Реферат: Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 76 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

38 Введение Темой данной работы является « Организация кон троля за деятельностью подчиненных на предпри ятиях сервиса и туризма ». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятел ь ность яв ляется мене эффективной. Только при правильной орга низации ка д рового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой произв одительности и качества труда, а как следствие конкурент о способного предпр и ятия. Исходя из вышесказа нного, целью работы является в ыявление спец и фики организ ации контроля за деятельностью подчинённых на предприятия сервиса и т у ризма. Для реализации поставленной цели в работе необход имо решить сл е дующие зада чи: - четко обозначить понятие, функции и концепции упр авления перс о налом; - исследовать особенности технологии управления персоналом на предпри ятиях и н дустрии туризма; - изучить сущность контроля и способы его организации на предпр и ятиях сервиса и туризма; - дать характеристику исследуемого предприятия; - рассмотреть способы контрол я на примере турфирмы; - сделать выво ды по результатам проделанной работы. Объектом исследования является турагенство «Диск авери», а предм е том – организация и реализация контроля за деятельностью подчинённых на предприятиях сервиса и т у ризма. В теоретической час ти работы использовалась ли тература и материалы п о менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме , а так же нау ч ны е издания. Библиографический список пре д ставлен в конце работы. Структура работы представлена следующим образ ом : 1. введение (освещает актуально сть темы, цели и задачи написания р а боты). 2. основная часть - теоретическа я. В этой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления пер соналом. Рассматривается сущность контроля и способы его организации з а подчинёнными на предприятиях се р виса и туризма. 3. вторая часть - практическая. В этой части работы исследуется орг а низация контроля за деятельностью подчинённых в т урфирме «Дискав е ри». 4. заключе ние (содержит основные выводы по проделанной раб о те) . 5. литерату рные источники. Рекомендации, разработанные в рамках данной работ ы, будут пре д ставлены рук оводителю турфирмы «Дискавери». 1. Теоретические основы упра вления персоналом и организации контроля з а деятельностью сотрудников на предприятиях сервиса и туризма. 1. 1 Понятие, функции и концепция управления персоналом В настоящее время повышение эффективности бизнес а в целом на прямую связываются с возможностями улучшения работы персон ала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслу жи вание людей, удовлетворение их запросов и учет инт е ресов. Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышле н ных товаров, является широкое участие людей в произ водственном процессе . Сл у жащие организаций (гос тиниц , автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющ ие прием тур и стов, предос тавляют услуги, которые че рез их посредничество становятся ч а стью продукта. Туристский продукт : 1. Материальные услуги (Гостин ичные номера, мебель, оборудов а ние, питание, транспор т ные средства и т. д.) 2. Нем атериальные услуги ( Сервис, атмосфера, дружелюбие, с оуч а стие, инициатива и т. д.) [13] Индустрия туризм а уникальна тем, что персонал составляет часть ту р продукта, поэтому главные усилия м енеджмента в туризме долж ны быть н а правлены на управл е ние персоналом (человеческими ре сурсами). Управление чело веческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятель ности туристских организаций и считается основным кр и терием экономического успеха. Оно ф ормирует благоприятную среду, в кот о рой реализуется трудовой потенциал, раз виваются способност и, люди получают удовлетворение от выполнен ной работы и общественного призн а ния своих достижен ий. Поэтому в области управлен ия персоналом постепе н но происходит смещение акцентов с технократических подхо дов, которые строго регламент и руются содержанием трудового процес са, к системному подходу, в ос нове которо го лежит долговременно е развитие трудового п о тенциала работн и ков. Персонал или кадры (от лат. ре rs о n а lis ) , — это основной штатный с о став работников организации, в ыполня ющих различные производ ств ен но- хозяйственные функции. [3 ] Состав персон ала любой организац ии неоднор о ден, ибо люди раз л и чаются по ест ественным и приоб ретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала орга низации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура пер сонала отр а жает его распределе ние в разрезе кат е горий и групп должностей. Аналитическая ст руктура определя ется на основе специальных ис сл е дований и расчетов и подразделя ется на общую и частную. В раз резе общей структуры персонал рассм атривается по таким признакам, как ст аж работы, образование, профессия; частная же структура отра жает соотно шение о т дельных катег о рий работников. Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воз действие на к оллектив с целью обеспечения оптимальных условий для тво р ческого, инициативного, сознательн ого труда отдельных его ра ботников, н а правленного на достижение целей пре д приятия . Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взгл я дов на понимание и определение соде ржания, целей, за дач, критериев, принципов и методов управления персонал ом, а также м е ханизма его р еализации в конкретных условиях функционирования орган и зации (рис.1.1) [5 ]. Рис.1.1 Концепция управления персоналом Методология управления персоналом рассматривает персонал орга низации как объект управления, формирования поведения ин дивидов для с о ответствия его целям и задачам организации. Система управлен ия персон а лом помогает определять цели, функции ор ганизационной структуры упра в ления персоналом, верти кальные и горизонтальные взаимосвяз и руководит е лей и специа л истов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализ а ции управленческих р е шений. Технология управления персоналом предполагает организацию най ма, отбора, приема персонала, ег о деловую оценку, профориентацию и адапт а цию, обучение, управление его деловой карьерой и служеб но-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, упра в ление конфликтами и стрес сами, обеспечение социального раз вития орган и зации, высвобождение персонала и др. Система кадров ого менеджмента с о стоит и з двух подсистем: так тической и стратегической. Стратегическая по д система ориентирова на на разработ ку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широко е, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собо й генераль ное направление ка д ровой работы, совокупность при н ципов, мето дов, форм, организационного механизма по выр аботке целей и задач упр авления персоналом, которые пр и водят человеческие ресурсы в со ответс т вие со стратегией компании. В узком смысле — это н або р конкретных правил, положений и ограничений во взаим о отн о шение людей и организации. [4 ]. Кадровое планирование — это направленная деятельно сть по подг отовке кадров, обеспечению пропорционального и дина мичного раз вития персонала, расчету его профе ссионально-квалификационной структуры, опре делению общей и дополнительной потребн о сти, конт ролю за его испол ьзованием. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлени й людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом ко личе стве в соо т ветст вии с их способност я ми, склонностями и требо ваниями про изводства. Кадровая политика формируется кадровыми службами . На сегодняшний день в связи с ослаблением централизо ванной системы уп равления туризмом перед тур истскими фирмами стали вставать принц ипиальн о новые задачи, св я занные с управлением человеческими ресурсами, которые т ребуют соверше н но иных навыков и умений, поэтому появилась н о вая профессия — персонал-менед жер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоя тельная группа профессиональ ных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активн о сти персонала, разр аботка и реализация программы разви тия кадров орг аниз а ции. По своим функциям, уровню подготовки, техничес кому оснащению инс т рументарию кадровым слу жбам недостаточно, как это было раньше, только офор м лять прика зы на зачисление работников, подобранных выше стоящим менедж е ром, и хранить кадровую информацию. Задача сос тоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в цен тры по разработке и реализации страт е гии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в ра з витии бизнеса посред ством на йма высококвалифицированных работников, пл а нирования их карьеры, оце нки производственной деятельности и совершенств о вания оплаты труда, то есть создания условий для полного раскр ытия потен циала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой слу ж бы ком пании, основные из них т а ковы: 1. формирование кадров ор ганизации (планирование, отбор и найм, высвобожд е ние, анализ текучести и т. п.); 2. раз витие работников (обучение и профессиональное развитие р а ботников, аттестация и оценка персонала, организация про дви жения по слу ж бе); 3. совершенствование организации т руда и его стимулирования, создание безопасных у с ловий труда. В небольшой орган изации (до 50 человек) ее р уководитель мо ет быть сам кадрови ком. Он лично осуществл яет все функции управления персон а лом. Ведение кадрового делопроиз водства поручается секретарю или бухга л терии, Если компания ра стет, то руководитель все острее чувствует, чт о вр е мени на р а боту не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по пер соналу. [8] 1.2 Особенности тех нологии управления персоналом на предприят иях и н дустри и сервиса и т у ризма Успех фирмы во все большей степени зависит от качес тва человеч е ских ресурсо в, которыми она располагает. Основные рыночные мо менты, определяющие ос обенности управления персоналом в современной орган и зации, состоят в следу ю щем: 1. возросла цена ошибок в раб оте с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, мо жет не в ы держать кон курен ции; 2. усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необх о димость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставл я ет компании повышать треб ования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требовани ям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудн и ков и сделать так, чтобы они професс ионально ра з вивались; 3. возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не ст ало министерств и единых норм а тивных актов, которые унифицировали работу с кад рами на сове ршенно ра з ных по профилю п редприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в зн а чительной степени сейчас зависит о т самой компании, от инициативы и ко м петентности ее руков о дства; 4. появилось новое понятие — коммер циализация работы с перс о на лом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отд е ла кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалифика ции сотрудников оплачивалось не самими пре д приятиями, а из централизованного бюджета. О т делы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников пре д приятия. В современных, успеш но работающих компаниях кадровы е службы имеют свой бюд жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от ф онда оплаты труда персонала комп а нии. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко ух одят из компа нии, значит, им платят слишком много, возникает перерасход п о опл а те труда, прибыль сни жается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучес ть, результаты рабо ты ухудшаются, а у компании во з никают дополнительные рас ходы по з амене персонала. Кадровая служба об я зана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, как о ва в данный мо мент рыночная цен а того или иного специалиста и как стиму лировать заи н тересованность персонала в повыше нии эффек тивности работы. Однако, несомненн о, главными задачами кадровой работы являют ся поиск и привлечение каче ственного человеческого ресурса, и созда ние усл о вий для полного раскрытия его потен циала. Прежде чем начать процесс по д бора персонала, необходимо опре делиться с потребностями тур истской фи р мы в кадрах. Дан ный про цесс получил название планирования потре бности в персонале. Планиров ание потребности в сотрудниках нижнего звена базир у ется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис ленности и структуре в будущий период с учетом р азвития производ ства и внедрения плана орган и зационно-технических мероприятий, численность спе циалистов и руководит е ле й — на основе действую щей структуры управления и работы по ее соверше н ствованию, штат ного расп исания, планов замены вакантных дол ж ностей. План по численности персонала должен быть увя зан с планом по сбы ту пр о дукции, финансовым и инве стиционным планом и др. Посколь ку исходной то ч кой в планирова нии различных показателей является не план пр оизводства, а пр о гноз сбыта продукции, то само планирова ние приобретает вероятностный характер и его результат ом является прогноз тех или иных показ а телей. Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече нием времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потре б ность компании в трудовых ресур сах определяется спросом на ее услуги и уровне м производительности труда. Многие турфирмы у же заняли опред е ленную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя тия возможно лишь дву мя способами: либо увел и чивая объемы про даж, либо сокр ащая издержки, а большую долю расходов комп а нии в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие ру ководит е ли пытаются сэко номить на этой статье расхо дов. В связи с этим возникает н е обходимость точной оценки по требн ости в персонале. Количественная потребность в персонале позволяет определ ить колич е ство сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качест венная п о требность — это, прежде всего планирование профессионального состава р а ботников, определение квал и фикации, которой должен обладат ь каждый из них. В соответствии с первым подходом кадровое пла нирование начи нается с расчета численности п о каждой профессиональной группе, и на основан ии этого путем суммир о вания определяется общая чис ленно сть работников. 1. О пределение целей компании на год и стратегии их до стижения, формирование текущей политики в отноше нии персонала. В общем виде можно выделить три цели подбора кадров: 1) р асширение присутствия компании п о существующим направ лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на з начительный об ъем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и з а планировать привлече ние новых сп е циалистов. 2) выход на нов ый рынок, новое направление. Необходимы силь н ые сп е циалисты: в о-первых, обладающие опытом развития новых нап равлений, имеющие представление о возможных н естандартных ситуациях и путях их р е шения, во-вторых, квали ф ицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка ми презентации, умен и ем убеждать и высоким уровнем обслу живания клиентов. В этом случае можно сочетать внутренню ю ротацию и привлечение новых специ а листов; 3) сохранение п озиций компании на достигнутом уровне. Про исходит естественная смена персонала. 2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный соста в персонала, можно исполь зовать матрицу би з нес-процессов. Матрица бизнес-процессов представляет собой табл ицу, которая с о ставляет ся отдельно на каждый бизнес-процесс (рабо ту). По вертикали в ней указыва ются действия в бизнес-цепоч ке, по горизонтали — должности с о трудн и ков. На пересечении строк и столбцов указывается, к акую функцию предусматри вает данная дол ж ность относительно данной функции. [9] 3. Определение количественной потребности в персонале . После вы явления вс ех необходимых функций важно понять, сколько че ловек в состо я нии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих о трас лей, особенно в промышленности, сущ е ствуют нормы выр а бот ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой си туации — это разраб о тать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени с о трудников на тех участках , которые необхо димо оптимизировать. Можно пр о водить как само фотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполня е мые им дела и за траченное на это время, так и наблюдение со ст о роны. Для учёта затрат рабочего времени используе тся следующая форма (табл. 1.2) [10] Таблица 1.2 Форма затрат рабочего времени № Выполне н ная опер а ция Время н а чала опер а ции Время око н чания опер а ции Длител ь ность опер а ции Код операции Прим е чание Первые четыре пункта заполняются в процессе н аблюдения, осталь ные — в ходе анализа. Исполь зование кода позволяет группировать операции . Объ е динение в г руппы произв о ди тся в зависимости от спе цифики должности. Зная нормативы выполнения различных работ и с оответствующие пл а новые показатели, можно определить, сколько человек необ ходи мо для дост и жения ц е лей организации. Однако определение потребности в основных ра ботниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе чивается усл о вие непрерывности процес са производства, поэтому об щая численность ра бо т ников по указ анному методу рассч и тывается с некоторой погрешно стью. При расчете в данном случае нужно исполь зовать коэ ф фици ент выполнения нормы выработки, который обеспе чивает учет равномерности распр е деления объема производс тва услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в пл а новый период. Данная технология кадрового планирования дос таточно трудоем кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разр аботки нор мативов. П о этому на первом этапе можн о составить матрицы бизнес-процессов и нормат и вы только на отдельные вид ы работ. Кроме того, большинство туристских ком паний придерживаются принципа «за крытой кад ровой политики» — пр и влечения дополнительного персо нала на сезон, а не увели чение штата постоя н ных работников. П о это му в управленческой тео рии и практике при определении потребности в персо нале прим е няется ряд след ующих методов. Посредством эконо метрического мето да потребность в рабочей силе опр е деляется исходя из предпо лагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в б у дущем. Метод проектирова ния тенденций или метод экстраполяции пред полагает перенос п рошлых тенденций к изменению величины сово ку пной рабочей силы и ее структуры на пр о гнозируемый период. Привлекательность метода — в его простоте. Ос новной недостаток — н е возможность учесть измен ения в развитии организации и внешней среды. П о этому этот мето д подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структ у рой, действу ющих в стабильной внешней среде, что очень большая редко сть в оте чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректирован ной экстраполяции. Он уч и тывает изменения в соот ношении факторов, определяющих численность с о трудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, п о вышение заполняемости средств ра з мещения и т. д. [15] Метод экспертных оценок основывается на мнении руков одителей по д разделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу с о бирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого мог ут быть использ о ваны: групповое обсуждение, письменные отче ты, метод Дельфи (многократн ая экспертная оценка). Суть последне го метода состоит в том, что результаты пе р ви ч ной экспертной оценки потребн ости в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобще н ный р е зультат второй экспертной оценки и составляет прогноз п отребнос ти в персонале. Преимущество метода э кспертных оценок — участие в планиров а нии управления персоналом линейных менеджеро в. Не достаток — трудое м кость процесса сбора и об работки заключений эк спертов, а также субъекти в ность п о следних. [1] После определения потребности в персонале на ступает очередь его неп о средственного подбора. Су ть этого пр о цесс а заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при влечь бо лее или менее подходящих квалифицированных рабо т ников для последующей их оценки и приема на работу. В целом при отборе кадров принято руководство ваться рядом прин ципо в: a. ориентация на сильны е, а не на слабые стороны чел о века; b. по иск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно сти кандидатов; c. обеспечение соответст вия требованиям, предъявля е мым содер жанием работы, индиви дуальным качествам претенде н та. В процедуре п одбора персонала используются внешний и внутрен ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои со трудни ки, либо люди со ст о роны. Работники своей орга низации представля ют внутренний рынок, а привл е че нные извне — внешний (табл. 1.3). Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей с илы Рынки Преимущества Недостатки Вну т ренний Появляется возможнос ть пр о движения; незначительные расходы при н а бо ре; знание прои з водства; знание сотру д ников и их возможностей; соблюдение производс т венного уровня вознагражд е ний; быстрое зам е щение должности; свободные места для м о лодежи Уменьшается воз мо ж ность выбора; высокие расходы на повышение квалифик а ции; замещен ие мест и повыше ние в должн о сти только ради мира и спокойс т вия Внешний Большая возможность выбо ра; новые и м пульсы для предприят ия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывае т признание; удовлетвор я ется по требность в ка д рах Большие ра с ходы при наборе; способствует тек у чести кадров; отрицательное во з действие на климат в ко л лективе; нет знания прои з водства; тратится время на испытательный срок; замещение дол ж ности требует больших з а трат времени В целом система работы с персоналом предполаг ает два основных аспе к та: поиск сильных работник ов вне компании и развитие персо нала внутри к омпании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка б у дет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды о р ганизации, ситу а ции на туристском рынке, рынке труда и также в зави симости от целей компании, опре деляющих цели подбо ра новых ка д ров. 1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей органи з а ции, корпорати вной культуры и ситуации на рынке форми руются требования к кандидатам по сл е дующим пар аметрам: 1. знания; 2. умения и навыки; 3. дел овые и личностные качества. 2. Выбор метод ов сбора информации. На этом этапе выбираются исто ч ники сбора инфо рмации о претендентах, которые будут использо ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по ка ж дому из критериев можно было подтве р дить дву мя-тремя источниками. Средства отбора и оценки претендентов на вака нтные должности чаще всего деля т ся на личные и технические. В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож ность предста вляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект даю т так на зываемые оц еночные це н тры , то есть оценка пер сонала происходит в специально организованны х учре ж дениях. Оц еночные центры вы полняют две главные задачи: выявляют управле н ческие способнос ти испытуемы х и устанавливают для каждого из них индивид у альную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культ у ры и развития выявленных способностей. В связи с тем, что выбор метода оценки — это в зн ачительной мере эк о номическая задача, выделяют группу достаточно эффекти вных и экономи ч ных основных методо в, которые применяю тся в большин стве случаев и обе с печивают решение задач пр авильного отбора кан дидатов, и дополнительн ые методы, которые п рименяются в отдель ных случаях и при наличии условий для этого. К основн ым методам относят: резюме, письмо-заявление, предв а рительное тел е фонное со беседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от зывов. К дополнительным м е тодам можно отнести тести рование спо собностей , пси хологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа ния сама решает для себя, какие методы ей испол ь зовать при подборе конкретного кандидата. [11] 3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор мации о вакансии. Чаще всего для поиска пр и меняются следующие способы Объявления о вакансиях в печатных средствах м ассовой информа ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна комых, Инте р нет применяютс я существенно чаще других. Выбор спо соба поиска за висит от мн о гих факторов: характера самой вакансии и предъявляемых к ка ндидату требо ваний; особенностей поведения потенциальных кандид атов; финансовых во з можностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности , с к о то рой осуществляется поиск. 4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявл е ниям нужно оценить претендентов, то есть определить, како й кандидат лучше всего подходит на данное мест о. Руководству органи зации всегда нужно по м нить о том, что он о отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувс т вовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможн о стям. Анализ рез юме. Первое знакомс тво с кандидатом происходит по средством резюме. Он о служит основанием для принятия решения о при гл а шении соиска теля на собеседование. Резюме дает информа цию о професси о нальном уровне кандидата ( опыте работы и образо вании) и позволяет теорет и чески определить, сможет л и данный че ловек выполнять работу на уровне, н е обходимом компа нии. Интервью (ан кета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать макс и мум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, во з никшие на предварительны х этапах; проанализировать и оценить опыт и ли ч ностные качеств а кандидата. Основные инстру менты: анкета, вопросы к ка н дидату, блок тестов. Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение ка н дидатами (8-10 человек) индив идуальных и групповых заданий в течение 3-4 ч а сов, которые затем обсужд аются и оценивают ся экспертной группой. В кач естве эк с пертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потен циальных кандида тов и т. д. Оптимальный количе ственный состав эк с пертной группы — 3-5 человек. Оцениваемые качества: коммуникабельность, ст рессоустойчивость, нав ы ки продаж (контакт с клиен том, выявление потребностей, пре зентация, раб ота с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто- ориентированность, ор и ент а ция на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убе ж дать, умение работать в ко манде и т. д. Если кандидат подходит на вакантную должност ь, но есть какие-либо с о мнения на его счет, можно д ать ему испытательный срок. Испытательный сро к является последним экзаменом для канди дата . Он показывает не только профе с си о нальную пригодность канди дат а, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обосн о ванность потраченных на отбор сил и средств. Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при закл ючении трудо вого договора (контракта) может быть у становлен испытательный срок до трех м е сяцев, а в отдельных сл у чаях по согласо ванию с проф союзом — до шести. Процедуру оценки результатов прохождения ис пытательного срока нео б ходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обя занн о стями, то ег о увольняют. Заключение трудового соглашения — договора ( контракта) венчает процесс отбора персонала. Н еобходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про сто оказывает вам у с луги». [8] После зачисления на должность начинается задействование сотруд ника, то есть нап равление его на вакантное место в соответствии с по требностями орг а низации и интересами его самого. Там непосредствен ный руководитель осущ е ствляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить пер и од адаптации в коллективе, помочь установить контакты с о к ружающими. Для этого нови чков зна комят с производственными циклами и разными подраздел е ниями, рас сказывают об истори и создания компании, предоставляют видеом а те риалы о фирме и с правочники, о правилах внутреннего распорядк а. [11 ] Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, т о есть его пр и способл е ния к содержанию и условиям труда, социальной сре де. Выделяют три вида адаптации: профе с сиональную, психофизио логическую и социально-психологическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоен ии профе с сии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологие й деятельности, способов при нятия решений дл я нач ала в стандартных ситуациях . Профессио нальная адаптация начинается с того, что п о сле выяснения опыта, зна ний и х арактера новичка для него определяют наиб о лее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы и ли пр и крепляют н аставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теорети ческих знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывае т ся более предпочти тельным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных дейс т вий. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо ты и о т дыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей ме ре зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак теристики самих этих у с ловий. Социально-психологическая адаптация к коллективу, наобо рот, мо жет быть связана с немалыми трудностями и ос обенно сложна для руководит е лей. Прежде всего, может им еть место несоответствие их и новых подчине н ных по уровню. По истечении определенного времени необходи м анализ соответствия р а ботника занимаемой должн ости — а т тестация. Непосредственными объектами аттестации стан овятся: · результаты работы сот рудника; · о тношение к выполнению своих обязанностей; · т ворческий потенциал. Оценка перс онала — установле ние соответствия деловых и личных к а честв работника требован иям должности или рабочего места. Оценка работ н и ка в о р ганизации служит трем основным целям: § административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекр ащение трудового договора. В данном случае оценка работ ника проводи т ся для принятия администр а тивных решений; § и нформационной — в результате этой оценки появляется воз можность и н формировать сотрудников об относительном уров не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо ны своей трудовой, деятельн о сти; § м отивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных р а ботников, их можно поо щ рить. [6] На практике с уществуют два основных подхода к аттестации. В со ответствии с одним ее с мысл состоит в контроле за деятельностью ра бо тника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Д ругой подход делает акцент на поиске путей совершен ствования работы и самореал и зации сотрудника. [7] Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре дусматривает проведение аттестации в три эт а па: [ 4] 1.Подготовительный этап: - Составление списков аттестуемых - Определение правил и критериев - Утверждение графика проверки - Формирование аттестационной комиссии - Подготовка доку ментов 2. Этап проведения аттестации - Изучение докуме нтов - Заслушивание ат тестуемых - Обсуждение - Принятие решени я 3. Итоговый этап - Осуществление должностных перемещений - Поощрение или наказание Формальным результатом оценки является либо присвоение ква лификации, либо признание рабо тника соответствующим или несоот ветствующим своей должности с опр е деленными рекоменд ациями на будущее о его сохранении в ней, повыш ении, понижении, увольнении. [7 ] Любое туристское предприятие — открытая сис тема, поэтому его перс о нал находится в постоянном движении. Такое движение кадр ов в фирме след у ет рассматривать в двух аспектах. Первый аспек т выра жается понятием тек у честь ка д ров , а второй — развитие персонала, или управление карьерой. Под деловой карьеро й понимается продв ижение работника по сту пенькам служебной лес тницы или последовательная смена занятий кап в рамках отдел ь ной организации, так и на протяжении жизни в целом. Карьера может быть вертикальной, то е сть подъем на более высокую ст у пень структурной иерархи и (повышение в должности, которое сопро вождае тся более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори зонтальной, что предп о лагает л и бо перемещение в другую ф ункциональ ную область деятельности, либо вып олнение определенной служебной роли на ступе ни, не имеющей жесткого формального закрепления в орга низационной структуре туристской организ а ции, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иера р хии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляетс я путем чередов а ния вертикального с горизонтальным. Такая кар ьера получила название ст у пенч а той [13 ]. Перемещение индивидов с одной работы на другу ю с целью умень шения монотонности труда и уве личения мотивации и результативно сти, а такж е п о вышения над ежности и слаженности трудовой деятель ности внутри и между подразделениями получило название р о тации кадров. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, п ро водимых кадровой службой предприятия, по планир ованию, орга низации, мотивации и контролю слу жебного роста работника, исходя из его целей, п о требностей, возможностей, сп особностей и склон ностей, а также целей, во з можностей и соц и ально-экономическ их условий всего предп риятия [2 ]. Основой карьеры часто становится карьерограмма — документ, соста в ляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя зательства адм и нистрации по горизонтальному и вертикальному пе ремещению работника, а с другой — обязательст ва последнего делать для этого все необходимо е (пов ы шать урове нь образования, квалифи кации, профе с сионального мастерства). Основные этапы деловой карьеры работника можно представить в виде табл. 1.4 [4 ]. Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры Название эт а па Период Содержание Подг о тови тельный 18-22 г о да Получение профессионального образ о вания Ада п тивный 23-30 лет Овладение профессией, п о иск места в коллективе, начало карьеры руковод и теля Стаб и лиза цио н ный 30-40 лет Обретение профессионализма, окон ч а тельное разделение на руковод ит е лей и испо л нителей Конс о лида-цио н ный 40-50 лет Совершенствование професси он а лизма, освоение новых сфер де я тельности Зр е лый 50-60 ле т Передача знаний и опыта м о лодежи Предпенс и онный > 60 Подготовка к уходу на пе н сию Перемена работы — сложный и болезненный процесс, как для ра ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности тр уда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений. Текучесть кадров — уход работников с предприятия, как по соб ст венной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, пр о исходит дем о графическое движение персонала — перемеще ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ ственной необходимости (вну трифирменное движение) и др. [7 ]. По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы вающие движение пе р сонала: · факторы, возникающие на самом предприятии (пр о изводствен ные), — величина заработ ной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспекти ва профессионально го ро с та и т. п.; · личностные факторы — возраст работников, уровень их образо вания, опы т работы и т. п.; · ф акторы, внешние по отношению к предприятию, экономи ческая ситуация в регионе, семейные обсто ятельства, п о явл ение новых предприятий и т. п. Уровень тек учести кадров (ТК) о ценивается соотношением числа рабо т ников, уволившихся с предп риятия по собственному желанию или по иници а тиве администра ции (Р тк ), к среднесп исочному числу работников (Р сс ). ТК = Р ТК /Р СС . Соотношение общего числа уволившихся (Р у ) или поступивших (Р п ) на предприятие работн иков со среднесписочным числом представляет соответс т венно оборот кадров по в ы бытию (К в ) и поступлению (К п ): кв =р у /р сс ; К п =Р п /Р сс ; Предупреждение реальных увольнений работник ов должно осно вываться не только на анализе м отивов уже состоявшихся увольне ний, но и на да нных о мотивации потенциальной текучести — готов ности работников к см е не места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зна я факторы готов ности работника к уходу с предпр и ятия, можно о п ределить, чем вы звана его неудовлетворенность местом работы и как сн изить степень этой неудовлетворенности, пред отвратив тем самым увол ь нение. Немаловажным элементом тактической системы у правления пер соналом, напрямую связанным с его профессиональной адапт ацией, является обу чение персонала. Де фицит квалифицированных кадров по-прежнему остает ся ос т рой проблемой для ту ристских предпри ятий, особенно в связи с тем, ч то для пол у чения лицензии штат тур фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих выс шее, среднее специальное или дополнительное образ ование в области туризма. Однако руководители туристских компаний ко н статиру ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале ка от реальных п о требностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанн остей. Исходя из этого многие туристские предп риятия вынуждены самосто ятельно обучать кад ры, тем более что связа н ные с этим затраты яв ляются пр ежде всего инвестициями в развитие компании, зал о гом ее стабильности, а педагогический аспект становится важны м элемен том корпор а тивной культуры. Одной из наиболее распространенных форм обуч ения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу чают всю н е обходимую для работы и н формацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают сво и рекомендации «новичкам». Тематические семинары часто используются оператора ми для ин формирования менеджеров агентских к омпаний. Как правило, они но сят и н формативный характер и со стоят из цикла 1-2-часовых лекций по определе н ным т е мам, на которые приглашают ся специалисты кон кретных направлений. Обычн о семинарские занятия проходят перед каждым сез о ном. В настоящее время широкое распространение по лучили специаль ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин говыми це н трами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Пр о должит ельность одного учебного дня составляет, как п равило, 8-10 часов. Опт и мальным количеством уча стников группы считается 10-12 чело век. Это позволяет, с одной сто роны, каждому продемонстрировать выполне ние з а дания преп одава телю, а с другой — обменяться опытом, поу читься друг у др у га. В ходе тренингов решаются следующие задачи:
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Опишите себя в двух словах.
- Скромный, великолепный.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по туризму "Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru