Курсовая: Антикризисное управление в туристической отрасли - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Антикризисное управление в туристической отрасли

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 29 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Кризис и основные проблемы российских предприятий 1.1. Стадии развития кризиса 1.2. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуаци ях 1.3. Особенности антикризисных процедур 2. Анти кризисная программа 3. Рассмотрение профильной кризисн ой ситуации 3.1. Предыстория 3.2. Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению 3. 3 . Предложения ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА ВВЕДЕНИЕ Антикризисному управлению в туристической отрасл и, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связ анные с осуществлением антикризисных процедур. Критерии принятия решений в антикризисном управле нии должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нор мального» управления данный критерий можно свести к достижению страте гических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долго срочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в крат косрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия дене жных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисны й управляющий. Что касается данной работы, то одним из аспектов кот орые должны быть освещены здесь, является четко описанная, какая либо кр изисная ситуация, которая так или иначе могла бы повлиять на туристическ ий бизнес. Далее, соответственно, мы должны будем высказать свои предлож ения относительно данной проблемы. 1 . Кризис и основные пробл емы российских предприятий Кризис на предприятии – это процес с изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, входом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, от ношений либо ликвидация предприятия. Чаще всего кризису предшествует появление определ енных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеро в организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; н еобходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном ос уществлении производственного процесса, продвижении продукции к потре бителю. Названные и другие признаки приближения кризиса на ходят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении дея тельности предприятия в убыточную. Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказыв ается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (операти вный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефиц ита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности. 1.1. Стадии развития к ризиса I . Ранняя , характеризующаяся отде льными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарн о-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеств ом продукции и т. д.); II . Промежуточная – нехватка оборотных ср едств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной плат ы; III . Поздняя , при которой предприятие наход ится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы треб уют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты. Большинство российских предприятий находится в кр изисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% п редприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал – все имеющи еся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на опла ту труда и пополнение оборотных средств. Выделяют две группы проблем: - функц иональные , которые могут решаться путем изменения образа действий персонала - систе мные , решение которых требует коренной реструктур изации предприятия. При реформировании экономики изменениям подверже ны и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных и зменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и кон чая планированием, организацией, мотивированием деятельности. К основным системным проблемам относятся: - отсутс твие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты ; - негото вность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, вы сококачественной конкурентной продукции; - старен ие производственного аппарата, падение технологической дисциплины; - снижен ие квалификации персонала, его мотивации; - преобл адание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния; - недост аточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупател ей, так и поставщиков); - устаре вшая структура управления, низкий уровень менеджера. Следует разл ичать управление предприятием в условиях потенциально возможного и на ступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления , позволяю щая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и вне шних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наст упление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и вну тренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосро чных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечив ающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенд енций. Система превентивного управления должна опережат ь и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприят ия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории эконом ического роста. 1. 2. Типы антикризисных процессов и варианты дей ствий в кризисных ситуациях В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, м еры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безуб ыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обо снования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактичес кие и стратегические. Тактические (оперативные) мероприя тия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных п одразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательны ми (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикри зисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение ме роприятий, целью которых является восстановление докризисного состоян ия. Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разрабо тке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положен ия предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инн овационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предпр иятия. 1.3. Особенности антикризи сных процедур В целеполагании. Для предпри ятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельнос ти) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предпр иятия, персонала, минимизация убытков. В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего ме сто при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной заг рузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расход ов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производств енной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.). Приоритеты в развитии меняю тся в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в до стижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться ( стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой коъюнктур ы. Крайне важным становится повышение оперативнос ти принятия и реализации управленческих решений, д аже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительн ости производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных норма тивов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.). Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество пр одукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения ме нее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.). Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производстве нной, технологической, организационной структур, направленное на рост э ффективности производства, повышение конкурентоспособности предприя тия и продукции, инвестиционной привлекательности. Реструктуризация т ребует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех раб отников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых под разделений, изменений в менеджменте. 2.Антик ризисная програм ма Разработка антикризисной программы включает: - глубок ий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющей ц елью выявление причин кризисного состояния фирмы; - разраб отку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных о бластей предпринимательства, использовании проверенных на практике до стижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.); - гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных те хнологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, б иржами, кредиторами, должниками. Для разр аботки и реализации эффективной антикризисной программы необходимо вы брать тип процесса изменения функционирования. Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, т ак и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменени й: 1 - й тип - рост или сокращение, к оличественные изменения без качественных трансформаций. Многие руково дители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспект е, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности пре дприятия. Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от со отношения условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быт ь рассчитан тот минимальный объем производства, при котором оно являетс я безубыточным (точка безубыточности). Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращ ения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известны х пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений об ъема продаж и в каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельнос ти, изменения способов сбыта и т. п. 2 - й тип изменений - устранени е препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он пр именим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сло жившееся функционирование и привели к убыткам. Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирова ния, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появл ения новых "дыр") восстановить рентабельность. Первые два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу м ышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства. 3 - й тип изменений - эволюция, т . е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства уп равленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу. Эволюция может быть продуктивной только в небольших коллективах на пер вых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми и деями, реализуют их в собственной активности без прилагаемых извне усил ий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереот ипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консер вации стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути д альнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными упр авленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, пос кольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответс твие с изменившейся внешней средой. Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятельность, м огут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних с тадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона во зрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпадающих с ним и и не предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии э нергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволю ции является анархия и развал производства. В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать ф изический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночн ой конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изм енения. Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отношении, что для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных ин вестициях. 4 - й тип изменений - так называ емые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленч еского вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководст ва при активной позиции владельцев и использовании консультантов - эксп ертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируе тся деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стере отипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым зап ускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в к оторых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохра няются. После изменения условий необходимо продуцирование новых измен ений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонал а и запуск нового функционирования на очередной период квази - стабильно сти. Два основных варианта этого типа изменений различаются тем, предполага ется ли сохранение существующего технологического потенциала или его изменение. В первом случае предусматривается перепрофилирование предп риятия с использованием действующего производственного потенциала (во зможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или р асширение без качественных изменений). Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной свя зи с технологическими подразделениями и способной оказать существенно е воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффек тивность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может бы ть охарактеризован как изменение производственной ориентации организ ации на рыночную без существенных изменений технологии. Второй вариант предусматривает существенное перепрофилирование пред приятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант треб ует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управле нческих решений и готовности к политическому противостоянию значитель ной части работников предприятия, интересы которых существенно затраг иваются проводимыми изменениями. Продуцирование изменений - излюбленный способ реорганизаций как в "сове тский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать боль ших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношения сроков ок упаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффекти вность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней сред ы. Для оценки эффективности продуцированных изменений необходимо расс матривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различаю щиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших явля ется оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной м етодике. 5 - й тип изменений - процесс ра звития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных н ачалах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не то лько руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающ их и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способо м: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, автори тетом и т. д. Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процесс ы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов де ятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансов ых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодейст вия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных ( незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений. Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изме нений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода - так назы ваемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экон омной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций. В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичн ых, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организаци ю эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономн ости и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения орг анизации и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективн ость данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Мо жно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде вс его, кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организ ации. Решение о создании развивающейся организации может быть принято с наиб ольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предвари тельного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами измен ений. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс разви тия, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в результате такой трансформации сам процесс непрерывно изменяется - и в случае недостаточности управленческого профессионализма членов "ядра " этот процесс может разрушить сам себя. Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим т ехнологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, м аркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск реше ний, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены выпол няют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая управленческ ая квалификация. 3. Рассмотрение профильной кризисной ситуации 3.1. Предыстория Итак, приступая к рассмотрению конкретных примеров кризисных ситуаций повлиявших на туристиче ский бизнес отметим, тот факт некоторые из них считаются экспертами нас только серьезными, что в некоторых случаях оставляют не много вариантов для разрешения конкретной ситуации обуславливающей появление кризиса и последствий его для отдельно рассматриваемой отрасли. В нашем случае м ы имеем туристическую отрасль, туристический бизнес. Одним из явлений кр изиса имеющего прямое и непосредственное отношение к туризму является всем нам известный нашумевший в прессе банковский кризис с отзывом лице нзий банков, сменой владельцев и т.п. 3.2. Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению Последствия кризиса уже успели отразиться на российской экономике. Не миновали они и туристический бизнес. Компания «Инна Тур» заявила о том, что прекратила все операции и взаиморасчеты с «ГУТА-Банком», объявившим о своей недеесп особности. Компания, входящая в состав финансово-инвестици онной ассоциации «Группа ГУТА». В результате компания была вынужд ена вести сво и расчеты через Сбербанк и Национальный резервный банк (НРБ). В целом с ложивш аяся ситуация, по мнению уча стников рынка, так или иначе затронет всех его игроков. В первую очередь п острадают небольшие компании, работающие преимущественно на оборотных средствах, и они будут вынуждены переходить на «серые» схемы. По официальной информации, размещенной на сайте компании, «Инна Тур» пер ешла на обслуживание в Сбербанк России и обратилась к своим клиентам с п росьбой отозвать платежи, произведенные через «ГУТА-банк» 5 и 6 июля, и опл атить услуги либо наличными, либо по безналичному расчету на новый расче тный счет. По материалам интервью представителей пресс службы компании проводимого с корреспондентами ИА « RBC D aily » , в течение двух дней в компании наблюдались сбои, после чего были использованы резерв ные счета компании в Сбербанке, куда сейчас и поступают платежи. «У нас та кже открыт счет в НРБ, – со слов сов етник а генерального директора ко мпании «Инна Тур» Маргарита Давликанова. – Банк поручился в «Аэрофлоте », что предоставит нам гарантии по продажам билетов на чартерные и регул ярные рейсы». По словам г-жи Давликановой, особых потерь в результате фор с-мажорных обстоятельств компания не понесла, однако конкретные суммы н азвать затруднилась. «Это пока не тот процент, который сказывается на ра боте компании», – прокомментировала она. Впрочем, есть и еще одна проблема, с которой компании пришлось столкнуться из-за нестаб ильной ситуации в банковском секторе: ей не выплачиваются те деньги, кот орые поступают от покупателей. Скорее всего, с подобными неприятностями придется столкнуться большинству участников туристического бизнеса, ч то совсем их не радует, ведь в разгаре сезон отпусков, когда люди особенно активно приобретают туры. Нынешняя же ситуация не только отпугивает их, но еще и существенно затрудняет покупку путевки из-за того, что платежи н е поступают на счета компаний. «Туризм, особенно выездной, связанный с оп еративными платежами, безусловно, может пострадать, – сказал RBC daily замест итель председателя совета директоров холдинга «Туральянс» Игорь Кореп анов. – Могут возникать форс-мажорные обстоятельства. Конечно, компанию «Инна Тур», как один из активов группы «ГУТА», постарались оперативно вы вести из-под удара, хотя вряд ли для нее это прошло безболезненно». Под уда ром мог ли оказаться и туристическ ие компании, и сами клиенты. «Многие компании работают по внешнеторговым контрактам, используют программы кредитования, – прокомментировал г-н Корепанов. – Есть возможность того, что заявка на кредит «провиснет», в р езультате чего человек откажется от тура, а фирме придется выплачивать ш трафные санкции, ведь она уже сделала бронь». Определенный ущерб также потерп ели в то время компании, занимающиеся перевозками. Хотя это одна и з самых больших по обороту отраслей, она построена на системе банковских лимитов. А в ситуации, когда взаиморасчеты нарушаются, нельзя исключать непредвиденные обстоятельства. Так, например, поступила несколько дней назад Транспортно-клиринговая палата. Как только стало известно о пробл емах «ГУТА-Банка», она отключила компанию «Инна Тур» от своих пультов пр одаж и открыла доступ только после того, как стало ясно, что туристическа я компания платежеспособна. «Любой поставщик услуг, если схемы работы по строены на кредитно-клиринговых системах, будет объявлять форс-мажор, – считает Игорь Корепанов. – Вообще степень разрушений из-за банковского кризиса вполне сравнима с тем, что происходит в других отраслях экономи ки». Впрочем, други е компании пока не подтверждают данных о сходных случаях. Так, представи тели компании Deep Tour (клиент банка «Диалог-Оптим», который уже довольно длит ельное время выдает вкладчикам не более 300 долл. в день) утверждают, что их к ризис никак не затронул. «Никаких проблем с банком «Диалог-Оптим» у нас н ет » по словам официальн ого представител я компании Имран Назаров. – Мы полностью обслуживаемся чер ез него. Три недели назад у нас действительно несколько дней была задерж ка выплат, но сейчас таких проблем нет». Как сообщил г-н Назаров, на случай непредвиденных обстоятельств компания располагает резервными счетам и, но пока на них переключаться не собирается. Вместе с тем он уверен, что б анковский кризис так или иначе затронет всех участников рынка. «Сама эта ситуация снизит продажи на 25-30%», – считает Имран Назаров. Участники рынка уверены, что в первую очередь кризи с затронет небольшие компании, тогда как крупные игроки, такие как «Инна Тур», Tez Tour, «Натали Турс», пострадают в меньшей степени. Причем следствием э того может стать переход на прежние «серые» схемы работы, что приведет к резкому оттоку туркомпаний из банковской сферы. Впрочем, Маргарита Давл иканова считает, что легче приостановить работу компании на несколько д ней, чем переходить на подобные схемы платежей. «Думаю, в большей степени кризис повлияет на объем пассажиропотока, – отмечает она. – Ведь обыва тель в таких случаях предпочитает сидеть дома или на даче, а не ехать куда- то на отдых». 3. 3 . Предложения В услови ях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск пут ей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного нара щивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся сред ства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприя тия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных п одразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательны ми (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикри зисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение ме роприятий, целью которых является восстановление докризисного состоян ия. Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разрабо тке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положен ия предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инн овационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предпр иятия. - заключение временных соглашений с партнерскими организац иями (как правило с принимающими туристов сторонами, авиакомпаниями, посредническими структурами ) об условиях обслуживании в форс-мажорных сит уациях. - постоянное информирование клиентов компании о состоянии дел во избежании ухудшения имиджа компании. - привлечение внешних антикризисных консультантов с це лью скорейшего анализа и принятия мер по выходу из кризиса . ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управлени я в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего напр авлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что вк лючает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацел ены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение в ыживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное упра вление обретает реальный смысл. В условиях кризиса наиболее сложной является пробл ема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проек тов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемн ым средствам. ЛИТЕРАТУРА 1. Крутик А. Б., Му равьев А. И. Антикризисный менеджмент. – СПб., 2001. 2. А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. Москва , 2002 3. Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент. М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1999 4. Л.С. Бляхман. О сновы функционального и антикризисного менеджмента. Издательство Миха йлова В.А. Спб, 2000 5. Материалы стетей Романа Тю лякова «ТУР Инфо», 2001-2002 гг.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Жена возвращается домой пьяная:
- Дорогооой, я вернууулась...
- Вот и иди туда где пила..
Достает телефон и звонит:
- Алеее девки ща приедууу, я отпросилась...))
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по туризму "Антикризисное управление в туристической отрасли", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru