Реферат: Управление стратегическими изменениями - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Управление стратегическими изменениями

Банк рефератов / Бухгалтерский учет и аудит

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 108 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

33 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. ПРИРО ДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 4 2. ОБЛАСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ СТР АТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 11 3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИ ЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 17 3.1 Жесткий метод (Теория Е) 23 3.2 Мягкий метод (Теория О) 25 3.3 Интегральный метод 33 4. ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕ ГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 38 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43 СПИ СОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 44 ВВЕДЕНИЕ Одной из основных проблем упр авления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципа ми функционирования и растущими требованиями общества. Внешние услови я функционирования современной организации касаются различных показа телей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и э ффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элеме нтов. Организация и управление большинст ва отечественных предприятий не отвечает потребностям не только миров ого, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточн ости или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развит ие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежн ыми конкурентами. Вместе с тем, решение проблем развития и изменения органи заций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развива ющихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на пр едприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к уп равлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной струк туры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и ме тоды их практического воплощения. 1.ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕН ИЙ Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои песни, молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители больших организаций, х отя и подверга лись критике за свои консервативные экономические и соци альные взгляды, тоже ясно сознавали, что создалась ситуация, где их выжив ание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями не посп евали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многих орг анизациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезивджера , «больши нство компаний и отделов круп ных корпораций приходят к выводу, что они д олжны проводить умеренную реорга низацию, по крайней мере, раз в год, и ко ренную — каждые четыре или пять лет». Перемены внутри организации обычн о происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 80-х годов в опрос управления эффективностью приобрел для американских организаци й большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностра нных кон курентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить пр оизводительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участ ка данной организация. Методика разрешения конфлик та через решение проблемы: 1. Определите проблему в ка тегориях целей, а не решений. 2. После того, как проблеме определена , определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных кач ествах другой стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, увели чив взаимное влияние и обмен информацией. 5. Во время общения создайте положительное отношение дру г к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также с водя к минимуму проявления гнева и угроз. В 1974 г. в ответ на увеличение с тоимости горючего гигант автоиндустрии «Дже нерал Моторс» модернизировал свои заводы, чтобы увеличить произво дство автомо билей, наиболее экономно расходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять лет пос ле этих первона чальных шагов, «Дженерал Моторс» совместно с «Фордом» и «Крайслером» пытается осуществить другие крупномасштабные программы. Увеличение числа дешевых ресторан ов быстрого обслуживания, таких как «Макдоналдс» и « Бэр джер Кинг», заставило многие мелкие частные рестораны по йти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий п риготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департам ента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудов ания фирмам, конкурирующим с «Эй Ти энд Ти », эта корпорация продолжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более ориентиро ванной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомиелит, фирма « Марч оф Даймс » выжила только потому, что изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Коща в 1973 г. была отменена обязательная воинская повинност ь, руководство Вооруженных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллиро вать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить неко торые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных у словиях, а также изменить условия подготовки и прохож дения службы, чтоб ы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, функционирующ ие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, ч ем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразде ле ния организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Наприме р, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведе ния, в то время как производственные подразделения хотят работать в отно сительно стабильной среде. Хотя управляющие всех уро вней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции н а разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством «Дженерал Моторс». Управляющие средн его уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные вари анты с оотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также технические аль тернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модер низации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную э ксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сум ели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии. И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения о рганизационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технол огий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения, по слова м Поля Лоренса, «очень нужных «мелких» изменений, которые происходят пос тоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедура х, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях до лжностей» . Может быть такие «мелкие» изм енения и не имеют большого значения для организации в целом, они чрезвыч айно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели орган изации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциаль ную реакцию на изменения. Говоря об изменениях в организации , мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структу ре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, р уководство должно быть проактивным или р еактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требова ния ситуации. Изменение, которое предпринимается для ис правления ошибк и, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное дей ствие. Дей ствие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную ок ружением возможность, даже если пока не существует фактической проблем ы, будет действием проактивным . Рассматривая изменение данной переменной, руководител ь должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной пере менной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так: «Внедрение новой оснастки — например, компьютеров — может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммун икаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов ( их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и из мене ние в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас» . Осуждая каждую переменную далее, мы дади м другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведени й, которые сосредоточе ны только на одной переменной не так эффективны , как те, что направлены одновременно на нес кольких переменных. ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно пер иодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями вне шней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для са мых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнут ы. Часто необходимость менять цели обна руживается с помощью системы ко нтроля, которая должна информировать руковод ство об относительной эфф ективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Р адикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Напр имер, когда « IBM » решила добиться бо льшей доли ринка персональ ных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продук цию, разработать и внедрить технологи ю производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и об служиванию компьютеров. СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организацион ного процесса — отно сятся к изменениям в системе распределения полном очий и ответственности, в коор динационных и интеграционных механизмах , делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени центра лизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и види мых форм изменений в организации. Они — реаль ная необходимость, когда п роисходят значительные изменения в целях или страте гии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подрааделеиие с основной ответственностью з а эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направлени я с руководством всей остальной органи зации. Например, чтобы выйти на ры нок с диетическим напитком «Кока Кола», было создано специальное подраз деление. Добавление нового подразделения к ухе имею щим ся также потребовало изменений в системе взаимоотношени й функциональных служб на уровне корпорации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на челов еческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурны е изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, част о служит причиной сопротивления таким переменам. Менее о чевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющ ая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразд елению, так и системе контроля за его деят ельностью. ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переме нных — техноло гии и задачах — относятся к изменениям процесса и графи ка выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменен иям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, и зменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычн о вызывая пересмотр планов, — измене ние в технологии может потребоват ь модификации структуры и рабочей силы. Копну, например, газеты начали за менять старый способ набора электронной система! верстки, им потребовал ось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались со кращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным обра зом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации. ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возм ожностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подго товку, подготовку к межл ичностному или групповое общению» мотивацию, лидер ство, оценку качеств а выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, форм ирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенно сти раб отой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни- Изменения в лю дях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребно стей, особенно трудно сделать эффективными. Не все, наприм ер, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо с координировать с другими изменениями. Вот красноречивый приме р : руководитель направлен на семинар по методам ра зработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответст венности. Беля этого на практике не происходит , деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными ара, и ру ководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос— нео бходимость в последовательности поддержке, когда осуществляются измен ения в людях. Например, явившееся вехой исследование, проведенное на фир ме « Интернэйшнл Харвест ер », выявило, что низовые руководители, получившие подгот овку в области работы с людьми, все могли применить новые методы у себя на работе, так как их начальник не имел аналогичной подготовки. 2. ОБЛАСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСК ИХ ИЗМЕНЕНИЙ Стратегические изменения, ес ли они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они з атрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза орг анизации, которые являются основными при проведении стратегических из менений. Первый срез — это организационная структура, второй — организ ационная культура. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получен ие ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая орг анизационная структура может способствовать или мешать реализации выб ранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре до лжно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществлен ия стратегии? Выбор той или иной организационной с труктуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по зна чимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообр азия деятельности, присущие организации; географическое размещение ор ганизации; технология; отношение к организации со стороны руководителе й и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуе мая организацией.(рис. 1) Размер организации и степень разнообразия ее деятельности Географическое размещение организации Стратегия, реал изуемая организацией Технология Динамизм внешней среды Организацион ная структура Отношение к ор ганизации руководителей и сотрудников Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры. Организационная структура должна соответствовать размеру орган изации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управл ения организацией. Если организация небольшая и руководитель может оди н управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная орган изационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до таког о размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возника ют отдельные специализированные виды деятельности, то в организации по являются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться фу нкциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результ ате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизион альная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизне са. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура, Географическое размещение организации в случае, если рег ионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам опреде ленных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организац ионной структуре региональных подразделений. Если права не очень больш ие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организаци онной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется ста тусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизи ональной организационной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во- первых, организационная структура привязана к той технологии, которая и спользуется в организации. Число структурных единиц и их взаимное распо ложение сильно зависят от того, какая технология используется в организ ации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким о бразом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В час тности, организационная структура должна способствовать возникновени ю и распространению идей технологического развития и проведению проце ссов технологического обновления. Организационная структура в значительной мере зависит о т того, как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на вве дение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры скл онны к сбору традиционной, функциональной формы организационной струк туры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная стру ктура формируется в организации, оказывают влияние расп оложение и отношение к работе ; которые характерны для раб отников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работ ники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают орган изационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Раб отники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на просты е и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды является очень сил ьным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются не значительные изменения, то организация может с успехом применять механ истические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и тр ебующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя сре да очень динамична, организационная структура должна быть органичной, о бладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изме нения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в пр инятии решений. Стратегия оказывает заметное влияние на в ыбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организац ионную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации н овой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько с уществующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Если организационная структура, устанавливая границы ст руктурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступа ет как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» органи зации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура . Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих с оставляющих: • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; • преобладающие ценно сти, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее су ществования либо же к средствам достижения этих целей; • нормы поведения, разделяемые сотрудниками организаци и и определяющие принципы взаимоотношений в организации; • правила, по которым ведется «игра» в организации; • климат, существующий в организации и проявляющийся в т ом, какая существует атмосфера в организации и как члены организации вза имодействуют с внешними лицами; • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации о пределенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы пробле м, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют пробле мы интеграции внутренних ресурсов и усилий . Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терми нологии; 2) установление границ группы и принц ипов включения и исключения из группы; 3)создание механизма наделения властью и лишения прав, а та кже закрепления определенного статуса за отдельными членами организац ии; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношени я между лицами разного пола; 1) выработка оценок, касающихся то го, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те п роблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой . Это широкий круг п роблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование и изменение организационной культуры происходит по д влиянием многих факторов. C ущест вуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют форми рование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первич ным факторам относятся следующие: · то чки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и уво льнения из организации. В группу вторичных факторов в ходят следующие: · структура организации; система передачи информации и орган изационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в кот ором располагается организация; мифы и историй о важных событиях и лицах, игравших и играющ их ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существо вания организации. Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует исполь зования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознате льном формировании и изменении организационной культуры. На стадии вып олнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привес ти организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Одн ако если организационная структура относительно легко может быть подв ергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и н евыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходим о, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменение м организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потр ебует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организа ционной культуры. 3.МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ И В ОРГАНИЗАЦИИ Выделяются два полярных мето да организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, пр офессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рас сматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижен ие, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматр ивает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ор иентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников орган изации. Руководители, исповедующие Те орию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществл ение перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - прив ерженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развити е сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перем ен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий. Таблица 1 Характерист ики Теория Е Теория О Цель изменений Увеличение прибыли (эк ономические цели) Развитие организационных способностей Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) Объект измен ений Структура и системы ("жесткие" элементы) Организационная культур а ("мягкие" элементы) Планирование изменений Программиру емые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляю щиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стим улы Сочетание разных стимулов Участие конс ультантов Консультанты используют готовые технологии и решения Вов лечение сотрудников в процесс принятия решений Охарактеризуем более подроб но эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу упра вления изменениями. Лидеры, которые выбирают Теори ю Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджер ов и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и за дач. Сторонники Теории Е считают, что лиде рство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на пол е боя". Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершен ствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяюще йся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альт ернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер са м может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизн ь. Лидеры, использующие Теорию Е , фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жес тких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко из менены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего пл ана, контролируемого сверху. Проведя исследования в General Electric и д ругих компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что н еобходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменени й - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее да дут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. Используя Теорию Е, руководст во компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для до стижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компа нии часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомил лионные гонорары. В 1990-е годы Теория Е стала доминирующе й моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в у правленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популя рности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на у лучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а и нвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показыв ать хорошие достижения. Цель изменений согласно Теории О - развитие организацион ных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Цель ю является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эм оционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эф фективности и производительности, с которой люди работают на каждом уро вне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит сво е финансовое положение. Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что ак цент только на финансовом состоянии компании при проведении организац ионных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во г лаву угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся кр итическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развит ия организационных способностей необходимо обучение сотрудников и соз дание "обучающейся организации". Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла пр ибыль, они верят, что здоровая "обучающаяся организация" - лучший путь дост ижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармо нию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О п ытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работ ников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предпол ожение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при со здании долгосрочных улучшений. Опора на ценности и поведение - отличительный признак все х стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-ме неджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые с оставляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Сторонники Теории О утверждаю т, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приве дет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть "самонавязан ные" и "самоспроектированные" структуры и системы на уровне подразделени й. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразд елений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их лока льном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать лю дей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления. В Теории О не существует един ой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимаю т ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, ч ем при использовании Теории Е. Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников орган изации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в с тиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень в ажны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и э моциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса измен ений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимул ы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стиму лов подрывает доверие к власти. Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что луч ше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя воз никшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя п оведением людей. В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах прове дения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жест ких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служа щими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японски х компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудник ов компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинировани е жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эфф екта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глу боких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уде лом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непроду манная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в "чистом" виде, понимая нед остатки и ограничения каждого из них. Таким образом, концепции организационного развития Теор ия Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоста вляют руководителям право выбора на использование того или иного метод а. 3.1 Жесткий метод (Теория Е) Согласно теории Е на предприя тиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструкт уризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем но вых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми м огут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Н азвания этих методов во многих источниках литературы различны, но в их о снове лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода: применение власти; переподготовка специалистов; применение разумных расчетов. Подходы к осуществлению изме нений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваю тся применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этим и двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке сп ециалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организацио нным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельн ых сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет пробл емы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считают ся, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те рук оводители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопр отивления изменениям. Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегн уть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь и х в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но дого вориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться убедить сотр удников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, т о расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предпр иятия". Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуриза ции предприятия. Реструктуризация - представляет собой сочетание реорган изации и реформирования - это изменение как организационной и управленч еской структура, таки и производственной. Реорганизация - изменение орга низационной структуры и управления. Реформирование - изменение производ ственной или хозяйственной структуры предприятия. Обычно реструктуризация ком пании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и исп ользования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может прои сходить по различным сценариям и с использование двух основных подходо в: Проектирование структуры управлени я. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организацио нной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболе е известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжин иринг (Обновление бизнеса). Эволюционное развитие структу ры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке сист емы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса межд у требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложи лись в данной компании. В процессе перестройки управ ления компанией может происходить: Изменение конфигурации компан ии, в том числе: Разделение компании на отдельные са мостоятельные части; Выделение из состава предприятия отдельных частей; Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего о кружения; Слияние компании с другими компаниями. Сокращение компании, бизнеса и т.д. Преобразование организационной структуры компании, в то м числе: Перераспределение ответственности подразделений; Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиона льную и наоборот; Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д. Изменение способов функционирования компании, в том числ е: Реинжиниринг бизнес-процессов. Каждый их применяемых подход ов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собс твенные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор струк туры управления для компании на практике связан не только с задачами пов ышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влия ния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктури зации системы управления компанией обычно зависит от большого количес тва субъективных факторов. 3.2 Мягкий метод (Теория О) В процессе управления изменениями некоторые руководите ли склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним отн осятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством ( TQM ) и организационное развитие. Цикл Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - провер ка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улу чшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1). Рисунок 1. Непрерыв ность улучшения качества - это постоянный процесс совершенствования оборудования , материалов , инструментов , использования человеческих ресурсо в и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовате льную сущность процесса постоянных улучшений. Стадия планирование цикла PDCA я вляется одной из самых ответственных. На этой стадии: выбирается актуальное направл ение деятельности компании, по которому необходимо провести мероприят ия по улучшению качества, осуществляется сбор необходимой ин формации, проводится оценка текущей ситуации, определятся приоритетные проблемные зоны, осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявля ются критические причинно-следственные связи, ставятся конкретные цели, достижение которых позволит ус транить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное вл ияние на качество продукции. На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения. Целью стадии проверка являетс я оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. И, наконец, на стадии реакция п роводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и опреде ляются дальнейшие шаги по улучшению качества. Кроме метода непрерывного улучшени я качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рампе рсада. Главным в процессе непрерывного улучшения является непр ерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данн ых, собранных во время реализации изменений и установление степени соот ветствия фактических результатов поставленным целям. Соответствующий процесс - это цикл систематической и упо рядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как ко мплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, в се сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межлично стного общения, а также правильное использование рассмотренных выше ср едств и методов - все это необходимо для удовлетворения запросов потреби телей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие стан ут говорить на одном языке - языке TQM (управления качеством), и постепенно лю ди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непре рывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2) Рисунок 2 выбор и определение процесса ; на этой фазе выбирают и оп ределяют важнейший процесс , позволяющий реализова ть стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения ; оценку и стандартизацию выбранного процесса; улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбр анных процессов на основе цикла PDCA; личное совершенствование; это постоянное индивидуально е совершенствование на основе цикла PDCA. В первой фазе цикла непрерывн ого улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного проце сса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо: Создать условия для непрерывного ул учшения процесса посредством разработки сбалансированной системы пок азателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает ми ссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации - финансов, потребит елей, внутренних процессов и знаний и обучения; Сформировать координирующую группу, активное участие в р аботе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению де ятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. П ри этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего о на хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем; Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, как ие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (cri tical success factors, CSF); Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это зн ачит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целям и организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокуси роваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, чт о нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие пробл емы или где есть больше всего возможностей для улучшения; Назначить собственника выбран ного процесса . Он (или она) будет отвечать з а улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организат ора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль сов етника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проек та и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о дости гнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Влад елец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения; Сделать так, чтобы координирующая группа или собственн ик процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собствен ником выбранного процесса; Сделать так, чтобы собственник проце сса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесс а - необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс , если он не определен. Процесс - это трансформация ресурсов в результаты. Процесс может характеризовать ся: внутренними/внешними потребителями ; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних по требителей его результатов (если результаты процесса никто не потребля ет, то такой процесс никому не нужен); ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалам и, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что использует ся в ходе этого процесса; процедурой - последовательностью определенных взаимосв язанных операций; результатами - продукцией, услугами и информацией. Обучить членов команды испол ьзованию средств и методов улучшения, а руководителя команды - ее эффект ивному коучингу. Составить план улучшения, отражающи й, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также а спекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (поним ание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащ их) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе "улучшение проц есса" этот план будет обновляться и дорабатываться. Собрать необходимую информацию, проанализировать соотв етствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное опис ание и схемы процесса (по Рамперсаду). Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного пр оцесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это пр едполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективнос ти, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, к оторый позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схе му выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при эт ом определенные вами ранее показатели деятельности. Стандартизируя процесс, вы за крепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство оп ределить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гар антировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делаю т свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучш ения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо, прежде всего , знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня мет одов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым п ривычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие но рмы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потре бителей. Кроме того, на этом этапе следует опр еделить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать оп ределенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо ус тановить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующие ся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Та ким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на с егодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает: информирование служащих о нор мах и создание условий для широкого использования этих инструкций в орг анизации; обучение служащих стандартам; обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступным и, а также соблюдения этих норм. Таким образом, главное в этой фазе - определение и описание выбранного процесса, его оценка с использо ванием сбалансированной системы показателей деятельности организаци и, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственног о анализа и выявление коренных причин возникновения проблем. В фазе улучшения выбранный процесс н епрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы: Планируй. Обновите и конкретизируйте план улучшения, раз работанный в фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со сбалансированной сист емой показателей организации, и выработайте решения, позволяющие удовл етворить выдвинутые требования и устранить причины возникших проблем. Здесь же необходимо упомянуть и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, кач естве и организации). На рисунке 3 показано, какие методы можно использова ть для планирования улучшений. Делай. Сначала выполните свой план улучшений в ограничен ных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранн ые решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использова нию средств и методов улучшения. Проверяй. Оцените последствия сделанного вами изменения , проверьте результаты реализации ваших мер по улучшению с использовани ем показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут сп особствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результат ы с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости нач ните все сначала. Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайт е процесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцени те результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показат ели, документально фиксируйте успехи, стандартизируйте возможные изме нения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необх одимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замечены. Необходимо также периодически обновлять сво е определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандартизация п роцесса предполагает, что существующие методы работы корректируются и ли заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быт ь в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы к ак можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы документально. Он и должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент ме тодов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспече ние положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе бол ьшое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процес са неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются. 3.3 Интегральный метод Помимо жестких и мягких метод ов применения изменений можно также использовать интегральный метод. Еще в семидесятых годах прошлого век а некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого пр оизводства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году ви це-президент "Toyota Motor" Таичи Оно сформулировал основные принципы производст венной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня. 1. Производить только то, что нуж но, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на о рганизацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство. 2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Це ль: отсутствие ошибок. 3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать к ачество продукции и совершенствовать производственный процесс. Этим корпорация "Тойота" положило начало стройного произ водства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствовани я компании, исходя из потребностей клиентов. В ходе внедрения изменений Таи чи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производ ить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специали зация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал экспе римент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на кот ором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уб орку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лиш них сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны резу льтаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно сти мулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего зав ода " Toyota ". Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главны й кошмар американского производственника: он приказал каждой команде к онвейера Toyota , в случае появления бра ка, останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольст во рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали пр о нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщат ельно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем. В конце концов, последовательно проводя свою линию, "Toyota" пре одолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, време нем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повыша ть качество, "Toyota" опровергла традиционную производственную философию и с тала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим авт омобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее мето ды, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - про изводительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок новог о продукта (от концепции - до производства). Со временем на основе производственной системы Toyota сложи лись принципы стройного производства: 1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержк и, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую кли енты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обраб отка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие и ли машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственн ых запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максима льно исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкур ентное преимущество. 2. Отклонение от стандарта в технолог ических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплекту ющих также приводит к потерям. 3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производств а компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов . Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исп олнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти усл овия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать н а изменения спроса. Изменения в сложных социальных системах - крайне непрост ая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регуляр но. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафик сировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают вс е же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые услови я и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: "Чт обы ты жил в эпоху перемен!" - в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразовани я считается главной вершиной его управленческих навыков. Проведение системных органи зационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие н а системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подх ода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить балан с инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотив ационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проект ирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических измене ний и кадровых перемен. К интегральным методам также принад лежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансиро ванная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качес тва (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетен циями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывно го, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обуч ения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности со трудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три ба зовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связ аны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс. 4. ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых измен ении, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потер петь провал. Поэтому с полной уверен ностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выпо лнению стратегии. Проведение стратегических и зменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решен ия этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встре чает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не у дается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы пр овести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее: • вскрыть, проанализир овать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемо е изменение; • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (п отенциальное и реальное); • установить статус-кво нового состояния. Носителями сопротивления так же, как и носителями измене ний, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть из мененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их раб оту, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они с тремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем яс ную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они у же привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Отношение к изменению может бы ть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1)принятие или не принятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изм енению.(рис. 3) Открытое Проявление отношения к изменению Скрытое “Сторонник” “Противник” “Пассивны й сторонник” “Опасный элемент” Принимается Не принимается Отношение к изменению Рис. 3 Матрица «изменение— сопротивление» Руководство организации на основе б есед, интервью, анкетирование и других форм сбора информации должно пыта ться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в органи зации, кто из сотрудников организаций займет позицию сторонников измен ений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуаль ность такого рода прогнозы имеют в больших организаций и в организациях , существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольн о сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям, принадлежит ключе вую роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил с опротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или т е группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменени ю, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенц иально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в т ворческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, п ривлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотру дников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительну ю работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведени я изменения для решения стоящих перед организацией задач. Успех проведения изменения зависит от того, как руководс тво будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя измен ения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его прав оте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнит ь, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтом у им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменен ию, а потом это сопротивление прекратили. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается ус транять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения . Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопроти вления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих не медленного устранения сопротивления при проведении очень важных измен ений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при которо м руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующ ие: • конкурентный стиль , делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из тог о, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежден ного; • стиль самоустранен ия , проявляющийся в том, что руководство демонстрирует ни зкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотруднич ества с несогласными членами организации; • стиль компромисса , предполагающий умер енное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперац ии с темя, кто сопротивляется; • стиль приспособления , выражающийся в с тремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфлик та при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им ре шений; • стиль сотрудничества , характеризующий ся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подх оды к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооп ерации с несогласными членами организации. Невозможно однозначно утвер ждать, что какой-то из названных стилей более приемлем для разрешения ко нфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводи тся изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивлен ие. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно н еверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушите льный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и поз итивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит ра зрушительный характер, то в этом случае применим любой стиль, который в с остоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфли кта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам таким, как, напри мер, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуни кационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организ ации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль р азрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способ ствовал бы возникновению как до более широкого спектра положительных р езультатов проведения изменения. Проведение изменения должно заверш аться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не толь ко устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое по ложение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руковод ство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установлен ными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведе нию изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать ра боту по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не про изойдет замена старого положения на новое. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основные стратегические изм енения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружа ющей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены пост оянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также ге нерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок но вые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят шир окое распространение. По способу введения изменений разли чают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при в озникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проакт ивные компании исповедают механический и органический подход к измене ниям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумева ет изменения во всех структурах организации. Организационные изменени я также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собо й финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудн иков. Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающ ими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эт и методам служит интегральный метод управления изменениями организаци й. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менед жеров. СПИСОК ИСПОЛЬЗ ОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ансофф И. Новая корпоративная ст ратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 2. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003. 3. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003 4. Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2001 5. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000 6. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. 7. www . smanagement . ru / - веб-страница о стратегическо м менеджменте.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- На ваших глазах тонет полицейский, почему вы бездействуете?!
- Не хочу препятствовать законным действиям сотрудника полиции!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru