Реферат: Мотивация трудовой деятельности в гостинично-ресторанном комплексе - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Мотивация трудовой деятельности в гостинично-ресторанном комплексе

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 93 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

МОТИВАЦИЯ Т РУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОМ КОМПЛЕКСЕ ВВЕДЕНИЕ За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управл ения обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для р аботников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из горячих точек, создающих для руководи телей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с эти м состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значитель ной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работник а и клиента. Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущуниях обс луживаемого, все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от об служивания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания. Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли свои м посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является х орошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя м ожно завлеч хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием мен ю, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персон ала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровен ь мотивации для качественной работы является, таким образом, желательны м не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидног о воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживани я. Перефразируя слова Теодора Левитта можно сказать: “... нам больше нужны це леустремленные и работоспособные служащие, чем нежели недотепы, взмокш ие от натуги”. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспосо бных служащих, но достоен ли он их? Создал ли он такой характер производст венных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое по ведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что б ольшинство служащих, участвуя в многосторонних межличностных контакта х, относится к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И име нно они отвечают за качество обслуживания, и то впечатление, которое скл адывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе ресторанно го или гостиничного дела! Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифици рованных специалистов, но если взять ценность этих работников для орган изации еще и с точни зрения затрат, которые потребовались бы в случае их з амены, становится понятным то значение, которое руководители предприят ий уделяют использованию психологических и материальных способов созд ания заинтересованности в труде. СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ При планировании и организации работы руководитель опр еделяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффе ктивно, руководитель получает возможность координировать усилия многи х людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работ ников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работ ают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это дале ко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться на встречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнят ь ее. Менеджеров часто называют исполнительными руково дителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы о беспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основн ые принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мож но дать такое определение: МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и др угих к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Первоначальные концепции Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, залож енные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же в ажно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех услов иях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и пр именялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования с овременных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укорени лись в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет спец иальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе. Более того, не трудно испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющи еся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более обра зованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельно сти окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять х отя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по знач имости и не последнее, краткий исторический обзор поможет лучше осознат ь, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деяте льности, связана с конкретной ситуацией. ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лекси кон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздейство вать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым и з применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В Библии, древних предан иях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых корол и держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч на д его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь н емногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, ч то люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти все го периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводнял и города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работы по 14ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хват ало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природ е и причинах богатства народов”, жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию “экономического человека”, несомненно, очень б ольшое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когд а большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к ко торому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему предоставится так ая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Когда, примерно в 1910 г., возникла “шко ла научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, не смотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже ос ознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили п онятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд т ех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличен ие производительности труда, явившееся результатом использования этог о метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специал изации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнут а и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраня ются у руководителей. Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой органи зации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных с редних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшала сь, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не все гда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специал истов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в пс ихологическом аспекте. ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ Как писали еще Тейлор и Гилберт, “новости о теории подсоз нательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец дости гли Америки”. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рациональн о, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу “накинулись” на него. Хот я попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, т олько с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные вы годы это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своег о времени, который обладал как верным пониманием научного управления, та к и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репут ацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадель фии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики до стигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные сп особы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффекти вности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительно сть участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэй о и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труд а прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что и х труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения т екучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении возна граждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимент а установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результ аты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка си льно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерыв ы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что им енно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руко водителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу: “До сих пор в социальных исследованиях и исследован иях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие мале нькие нелогичности в сознании “среднего нормального” человека накапли ваются в его действиях. Возможно, они и не приведут к “срыву” в нем самом, н о обусловят “срыв” его трудовой деятельности”. Однако и сам Мэйо полност ью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология то гда была еще в зачаточной стадии развития. Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явил ись основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как экспери мент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осо знанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодейс твие и групповое поведение, значительно влияют на производительность и ндивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хото рне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию “че ловеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до сер едины 1950-х годов. Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая б ы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические те ории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время. Современные теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно , что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуал ьные. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации т ех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляю т людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абра хама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современн ые ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на то м, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процесс уальные теории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мо тивации Портера-Лоулера. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не явл яются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюц ионный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решен ии ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. П оэтому в каждом случае будет кратко указываться область применения дан ной теории в практике управления. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации , нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и во знаграждения. Первичные и вторичные потребности Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-ли бо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребнос ти, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории м отивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми приня той идентификации определенных потребностей. Однако большинство психо логов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать к ак первичные и вторичные. ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей приро де физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потреб ности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Наприме р, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в п ринадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генет ически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют раз личный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в б ольшей степени, чем первичные. ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕ НИЕ Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Псих ологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к д ействию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние у стремленности. Побуждение — это ощущ ение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно явл яется поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на дос тижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его пот ребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или не удовлетворенной. Например, если человек ощущает потребность в сложной р аботе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения м еста, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что ра бота там на самом деле не такая сложная, как предполагалось. Это может зас тавить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котор ом потребность будет удовлетворена. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, в лияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у н их с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируе тся с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛ ЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают: “В процессе того, как человек стар ается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются к аким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образо м им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в с ледующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разре шить ее уже опробованым способом. По прошествии времени, так как некотор ые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными , человек осознает, что полагаться надо именно на них”. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворе нию, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посред ством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНО СТИ Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Существует огромное количе ство разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, ко торые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потр ебностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл и Генри Тоси отмечают: “Структура потребнос тей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее п риобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще бол ее важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения п отребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собст венного “я” одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим раб отником данной службы. А удовлетворить аналогичную потребность какого- то другого — означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, чт о он девается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек м ожет удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исход я из его жизненного опыта. Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в вид у элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способ а. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказываетс я совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей приро де усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированны х на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информац ии о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обя занностях из-за специфики технологии обслуживания в гостинично-рестор анном хозяйстве — все это усугубляет сложность мотивации. Пример 1 знак омит с возможностями улучшения трудовой этики. Пример 1. Что нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики Увязывайте вознаграждение непосредс твенно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производител ьности и эффективности работы предприятия в целом. Выражайте публичное и ощутимое призн ание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние п оказатели для работников данной категории. Всеми силами реализуйте принцип, по ко торому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увели чения производительности организации в целом. Поощряйте работников участвовать вм есте с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. Обращайте особое внимание на те трудн ости, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведен ии программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест. Не допускайте возникновения и развит ия ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противо речие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует ввод ить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставл яет работать сверхурочно). Не пытайтесь повысить стандарты каче ства до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все свя занные с этим издержки (т.е. перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). Не воздавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения. Не старайтесь представить дело так, чт о программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. Не поддерживайте создание каких-то сп ециальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между н ими и теми, кто действительно выполняет работу. Вознаграждения В ходе анализа проблем мотивации необходимо ссылаться н а применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятел ьности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широ кий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это с лово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценн ым для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и раз лична оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой п ример: весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов ис кренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма ден ег. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИ Я Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознагр аждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама рабо та. Например, это чувство достижения результата, содержательности и знач имости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — соз дание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще вс его приходит в голову, когда слышишь само слово “ возна граждение ”. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от сам ой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарп лата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (таки е как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплат ы (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна устано вить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержател ьных теорий мотивации. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Содержательные теории мотивации в первую очередь стара ются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абр ахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Иерархия потребностей по Маслоу Одним из первых бихевиористов, из работ которого руково дители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мот ивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Масл оу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полага л также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Га рварда, Мурреем. 1. Физические потребности являются необх одимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отды хе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безоп асности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающ его мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удов летворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем яв ляется покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими в идами на пенсию. 3. Социальные потребн ости , иногда называемые потребности в причастности, — э то понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувс тво, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, прив язанности и поддержки. 4. Потребности в уваже нии включают потребности в самоуважении, личных достиж ений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовы ражения — потребность в реализации своих потенциальн ых возможностей и росте как личности. Мотивация и иерархия потребностей По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры , показанной на рис. 1. Само- выражение Уважения Социальные Безопасности и защище нности Физиологические Рис.1. Иерархия потребностей по Маслоу. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетв орения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на моти вации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый ко нкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность б олее низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу пси хологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: “Когда наиболее сильные и приорите тные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения по требности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удо влетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы фактор ов, определяющих поведение человека”. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциал ьные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть пол ностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потр ебности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей н ачал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потреб ность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уров ни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают иск ать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспеч ены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физио логические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминир овать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает: “До сих пор мы говорили, что иерархические уровни п отребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия д алеко не такая “жесткая”, как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались при близительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Ест ь люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем люб овь”. Использование теории маслоу в управ лении Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в поним ание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители раз личных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного чело века, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важне йшие потребности посредством такого образа действий, который способст вует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители мо гли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономически ми стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их пот ребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря боле е высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низши х ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно в ысоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл: “В нашем о бществе физиологические потребности и потребность в безопасности игра ют относительно незначительную роль для большинства людей. Только дейс твительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служ ить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Эт от факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работнико в о мотивах их деятельности”. В итоге можно сделать вывод, что руководителю предприятия индустрии гос тепиимства, необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, что бы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл. 1. в сводно м виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители м огут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в хо де трудового процесса. Таблица 1. Методы удовлетворения потреб ностей высших уровней Социальные потребности 1. Давайте сотрудникам такую работу, к оторая позволила бы им общаться 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды 3. Проводите с подчиненными периодиче ские совещания 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не нано сят организации реального ущерба 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне е е рамок Потребности в уважении 1. Предлагайте подчиненным более соде ржательную работу 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатам и 3. Высоко оценивайте и поощряйте дост игнутые подчиненными результаты 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений 5. Делегируйте подчиненным дополните льные права и полномочия 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице 7. Обеспечивайте обучение и переподготов ку, которая повышает уровень компетентности Потребности в самовыраж ении 1. Обеспечивайте подчиненным во зможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью испол ьзовать их потенциал 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отд ачи 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПР И РАБОТЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ Менеджеры, действующие на международной арене (например , менеджеры отелей, состоящих в гостиничной цепи), также как и их коллеги, д ействующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности д ля удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных стр анах относительная важность потребностей определяется по-разному, рук оводители организаций, действующих на международном уровне, должны зна ть эти различия и принимать их в расчет. К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, де йствующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимат ь и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с к оторыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать яв ного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рас считывать на то, что люди за рубежом обладают теми же потребностями, что и у вас в стране. Что же делать? Руководитнли должны обеспечивать удовлетв орение потребностей людей, которыми они управляют, если они работают эфф ективно. Критика теории маслоу Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Мас лоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, по следующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не пол ностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила по лного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетвор ение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задейс твованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учест ь индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархичес кую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую че ловек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своег о прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в са мовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и так же работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в приз нании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. В итоге, как отмечает Митчелл: “Руководители должны знать, что предпочит ает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет ка кого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другим и. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мо тивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности”. Теория потребностей МакКлелланда Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на пот ребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других лю дей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попада ет куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потреб ностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные лю ди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные п озиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного вниман ия со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребно стью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализова ть ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карье ристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности вл асти, МакКлелланд отмечает: “Тех людей, у которых наивысшей является пот ребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а ос новной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблагов ременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное возде йствие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Ес ли же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использ овать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления св оего воздействия... Положительный или социализированный образ власти ли дера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллект ива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициатив ны по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средства ми достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в со бственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать”. Потребность успеха также находится где-то посредине между потребность ю в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетвор яется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает е го статус, а процессом доведения работ ы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситу ации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск р ешения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вп олне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возмо жностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкрет но поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схо жа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых , налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развит ой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая б удет давать им обширные возможности социального общения. Их руководите ли должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отноше ния и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их п отребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Двухфакторная теория Герцберга Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудни ками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Э та группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских с лужащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Может е ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать подробно, ког да после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?”. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на дв е большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мо тивацией” (табл. 2.). Таблица 2. Гигиенически е факторы Мотивации Политика фирмы и администраци и Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобр ение результатов работы Межличностные отношения с нач аль-никами, коллегами и подчиненными Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможности творческого и делового роста ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществл яется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы. Согла сно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия ги гиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. О днако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения ра ботой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отс утствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенност и работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивир ует работников на повышение эффективности деятельности. Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неуд овлетворенностью работой: “Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в х оде обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно ин ые методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение р аботой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Пос кольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, сле довательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг дру гу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности являетс я, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой”. Применимость теории герцберга в пр актике управления Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факто ров не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникно вение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мот ивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенически х, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализоват ь эти теоретические выводы посредством программ “ОБОГАЩЕНИЯ” труда. В х оде выполнения программы “обогащения” труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознагражден ий ее непосредственному исполнителю. “ОБОГАЩЕНИЕ” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почу вствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, нез ависимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операц ий, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполн яет отдельную и полностью самостоятельную работу. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо со ставить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дат ь сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпоч итают. Критика теории герцберга Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде органи заций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они был и связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят опи сать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благопрятные ситуации с ролью своей личн ости и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью д ругих людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таки м образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере час тично, результатом того, как он задавал вопросы. Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцбер га, Хаус и Вигдор отмечают: “Один и тот же фактор может вызвать удовлетвор ение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот” . Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться и сточником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Пос кольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удов летворением от работы и производительностью труда. Как показывают друг ие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллриге л и Слокам отмечают в этой связи: “Отсутствие какой-либо однозначной вза имосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно п роиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетвор ены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социаль ного общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности т руда практически нет. Другими словами, повышение производительности от носится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работ ники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда привод ит к повышению производительности”. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности . Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важ ным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может о казаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень ва жную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответстве нности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производитель ности труда данного работника как нарушение негласно установленных но рм выработки. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспр инимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в др угое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом , хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствие исследователям стало понятно, что для того, чтобы объ яснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные пове денческие аспекты окружающей cреды. Реализация этого подхода привела к с озданию процессуальных теорий мотивации. СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙ ПОТР ЕБНОСТЕЙ Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологически м потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пу нкте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенически е факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менедж ер дает сотруднику возможность удовлетворить одну из таких потребност ей, то сотрудник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив , считает, что сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические фак торы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправе дливой. Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопо ставлены в табл 3. Таблица 3. Сопоставление теорий Маслоу , МакКлелланда и Герцберга Теория Маслоу 1. Потребности делятся на первич ные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом 2. Поведение человека определяе т самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры 3. После т ого, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекра щается Теория МакКлелланда 1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теория Герцберга 1. Потребности делятся на гигиен ические факторы и мотивации 2. Наличие гигиенических фактор ов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно со ответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, актив но воздействуют на поведение человека 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТ ИВАЦИИ Содержательные теории мотивации базируются на потребн остях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процесс уальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируетс я то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и к ак выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспарив ают существования потребностей, но считают, что поведение людей определ яется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личност и является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Викто ра Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребност и не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению ил и приобретению желаемого. ОЖИДАНИЯ Ожидания можно рассматривать как оцен ку данной личностью вероятности определенного события. Большинство лю дей ожидают, например, что окончание высшего учебного заведения позволи т им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно пр одвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подч еркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; резул ьтаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознагражден ием). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и пол ученными результатами. Так, например, менеджер ресторана может ожидать, что он получит высокую оценку свой деятельности, если затратит дополнит ельные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Кон ечно, в приведенном примере человек может и не рассчит ывать на то, что его усилия приведут к желаемым результа там. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усили ями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотив ация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неп равильной самооценки сотрудника, из-за его плохой подготовки или неправ ильного обучения, или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно пра в для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поо щрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер рестора на может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оцене н руководством как высококвалифицированный специалист и получит продв ижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рисунок 2. Модель мотивации по Вруму В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не бу дет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым по ощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет о слабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаг раждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентно сть или ценность поощрения или вознаграждения. Валент ность — это предполагаемая степень относительного уд овлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения о пределенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное возн аграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не и меть для них никакой ценности. Продолжим наш пример. За выполненную рабо ту менеджер ресторана может получить прибавку к жалованию, в то время ка к он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если ва лентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека н е слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудов ой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех крит ически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет сл абой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можн о выразить следующей формулой (она показана и на рис. 2). Мотивация = З - Р Р - В валентность ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАК ТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабоче й силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретно е вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство г остиничного предприятия должно сопоставить предлагаемое вознагражде ние с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно ч асто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективности мотивации менеджер должен установить твердое соотно шение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень резуль татов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, е сли приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависи т от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерл инг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики уп равления, отмечает: “Взаимоотношения начальника и подчиненных во много м определяются тем, что ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет от личной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность с корее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожидан иям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного челов ека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиориста ми, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства м огут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала то лько узкая группа специалистов”. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выпол нения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теори и ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведени ю таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкр етные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специал исты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концепт уальные и методологические основы теории ожиданий. Теория справедливости Другое объяснение того, как люди распределяют и направл яют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедли вости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ говорит о том, что люди субъективно определ яют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и зате м соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичну ю работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. че ловек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаг раждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате н еобходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восста новления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо измени в уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаем ого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, к оторые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать инт енсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Применимость теории справедливости в практике управления Основной вывод теории справедливости для практики упра вления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они по лучают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать ин тенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит отн осительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сот рудниками этой же службы или с сотрудниками других служб, выполняющих ан алогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оц енивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше) будет подать, им надо разъяснить, почему существует такая разница. Если разница в возн аграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо ра зъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать также же повышенное возна граждение. Модель Портера-Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную п роцессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 4, фигурирует пять п еременных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, возна граждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, дос тигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его спо собностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. У ровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждени я и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более то го, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознагр аждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности пос редством вознаграждений за достигнутые результаты. Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера Для того лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, разберем последовательно их модель элемент за элементом. Цифры, приводи мые в тексте в скобках, взяты из рис. 4. Согласно модели Портера-Лоулера рез ультаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченн ых усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также о т осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усили й в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько ч еловек верит в существование прочной связи между затратами усилий и воз можным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативнос ти (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовл етворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважени я, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, пре мия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением оз начает, что может существовать связь между результативностью какого-ли бо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти воз награждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руково дителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия м ежду результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедл ивое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорие й справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливост и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справ едливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно возн аграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человек ом будущих ситуаций. Применимость модели портера-лоулер а в практике управления Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состо ит в том, что результативный труд ведет к удовлетворен ию . Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий челов еческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению вы соких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные р абочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство вы полненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует пов ышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высо кая результативность является причиной полного удовлетворения, а не сл едствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в пон имание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элемен том в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, на сколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результ аты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимо увязанной системы. МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ Деньги — это наиболее очевидный способ, которым органи зация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количеств а денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой те ории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности л юдей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, ч то вознаграждения материально-экономического характера обязательно в едут к усилению мотивации. Хотя согласно теории Фредерика Герцберга большинство людей относят оп лату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудо влетворенности, деньги в определенных ситуациях могут служить мотивир ующим фактором. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, “что зар аботная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотру дника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда ..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором”. Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных усл овий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Пе рвое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое зна чение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование ч еткой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и д остигаемыми трудовыми результатами. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил сле дующее объяснение: “Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностн ых обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сот рудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автомати чески ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты проис ходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее велич ина определяется достигнутыми им результатами в предшествующей период . Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минималь на, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь п ервые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, одна ко, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимос ти от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увелич ение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов отв етственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости ж изни. Реально заслуженная заработанная конкретным человеком часть зар платы может меняться и весьма резко, так, что если результативность труд а работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее перемен ной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производитель ность “влечет за собой большие изменения в оплате”. В неменьшей сте пени общая программа мер компенсации гостиничной организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость раб оты, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой свя зи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деяте льности и ценность человека, работающего в этой должности — две соверше нно разные вещи. Производственные отношения между р аботником и организацией Многие гостиничные и ресторанные предприятия являются более эффективными, чем другие, за счет создания “корпоративного духа” и ли высокого уровня понимания и одобрения целей и задач организации сред и ее работников. Вот почему ряд гостиничных цепей в США вкладывает свои у силия и средства в осуществление программ ориентации и обучения новых р аботников, чтобы возбудить в них чувство гордости за то, что они являются работниками именно этой компании. Серьезное внимание этому вопросу уде ляется в таких компаниях, как “Мариотт”, “Уэстин”. Чем выше значение прин адлежности к компании, чем более такое участие само по себе рассматривае тся служащими как вознаграждение, тем выше тождество целей и задач работ ника и организации. Данный принцип деятельности не умаляет значения организационного возд ействия. Можно спорить относительно того, что работники в наше время ока зываются менее подверженными влиянию и давлению организационных струк тур, чем это было раньше. Однако внимательное изучение причин успеха япо нской промышленности позволяет сделать выводы, что верность компании м ожет оказаться важным фактором, способствующим повышению производител ьности труда. Более того, власть, которой располагает организация, может рассматриваться как некая неуловимая сила, влияющая даже на здоровье на циональной экономики в целом. Примером философии, базирующейся на концепции универсальной ценности мотивации для организации в целом, является теория, известная под назван ием “План Сканлона”. В отличии от большинства других теорий, разработанн ых с учетом традиционных социологических исследований в организациях, “План Сканлона” обобщает эксперименты качественно более высокого уров ня, целью которых было изучение развития организции как структуры, все ч лены которой объединены между собой благодаря более глубокому вовлече нию рядовых сотрудников в решение задач по достижению главных целей и з адач организации. Суть этой теории состоит в том, что организация и все ее работники получают преимущества от коллективной заинтересованности, к оторая, в свою очередь, стимулирует объединенные силы коллектива на дост ижение целей организации. План позволяет работникам, имеющим различные потребности удовлетворять их вне зависимости от их различий. Менеджеру необходимо знать, что для индустрии гостеприимства предпочт ительней мотивированные работники, что вытекает из результатов исслед ования Дэвида Лея, в котором были проанализированны критерии подбора го стиничными и ресторанными цепями кадров среди выпускников кооледжей, п одготовленных по программам индустрии гостеприимства. Ответственное о тношение к делу, энтузиазм и привлекательный внешний вид имели приорите т перед хорошими оценками в учебе, характеристиками с производственной практики, а также наличием дополнительных курсов обучения, прослушанны х в период обучения. Такой подход вполне понятен, если учесть, что расходы по повышению квалификации оказываются заметно ниже, чем расходы, связан ные со стимулированием производительного труда. Кроме того, клиенты пре дпочитают иметь дело с обслуживающим персоналом, который хотя и может по неопытности совершить какую-либо незничительную оплошность, но проявл яет теплое и искреннее радушие и гостеприимство. существующая практика и проблемы мо тивации Предприятия и организации индустрии гостеприимства пр идают большее значение наличию у выпускников мотивации, нежели их спосо бностям. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень моти вации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Парадокс существующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и о рганизациях индустрии гостреприимства не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (оп ыт предыдущей работы) в большей степени, чем мотивация, выступают в этом с лучае в качестве главного критерия. Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационн ые программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулиру ющих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивн ое поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. С уществуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучше го работника за месяц, премирование за продажу определенного количеств а спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественн ое обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени. Во-первых, орагнизация может иметь такое несчетное число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти нев озможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянного ко нтроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением време ни охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяю щимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений. Скажем, “Джо получил поощрение в прошлом месяце, следующим в э том месяце, очевидно, будет Дик и Бетти”. Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе. Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, ок ажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работник ов требуется пряник, чтобы они начали работать. Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллекти ва должны соствалять мотивированные и способные работники или, по крайн ей мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает. С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют по требности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следоват ельно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компен сировать слабую работу при подборе кадров. Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенци ал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях ка дрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назнач ения и обучения. Известно, что текучесть рабочей силы на многих должност ях в индустрии гостеприимства не просто высокая, а высочайшая именно в п ервые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, котор ую работник испытвает в первое время на новом месте, недостатком знаний приминительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответс твием между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считает ся, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотив ацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое вн имание. Новым работникам нужны знания о Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе – т.е. людях, окружающих работн ика, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – т.е. задачах компании и ожидани ях ее работников, и Продукте – т.е. това ре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок. Прекрасный пример глубокой перестройки личной мотивации и философии о рганизации можно найти в классической статье “Think Strawberries: Evrybody Sells” (James Lavenson, 1974). В этой с татье рассказывыается, как работники гостиницы мирового класса, утрати вшие мотивацию из-за непонимания Места, Коллектива, Политики и Продукта, особенно Продукта, однажды осознали сущность своей организации, товаро в и услуг, а главное, повысили свой профессиональный уровень. Появился ин терес, что в конечном итоге привелио к перерождению коллектива, преврати вшегося в сплоченный и грамотный союз единомышленников. Поскольку в индустрии гостеприимства ведется решительная борьба с так ими проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо напомнить, что раб отники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое про фессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем месте. Когда необходимая информация и возможность учит ься предоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, ко торые дает мотивированная и квалифицированная работа. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждат ь людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого доста точно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Большая часть ра боты посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в те чение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотива цию деятельности человека видно, что истинные побужде ния , которые заставляют отдавать работе максимум усили й, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современным и моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия сможет зн ачительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обе спеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленны х на достижение целей организации. список литературы 1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. /Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995. 2. Мексон М.Х., АльбертМ., Х еоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 1994. 3. Травин В.В., Дятлов В.А. О сновы кадрового менеджмента - М.: Дело, 1995. содержание Введение 1 Смысл и эволюция понятия мотивация 1 Первоначальные концепции 2 Современные теории мотивации 4 Первичные и вторичные потребности 4 Вонаграждения 7 Теории мотивации 7 Иерархия потребностей по Маслоу 8 Теория потребностей МакКелланда 11 Двухфакторная теория Герцберга 12 Сопоставление различных теорий потребностей 14 Процессуальные терии мотивации 15 Теория ожиданий 16 Теория справедливости 18 Модель Портера-Лоуренса 18 Мотивация и компенсация 20 Мотивация и деньги 20 Производственные отношения работник - организация.Существующая практи ка и проблемы мотивации 21 Заключение 24 Список литературы 25
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Когда правительство поворачивается к народу лицом, народ кричит от ужаса.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по туризму "Мотивация трудовой деятельности в гостинично-ресторанном комплексе", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru