Реферат: Ведение международного бизнеса - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Ведение международного бизнеса

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 45 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

16 Ведения международного бизнеса ПЛАН Введение Переменные выбора фор м би знеса Лицензирование экономические мотивы стратегические мотивы политические мотивы условия Фрачайзинг организация дела модификация способов ведения операций проблемы , связанные с контрактами Контракты под управление Контракты «под ключ» Коллективные к онтракты и их управ ление Доступ к иностранной технологии Владение на долевых началах Анализ деятельности стратегических альянсов на примере деятельности компании «Группа Индастриал Альфа» Заключение ВВЕДЕНИЕ Существуют различные способы в едения международ ного бизнеса . По-настоящему опытная в глобальных операциях фирма обычн о использует одновременно несколько способов , выбирая их в зависимости от вида продукц ии или условий деятельности в стране бази рования. Цели курсовой работы Объяснить мотивы выбора фирма ми с пособов деятельности на мировом уровне Рассмотреть основные формы организации оп ераций , способствующие получению прибыли от м еждународного бизнеса Описать аспекты деятельности , которые дол жна исследовать любая фирма перед вступлением в контрактные отно шения с другими фирмами для ведения международного бизнеса Показать возможность одновременного проведен ия многих видов международных операций и необходимость их координации НЕКОТОРЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ВЫБОРА ФОРМ БИЗНЕСА Для организации международной деятельнос ти фирме потребуется проанализиров ать некоторые переменные выбора форм бизнеса. Выбор же форм бизнеса (ведения междуна родной деятельности ) может потребовать согласован ия разных целей. Если говорить о ресурсах , то иностранн ая деятельность фирмы различается по по казателям их объемов , используемых в зарубежн ых операциях , а также по соотношению средс тв затраченных внутри страны и за рубежом . Например , экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов , чем прямые иностранные инвестиции , если в собствен н ой стране фирма располагает избыточными мощностями . Если фирме необходимо увеличить производительность , то сделать это можно посредством инвестиций , как в собственной стр ане , так и за рубежом . В первом случае приходится значительно расширить операции за г р аницей , но при этом активы остаются в стране базирования . А в сл учае прямых иностранных инвестиций фирма може т снизить потребность в дополнительных капита ловложениях , заключив контракты с другими ком паниями на ведение операций от ее имени или предложив вл а дение международн ым предприятием на долевых началах. Прежде чем анализировать эти разновидност и организации , полезно рассмотреть основные ф акторы , которые фирмам следует при выборе форм деятельности на конкретном рынке . К ф акторам , влияющим на выбор , относ ятся : правовые аспекты , величина издержек , наличие о пыта , уровень конкуренции и риска , распределен ие контроля и характера активов. Правовые аспекты К правовым аспектам относятся : Прямое запрещение некоторых форм деятельн ости Косвенное противодействие опред еленным формам деятельности (например , путем воздействи я на прибыль ) Издержки Производство за границей или продажа продукции на внешних рынках сопряжены с п остоянными издержками , поэтому при малом объе ме производства дешевле подрядить на работу постороннюю фирму , занимающуюся международн ым бизнесом . Когда бизнес возрастает в дос таточной степени , менее дорогостоящим вариантом может стать ведение международных операций своими силами . Поэтому любой фирме следует периодически заново оценивать проблему веден ия международных операций собственными силами. Опыт На начальном этапе выхода на междунар одные рынки лишь немногие компании готовы расходовать значительную часть ресурсов на международные операции : фирмы могут просто не располагать средствами , достаточными дл я быстрого развертывания деятельности за границей . Как следствие , такие фирмы нара щивают свое участие в международном бизнесе поэтапно . На начальных этапах они старают ся сберечь свои ресурсы и сосредотачивают их преимущественно в стране базирования . Эт им о буславливается выбор таких опер ационных форм , которые связаны с перекладыван ием бремени ведения международных операций на сторонние фирмы . С расширением предприятия и накапливанием опыта появляется тенденция к обслуживанию операций собственными силами и к росту доли ресурсов , размеще нных за границей. Конкуренция Когда фирма обладает уникальным ресурсом , ей гораздо проще выбрать желаемую форму деятельности за границей . Если вероятна о страя конкуренция , фирма может быть вынуждена выбрать не самую эффективную форму бизнеса , но если она этого не сделает , конкурент захватит рынок . Возможность конкуренции может заставлять фирму выбирать стратегию ускоренного расширения заграничных операций , но только путем заключения соответствующих согл ашений с другими фирмами. Т о есть свобода выбора форм м еждународных операций тем выше , чем ниже в ероятность конкуренции. Риски В бизнесе существуют самые разные рис ки . Однако риск , связанный с вероятностью политических и экономических изменений , которые смогут снизить защищенность а ктивов фи рмы и получаемых доходов , руководство корпора ции ставит на первое место. Чем выше оценивается уровень риска , те м сильнее стремление фирмы к участию в стратегических альянсах . Формы деятельности с участием внешних организаций позволяют более широко распределить активы между разны ми странами . Однако такие формы менее прив лекательны для компаний с развитой международ ной деятельностью или обладающих ресурсами , д остаточными для самостоятельного развития операц ий за границей. Контроль Чем больше соглашен ий фирма заклю чает с другими фирмами , тем более вероятно , что она утратит контроль над принятием решений и это может отразиться на оп тимизации ее деятельности на глобально уровне , включая такие вопросы , как география рас ширения производства , освоение новы х видов продукции , обеспечение качества . Соглашен ие с внешними организациями предусматривают т акже распределение доходов , что имеет большое значение на предприятиях с высокой прибы льностью . Фирма при этом рискует и тем , что ее конфиденциальная информация с т анет известной конкурентам . Многие аналит ики считают , что утрата контроля над гибко стью бизнеса , доходами и поведением в конк урентной среде – это важнейшая переменна , влияющая на выбор того или иного режим а международных операций. Схожесть стран Ориентация на схожесть стран при выборе формы деятельности не всегда оправд ана . Руководство более уверено в способности своей фирмы напрямую работать в тех странах , которые воспринимаются как схожие со страной базирования . Американские компании , н апример , намного с к лонны обходится без посредников в англоговорящих странах , ч ем в странах с другими языками . Языковые и культурные различия затрудняют коммуникаци и и обуславливают рост расходов на коорди нацию деятельности различных фирм , особенно в случае передачи технолог и и . В подобной ситуации может возникнуть в прямы х инвестициях , сопряженных с переездом персон ала фирмы за границу для облегчения движе ния межнациональных информационных потоков. ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ Естественно , что Многонациональные Корпорации хотят иметь прибы ль от нематериальных активов. При заключении лицензионного соглашения ф ирма представляет права на нематериальную соб ственность другой фирме на определенный перио д , а лицензиат обычно выплачивает за это роялти лицензиару. Обычно выделяют пять видов нематери альных активов Патенты , изобретения , формулы , процессы , схе мы Авторские права , литературные композиции Торговые , фабричные марки , фирменные назва ния Франшизы , лицензии , контракты Методы , программы , процедуры , системы Лицензионные соглашения бывают эксклюзи вные и не эксклюзивные используемые для получения торговых марок Рассмотрим более детально мотивы лицензир ования Экономические мотивы Лицензирование может иметь экономические мотивы например , ускорение начального этапа п роизводства , снижение издержек , полу чение доступа к дополнительным ресурсам. Новая продукция или технологический проце сс зачастую влияет лишь на часть общего выпуска продукции фирмы и только в теч ении ограниченного периода времени . Объем про даж может оказаться не настолько большим , чтобы оку пилось создание за границей производственных мощностей и системы сбыта . К роме того , существует опасность , что в пер иод развертывания производства конкуренты усовер шенствуют технологию , в результате чего фирма потеряет преимущество . Фирма уже действующая з а границей , может располагать возможностями производства и продажи продукции с меньшими издержками и меньшей длительнос тью подготовительного периода . В том случае для лицензиара риск , связанный с эксплуатац ией предприятий и содержания материально-техничес к и х запасов , уменьшается . Лицензиат же может обнаружить , что лицензионные согла шения обойдутся ему дешевле , чем разработка аналогичной технологии собственными силами. В отраслях с часто изменяющейся техно логией производства многих видов продукции , ф ирмы разн ых стран зачастую обмениваются технологией , вместо того , чтобы вести кон курентную борьбу друг с другом по каждому виду продукции и на каждом рынке так ой вариант взаимодействия называют перекрестным лицензированием. Перекрестное лицензирование может нарушит ь антимонопольное законодательство , если это ограничивает возможности выхода на рынок одного из участников . Регулирование в дан ном случае отличается исключительной сложностью , поэтому при подготовке соглашений данного типа необходима помощь опытного юрист а. Другой экономический мотив связан с р есурсами фирм , особенно небольших. Стратегические мотивы Крупные фирмы с диверсифицированным произ водством постоянно пересматривают и изменяют ассортимент своей продукции , чтобы своевременно сосредотачивать усилия там , где их лу чшие стороны наилучшим образом с высокоприбыл ьным по их оценке бизнесом . При этом р ечь может идти о видах продукции или технологиях , которые для самих фирм не пре дставляют интереса , но могут быть с выгодо й переданы другим , но в силу ограниченно с ти срока действия лицензионных с оглашений фирма может изменить форму ведения операций , если впоследствии будет определено , что использование данной технологии все же имеет для фирмы стратегическое значение. Политические и правовые мотивы Лицензирование мож ет оказаться выходо м при наличие торговых ограничений на при обретение иностранцами собственности в стране лицензиате , в тоже время лицензирование спо собно защитить активы . Это может быть важн о по двум причинам . Во-первых , многие стран ы не обеспечивают дос т аточную защ иту иностранной собственности , например : торговых марок , патентов , если только соответствующие органы власти не проявляют в этих де лах настойчивости . Во-вторых : некоторые страны обеспечивают защиту лишь в тех случаях , ко гда в течении периода за р егистрир ованный международными организациями актив приме няется на местном уровне. Фирма , не занимающаяся лицензированием , мо жет обнаружить , что другая фирма ведет с ней конкурентную борьбу на определенных рынках , пользуясь ее же активом . Чтобы изб ежать суд ебных разбирательств по поводу нарушения прав патентовладельцев необходимо проводить либеральную лицензированную политику. Проблемы и условия Едва ли найдется аспект международной деятельности вызвавшей в последние годы ст олько же споров , как лицензировани е . Е сли учесть , что почти все роялти выплачива ются организациями промышленно-развитых стран , неу дивительно , что группы слабо развитых стран , недовольны объемами таких выплат и методам и их взимания . Поскольку МНК рассматривают свои технологии и торговые ма р ки в качестве основных составных частей б азовых активов , они не готовы передавать п рава на использование данных активов другим организациям безвозмездно . Ниже постараемся кратко рассмотреть вопросы , представляющие наибол ьший интерес для лицензиаров , лицен з иатов и правительств стран-реципиентов , ко торые могут быть участниками лицензионных сог лашений. Контроль и конкуренция Передача активов может создавать следующи е проблемы контроля Неадекватное использование лицензии Низкое качество продукции Возникновение дополнительного конкурента Конфиденциальность Ценность многих технологий снижается , есл и становятся широко известными и доступными. В лицензионных соглашениях возникает проб лема конфиденциальности как бы с двух сто рон. Продавец не желает передавать информа цию без гарантированной оплаты Покупатель не хочет платить не оценив ценности информации. Также необходимо определить характер и диапазон платежей . Лицензионные платежи изменяю тся в зависимости от Способа применения лицензии , что влияет на величину платежа. Ценности , которая лицензия представляет д ля лицензиата. Факторов , связанных с законодательством и конкуренцией. Умение сторон вести переговоры. Продажа контролируемым организациям Продажа контролируемым организациям является общепринятой практикой поскол ьку последн ие Являются самостоятельными юридическим лицами Обеспечивают защиту ценностей , когда влад ение становится долевым Позволяет избегать ограничений по размера м платежей или валюте Из выше сказанного следует , что лиценз ионная деятельность является не отъемлемой частью деятельности стратегических альянсов , по скольку позволяет , интегрировать усилия и тем самым минимизировать издержки , риски и пл атежи , вырабатывать новые стратегии развития для фирмы и расширять диапазон действий н а глобальном уровне. ФРА НЧАЙЗИНГ Франчайзинг подразумевает передач у торговой марки и непрерывное вливание н еобходимых активов во франшизное предприятие. Франчайзинг – это , по существу , спосо б деятельности , при котором франшизере (продав ец ) передает франшизе (покупателю ) право на использование своей торговой марки , кот орая важна для бизнеса покупателя и с помощью которого продавец оказывает постоянную помощь покупателю в его бизнесе , выходящу ю за рамки формальных отношений между ним и. Множество разнообразных товаров и стран участв ую во франчайзенге. Организация дела Наиболее распространенный способ проникновен ия франшизера в другую страну заключается в выборе главной франшизы и передаче э той организации прав в стране . Затем основ ной покупатель открывает собственную торговлю через с убфрашизов . Роялти субфраншизам выплачивает главная франшиза , которая затем п еречисляет установленную процентную долю франшиз еру. Примерно в 20% франшизеры проникают на и ностранные рынки заключая сделки непосредственно с франшизами границей . Иногда это ока зывается непростым делом , т . к . франшиз ера могут знать в стране недостаточно , что бы местные предприниматели решились на инвест иции . Поэтому более распространен вариант с открытием некоторого числа торговых точек , которые будут служить «приманкой» для мест н ых потенциальных покупателей и и нвесторов. Модификация способов ведения операций Выбор хорошего местоположения новых предп риятий может стать серьезной проблемой . Еще одной проблемой , связанной с дополнительными расходами , может стать поиск поставщиков. Нер едко расширения деятельности франш из за границей сдерживается административными ограничениями , не позволяющие проводить необход имые операции. Многие неудачи франшизера за границей обусловлены недостаточной проработкой стратегии проникновения на иностранный рынок. В своей стране успех франшизера в основном обусловлен тремя факторами Стандартизация продукции и услуг. Высоким уровнем ознакомления потребителей с продукцией благодаря рекламным компаниям. Эффективный контроль издержек. При проникновении на иностр анные рынки различные местные ограничения могут сде лать невозможными применение «домашних» методов . В то же время , чем сильнее франшизер подстраивается под особенности страны реципи ента , тем меньше он может предложить потен циальному покупателю (франшизе ). Проблемы , связанные с контрактом Некоторые проблемы контрактов по франчайз енгу не отличаются от проблем лицензионных отношений . Контракты требуют детальной проработ ки , но если дело доходит до суда , то , как правило , в проигрыше оказываются обе стороны . (При мером можно показать дело о лицензии на 166 ресторанов во Франции и с именем «Мак-Дональдс» ) КОНТРАКТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ Контракты на управление исполь зуются прежде всего тогда , когда Предприятие фирмы в другой стране экс пропреировано Фирма начинает управлен ие новым п редприятием Фирма берется за управление бедствующим п /п Один из важнейших активов фирмы – это талантливые менеджеры . Несмотря на круп ные капиталовложения и прогрессивные технологии многие предприятия имеют трудности из-за плохо обученных руководи телей. Контракты на управление являются средство м , с помощью которого фирмы могут послать часть его управленческого персонала оказыват ь поддержку фирме в другой стране или оказывать специализированные управленческие услуги в течении определенного периода в рем ени за определенную плату. Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций 3-х типов. В ситуации 1-го типа иностранные инвес тиции экспропреированы страной-реципиентом , а бывш ему владельцу предложено управлять п /п по ка обучаются местные ме неджеры . В этом случае структура управления останется прежне й , но изменится состав правления фирмы. (Примером данного типа является деятель ность фирмы Арамко в Саудовской Аравии ) К ситуации 2-го типа относятся контрак ты на управление новым коммерческим про ектом , в этом случае подряжаемая фирма может продать п /п значительное количеств о своего оборудования. В ситуациях 3-го типа иностранной фирм е предлагают взять на себя управление с целью повышения эффективности функционирования предприятия. С точки зрения с траны-реципиента к онтракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве , обязательн ом для получения управленческой помощи . С точки зрения фирмы-донора контракты помогают избежать риска утраты капитала , когда прибыль на инвестиции с лишком низка , а капитальные затраты непомерно велики. Также контракты на управление несут в себе зародыши будущих проблем , например , обучение конкурентов . Кроме того , если фирма меняет свою политику , неэффективно работает в начальный период или не может об учить местных менеджеров отношение заказч ика и менеджера зачастую портятся , что вед ет к разрыву «контракта на управление» и ликвидации данного стратегического альянса . Проблема усугубляется еще и тем , что в дальнейшем данной фирме будет затруднительной вн о вь выйти на данный рынок. КОНТРАКТЫ «ПОД КЛЮЧ» Проекты «под ключ» подразумевают заключен ие контракта на строительство предприятий , ко торые передаются за определенную плату владел ьцу , когда достигнута полная их готовность к началу эксплуатации . Фирмы , реа лизующи е проекты «под ключ» , чаще всего являются изготовителем промышленного оборудования : они же поставляют часть оборудования по проект у . Иногда в такой роли выступают консалтин говые фирмы , если они не находят другого объекта для инвестиций. В качестве з аказчика выступает го сударственное учреждение , решившее производить оп ределенный вид продукции. Как и в случае «контракты на упра вление» , фирма , строящая объект «под ключ» , может создать себе конкурента . Тем не мен ее многие фирмы готовы проектировать и ст р оить объекты в других странах . В последние годы почти все крупные проекты данного рода были заключены в странах-экспорт ерах нефти , которые ускоренными темпами разви вают инфраструктуру и промышленность. Суммарный объем подобных контрактов – один из показате лей , заставляющий данну ю сферу деятельности отделить от других о пераций международного бизнеса . Многие контракты заключаются на миллиарды долларов . Это оз начает , что соответствующий рынок поделен меж ду мощными компаниями. Необходимо выделить важнейшие усло вия контрактов «под ключ» Цена контракта Финансирование экспорта Качество технологии и управления Опыт и репутацию фирмы Из вышесказанного следует , что контракты «под ключ» и соответствующие им стратеги ческие альянсы Чаще всего заключают строительные фирм ы Могут порождать будущих конкурентов Требуют больших финансовых ресурсов , т . к . от начала реализации проекта до его завершения проходит обычно много времени КОЛЛЕКТИВНЫЕ КОНТРАКТЫ Компании некогда стремившиеся к вертикаль ной интеграции через прямые инве стиции в добычу полезных ископаемых в других странах , теперь сталкиваются с желанием местн ых владельцев получить в полную собственность в ступени процесса . Поскольку владельцы з ачастую нуждаются в ресурсах , которыми распор яжаются иностранные фирмы , они мо г ут предлагать продажу сырья за активы ино странной фирмы. Одним из наиболее крупно развивающихся секторов коллективных контрактов стали проекты чересчур крупные для одной компании . Эта ситуация в наибольшей мере проявилась пр и разработке новых самолетов и с истем оружия. Т . е . Коллективные контракты могут обеспечить распределение риска и стоимост и расходов на разработку иногда обладают достоинствами типичными д ля вертикально интегрированных фирм ДОСТУП К ИНОСТРАННОЙ ТЕХНОЛОГИИ Доступ к иностранной технологи и может повысить конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках. При использовании практически всех операц ионных форм организация одной страны может получить доступ к иностранным технологиям производства или управления . Получив такие ак тивы , фи рма сможет повысить конкурентоспо собность на рынке . Из-за связанных с конку ренцией последствий многие фирмы разрабатывают способы получения преимуществ относительно кон курентов. Два из подобных широко используемых с пособа – создание специальных подразделен ий для мониторинга технических журналов и конференций на технические темы . Сегодн я уже существуют фирмы продающие базы дан ных с информацией , выбранной из тысяч пери одических журналов . Это позволяет принимать р ешения и устанавливать оперативные связи межд у и с лицами , которые лидируют в интересующей фирму области. Третий способ состоит в активизации с аморекламы и установление контактов с техниче скими консультантами. Четвертый способ – организация исследова тельских проектов с участием иностранных фирм , посред ством чего срабатывает эффект масштаба и к работе привлекается опыт ино странных партнеров. ВЛАДЕНИЕ НА ДОЛЕВЫХ НАЧАЛАХ Предприятием в другой стране фирма мо жет владеть полностью или на долевых нача лах с кем-то еще . Существует ряд причин и ряд разновиднос тей , по которым фи рма выбирает ту или иную долю акционерног о капитала в иностранном предприятии. Приведем ряд аргументов в пользу 100% вла дения. Практически любой бизнесмен предпочитает полностью владеть предприятием в другой стра не , поскольку в этом случ ае упрощается контроль за его работой и нет необхо димости делить прибыль . До тех пор , пока нет совладельцев , руководство свободнее в п ринятии решений и проведении конкретных опера ций. При долевом владении возникает ряд пр облем размер дивидендов уровень инф ормированности степень сотрудничества с государственным аппаратом Аргументация против дробления прибыли про ста . Многие фирмы считают , что обладая все ми ресурсами , необходимыми для успешной работ ы заграничных предприятий , вкладывая в них деньги , они не обяз аны владеть пред приятием на долевых началах. Причинами же разделения собственности меж ду несколькими владельцами является : Внутрифирменные причины ускорение процесса расширения фирмы в географическом аспекте расширение базы исследований и разработок привле чение дополнительных ресурсов Внешние причины Правительства многих стран настаивают на совместном владении поскольку - хотят , чтобы контроль по управлению предприятием был передан на места Безусловно также и то , что Акционерный капитал является средством к онтроля. Из перечисленного следует , что стратегиче ские альянсы не обязательно должны создаватьс я на паритетных началах , они могут допуска ть любые сочетания долей собственности . Более того , одна и та же фирма как прав ило использует разные формы участия в ме ждународном бизнесе. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА «ГРУППА ИНДАСТРИАЛ АЛЬФА» В конце 80-х ограничения на импорт , используемые Мексикой , побудили многи е ведущие многонациональные корпорации создать в этой стране предприяти я для прои зводства товаров , которые в противном случае пришлось бы в эту страну импортировать . В это же время мексиканское правительство пыталось ограничить предельную долю иностран ного капитала в новых предприятиях и расш ирение существующих предприятий с о значительным иностранным участием. В тот период одной из крупнейших и полностью мексиканской была семейная фирма в Монтерее , контролировавшаяся семьями Гарса и Сада . На деятельности «Альфы» почти не сказывалась конкуренция иностранных произво дителей , поск ольку она производила в о сновном сталь , а также вела банковские опе рации , но на ввоз стали в страну распр остранялись импортные ограничения , а другая с фера требовала максимального приближения к по требителям . Кроме того , в банковском секторе существовали оп р еделенные запреты в отношении иностранной собственности . Т . е ., для «Альфы» вырисовывалась только одна пер спектива ограниченный рост. Но «Альфа» увидела в законах и ме ксиканской экономике возможность диверсификации деятельности с выходом в более интенсивны е , в плане развития отрасли , в кото рых иностранцам стало труднее добиваться госп одствующего положения. Они решили , что настало время купить несколько филиалов иностранных компаний , а также вступить в отношения сотрудничества с иностранными компаниями , жела вшими прив лечь мексиканских партнеров . Владельцы решили с выгодой использовать открывшиеся возможности и разделиться для укрепления позиций семей ного предприятия . Дополнителные акции могли с пособствовать росту капитала , а квалифицированных управляющих пре д стояло найти. В 1986г . фирма разделилась на четыре компании , каждая из которых стала открытой корпорацией и выпустила акции в широкую продажу. Одной из вновь возникших фирм стала компания «Группа Индастриал Альфа» , унаследовав шая часть металлургических зав одов нескол ько мелких предприятий . На момент разделения активы компании оценивались в 315 млн . дол . И 75% приходились на металлургические заводы . Руководство компании с помощью консалтинговых фирм с международной репутацией пришло к выводу , что диверсифик а цию следуе т на минимизации циклических колебаний уровня доходов , уходе в отрасли с высокими т емпами развития использовании богатых ресурсов. В период 1986г .-88г . расширение группы оказалось меньше , чем ожидалось , однако корпор ация сумела приобрести заводы по произв одству телевизоров 3-х американских марок «Фмл ко» , «Магновокс» , «Адмирал». Благодаря этому «Группа Альфа» установила контроль над 35% рынка телевизоров . А также сумела придти к договоренности об исполь зовании выше указанных марок при сбыте лю бой м одели продукции на территории Ме ксики. В конце 80-х г . «Группа» стала крупн ейшей частной компанией . Стоимость ее активов достигла 3 млр . Долларов США . Объем продаж составил 1,2% ВВП Мексики , фирма имела 157 фили алов , штат составлял 50 т . работников . Отмети м , что росту «Группы Альфа» способство вали два внешних фактора . Во-первых , разведыван ие огромных запасов нефти и природного га за . Во-вторых , политика правительства в отношен ии частных предприятий . Правительство предложило для развития отечественной промыш л енности , многочисленные стимулы , в том числе практически бесплатную энергию . Вследствие этого иностранные фирмы охватила лихорадка поиска путей расширения бизнеса . Будучи к рупнейшей частной компанией «Группа» имела та к же высокую прибыльность , поэтому фир м а могла позволить себе приобретать л юбые иностранные ресурсы. Именно на этом этапе развития фирма начинает создавать многочисленные стратегические альянсы (фирма создала фирмы с участием иностранного капитала в различных сферах бизнеса ). Политика же в этом отношении была однозначной , в каждой из созданных фирм «Группа» сохраняла за собой право контроля. Партнерами «Альфы» стали фирмы разных стран в том числе «Хитачи» и «Ямаха» из Японии «Интернешнл Никл» из Голландии и др . (см табл .). Любопытным выступает т от факт , что Американские фирмы пошли на изменение своей политики . Впервые фирм а «Форд» согласилась в участии в стратеги ческом Альянсе при ее доле 25%, не дающе право контроля . То же относится и к фи рме «Дюпон» , где процентное соотношение акций выглядит с л едующим образом 49% - Дю пон 51% - Альфа т.е . контроль над деятельностью находился у Альфа . В тоже время Мексиканская фи рма охотно импортировала технологии. Области создания стратегических Альянсов «Группой Альфа» Группа Альфа Стратегические партнеры «Хитачи» (электродвигатели ) Япония «Ямаха» (мотоциклы ) Япония «Интернешнл Никл» (добыча цветных металлов ) Канада «АЗКО» (искусственное волокно ) Голландия «БАСР» (нефтехимия ) Германия «Форд» (ав топромышленность ) США «Дюпон» США «Массей-Фергюсен» (тракторы ) Канада Во многих описанных выше ситуациях произведенная в Мексике продукция сохраняет т орговую марку иностранн ого партнера , что помогает активизировать сбыт внутри страны . Также в конце 80-х начале 90-х компания уплатила роялти компании Массей-Фергюсон за право использования ее торговой марки на территории страны. В совместном предприятии по производству алюминиев ых головок для цилиндров фи рму «Форд» привлекли не большие возможности мексиканского рынка , а перспектива снабжения рынков США и Канады продукцией , производи мой с очень низкими издержками . Мексика пр едлагает дешевую энергию и труд , освобождение от налогов реинвестируемых доходов . Группа , в свою очередь , начала проявлять интерес к международным рынкам. Заключила соглашение о сбыте за грани цей своих полиэфирных химикатов с японской торговой компанией «Мицури» , начала обсуждение перспектив производства телевиз оров с рядом японских фирм , широко известных в мире своими торговыми марками , для проникно вения впоследствии на американский рынок. Но по условиям контрактов с американс кими компаниями , мексиканцы не имеют право экспортировать свою продукцию в США. Также « Альфа» разработала технологию производства стали методом прямого восстанов ления , избавившись от высоких материальных за трат , связанных с доменным переделом . При передаче этой запатентованной технологии другим странам необходимо посылать специалистов на ме с то и помогать в строитель ных работах , но мексиканской компании не х ватало таких специалистов . Поэтому она переда ла ноу-хау (нематериальный актив ) четырем проек тно-строительным фирмам Немецкой – ДжиЭйчЭйч – Штеркраде Японской – КавасакиХэвиИндастриз Амер иканской – Пулмен Суендел Американской – Драво Действуя как агенты компании «Альфа» , эти фирмы построили металлургические заводы в Бразилии , Венесуэле , Индонезии ,, Иране , Ираке и Замбии . «Альфа» получает плату за стр оительство «под ключ» новых предприятий. В целях расширения производства и сох ранением за собой многочисленных фирм «Альфа» взяла кредиты и занялась подбором квалиф ицированных управляющих за пределами Мексики. К этому периоду Компания задолжала св ыше 3 млр . Долларов США более чем 130 банкам , ок оло 75% предстояло выплатить именно в этой валюте . Для привлечения управляющих «А льфе» пришлось резко поднимать ставки заработ ной платы . Затем снизились цены на нефть в Мексике и произошел мексиканский эконо мический кризис . «Альфе» пришлось запросить у пр а вительства страны в размере 1680 млн . долларов , чтобы удержаться на «плаву» . «Альфа» закрывает 40 дочерних предприятий и увольняет 20 тыс . Человек . Кроме того , аналитич еские отделы стратегических партнеров поняли , что их надежды на расширение через «Альф у » не оправдается . Это относилось , в частности , на стратегические альянсы с фирмами «БАСФ» и «Геркулес» . «Альфе» просто не хватало ресурсов на реализацию многоч исленных проектов о совместной деятельности. В начале 90-х иностранные банки конверт ировали задолж енность «Альфы» в 27%-ную долю в активах компании , сочтя это более рациональным , чем потеря выданных кредитов . Но в середине 90-х годов положение групп ы и мексиканской экономики вновь изменилось таким образом , что фирма смогла выкупить принадлежавшую банк а м долю . Именн о тогда фирма решила сосредоточиться на к лючевых и конкурентоспособных на международном уровне сферах деятельности , для чего понадо бятся новые стратегические Альянсы. Стратегия глобального размещени я источников снабжения Схема № 2 Этапы произв одства и сбыта Размещ ение производства и сбыта Размещение источников снабжения сырьем произв одство комплектующих Сборка готовой продук ции из комплект ующих Сбыт Компания имеет множество вариантов размещ ения производства компонентов и сборки готово й продукции для обслуживания в любой част и мира Стратегические альянсы Схема № 3 Факторы , специ фичные для соглашений Рыночные ограничения Эксклюзивность лицензии Ограничения по объему производства Требования к качеству Условия возврата субсидий Ассортимент Технологии Патенты Факторы , специфичные для данн ого рынка Государственные правила лицензирован ия Уровень конкуренции Политические риски Правовые риски Возможность страны Нормативы ГП Цена , запра шиваемая лицензиаром Верхний предел – меньшая из 2-х ве личин Оценка средневзвешенной прибыли Оценка прибыли от приобретения подобной технологии Нижн ий предел Оценка расходов по передаче и расходо в на исследование Цена , предлагаемая лице нзиатом Верхний лимит Прибыль от технологии Оценка расходов Оценка расходов на приобретение подобной технологии Нижний лимит Оценка расходов лицензиара Оценка и выб ор стран Схема № 1 Матрица «Возможность-Риск» - в данной стране фирма не ведет операций - фирма ведет операции в данной стране в том или ином объеме - положение страны через 5 лет - текущий среднемирово й показатель Матрица «Привлекательность - Конкурентоспособность » Высока Новы е инвестиции Рост активности Попытки занять госп одствующее положе ние на рынке Средняя Селективный подход Низка Селективный подход Репатриация наличности Изъятие капиталовложений высока Средняя Низкая ЗАКЛЮЧЕНИЕ По мере интернационализации бизнеса глоба льной становится и конкуренция . Поэтому проду кция , являющаяс я конкурентоспособной , вероятне е всего будет такой и же и в друг их странах . Для ускоренного расширения в у словиях обостряющейся конкуренции фирмы все о хотнее создают международные стратегические алья нсы . Их наиболее развитая форма – междуна родной слияние и приобретение корпора ций . Альянсы , рассмотренные в данной курсовой работе , можно рассматривать как промежуточны е вехи на пути к полному слиянию или приобретению . Можно с уверенностью утверждат ь , что этот процесс ускориться , т . к . в условиях международной к онкуренции фирмам не достает ресурсов для выполнения всех функций собственными силами . Эти аль янсы будут порождать новые возможности и новые проблемы , поскольку многие компании поп адут в новую среду деятельности и вступят в контрактные отношения с новыми д ля них партнерами . Наконец , дополнительные альтернативы способов ведения операции могут осложнить процессы принятия решения и ко нтроля. ПРИЛОЖЕНИЯ Финансовые аспекты инвестиционных решений С . А. Необходимо проводить различие между совокупными потоками нал ичности по проекту и потоками наличности , возвращаемой головной компании В силу несовпадения систем налогообложени я , ограничения на финансовые потоки , местных норм , финансовых рынков и институтов , финанс ирование и возвращение средств родительской ф ирме сле дует указывать в налоговых до кументах. Разные типы инфляции в тех или др угих странах со временем могут сильно пов лиять на конкурентоспособность Колебания валютных курсов могут изменить конкурентоспособность заграничного филиала. Политические факторы могут изменить стоимость заграничных инвестиций Различные стоимостные оценки между страна ми базирования филиала , страны базирования го ловной компании и третьих стран. Схема № 4 Схема движения финансовых ср едств Кредиты инвестиции из Головная ко мпания акционерног о капитала Дивиденды Роялти Европейский Японский Американский Филиал филиал филиал Схема № 5 Цикл движения денежной наличности Счета дебиторов Потребители Управление потоками Финансовые де нежн ой институты наличности и рынки стратегическими партнерами Поставщики Расчеты с поставщиками и кредиторами Схема № 6 Взаимные платежи между стратегическим партнерами должны быть «оговорены» в контракте Головная компани я Экспортер в стране А Государственное ведомство Банк, Банк, контролирующий контролирующий платежи платежи Производственный т овары Импортер отдел экспортера платежи в стране В Импортер пла тежи Экспортер в стране А товары в стране В Импортер в платежи Экспортер 3-й стране т овары в стране В Схема № 7 Модель бартерной сделки Участник Товары Участник Сделки Товары сделки в стране А в стране В Бартерный контро ль Решения о бартерной сделке принимается менеджерским составом составом филиала обоснование решение Головная компания ЛИТЕРАТУРА Виханский О . С . Менеджмент . – М ., 1994. Минцберг Н . Управление организационной ср едой . Hall , 1993. Хигинс . Организационная политика и страте гический менеджмент. Перар Ж .. Управление международной деятель ностью . – М ., 1998. Хэррис Д . М . Международные финансы . – М ., 1996. Герчикова И . Н . МКО . «Юнити» , 1999. Fatechi K . Политика стратегических альянсо в . Menegment International Rewer. Vol.29 Портер . Международная конкуренция Томсон . Стратегический менеждмент. Стратегические альянсы . / Эксперт , 1999. Алан Маршал . Международный менеджмент Филипп Котлер . Основы маркетинга . – М .: Вильямс , 2000.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Люська, помнишь, я тебе жаловалась, что у меня в гостиной розетка искрит? Так вот, вчера позвонила по объявлению «Муж на час». Прикинь, пришёл небритый мужик, включил спортивный канал, съел мой борщ и котлеты, бросил в раковину грязные носки, затащил меня в постель. А ровно через час собрался и ушёл, даже не глянув на неисправную розетку. На мой упрёк ответил: «а что, как муж, я свои обязанности выполнил, а розетку пускай электрики ремонтируют».
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по международным отношениям "Ведение международного бизнеса", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru