую очередь это находит свое выражение в том, что отчетные показатели включают ре зультаты от операций сегмента как с вне ш ними контрагентами предпри ятия, так и с другими сегментами предприятия, т.е. внутренний оборот, оборот по внутренней кооперации. Во-вторых, для и с числения стоимостных показателей используются трансфертные цены. Данное обстоятель ство позволяет использовать отчетность о сегментах непосредстве н но и для внешних, и для внутренних целей, а это дает возможность снизить трудоемкость учетно-расчетных работ. Однако необходимо отметить, что для целей внутрифирменного управления в отчетность о сегментах можно вводить и другие показатели; • составление отчетности о сегментах ведет к появлению в систе ме упра в ленческого учета новых объектов: направлений деятельности предприятия, групп родственных продуктов или услуг, географических регионов, где пре д приятие осуществляет те или иные хозяйственные операции, в разрезе которых следует группировать данные о затратах, выручке (поступлен и ях), прибыли (доходах), активах и т.п., что ведет к увеличению объема учетных работ, а зн а чит, и затрат на ведение учета и отчетности. Однако опыт использования отче т ности о се г ментах убежда ет, что эффект отчетной информации для принятия управленческих ре шений намного превышает расходы на ее получение. Глава 3. Трансфертное ценообразование в системе внутренней отчетности 3.1. Функции трансфертных цен Т рансфертная цена (ТЦ) — это условная цена на продукцию (услуги) одного подраздел е ния (центра) ответственности, передаваемую (продаваемые) другому подраз делению (центру ответственности) того же предприятия. Обычно имее т ся в виду крупное централизованное предприятие с достаточно самостоятел ь ными подразделениями, имеющими статус центров прибыли или цен тров инв е стиций (иногда сюда также включают центры затрат). ТЦ пони мается в более узком смысле, чем отечественные внутренние цены, как цены передачи пром е жуточной продукции (а также цены на услуги о б слу живающих подразделений), и не включает в себя внутренних цен на по купные полуфабрикаты, цен, в кот о рых оценивается объем изготовления нового оборудования, капитального р е монта, капитального строительс т ва и др. В случае, когда продукция (услуги) подразделения полностью по требляется внутри предприятия, величина ТЦ чисто учетная и не влияет на финансовое п о ложение предприятия в целом. Проблема заключается в установлении «спр а ведливой» цены, по которой будет с о ставляться отчетность, чтобы результаты деятельности были правильно измерены и о ценены. Использование ТЦ в случаях, когда подразделения имеют право са мостоятельно выходить со своей продукцией на внешних покупателей, сами определять объемы и цены реализации, заставляет совершенно по лно взгл я нуть на природу и содержание ТЦ. Этот аспект анализа внутренних цен принцип и ально новый для нашей теории и практики, поэтому, думается, введение в об о рот термина «трансфертная цена» не будет лишь подражанием Западу. Важно отметить, что в условиях, когда подразделе ния имеют свободу покупать и пр о давать на внешнем рынке, когда суще ствуют незагруженные мощности, ТЦ п е рестает быть чисто учетным инст рументом, обретает реальный эконом и ческий смысл и выражает отноше ния подразделений не только между собой, но и с предприятием в целом. В идеале ТЦ должна содержать в себе информацию, которая за ставляла бы менеджеров подразделений (центров ответственности) при нимать оптимальные для всего предприятия решения. В качестве показа теля оптимальности широко используется максимизируемый совокупный маржинальный доход организ а ции. Принципиально задачу можно сфор мулировать следующим образом: св о бода рыночных операций должна предоставляться подразделениям в рамках соблюдения ими ограниченных условий, которые представляют собой макс и мум суммарного маржи нального дохода подразделений из всех возможных комбинаций внутрен них и внешних продаж промежуточных продуктов. Друг и ми словами, предприятие в целом должно максимум выиграть и минимум пр о игрывать на рыночных операциях подразделений. Именно этот критерий до л жен быть положен в основу оценки деятельности менеджеров подразделений. 3.2. Методы исчисления трансфертных цен Существуют три основных метода определения конкретной вели чины ТЦ. 1. ТЦ, основанные на рыночных ценах. Здесь используются прей скурантные публикуемые цены на такие же продукты и услуги в тех слу чаях, когда подра з деление (центр ответстве н ности) имеет и внешних, и внутренних заказчиков. 2. ТЦ, в основе которых лежат затраты (себестоимость): • переменные затраты; • полные затраты (переменные затраты + постоянные затраты); • «себестоимость плюс», например, 120% полных затрат или 175% переме н ных затрат. 3. Договорные ТЦ. При определении ТЦ широко распространен рыночный подход. Считается, что такой трансферт продуктов и услуг обычно ведет к опти мальным решен и ям, способствует достижению общекорпорационных целей. Использование р ы ночных цен в качестве трансфертных хорошо подходит к концепции центров прибыли и делает возможной оценку дея тельности менеджеров и подраздел е ний (центров), основанную на фи нансовых результатах. Применение рыночных ТЦ ограничено рядом условий: ь наличием хорошо разработанного рынка промежуточных про дуктов и услуг, аналоги ч ных продукции и услугам подразделений данно го предприятия; ь существованием устойчивых равновесных цен; ь достаточно высокой степенью децентрализации, когда подраз деления свободны покупать и продавать как у себя, так и на стор о не. Существует общая формула, лежащая в основе расчета ТЦ между подразд е лениями предприятия со сложной организационной структу рой: ТЦ должна быть равна сумме удельных переменных затрат транс фертных продуктов и удельного маржинального дохода, который теряет ся продающим подраздел е нием в результате отказа от внешних продаж, или ТЦ = переменная себестоимость на единицу продукта + маржинальный доход, пот е рянный на единицу продукта. В принципе, эта формула универсальна. Она применима как при полной, так и при непо л ной загрузке мощностей. Однако трудность ее применения связана с наличием устойчивых рыночных цен, используе мых в качестве базы для ра с чета потерянного маржинального д о хода. В дополнение к приведенной формуле существуют определенные принципы, которым н е обходимо следовать, когда рыночные цены исполь зуются в качестве трансфертных; ь покупающее подразделение (центр ответственности) должно по купать у себя до тех пор, пока продающее подразделение (центр о т вет ственности) следует действующим внешним рыночным ценам и желает продавать у себя; ь если продающее подразделение не соблюдает «справедливые» внешние цены, то пок у пающее подразделение может приобретать на стороне; ь продающее подразделение должно иметь свободу реализовы вать свою пр о дукцию на стороне; ь для решения конфликтов по поводу ТЦ нужно создать беспри страстный совет (коми с сию). С использованием переменной себестоимости в качестве ТЦ свя зано н е сколько проблем: ТЦ не возмещает постоянные затраты и не показывает прибыль. Деятел ь ность менедж е ра такого подразделения (центра ответственно сти) не может быть оценена на основании показателей, базирующихся на прибыли или дох о де, а это применимо лишь к центру затрат; если фактические затраты могут передаваться другому центру ответственн о сти автоматически, то менеджер центра затрат будет лишен стимула контрол и ровать расходы, что, р а зумеется, приведет к их росту. Поэтому, к справедливости всех сторон, в этой ситуации необходи мо испол ь зовать ста н дартные (близкие к нашим нормативным) перемен ные затраты. При определенных условиях переменную себестоимость стоит ис пользовать как ТЦ, чтобы максимизировать совокупные прибыли пред приятия. Такая с и туация возникает, если продающее подразделение (центр ответственности) имеет возможность реализовать свою продук цию как у себя, так и на стороне. Предпочтение переменной себестоимо сти зависит от того, может ли данное подразделение продавать всю свою продукцию аутсайдерам или оно имеет н е используемые мощности. В последнем случае можно увеличить маржинальный д о ход, применив ТЦ ниже полной себестоимости, но выше переменной. Таким образом, выбор метода исчисления ТЦ зависит от трех основных фа к торов: 1) к какому типу центров ответственности (центр затрат, центр при были, центр инвестиций) принадлежит подразделение, на продукцию (работы, усл у ги) которого устанавливаются ТЦ, а следовательно, какими полномочиями ра с полагает данное подразделение; 2) состояния рынка промежуточных продуктов (работ, услуг), анало гичных продукции (работам, услугам), на которые устанавливаются ТЦ; 3) степени децентрализации внутрифирменного управления и воз можности подразделения (центра ответственности) покупать (получать) и продавать (п е редавать) как внутри предпр и ятия, так и на стороне. Глава 4. Анализ организации разработки и прин я тия управленческий решений на примере ООО «Тамерлан» 4.1. Краткая характеристика ООО «Тамерлан» «Пятерочка» — федеральная сеть удобно расположенных магазинов для л ю дей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом продуктов и сопу т ствующих товаров повс е дневного спроса по самым низким ценам на рынке. На конец 2009 года открыто около 1000 «Пятерочек» по всей России. Выручка дискаутеров по итогам 2008 года составила $4,5 млрд. В 2010 году планируется открыть 200-250 «Пятер о чек». 19 сентября 2003 г. подписан Договор коммерческой концессии между и ООО «Агроторг» и ООО «Тамерлан» г. Волгограда 14 декабря 2003 г. открыт первый магазин "Пятерочка" в Волгоградской о б ласти 04 июня 2004 г. Cеть магазинов «Пятерочка» г. Волгоград стала победителем рейтинга «Лучшая региональная Концессионная Сбытовая сеть 2004 г.» в н о минации «Комплексный показатель эффективности и темпов развития сети» 24 сентября 2004 г. на Международной конференции «Торговля в России» Сеть магазинов «Пятерочка» в г. Волгоград становится победителем рейтинга «Топ 200 российской розничной торговли» 25 октября 2005 г. Сеть магазинов «Пятерочка» в г. Волгограда на Междун а родной конференции «Торговля в России» становится победителем рейтинга «Топ 200 российской розничной торговли» 25 сентября 2006 г. на Международной конференции «Торговля в России» Сеть магазинов «Пятерочка» в г. Волгоград становится победителем рейтинга «ТОП 200 розничной торговли России 2006» в номинации «За удвоение тов а рообор о та» В планах развития Компании – довести число универсамов «Пятерочка» к концу 2008 г. до 100! В универсамах торговой сети ежедневно обслуживается свыше 150 тысяч п о купателей 4.2. Практическое использование технологии принятия реш е ния на прим е ре ООО «Тамерлан» Практическое использование технологии принятия упра в ленческого решения я хотел а бы рассмотреть на примере ООО « Тамерлан ». ООО « Тамерлан » занимается розничной торговлей. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения э ф фективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли н е обходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффе к тивный контроль над издержками. Первым шагом на этом пути является создание системы получения опер а тивной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – си с темы управленческой о т четности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за о т сутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей пр о сто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного ко н троля работы подчиненных и более прои з водительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухга л терский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседне в ных рабочих задач с о трудников и руководителей предприятия. Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить и с полнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уро в нях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетн о сти «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обл а дают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо ну ж ными данными не с той степенью достоверности. Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчё т ности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечив а ет получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне т а ких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству пре д приятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими треб о ваниями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообр а зие, точность и регулярность получения информации руководством предпр и ятия. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с п о мощью автоматизированной системы. Использование технологии эле к тронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обр а ботки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел а в томатизации, который был занят и др у гими проблемами. Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсу т ствие готовых вариантов решения. Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной пр о блемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было ра з работано несколько вариантов собственной автоматизированной системы о т четн о сти. В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, раб о тавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел а в томатизации разработал необходимое программное обеспечение. В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управле н ческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разрабо т ка альтернативных вар и антов решения) и выполнение решения. Заключение Управленческий учет – это система сбора и обобщения информации о хозя й ственной деятельности организации с целью принятия управленческий реш е ний. Управленческий учет предназначен для решения внутренних задач упра в ления предприятием и является его ноу-хау. Основные показатели информации управленческого учета – это аппарат управления предприятия, руководители структурных подразделений, менедж е ры. В настоящее время в России не установлено законодательно-правовых тр е бований к управленческому учету, п о этому он может принимать любые формы, в которых нуждается предприятие. Составные части управленческого учета – это: 1. производственный учет; 2. бюджетирование; 3. управленческий контроль; 4. управленческий анализ; 5. принятие управленческих решений; 6. внутренняя ( сегментарная) отчетность. Основные задачи управленческого учета: 1. Учет наличия и движения материальных, финансовых и трудовых ресу р сов и предоставление информации по ним менеджерам; 2. Учет затрат и доходов и отклонений по ним от установленных норм, станда р тов и смет в целом по организации и по центрам ответственности, по группам изделий и по другим позициям; 3. Исчисление различных показателей фактической себестоимости (полной производственной себестоимости, неполной производственной себ е стоимости, себестоимости реализованной продукции и т.д.); 4. Контроль и анализ хозяйственной деятельности и структурных подразд е лений; 5. Прогнозирование будущих событий и принятие управленческих решений; - Составление управленческой отчетности. Предмет управленческого учета– производственная и коммерческая деятел ь ность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в пр о цессе всего цикла управления. Содержание предмета управленческого учета раскрывают его объекты. К объектам управленческого учета относятся: 1. П роизводственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд в процессе хозяйственной деятельности предприятия (в состав производственных ресурсов входят основные фонды, нематериальные активы, материальные р е сурсы); 2. Х озяйственные процессы и их результаты. В состав хозяйственных пр о цессов относятся следующие виды деятельности: - снабженческо-заготовительная – приобретение, хранение, обеспечение материальным и производственным оборудованием, а также маркетинг о вая деятельность, связанная со снабженческими процессами; - производственная – процессы производства продукции, в соответствии с те х нологией производства; - финансово- сбытовая – маркетинговые исследования и операции по фо р мированию рынка сбыта продукции и сбытовые операции (упаковка проду к ции, транспортировка, реклама и другие); - организационная – создание организационной структуры хозяйс т венного субъекта, формирование функциональных отделов, цехов, участков, с фун к циями планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования, операции координирования действий внутренних исполнителей на выпо л нение основной цели предприятия. Метод управленческого учета – совокупность приемов и способов, посредс т вом которых отражаются объекты управленческого учета в информац и онной системе предприятия. Основными элементами метода управленческого учета являются: документ а ция, инвентаризация, группировка и обобщение, нормирование, бюджетиров а ние, анализ и ко н троль. Данная курсовая работа посвящена методике и организации внутренней от четности предприятия, которая является основным источником информа ции для принятия управленческих решений по оценке деятельности цент ров отве т ственности и их менеджеров (управляющих), а также по оптимизации-деятельности структу р ных подразделений и других сегментов предприятия. Содержание отчетности определяется объемом полно мочий передаваемых конкретному центру ответственности, а также от раслевой или ге о графической принадлежностью сегментов. Исчисление конкретных показат е лей отчетности в значительной степени зависит от организационно-технологических особенн о стей, присущих конкретному предприятию и его структурным подразделениям. Поэтому все вопросы, связанные с внутренней отчетностью (в отличие от внешней, финансовой отчетности), и на Западе, и в России отнесены к комп е тенции предприя тия. В нашу задачу в первую очередь входит выявление того общего, что присуще внутренней отчетности каждого предприятия. Внутренняя отчетность относится к тем элементам управленческо го учета, которые широко применяются на отечественных предприятиях в рамках сист е мы внутрихозяйственного расчета. Причем многие вопро сы в области методики и организации внутренней отчетности на отече ственных предприятиях реш а ются аналогично тому, как они решаются на Западе. В основном это те реш е ния, которые обусловлены законо мерностями внутрифирменного управления в условиях современного машинного производства. Список литературы 1. Аверчев И. Управленческий учет. - Московский бухгалтер. 2008 2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Ф и нансы и статистика, 200 9 3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Ф и нансы и статистика, 200 6 . 4. Бернгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на с о временном этапе. – М.: Финансы и статистика, 2004 . 5. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 200 6 . 6. Быкадоров В. Экономика предприятия. – М.: Приор, 2008 7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001 8. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005. 9. Графов А. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. - Финансы. 2005 10. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности. М.: И з дательство Дело и Сервис, 200 8 11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: А у дит, 2005 12. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности пре д приятия. М.: Издательство Проспект, 200 7 13. Ковалев В.В. Финансовый анализ . – М.: Финансы и статистика, 200 8. 14. Королев Н. Управленческий учет. Классификация затрат. Концепции и терминология. – Московский бухгалтер. 2004 15. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торго в ли и общественного питания. – Минск: Вышейшая школа, 2007 . 16. Панфилов Е. Управленческий учет. Теория и мнения – Двойная запись, 2007 17. Пашигорева Г. , Савченко О. Ц ели и задачи управленческого учета - Бу х галтерский учет, 2008 18. Савицкая Г. В. Экономический анализ. М.: Новое знание, 2003. 19. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 20. Тренев Н. Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2007 21. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2007 22. Федорова Г. В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. М.: Омега-Л, 200 5 23. Цифрова Р. Управление финансовой устойчивостью: планирование, учет и анализ. – Саратов. Изд. СГУ, 2008 24. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового ан а лиза. М.: ИНФРА-М, 2007 25. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансов ого анализа. – М.: И Н ФРА-М, 2007 .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Где можно потусить на 100 рублей?
- В 1973 году.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru