Реферат: Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 76 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

38 Введение Темой данной работы является « Организация кон троля за деятельностью подчиненных на предпри ятиях сервиса и туризма ». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятел ь ность яв ляется мене эффективной. Только при правильной орга низации ка д рового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой произв одительности и качества труда, а как следствие конкурент о способного предпр и ятия. Исходя из вышесказа нного, целью работы является в ыявление спец и фики организ ации контроля за деятельностью подчинённых на предприятия сервиса и т у ризма. Для реализации поставленной цели в работе необход имо решить сл е дующие зада чи: - четко обозначить понятие, функции и концепции упр авления перс о налом; - исследовать особенности технологии управления персоналом на предпри ятиях и н дустрии туризма; - изучить сущность контроля и способы его организации на предпр и ятиях сервиса и туризма; - дать характеристику исследуемого предприятия; - рассмотреть способы контрол я на примере турфирмы; - сделать выво ды по результатам проделанной работы. Объектом исследования является турагенство «Диск авери», а предм е том – организация и реализация контроля за деятельностью подчинённых на предприятиях сервиса и т у ризма. В теоретической час ти работы использовалась ли тература и материалы п о менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме , а так же нау ч ны е издания. Библиографический список пре д ставлен в конце работы. Структура работы представлена следующим образ ом : 1. введение (освещает актуально сть темы, цели и задачи написания р а боты). 2. основная часть - теоретическа я. В этой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления пер соналом. Рассматривается сущность контроля и способы его организации з а подчинёнными на предприятиях се р виса и туризма. 3. вторая часть - практическая. В этой части работы исследуется орг а низация контроля за деятельностью подчинённых в т урфирме «Дискав е ри». 4. заключе ние (содержит основные выводы по проделанной раб о те) . 5. литерату рные источники. Рекомендации, разработанные в рамках данной работ ы, будут пре д ставлены рук оводителю турфирмы «Дискавери». 1. Теоретические основы упра вления персоналом и организации контроля з а деятельностью сотрудников на предприятиях сервиса и туризма. 1. 1 Понятие, функции и концепция управления персоналом В настоящее время повышение эффективности бизнес а в целом на прямую связываются с возможностями улучшения работы персон ала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслу жи вание людей, удовлетворение их запросов и учет инт е ресов. Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышле н ных товаров, является широкое участие людей в произ водственном процессе . Сл у жащие организаций (гос тиниц , автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющ ие прием тур и стов, предос тавляют услуги, которые че рез их посредничество становятся ч а стью продукта. Туристский продукт : 1. Материальные услуги (Гостин ичные номера, мебель, оборудов а ние, питание, транспор т ные средства и т. д.) 2. Нем атериальные услуги ( Сервис, атмосфера, дружелюбие, с оуч а стие, инициатива и т. д.) [13] Индустрия туризм а уникальна тем, что персонал составляет часть ту р продукта, поэтому главные усилия м енеджмента в туризме долж ны быть н а правлены на управл е ние персоналом (человеческими ре сурсами). Управление чело веческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятель ности туристских организаций и считается основным кр и терием экономического успеха. Оно ф ормирует благоприятную среду, в кот о рой реализуется трудовой потенциал, раз виваются способност и, люди получают удовлетворение от выполнен ной работы и общественного призн а ния своих достижен ий. Поэтому в области управлен ия персоналом постепе н но происходит смещение акцентов с технократических подхо дов, которые строго регламент и руются содержанием трудового процес са, к системному подходу, в ос нове которо го лежит долговременно е развитие трудового п о тенциала работн и ков. Персонал или кадры (от лат. ре rs о n а lis ) , — это основной штатный с о став работников организации, в ыполня ющих различные производ ств ен но- хозяйственные функции. [3 ] Состав персон ала любой организац ии неоднор о ден, ибо люди раз л и чаются по ест ественным и приоб ретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала орга низации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура пер сонала отр а жает его распределе ние в разрезе кат е горий и групп должностей. Аналитическая ст руктура определя ется на основе специальных ис сл е дований и расчетов и подразделя ется на общую и частную. В раз резе общей структуры персонал рассм атривается по таким признакам, как ст аж работы, образование, профессия; частная же структура отра жает соотно шение о т дельных катег о рий работников. Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воз действие на к оллектив с целью обеспечения оптимальных условий для тво р ческого, инициативного, сознательн ого труда отдельных его ра ботников, н а правленного на достижение целей пре д приятия . Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взгл я дов на понимание и определение соде ржания, целей, за дач, критериев, принципов и методов управления персонал ом, а также м е ханизма его р еализации в конкретных условиях функционирования орган и зации (рис.1.1) [5 ]. Рис.1.1 Концепция управления персоналом Методология управления персоналом рассматривает персонал орга низации как объект управления, формирования поведения ин дивидов для с о ответствия его целям и задачам организации. Система управлен ия персон а лом помогает определять цели, функции ор ганизационной структуры упра в ления персоналом, верти кальные и горизонтальные взаимосвяз и руководит е лей и специа л истов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализ а ции управленческих р е шений. Технология управления персоналом предполагает организацию най ма, отбора, приема персонала, ег о деловую оценку, профориентацию и адапт а цию, обучение, управление его деловой карьерой и служеб но-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, упра в ление конфликтами и стрес сами, обеспечение социального раз вития орган и зации, высвобождение персонала и др. Система кадров ого менеджмента с о стоит и з двух подсистем: так тической и стратегической. Стратегическая по д система ориентирова на на разработ ку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широко е, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собо й генераль ное направление ка д ровой работы, совокупность при н ципов, мето дов, форм, организационного механизма по выр аботке целей и задач упр авления персоналом, которые пр и водят человеческие ресурсы в со ответс т вие со стратегией компании. В узком смысле — это н або р конкретных правил, положений и ограничений во взаим о отн о шение людей и организации. [4 ]. Кадровое планирование — это направленная деятельно сть по подг отовке кадров, обеспечению пропорционального и дина мичного раз вития персонала, расчету его профе ссионально-квалификационной структуры, опре делению общей и дополнительной потребн о сти, конт ролю за его испол ьзованием. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлени й людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом ко личе стве в соо т ветст вии с их способност я ми, склонностями и требо ваниями про изводства. Кадровая политика формируется кадровыми службами . На сегодняшний день в связи с ослаблением централизо ванной системы уп равления туризмом перед тур истскими фирмами стали вставать принц ипиальн о новые задачи, св я занные с управлением человеческими ресурсами, которые т ребуют соверше н но иных навыков и умений, поэтому появилась н о вая профессия — персонал-менед жер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоя тельная группа профессиональ ных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активн о сти персонала, разр аботка и реализация программы разви тия кадров орг аниз а ции. По своим функциям, уровню подготовки, техничес кому оснащению инс т рументарию кадровым слу жбам недостаточно, как это было раньше, только офор м лять прика зы на зачисление работников, подобранных выше стоящим менедж е ром, и хранить кадровую информацию. Задача сос тоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в цен тры по разработке и реализации страт е гии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в ра з витии бизнеса посред ством на йма высококвалифицированных работников, пл а нирования их карьеры, оце нки производственной деятельности и совершенств о вания оплаты труда, то есть создания условий для полного раскр ытия потен циала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой слу ж бы ком пании, основные из них т а ковы: 1. формирование кадров ор ганизации (планирование, отбор и найм, высвобожд е ние, анализ текучести и т. п.); 2. раз витие работников (обучение и профессиональное развитие р а ботников, аттестация и оценка персонала, организация про дви жения по слу ж бе); 3. совершенствование организации т руда и его стимулирования, создание безопасных у с ловий труда. В небольшой орган изации (до 50 человек) ее р уководитель мо ет быть сам кадрови ком. Он лично осуществл яет все функции управления персон а лом. Ведение кадрового делопроиз водства поручается секретарю или бухга л терии, Если компания ра стет, то руководитель все острее чувствует, чт о вр е мени на р а боту не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по пер соналу. [8] 1.2 Особенности тех нологии управления персоналом на предприят иях и н дустри и сервиса и т у ризма Успех фирмы во все большей степени зависит от качес тва человеч е ских ресурсо в, которыми она располагает. Основные рыночные мо менты, определяющие ос обенности управления персоналом в современной орган и зации, состоят в следу ю щем: 1. возросла цена ошибок в раб оте с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, мо жет не в ы держать кон курен ции; 2. усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необх о димость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставл я ет компании повышать треб ования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требовани ям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудн и ков и сделать так, чтобы они професс ионально ра з вивались; 3. возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не ст ало министерств и единых норм а тивных актов, которые унифицировали работу с кад рами на сове ршенно ра з ных по профилю п редприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в зн а чительной степени сейчас зависит о т самой компании, от инициативы и ко м петентности ее руков о дства; 4. появилось новое понятие — коммер циализация работы с перс о на лом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отд е ла кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалифика ции сотрудников оплачивалось не самими пре д приятиями, а из централизованного бюджета. О т делы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников пре д приятия. В современных, успеш но работающих компаниях кадровы е службы имеют свой бюд жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от ф онда оплаты труда персонала комп а нии. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко ух одят из компа нии, значит, им платят слишком много, возникает перерасход п о опл а те труда, прибыль сни жается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучес ть, результаты рабо ты ухудшаются, а у компании во з никают дополнительные рас ходы по з амене персонала. Кадровая служба об я зана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, как о ва в данный мо мент рыночная цен а того или иного специалиста и как стиму лировать заи н тересованность персонала в повыше нии эффек тивности работы. Однако, несомненн о, главными задачами кадровой работы являют ся поиск и привлечение каче ственного человеческого ресурса, и созда ние усл о вий для полного раскрытия его потен циала. Прежде чем начать процесс по д бора персонала, необходимо опре делиться с потребностями тур истской фи р мы в кадрах. Дан ный про цесс получил название планирования потре бности в персонале. Планиров ание потребности в сотрудниках нижнего звена базир у ется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис ленности и структуре в будущий период с учетом р азвития производ ства и внедрения плана орган и зационно-технических мероприятий, численность спе циалистов и руководит е ле й — на основе действую щей структуры управления и работы по ее соверше н ствованию, штат ного расп исания, планов замены вакантных дол ж ностей. План по численности персонала должен быть увя зан с планом по сбы ту пр о дукции, финансовым и инве стиционным планом и др. Посколь ку исходной то ч кой в планирова нии различных показателей является не план пр оизводства, а пр о гноз сбыта продукции, то само планирова ние приобретает вероятностный характер и его результат ом является прогноз тех или иных показ а телей. Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече нием времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потре б ность компании в трудовых ресур сах определяется спросом на ее услуги и уровне м производительности труда. Многие турфирмы у же заняли опред е ленную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя тия возможно лишь дву мя способами: либо увел и чивая объемы про даж, либо сокр ащая издержки, а большую долю расходов комп а нии в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие ру ководит е ли пытаются сэко номить на этой статье расхо дов. В связи с этим возникает н е обходимость точной оценки по требн ости в персонале. Количественная потребность в персонале позволяет определ ить колич е ство сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качест венная п о требность — это, прежде всего планирование профессионального состава р а ботников, определение квал и фикации, которой должен обладат ь каждый из них. В соответствии с первым подходом кадровое пла нирование начи нается с расчета численности п о каждой профессиональной группе, и на основан ии этого путем суммир о вания определяется общая чис ленно сть работников. 1. О пределение целей компании на год и стратегии их до стижения, формирование текущей политики в отноше нии персонала. В общем виде можно выделить три цели подбора кадров: 1) р асширение присутствия компании п о существующим направ лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на з начительный об ъем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и з а планировать привлече ние новых сп е циалистов. 2) выход на нов ый рынок, новое направление. Необходимы силь н ые сп е циалисты: в о-первых, обладающие опытом развития новых нап равлений, имеющие представление о возможных н естандартных ситуациях и путях их р е шения, во-вторых, квали ф ицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка ми презентации, умен и ем убеждать и высоким уровнем обслу живания клиентов. В этом случае можно сочетать внутренню ю ротацию и привлечение новых специ а листов; 3) сохранение п озиций компании на достигнутом уровне. Про исходит естественная смена персонала. 2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный соста в персонала, можно исполь зовать матрицу би з нес-процессов. Матрица бизнес-процессов представляет собой табл ицу, которая с о ставляет ся отдельно на каждый бизнес-процесс (рабо ту). По вертикали в ней указыва ются действия в бизнес-цепоч ке, по горизонтали — должности с о трудн и ков. На пересечении строк и столбцов указывается, к акую функцию предусматри вает данная дол ж ность относительно данной функции. [9] 3. Определение количественной потребности в персонале . После вы явления вс ех необходимых функций важно понять, сколько че ловек в состо я нии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих о трас лей, особенно в промышленности, сущ е ствуют нормы выр а бот ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой си туации — это разраб о тать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени с о трудников на тех участках , которые необхо димо оптимизировать. Можно пр о водить как само фотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполня е мые им дела и за траченное на это время, так и наблюдение со ст о роны. Для учёта затрат рабочего времени используе тся следующая форма (табл. 1.2) [10] Таблица 1.2 Форма затрат рабочего времени № Выполне н ная опер а ция Время н а чала опер а ции Время око н чания опер а ции Длител ь ность опер а ции Код операции Прим е чание Первые четыре пункта заполняются в процессе н аблюдения, осталь ные — в ходе анализа. Исполь зование кода позволяет группировать операции . Объ е динение в г руппы произв о ди тся в зависимости от спе цифики должности. Зная нормативы выполнения различных работ и с оответствующие пл а новые показатели, можно определить, сколько человек необ ходи мо для дост и жения ц е лей организации. Однако определение потребности в основных ра ботниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе чивается усл о вие непрерывности процес са производства, поэтому об щая численность ра бо т ников по указ анному методу рассч и тывается с некоторой погрешно стью. При расчете в данном случае нужно исполь зовать коэ ф фици ент выполнения нормы выработки, который обеспе чивает учет равномерности распр е деления объема производс тва услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в пл а новый период. Данная технология кадрового планирования дос таточно трудоем кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разр аботки нор мативов. П о этому на первом этапе можн о составить матрицы бизнес-процессов и нормат и вы только на отдельные вид ы работ. Кроме того, большинство туристских ком паний придерживаются принципа «за крытой кад ровой политики» — пр и влечения дополнительного персо нала на сезон, а не увели чение штата постоя н ных работников. П о это му в управленческой тео рии и практике при определении потребности в персо нале прим е няется ряд след ующих методов. Посредством эконо метрического мето да потребность в рабочей силе опр е деляется исходя из предпо лагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в б у дущем. Метод проектирова ния тенденций или метод экстраполяции пред полагает перенос п рошлых тенденций к изменению величины сово ку пной рабочей силы и ее структуры на пр о гнозируемый период. Привлекательность метода — в его простоте. Ос новной недостаток — н е возможность учесть измен ения в развитии организации и внешней среды. П о этому этот мето д подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структ у рой, действу ющих в стабильной внешней среде, что очень большая редко сть в оте чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректирован ной экстраполяции. Он уч и тывает изменения в соот ношении факторов, определяющих численность с о трудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, п о вышение заполняемости средств ра з мещения и т. д. [15] Метод экспертных оценок основывается на мнении руков одителей по д разделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу с о бирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого мог ут быть использ о ваны: групповое обсуждение, письменные отче ты, метод Дельфи (многократн ая экспертная оценка). Суть последне го метода состоит в том, что результаты пе р ви ч ной экспертной оценки потребн ости в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобще н ный р е зультат второй экспертной оценки и составляет прогноз п отребнос ти в персонале. Преимущество метода э кспертных оценок — участие в планиров а нии управления персоналом линейных менеджеро в. Не достаток — трудое м кость процесса сбора и об работки заключений эк спертов, а также субъекти в ность п о следних. [1] После определения потребности в персонале на ступает очередь его неп о средственного подбора. Су ть этого пр о цесс а заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при влечь бо лее или менее подходящих квалифицированных рабо т ников для последующей их оценки и приема на работу. В целом при отборе кадров принято руководство ваться рядом прин ципо в: a. ориентация на сильны е, а не на слабые стороны чел о века; b. по иск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно сти кандидатов; c. обеспечение соответст вия требованиям, предъявля е мым содер жанием работы, индиви дуальным качествам претенде н та. В процедуре п одбора персонала используются внешний и внутрен ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои со трудни ки, либо люди со ст о роны. Работники своей орга низации представля ют внутренний рынок, а привл е че нные извне — внешний (табл. 1.3). Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей с илы Рынки Преимущества Недостатки Вну т ренний Появляется возможнос ть пр о движения; незначительные расходы при н а бо ре; знание прои з водства; знание сотру д ников и их возможностей; соблюдение производс т венного уровня вознагражд е ний; быстрое зам е щение должности; свободные места для м о лодежи Уменьшается воз мо ж ность выбора; высокие расходы на повышение квалифик а ции; замещен ие мест и повыше ние в должн о сти только ради мира и спокойс т вия Внешний Большая возможность выбо ра; новые и м пульсы для предприят ия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывае т признание; удовлетвор я ется по требность в ка д рах Большие ра с ходы при наборе; способствует тек у чести кадров; отрицательное во з действие на климат в ко л лективе; нет знания прои з водства; тратится время на испытательный срок; замещение дол ж ности требует больших з а трат времени В целом система работы с персоналом предполаг ает два основных аспе к та: поиск сильных работник ов вне компании и развитие персо нала внутри к омпании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка б у дет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды о р ганизации, ситу а ции на туристском рынке, рынке труда и также в зави симости от целей компании, опре деляющих цели подбо ра новых ка д ров. 1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей органи з а ции, корпорати вной культуры и ситуации на рынке форми руются требования к кандидатам по сл е дующим пар аметрам: 1. знания; 2. умения и навыки; 3. дел овые и личностные качества. 2. Выбор метод ов сбора информации. На этом этапе выбираются исто ч ники сбора инфо рмации о претендентах, которые будут использо ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по ка ж дому из критериев можно было подтве р дить дву мя-тремя источниками. Средства отбора и оценки претендентов на вака нтные должности чаще всего деля т ся на личные и технические. В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож ность предста вляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект даю т так на зываемые оц еночные це н тры , то есть оценка пер сонала происходит в специально организованны х учре ж дениях. Оц еночные центры вы полняют две главные задачи: выявляют управле н ческие способнос ти испытуемы х и устанавливают для каждого из них индивид у альную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культ у ры и развития выявленных способностей. В связи с тем, что выбор метода оценки — это в зн ачительной мере эк о номическая задача, выделяют группу достаточно эффекти вных и экономи ч ных основных методо в, которые применяю тся в большин стве случаев и обе с печивают решение задач пр авильного отбора кан дидатов, и дополнительн ые методы, которые п рименяются в отдель ных случаях и при наличии условий для этого. К основн ым методам относят: резюме, письмо-заявление, предв а рительное тел е фонное со беседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от зывов. К дополнительным м е тодам можно отнести тести рование спо собностей , пси хологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа ния сама решает для себя, какие методы ей испол ь зовать при подборе конкретного кандидата. [11] 3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор мации о вакансии. Чаще всего для поиска пр и меняются следующие способы Объявления о вакансиях в печатных средствах м ассовой информа ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна комых, Инте р нет применяютс я существенно чаще других. Выбор спо соба поиска за висит от мн о гих факторов: характера самой вакансии и предъявляемых к ка ндидату требо ваний; особенностей поведения потенциальных кандид атов; финансовых во з можностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности , с к о то рой осуществляется поиск. 4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявл е ниям нужно оценить претендентов, то есть определить, како й кандидат лучше всего подходит на данное мест о. Руководству органи зации всегда нужно по м нить о том, что он о отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувс т вовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможн о стям. Анализ рез юме. Первое знакомс тво с кандидатом происходит по средством резюме. Он о служит основанием для принятия решения о при гл а шении соиска теля на собеседование. Резюме дает информа цию о професси о нальном уровне кандидата ( опыте работы и образо вании) и позволяет теорет и чески определить, сможет л и данный че ловек выполнять работу на уровне, н е обходимом компа нии. Интервью (ан кета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать макс и мум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, во з никшие на предварительны х этапах; проанализировать и оценить опыт и ли ч ностные качеств а кандидата. Основные инстру менты: анкета, вопросы к ка н дидату, блок тестов. Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение ка н дидатами (8-10 человек) индив идуальных и групповых заданий в течение 3-4 ч а сов, которые затем обсужд аются и оценивают ся экспертной группой. В кач естве эк с пертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потен циальных кандида тов и т. д. Оптимальный количе ственный состав эк с пертной группы — 3-5 человек. Оцениваемые качества: коммуникабельность, ст рессоустойчивость, нав ы ки продаж (контакт с клиен том, выявление потребностей, пре зентация, раб ота с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто- ориентированность, ор и ент а ция на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убе ж дать, умение работать в ко манде и т. д. Если кандидат подходит на вакантную должност ь, но есть какие-либо с о мнения на его счет, можно д ать ему испытательный срок. Испытательный сро к является последним экзаменом для канди дата . Он показывает не только профе с си о нальную пригодность канди дат а, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обосн о ванность потраченных на отбор сил и средств. Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при закл ючении трудо вого договора (контракта) может быть у становлен испытательный срок до трех м е сяцев, а в отдельных сл у чаях по согласо ванию с проф союзом — до шести. Процедуру оценки результатов прохождения ис пытательного срока нео б ходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обя занн о стями, то ег о увольняют. Заключение трудового соглашения — договора ( контракта) венчает процесс отбора персонала. Н еобходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про сто оказывает вам у с луги». [8] После зачисления на должность начинается задействование сотруд ника, то есть нап равление его на вакантное место в соответствии с по требностями орг а низации и интересами его самого. Там непосредствен ный руководитель осущ е ствляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить пер и од адаптации в коллективе, помочь установить контакты с о к ружающими. Для этого нови чков зна комят с производственными циклами и разными подраздел е ниями, рас сказывают об истори и создания компании, предоставляют видеом а те риалы о фирме и с правочники, о правилах внутреннего распорядк а. [11 ] Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, т о есть его пр и способл е ния к содержанию и условиям труда, социальной сре де. Выделяют три вида адаптации: профе с сиональную, психофизио логическую и социально-психологическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоен ии профе с сии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологие й деятельности, способов при нятия решений дл я нач ала в стандартных ситуациях . Профессио нальная адаптация начинается с того, что п о сле выяснения опыта, зна ний и х арактера новичка для него определяют наиб о лее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы и ли пр и крепляют н аставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теорети ческих знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывае т ся более предпочти тельным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных дейс т вий. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо ты и о т дыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей ме ре зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак теристики самих этих у с ловий. Социально-психологическая адаптация к коллективу, наобо рот, мо жет быть связана с немалыми трудностями и ос обенно сложна для руководит е лей. Прежде всего, может им еть место несоответствие их и новых подчине н ных по уровню. По истечении определенного времени необходи м анализ соответствия р а ботника занимаемой должн ости — а т тестация. Непосредственными объектами аттестации стан овятся: · результаты работы сот рудника; · о тношение к выполнению своих обязанностей; · т ворческий потенциал. Оценка перс онала — установле ние соответствия деловых и личных к а честв работника требован иям должности или рабочего места. Оценка работ н и ка в о р ганизации служит трем основным целям: § административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекр ащение трудового договора. В данном случае оценка работ ника проводи т ся для принятия администр а тивных решений; § и нформационной — в результате этой оценки появляется воз можность и н формировать сотрудников об относительном уров не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо ны своей трудовой, деятельн о сти; § м отивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных р а ботников, их можно поо щ рить. [6] На практике с уществуют два основных подхода к аттестации. В со ответствии с одним ее с мысл состоит в контроле за деятельностью ра бо тника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Д ругой подход делает акцент на поиске путей совершен ствования работы и самореал и зации сотрудника. [7] Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре дусматривает проведение аттестации в три эт а па: [ 4] 1.Подготовительный этап: - Составление списков аттестуемых - Определение правил и критериев - Утверждение графика проверки - Формирование аттестационной комиссии - Подготовка доку ментов 2. Этап проведения аттестации - Изучение докуме нтов - Заслушивание ат тестуемых - Обсуждение - Принятие решени я 3. Итоговый этап - Осуществление должностных перемещений - Поощрение или наказание Формальным результатом оценки является либо присвоение ква лификации, либо признание рабо тника соответствующим или несоот ветствующим своей должности с опр е деленными рекоменд ациями на будущее о его сохранении в ней, повыш ении, понижении, увольнении. [7 ] Любое туристское предприятие — открытая сис тема, поэтому его перс о нал находится в постоянном движении. Такое движение кадр ов в фирме след у ет рассматривать в двух аспектах. Первый аспек т выра жается понятием тек у честь ка д ров , а второй — развитие персонала, или управление карьерой. Под деловой карьеро й понимается продв ижение работника по сту пенькам служебной лес тницы или последовательная смена занятий кап в рамках отдел ь ной организации, так и на протяжении жизни в целом. Карьера может быть вертикальной, то е сть подъем на более высокую ст у пень структурной иерархи и (повышение в должности, которое сопро вождае тся более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори зонтальной, что предп о лагает л и бо перемещение в другую ф ункциональ ную область деятельности, либо вып олнение определенной служебной роли на ступе ни, не имеющей жесткого формального закрепления в орга низационной структуре туристской организ а ции, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иера р хии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляетс я путем чередов а ния вертикального с горизонтальным. Такая кар ьера получила название ст у пенч а той [13 ]. Перемещение индивидов с одной работы на другу ю с целью умень шения монотонности труда и уве личения мотивации и результативно сти, а такж е п о вышения над ежности и слаженности трудовой деятель ности внутри и между подразделениями получило название р о тации кадров. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, п ро водимых кадровой службой предприятия, по планир ованию, орга низации, мотивации и контролю слу жебного роста работника, исходя из его целей, п о требностей, возможностей, сп особностей и склон ностей, а также целей, во з можностей и соц и ально-экономическ их условий всего предп риятия [2 ]. Основой карьеры часто становится карьерограмма — документ, соста в ляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя зательства адм и нистрации по горизонтальному и вертикальному пе ремещению работника, а с другой — обязательст ва последнего делать для этого все необходимо е (пов ы шать урове нь образования, квалифи кации, профе с сионального мастерства). Основные этапы деловой карьеры работника можно представить в виде табл. 1.4 [4 ]. Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры Название эт а па Период Содержание Подг о тови тельный 18-22 г о да Получение профессионального образ о вания Ада п тивный 23-30 лет Овладение профессией, п о иск места в коллективе, начало карьеры руковод и теля Стаб и лиза цио н ный 30-40 лет Обретение профессионализма, окон ч а тельное разделение на руковод ит е лей и испо л нителей Конс о лида-цио н ный 40-50 лет Совершенствование професси он а лизма, освоение новых сфер де я тельности Зр е лый 50-60 ле т Передача знаний и опыта м о лодежи Предпенс и онный > 60 Подготовка к уходу на пе н сию Перемена работы — сложный и болезненный процесс, как для ра ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности тр уда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений. Текучесть кадров — уход работников с предприятия, как по соб ст венной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, пр о исходит дем о графическое движение персонала — перемеще ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ ственной необходимости (вну трифирменное движение) и др. [7 ]. По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы вающие движение пе р сонала: · факторы, возникающие на самом предприятии (пр о изводствен ные), — величина заработ ной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспекти ва профессионально го ро с та и т. п.; · личностные факторы — возраст работников, уровень их образо вания, опы т работы и т. п.; · ф акторы, внешние по отношению к предприятию, экономи ческая ситуация в регионе, семейные обсто ятельства, п о явл ение новых предприятий и т. п. Уровень тек учести кадров (ТК) о ценивается соотношением числа рабо т ников, уволившихся с предп риятия по собственному желанию или по иници а тиве администра ции (Р тк ), к среднесп исочному числу работников (Р сс ). ТК = Р ТК /Р СС . Соотношение общего числа уволившихся (Р у ) или поступивших (Р п ) на предприятие работн иков со среднесписочным числом представляет соответс т венно оборот кадров по в ы бытию (К в ) и поступлению (К п ): кв =р у /р сс ; К п =Р п /Р сс ; Предупреждение реальных увольнений работник ов должно осно вываться не только на анализе м отивов уже состоявшихся увольне ний, но и на да нных о мотивации потенциальной текучести — готов ности работников к см е не места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зна я факторы готов ности работника к уходу с предпр и ятия, можно о п ределить, чем вы звана его неудовлетворенность местом работы и как сн изить степень этой неудовлетворенности, пред отвратив тем самым увол ь нение. Немаловажным элементом тактической системы у правления пер соналом, напрямую связанным с его профессиональной адапт ацией, является обу чение персонала. Де фицит квалифицированных кадров по-прежнему остает ся ос т рой проблемой для ту ристских предпри ятий, особенно в связи с тем, ч то для пол у чения лицензии штат тур фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих выс шее, среднее специальное или дополнительное образ ование в области туризма. Однако руководители туристских компаний ко н статиру ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале ка от реальных п о требностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанн остей. Исходя из этого многие туристские предп риятия вынуждены самосто ятельно обучать кад ры, тем более что связа н ные с этим затраты яв ляются пр ежде всего инвестициями в развитие компании, зал о гом ее стабильности, а педагогический аспект становится важны м элемен том корпор а тивной культуры. Одной из наиболее распространенных форм обуч ения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу чают всю н е обходимую для работы и н формацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают сво и рекомендации «новичкам». Тематические семинары часто используются оператора ми для ин формирования менеджеров агентских к омпаний. Как правило, они но сят и н формативный характер и со стоят из цикла 1-2-часовых лекций по определе н ным т е мам, на которые приглашают ся специалисты кон кретных направлений. Обычн о семинарские занятия проходят перед каждым сез о ном. В настоящее время широкое распространение по лучили специаль ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин говыми це н трами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Пр о должит ельность одного учебного дня составляет, как п равило, 8-10 часов. Опт и мальным количеством уча стников группы считается 10-12 чело век. Это позволяет, с одной сто роны, каждому продемонстрировать выполне ние з а дания преп одава телю, а с другой — обменяться опытом, поу читься друг у др у га. В ходе тренингов решаются следующие задачи:
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В Пенсионном Фонде работают только самые лучшие бюрократы. Ведь им противостоит самая опытная часть населения.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по туризму "Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru