Курсовая: Технология управления персоналом организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Технология управления персоналом организации

Банк рефератов / Технологии

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 58 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

28 Московский инс титут банковского дела Факультет бухгалтерский учет , анализ и аудит КУРСОВАЯ РАБОТА Дисциплина : Управление персоналом организации На тему : «Технология управления персонало м организации» Выполнила : Снежкова И.И. Шифр группы : ПБ -31 Принял : Чхетиани М.Ш. Доц . кафед ры бухг.уч ., анализа и аудита Москва 2004 Содержание Введение _____________________________________________________________________________________________________________ 3 Глава 1. Наем , отбор и прием персон ала ______________________________________________ 4 1.1. Источники организации найма персонала _______________________________________________________ 4 1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности ____________________________ 5 1.3. Организ ация процесса отбора претендентов на вакантную должность _____________ 5 Глава 2. Подбор и расстановка персонала ____________________________________________________________________ 8 Глава 3. Деловая оце нка персонала ____________________________________ _______________ 10 Глава 4. Социализ ация , профориентация и трудовая адаптация пер сонала __________________ 12 4.1.Сущность с оциализации персонала _______________________________________________________________ 12 4.2. Сущность и виды профориентации и адап тации персонала ______________________ 12 4.3 Организация управления профориентацией и адаптацией персонала ______________________ 14 Глава 5. Основы организации труда персонала ______________________________________________________________ 16 5.1. Сущнос ть и задачи организации труда . Научная орг анизация труда _______________ 16 5.2. Содержание и принципы научной организ ации труда ___________________________ 16 5.3. Управленческий труд . Особенности и спе цифика _____________________________________________ 18 5.4. Организация управленческого труда _________________________________________ 19 Глава 6. Высвобожд ение персонала ____________________________________________________________________________ 20 Глава 7. Автоматизированные информа ционные технологии управления персоналом _______ 24 Заключение ___________________________________________________________________________________________________________ 26 Список используемой литературы _____________________________________________________ 27 Введение Уп равление персоналом – жизненно обусловленная стратег ическая функция , в течение 20 века сформировавша яся в самостоятельную структуру в ходе эв олюции многообразных форм управления. Как оказалось , основной мерой прогресса и развития деятельности является чело век с его потребностями , мотивациям и и конкретными интересами. Управление персоналом , как социаль ная функция , т.о . явилась объективным продолжен ием человеческой потребности и способности к самосохранению , но уже на более высоком уровне – уровне человечески х органи заций. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций , между руковод ителем и подчинёнными , между всеми работникам и внутри организации . Меняется отношение и к персоналу организации , т.к . социальная нап равленность экономических ре форм поворачивае т их лицом к человеку , персоналу организац ии. Управление персоналом сосредоточено на ра бочих и служащих , находящихся в организационн ой среде фирмы. Оно в целом касается руководителей ни зшего , среднего и высшего звеньев управления. Крупные , средние и малые фирмы я сно осознают : для того , чтобы развиваться , преуспевать , сохранять здоровье людей и стаби льность коллектива , они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов , будь т о ресурсы финансовые , материальные или челове ческие. Управ ление человеческими ресурсами – это деятельность , выполняемая на предприятия х , которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достиже ния организационных и личных целей. Политика управления персоналом – общее руководство в п ринятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. « Технология управления перс оналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом : подробно объяснять людям их служебные об язанности и как строить свою дея тельн ость». Итак , грамотная , профессионально организованна я работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы . «Бум» организации управления персоналом – как науки управления начался в США в 1910 году , когда при рассмо трении в межведомственной торговой комиссии запроса жел езнодорожной компании об очередном повышении тарифов на перевозку эксперт Х . Эмарсон (и звестный специалист в области управления ) пос ле анализа состояния железной дороги дал заключение : «железные дорог и могут е жедневно экономить 1 млн . долларов за счёт введения научного управления» , которое ошеломило Америку. Это подтверждает вышесказанное , что управ ление персоналом как производственная , экономичес кая наука является основой экономического рос та , как кажд ой фирмы , так и всего государства в целом. Цель курсовой ра боты – изучение технологии управления персон алом , разработка технологии управления персоналом. Глава 1. Наем , отбор и прием персонала 1.1. Источники организации найма персонала Основной задачей при найме на работу персонала явля ется удовлетворение спроса на работников в качественном и коли чественном отношении . Наем на работу - это ряд действий , направленных на при влечение кандидатов , обладающих качествами , необходимыми для дост ижения целей , п оставленных организацией . С привлече ния на работу начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма : внутренний (из ра ботников организации ) и внешний (из людей , до этого никак не связанных с организацией ). В нашей стране наибольшее рас прос транение получили сле дующие источники найма на работу : люди , случайно зашедшие в поиск ах работы ; объявления в газетах ; средние ш колы ; кол леджи ; лицеи ; техникумы ; профессионально-те хнические учи лища , высшие учебные заведения ; с лужбы по трудоустройст в у ; частные агентства по найму ; объявления по радио и телевиде нию ; профсоюзы. Альтернативой найму новых работников може т быть сверх урочная работа , когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой проду кции . При этом отпадает необходи мость в д опол нительных затратах на наем и прие м на работу новых работников . А сама с верхурочная работа может обеспе чить имеющихся работников дополнительным доходом . Для удовлетворения потребностей организации во времен ном найме существуют специальные агентства . Врем енный ра ботник , обладающий необходимыми для данной должности навыками , может выполнять особые задания . Преимущество , которое дает использование временных работнико в , состоит в том , что организации не пр иходится выплачивать им премии обучать их , обеспечив а ть компенсациями и забот иться о последующем продвижении по службе . Недостатком временных работников является то , что они обычно не знают специфики ра боты организации , что мешает ее эффективной работе. 1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной до лж ности В условиях рыноч ной конкуренции качество персонала ста ло гла внейшим фактором , определяющим выживание и эк оно мическое положение российских организаций . В настоящее вре мя перешли к активным мето дам поиска и вербовки персонала , стремясь привлечь в организацию как можно больше соискате лей , удовлетворяющих требованиям , соверш енствуется проце дура самого отбора . Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежны х процедурах . Повышение эффек тивности и надеж ности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных ка честв кандидата . Выделяются следующ ие этапы замещения вакантной долж ности специ алиста или руководителя : - разработка требов аний к должности ; в результате дальней ший поиск ограничи вается претендентами , имеющим и необхо димую квалификацию для данной должно сти ; - широкий поиск п ретендентов ; ставится задача привлечь для уча стия в конкурсе как можно больше кандидат ов , отвеча ющих минимальным требованиям ; - проверка претендентов с использ ован ием ряда формаль ных методов в целях отсе ва худших , которая проводится кадро вой службо й ; - отбор на должность из числа несколь ких лучших кандида тур ; обычно осуществляется руководителем с учетом заключе ния кадровых с лужб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отб ора участвуют линейные руководители и функцио нальные службы . В практике работы руководителей с кад рами выделяют че тыре принципиальные схемы за мещения должностей : замещение опытными руководите лями и специалистами , подбирае мыми вне организации ; замещение молодыми специалистами , вып ускниками вузов ; продвижение на вышестоящую д олжность «изнутри» , имеющее целью заполнение образовавшейся вакан сии , а также сочетание пр одвижения с ротацией в рамках под готовки «резерва руководителей ». Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на ва кантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качест в кан дидатов . При этом используются специальн ые методики , кото рые учитывают систему деловых и личностных характеристик , охватывающих следующие группы качеств : 1) общественно- гражданска я зрелость ; 2) отношение к труду ; 3) уровень зн а ний и опыт работы ; 4) организаторские способно сти ; 5) уме ние работать с людьми ; 6) умение ра ботать с до к ументами и информацие й ; 7) умение своевременно принимать и реализо вы вать решения ; 8) способность увидеть и поддержат ь передо вое ; 9) морально-этические черты характера. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов ) те позици и , которые важнее всего для конкретной должности и организации , и добав ляются к ним специфические качества , которыми должен обладать пре тендент на эту конкр етную должность . После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандида тов на вакантную должность и сте пень обладания ими каждым кандидатом по каждо му качеству . Кандидат , в наибольшей степени обладающий всеми необхо димыми для вакантной должности качествами , занимает эту должность . Отбор кадров в организациях осуществляют р аботники от дела кадров (менеджеры п о управлению персоналом ). В функ ции менеджеров по управлению персоналом входят : - выбор критериев отбора ; - утверждение критериев отбора ; - отборочная беседа ; - работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным ; - беседа по поводу принятия на работ у ; - проведение тестов ; - конечное решение при отборе. Большинство нанимателей отбирают работников , оценивая их по полученному ими образован ию . При равных показателях работодатели предп очитают большее образование меньш ему . Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификац ии работника . Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом . Одни м из способов из мерения опыта работы в организации является установление трудо вого с тажа , отр ажающего время , на протяжении которого человек работал в данной организаци и . Одной из важнейших личностных характеристик работника явля ется его социальный статус . Семейный , степенный р аботник спосо бен на более высококачественную работу , чем холостяк . Вт орой важ ной личностной характеристикой претендента является его возраст . 1.3. Организация процесса отбора претенден тов на вакантную должность Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах , которые следует пройти претендентам . На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от п роцедуры , принимая другие предложения . Типичный процесс принятия решения по отбору персона ла представлен на рис .1 рис .1. Процедура процесса отбора персонала Предварительная отб орочная беседа. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный ру ководитель проводит с ним предварит ельную беседу . При этом в организациях применяют ся общие правила беседы , направленные на в ыяснение , например , образования претендента , оценку его внешнего вида и определяющих лич нос тных качеств . После этого заявитель направляе тся на следу ющую ступень от б ора. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на долж ность. Претенденты , прошедшие предварительную отбо рочную беседу , должны заполнить бланк заявлен ия и анкету . Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума , чтобы на их основе можно было провести психо м етрическую оценку претендента . Анкетирование является первым этапом проц едуры оценки и отбора претендентов . Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию : 1) соответствие об разования заявителя минимальным квалификационным требованиям ; 2) соответствие практического опыта характеру долж н ости ; . 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей ; 4) готовность к принятию допол нительных нагрузок (сверхурочно , в командировка х ); 5) круг лиц , кото рые могут рекомендовать работника , помочь в наве дении справок и получении дополнительной информации. Возможны и специальные виды анкет . Нап ример , иногда при меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений . Поскольку трудово й стаж студентов невелик , обра щают пристальное внимание на уче бу , экономиче ские способности и интересы претендента . Одна из зад ач анкетирования заключается в том , чтобы определить личностные качества и обстоятельства , которые могут помочь в работе кандид ата в случае приема на работу . Беседа по найму. В процессе беседы прои сходит обмен информацией , обычно в форме в опросов и ответов. Существуют разные ошибки , уменьшающие рез ультативность проводимых бесед . Распространенная ошибка - тенденция дел вывод о зая вите ле по первому впечатлению , с первых минут беседы . Кроме того , встречаются случаи , ко гда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том , как человек выглядит , сидит на стуле , соблюдает контакт при в стрече глазами , и по этим впечатлениям про из в одит оценку заявителя на должн ость . Чтобы не совершать такой ошибки , про водящий беседу должен наблюдать и за речь ю заявителя , и за его поведением. Тестирование. Одним из методов , используемых для облегчения при нятия решения по отбору , являются тесты по най му . Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет о ценки наличия способностей и склада ума , н еобходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Проверка рекомендаций и послужн ого списка. При подаче заявления о прием е на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы . Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее мес то работы и образование. Медицинский осмотр. Некоторые ор ганизации требуют , что бы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинск ий осмотр . Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контра кта. Глава 2. Подб ор и расстановка персонала Подбор и р асстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла , выполняемых руководящим составом организации . От качества подбора и расстановки кадров , как в производственной системе , так и в системе управления во мно гом зависит эффективность работы организации. Отбор – это в ыделение кого-либо из общего числа . Отсюда и выражения : «отбор кандидатов на вакантную должн ость» , «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п . При подборе же сравниваются деловые и другие к ачества работника с требованиями рабочего мес та. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделе ниям , участкам , рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой р азделения я кооперации труда , с одной стороны , и способностями , психофизиологическими и деловыми качествами работников , отвечающими требованиям содержания выполняемой работы , - с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия , п ерспективности , сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и д еловых качеств претендентов требованиям замещаем ых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих услови й : - установление возрастного ценза для раз личных категорий должностей ; - определение продолжительности периода рабо ты в одной должности и на одном и том же участке работы ; - возможность изменения профессии или сп ециальности , организация систематического повышения квалификации ; - состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том , что лучшему использовани ю персонала должны способствовать внутри орга низационные трудовые перемещения , под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда , а также с мены места прил ожения труда в рамках организации , так как застой (старение ) кад ров , связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности , имеет негативные последствия для деятельности организации. Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются : м одели служебной карьеры ; философия и кадровая политика организации ; Кодекс закон ов о труде ; материалы аттестационных комиссий ; контракт сотрудника ; штатное расписание ; долж ностные инструкции ; личные дела сотрудников ; П оложение об оплате и стимулировании т р уда ; Положение о подборе и расстановк е кадров . В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность колле к тива с учетом объема , характера и сложност и выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий : - равномерная и полная загрузка работни ков всех служб и подразделений ; - использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конк ретизация функций исполнителей , с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей , хорошо знал , как выпо лнять порученную ему работу ); - обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежным и профессиями ; - обеспечение полной ответственности каждог о за выполнение своей работы , т.е . точный учет ее количественных и качественных резу льтатов . Закрепление за исполнителем работы , к оторая соответствует уровню знаний и практиче ских навыков. Основная задача подбор а и расстановки персонала заключаетс я в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой р аботы . Таким образом , целью рациональной расстан овки кадров является распределение работников по рабочим местам , при котором несоответ ствие между личностными качествами челове ка и предъявляемыми требованиями к выполняемо й им работе является минимальным без чрез мерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расста новки работников в организации , их продвижени я можно рекомендовать профил ьный метод , который успешно испо льзуется в странах с рыночной экономикой . Основу профильн ого метода составляет каталог характеристик – требований , предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы , а та кже с учетом колич ественных характеристик рабочих мест . Каталог характеристик дает возможность учесть требования , обусловленные особ енностями работы на конкретном рабочем месте , а также качества работников . В результате анализа данных отбираются основные показател и , влияющ ие на подбор и расстановку кадров : 1. Показатели уровня квалификации ; 2. Показатели деловых качеств ; 3. Показатели работоспособности ; 4. Показатели качества выполняемой работы ; 5. Показатели стиля и методов работы ; 6. Показатели , характеризующие аналитиче с кие способности ; 7. Показатели участия в инновационной дея тельности ; 8. Показатели дисциплинированности ; 9. Показатели психологической совместимости с коллективом. Результаты деятельности организации в рын очной экономике зависят в конечном счете от того , насколько работник соответствуют занимаемым рабочим местам , а рабочие места – работникам . Таким образом , применение профильного метода позволяет непосредственно сра внивать предъявляемые требования и личные кач ества работников друг с другом. Г лава 3. Дело вая оценка персонала Деловая оцен ка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характер истик персонала (способностей , мотивации и сво йств ) требованиям должности или рабочего мест а. На основании степени указанного соот ветствия решаются следующие основные задачи : - выбор места в организационной структур е и установление функциональной роли оценивае мого работника ; - разработка программы его развития ; - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и уста новлени е ее величины ; - определение способов внешней мотивации работника. Кроме того , деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнитель ных задач : установление обратной связи с р аботником по профессиональным , организационным и иным вопр осам , а также удовлетворения потребностей работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. К сожалению , практически любая организац ия допускает ошибки деловой оценки персонала . Чтобы снизить их должен быть четко п роработан и реализован организационный проц есс подготовки деловой оценки. Этот процесс предполагает выполнение сл едующих организационных мероприятий : - разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации ; - формирование оценочной комиссии с прив ле чением непосредственного руководителя испы туемого сотрудника , специалистов вышестоящего , рав ного и нижестоящего уровня иерархии , также специалистов службы управления персоналом орга низации или специализированных оценочных центров ; - определение времени и м еста пр оведения деловой оценки ; - установление процедуры подведения итогов оценивания ; - проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки ; - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста , вл адеющего ею. Главным действ ующим лицом в оценке персонала является л инейный руководитель . Он отвечает за объектив ность и полноту информационной базы , необходи мой для текущей периодической оценки , и пр оводит оценочную беседу с сотрудником . Центральным вопр осом любой деловой оценки является установление ее показателей . При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп : результативность труда ; условия достиж ения результативности труда ; профессиональное пов едение ; личностн ые качества . В оценке результативности труда следует различать так наз ываемые «жесткие» и «мягкие» показатели . Наиб олее соответствуют «жестким» показателям произво дственная система организации , а также подраз деления системы управления , имеющие ярко выра же нные взаимосвязи с внешним окружением : маркетинг , материально-техническое снабжение , тор говые агенты , ремонтные службы. «Мягкие» показатели оценки определяются з ависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченно й воз можностью измерения конкретно го результата. При всей важности и приоритетности по казателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах : - не отдавать явного предпочтения какому-то одному показат елю и в целом данной группе показателе й ; - определять необходимое и достаточное к оличество показателей , чтобы , с одной стороны , они охватывали все существенные стороны результативности труда , но с другой – не перегружали оценку. Под условиям и достижения результатов труда понимают главным обра зом способности или желание к выполнению общих функций управ ления как по отношению к другим объектам воздействия , так и по отношению к сам ому себе : планирование деятельности , организация и регулирование процесса учет и контроль хода работы и др. Показатели профессионального поведения охватывают таки стороны деятельности , как сотрудничество и коллектив изм работе , самостоятельность в решении тех или иных задач , готовность к принятию д ополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. Еще одна гр уппа показателей оценк и – личностные качества . Особенности применения личностных сво йств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подход при обязательном сочетании с другими групп ами показателей. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов ), с помощью которых оцениваются те или иные показатели . Метод шкалиров ания (графического шкалирования рей тингов ). Предполагает балльное определение значени й показателей , причем э ти баллы характ еризуют степень выраженности показателя . Этот метод , напоминающий систему школьных оценок , н е связан с большими затратами на разработ ку и потому удобен и экономичен . Простым и удобным в применении являет ся метод альтернативного ранжиров ания (упорядочения рангов ). В рамках аналитической оценки по каждому п оказателю составляется ранжированный ряд , наприме р : по показателю «добросовестное выполнение з аказов» : сотрудник 1 > сотрудник 2> сотрудник З … и т.д . Метод анкет (альтернативных характерис тик ) отличается от предыдущих тем , что о н не использует систематизированные способы и змерения . Оценщику предлагается перечень высказыв аний об образе сотрудника . Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому ил и иному показателю оценки через последователь ное сравнение сотрудников друг с другом . В практике деловой оценки служба упра вления персоналом иногда сталкивается со случ аями , когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников . Для устран ени я подобного явления используется метод заданного распределения оценок (при нудительного распределения ). В соо тветствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейти нгам , например : 20% — отличный рейтинг ; 20% - выше средне го ; 30% - средний ; 20% - ниже сред него ; 10% - низкий рейтинг. Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело вой оценки используется подх од , при котором предварительно не устанавлива ются показатели оценки . В рамках данного п одхода широкое распростра нение получил метод управления по целям . Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников , при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. Многосторонность деловой оценки персонала достигает ся за счет применения так называемых «оценочных листов» , которые заполняютс я всеми участниками процесса деловой оценки . «Оценочные лист ы» заполняются всеми сторонами – оценщиками . Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знаком ит с ним сотрудника . Г лава 4. Социализация , профориентация и трудовая адаптация персонала 4.1.Сущность со циализации персонала Социализация – усвоение человеком самостоятельно и пос редством целенаправленного воздействия (воспитания ) определенной систем ы ценностей , социальных норм и образцов поведения , необходимых дл я становления личности , обретения ею социальн ого положения (статуса ) в данном обществе . Социализация охватывает все процес сы приобщения к культуре , коммуникации , с помощью которых человек при обретает спосо бность участвовать в социальной жизни. При управлении персоналом организации важ но учитывать , что процесс социализации непоср едственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и прои зводственно-технологической сре де организации , вхождением его в ту или иную социальну ю группу , ролевую структуру коллектива органи зации. Социальная структура коллектива включает следующие показатели : пол , возраст , стаж работы , образование , социальное положение , национальность , семейное положение , вид мотивации , уров ень прогрессивности , уровень жизни , отношение к собственности . Ролевая структу ра коллектива состав и распределение творческ их , коммуникационных и поведенческих ролей ме жду отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с пе рсоналом . 4.2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системо й образования и пр оизводством . Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических , социальных , медицинских , психологич еских и педагогических мероприятий , направленных на формирование профессионального признания , выявление способностей , интересов , приг одност и и других факторов , влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Основными фо рмами профориентационной работы явл яются профессиональное просвещение , воспитание ос ознанной потребности в труде ; профессиональная информация ; профессиональ ная консультация ; профессиональный отбор. Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников , осуществляемая через уроки труда , организацию кружков , специальных уроко в по основам различной профессиональной деяте льности и т. п. Профессиональная информация – система мер по ознакомлению уча щихся и ищущих работу с ситуацией в о бласти спроса и предложения на рынке труд а , перспективами развития видов деятельности , с характером работы по основным профессиям и специальностям , условия ми и оплатой труда , профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала , а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости. Профессиональная консультация – это оказание помощи заинтересов анным людям в выборе професс ии и места работы путем изучения личности обративш егося за консультацией человека с целью в ыявления состояния его здоровья , направленности и структуры способностей , интересов и други х факторов , влияющих на выбор профессии ил и направление переобучения. Проф ессиональный отбор – участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных п рофессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников. Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работни ков . Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе , в различных социальных группах , для отдельного человека. Прес тиж характеризует оценку какого-либ о вида деятельности в соответствии с прин ятой в обществе шкалой ценностей . Привлекат ельность определяе т желательность приобретения профессии или сп ециальности тем или иным потенциальным работн иком . Чем выше престиж и привлекательность профессии , тем сильнее стремление работника в ней закрепиться Одной из проблем работы с персоналом в орга низации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией . В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаи мное приспособление , основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые пр офессиональные и социально-эко номичёские усло вия труда. Адаптация – это взаимное п риспособление работника и организации , основывающ ееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных , социальных и орга низационно-экономических условиях труда. Процесс взаимного приспо собл ения , или трудовой адаптации , сотрудника и организации будет тем успешнее , чем в бол ьшей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника , чем быстрее и лучш е он принимает , усваивает свои социальны е роли в коллективе. Однако адаптацию нельзя рассматривать тол ько как овладение специальностью . Существуют следующие виды адаптации : Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением п рофессиональных возможностей (знаний и навыков ), а так же формированием профессионально необходимых качеств личности , положительного отно шения к своей работе . В процессе психофизиологическ ой адаптации происходит освоение совокупности всех условий , оказывающих различно е психофизиологическое воздействие на рабо тника во время труда . К этим услов иям следует отнести : физические и психические нагрузки , уровень монотонности труда , санитар но-гигиенические нормы производственной обстановки , ритм труда , удобство рабочего места , внешни е факторы воздействия (шум , освещен н ость , вибрация и т.п .). В процессе социально-психологи ческой адаптации происходит включен ие работника в систему взаимоотношений коллек тива с его традициями , нормами жизни , ценн остными ориентациями . В процессе организационно-адми нистративной адаптации рабо тник знакомится с особенностями организационного механизма управления , местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре . При данной а даптации у сотрудника должно сформироваться п онимание собственной роли в общем п роизводственном процессе . Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с эко номическим механизмом управления организацией , си стемой экономических стимулов и мотивов , адап тироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. В про це ссе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой , производственной и те хнологической дисциплины , правилами трудового рас порядка . Принципиальные цели адаптации мож но свести к следующему : - уменьшение с тартовых изд ержек , так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место , он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат ; - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников ; - сокращение текучести рабочей силы , так как если новички чувст вуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными , то они могут отреагировать на это увольнением ; - экономия времени руководителя и сотруд ников , так как проводимая по программе раб ота помогает экономить время каждого из н их ; - развитие позитивного отношения к работе , удовлетворенности работой. Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешно го осуществления. Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации л ежит на сборе и оценке показате лей ее уровня и длительности . Эти показате ли условно делятся на объективные и субъе ктивные . К объективным относятся показатели , которые характеризуют эффективность трудовой деятельности , активность участия сотрудников в ее ра зличных сферах . Субъективные показате ли характеризуют удовлетворенность сотрудника ра ботой в целом или отдельными ее проявлени ями . Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку р аботником : своего отношения к профессии и квалификации ; отношений с коллективом сот рудников , с руководством ; самочувствия , условий и тяжести труда ; понимания роли индивидуаль ных задач в решении общих задач организац ии. 4.3 Организация управления профориен тацией и адаптацией персонала Управление п рофессиональной ориентацией и адаптацией строитс я через формирование и развитие системы о рганов управления различного уровня. Общую координацию в этой области о существляют Министерство образования РФ , Министер ства труда и социального развития РФ . На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения , центры зан ятости , центры профориентации и адаптации . В реализации основных форм этой работы им помогают организации , являющиеся главными потре бителя м и результатов профориентации и адаптации персонала. Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений : инспектор отдела кадров , линейные руководители или колл еги по работе . Их главная ц ель – сделать п роцесс адаптации приспособления молодых раб отников к предприятию как можно более кор отким и безболезненным . Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на рабо ту . При организации научно обоснованной систе мы управления профориентацией и адаптацие й исходят из целей и задач , представленных на схеме рис . 2. рис . 2. Цели и задачи систем ы управления профориентации и адаптации персо нала в организации Для новых работников организуется специальный курс обучени я и воспитания , призв анный наиболее бы стро и рационально адаптировать их к стил ю и методам работы в организации или в подразделении. В работе по проведению адаптации новы х работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу . Программа адапта ции делится на общую и специализированную . Общая прог рамма адаптации касается в цело м всей организации и затрагивает следующие вопросы : - общее предст авление об организации : приветственная речь ; т енденции развития , цели , приоритеты , проблемы п редприятия ; т радиции , нормы ; продукция и ее потребители ; виды деятельности ; организация , структура , связи ; информация о высшем рук оводстве , внутренние отношения ; - оплата труда в организации ; - дополнительные льготы : виды страхования ; выходные пособия ; пособия по болез ни , болезням в семье , пособия по материнству ; размер пенсии ; возможности обучения на рабо те ; - охрана труда и техника безопасности : меры предосторожности ; правила противопожарной безопасности и контроля ; правила поведения пр и несчастных случаях ; здравоохра нение и места оказания первой медицинской помощи ; - отношения работников с профсоюзом ; срок и и условия найма ; назначения , перемещения , продвижения ; права и обязанности работника ; вы полнение постановлений профсоюзов ; дисциплина и взыскания ; - служба быта : п итание ; комнаты от дыха ; другие службы быта. После реализац ии общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации . Эта программа включает в с ебя следующие вопросы : - функции подр азделения , цели и приоритеты ; организация , стру ктура и функции ; взаимоотношения с други ми под разделениями ; - обязанности и ответственность ; детальное описание теку щей работы и ожидаемых р езультатов ; разъяснение , почему эта конкретная работа важна , как она соотносится с дру гими вида ми работ в подразделении и на предприятии в целом ; длительность рабочего дня и расписание ; требования к качеству выполняемой работы ; - правила-предписания : правила , характерные то лько для данного вида работы или данного подразделения ; правила техники безопасности ; отношения с работ никами других подразделе ний ; питание , курение на рабочем месте ; тел ефонные переговоры личного характера в рабоче е время ; - осмотр подразделения : кнопка пожарной т ревоги , входы и выходы ; места для курения ; места оказания первой помощи ; - представление сотру дникам подразделени я. Особые потребн ости в адаптации испытывают сотрудники старше го возраста . Свои особенности имеет адаптация женщин возвратившихся на работу после от пуска по уходу за детьми ; инвалидов ; сотру дников , вернувшихся после прохождения учебных к урсов . Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при сост авлении программ по адаптации. Глава 5. Основы организации труда персонала 5.1. Сущность и задачи организации труда . Научная организаци я труда Организация труда – организационна я система , имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе пр оизводства. Организация производства – это процесс , обеспечивающий соединение рабочей с илы со средствами производства для достижения определенной произв одственной цели. Организация труда опирается на познание и использование экономических законов , закон ов физиологии и психологии труда , данные и сследований социологической науки , а также ма тематики и кибернетики , базируется на знаниях юридической науки . В т ом случае , е сли практическому внедрению конкретных мероприят ий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения , а данные практические меры бази руются на достижениях современной науки и передового опыта , мы имеем дело с научной организацией труда ( НОТ ). Очевидно , совершенно неправомерными являются попытки разграничить два этих понятия - « организация труда» и «научная организация тру да» . На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи : экономичес кую , психофизиологическую и социальную. Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники , материалов и сырья , что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции. Психофизи ологическая задача связана с созданием наиболее б лагоприятных условий труда , обеспечивающих сохран ение физического здоровья и безопасности люде й , поддержание высокого уровня их работоспосо бности. Социальная задача направлена на повышение степени удовлетвор енности людей трудом , создание условий , обеспечивающих рост их профессиональных знаний . НОТ нельзя представлять как простой к омплекс мер , осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда . НОТ пре дставляет собой постоянный творческий пр о цесс , обеспечивающий приведение в соответствие организации труда изменяющемуся уровню развити я техники и технологии производства. 5.2. Содержание и принципы научной организации труда Организация тр уда как система включает совокупность элемент ов , находящ ихся в определенной связи д руг с другом и образующих единое целое . Основные направления НОТ включают : разраб отку рациональных форм разделения кооперации труда ; улучшение организации рабочих мест и обслуживания ; рационализацию приемов и методов труда ; улуч шение условий труда ; совер шенствование нормирования труда ; развитие мер материального и морального стимулирования ; укрепл ение трудовой дисциплины. Для обеспечения функционирования любой ор ганизации , прежде всего , необходимы определенная расстановка работни ков и наделение каж дого из них конкретными трудовыми функциями . Эти задачи решаются путем выбора соответ ствующих форм разделения труда. Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственно го пр оцесса . Основным п ринципом разделения труда является сочетание специализации отдельных исполнителей с повышение м их производственно-технического уровня . Наиболее распространенными формами разделени я труда в организации являются : - функциональное разделени е труда – распределение всего комплекса работ между различными категориями работников в зависимост и от характера и специфики выполняемых им и работ , в соответствии с той ролью , ко торую работник выполняет в коллективе ; - профессионально-квалификацированное р аздел ение труда , осуществляемое с учетом специальн ости работников и сложности выполняемых ими работ ; - предметное (подетальное ) разделение труда между работниками , специализирующимися на выпол нении относительно законченного объема работ или изготовлении оп ределенного изделия (д етали ); - пооперационное разделение труда , обусловле нное расчленением процесса изготовления изделия (детали ) на составные части (операции ), выпо лняемые различными работниками. Выбор наиболее рациональных форм разделен ия труда в коллек тиве – важная з адача . Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией , под которой понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном ил и разных , но связанных между собой процесс ах труда . В целом , кооперация труда в коллективе п редполагает раз работку наиболее це лесообразных форм объединения трудовых усилий работников в зависимости от конкретных усл овий и целей деятельности данного коллектива. Таким образом , можно говорить о том , что проблема разделения и кооперации труда , по сут и своей , сводится к рациона льной расстановке кадров . Рациональная о рганизация рабочего места занимает ведущее положение в комплексе мероприятий по НОТ , обеспечивающих наиболее целесообразное использование рабочего времени , производственных навыков и творч еских способностей ра ботников . Организация ра бочих мест неразрывно связана с формами м етодами организаций труда . Для укрепления здоровья работников , роста производительности их труда большое значение имеет улучшение условий труда и повышени е его безопасн ости . Услови я труда рабочих и управленческо го персонала регулируются едиными законодательны ми актами , нормативами и стандартами . Среди основных направлений научной органи зации труда в эпоху рыночных отношений ос обое место принадлежит его нор мированию , так как без обо снованных норм невозможны рациональное разделени е труда и кооперация , совершенствование трудо вых процессов , оценка деятельности работников , их материальное стимулирование . В интенсификации производства , обеспечении высоких темпов технического прогресса и роста производительности труда высока роль материальных и моральных стим улов к труду . Они являются н епременной и важной и составной частью НО Т . Организация материального и морального сти мулирования дою быть направлена на рост з аинтересованности каждого работника в рацио нальном использовании рабочего времени , освоении передовых приемов и методов труда , лучшей организации рабочих мест. Практически материальное стимулирование труд а осуществляется путем применения различных ф орм и систем заработной платы и пре мирования . Моральное стимулирование труда связано , п режде всего , ответственностью работников за в ыполненную работу ; с общественным признанием заслуг отдельных рабочих , специалистов и руко водителей. В системе научной организации труда в есьма важ ное значение имеет укрепление дисциплины труда и повышение творческой ак тивности работников . Дисциплина тр уда определяется отношением работни ков к труду . Дисциплина – необходимое усл овие наиболее эффективного достижения поставленн ых задач . Различают : - тру довую дисциплину – соблюдение установленного распорядка работы , выполнение закрепленных за работником обязанностей и ра споряжений вышестоящих руководителей ; - технологическую дисциплину – обязательное соблюдение всех технологических операций , пр едусмотренн ых производственным процессом ; - производственную дисциплину , которая харак теризуется своевременным выполнением производственны х заданий степенью соблюдения правил эксплуат ации оборудования , норм расхода сырья , правил охраны труда и техники безопасности , р ациональностью использования производственных мощностей , своевременностью и качеством обслужи вания рабочих мест. Трудовая дисциплина – основа технологиче ской и производственной дисциплины . Уровень д исциплины труда в организации определяется ра циональной ор ганизацией труда и производс тва , качеством нормирования , формами материального и морального стимулирования и другими пр оизводственными и внепроизводственными факторами . Таковы основные направления организации т руда . Следует подчеркнуть , что они являются о бщими для всех отраслей и сфер приложения труда . Однако происходящая в стр ане перестройка хозяйственного механизма , переход от административно-командной системы к рыноч ной , прежде всего , нашли отражение в орган изации управленческого труда . 5.3. Управленч еский труд . Особенности и специфика Под управлен ческим трудом понимается вид трудовой деятель ности по выполнению функций управления в организации , назначением которого является обеспе чение целенаправленной и скоординированной деяте льности трудового коллек тива по решению стоящих перед ним задач . Объектом управленческого труда является сфера его приложения – организация , структурное подразделение . Предметом управленческого труда – информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционирован ии и развитии. Продукт управленческого труда – управленческие решения и пра ктические действия , необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме . Содержание управленческого труда применительно к конкретному об ъекту определяется составо м функций управ ления . К их числу можно отнести : определен ие целей и планирование , организацию исполнен ия , координацию и стимулирование деятельности исполнителей , учет и контроль исполнения . Кажд ая функция отражает определенную форму и способ управленческо г о воздействия на управляемый объект , обусловливая соответствующие стиль и методы управления. В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления : руководителей , специалистов и других служащих . Каж дая из выделенных групп персонала управления присущи свои особенности с точки зрения содержания их труда , характера умственной д еятельности и влияния на результаты деятельно сти коллектива , членами которого они являются , и производственного процесса в цел о м. Руководители организа ций и структурных подразделений принимают реш ения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления . В круг их должностны х обязанностей входят подбор и расстановка кадров , координация работы исполнителей , произв одственных звеньев и подразделений управлен ия . Основная их задача обеспечить эффективный труд производственного коллектива. Характер труда руководителя определен тем , что он реализует важнейшую функцию управ ления – функцию руководства , решая при эт ом задачу интегриро вания системы управлен ия в единое целое путем координации ее отдельных звеньев. Важнейшие черты современного руководителя : профессионализм , способность вести за собой коллектив , стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат. Вторая гру ппа , выделяемая в персон але управления , - специалисты , призванные выполнять функции подготов ки , обоснования и реализации управленческих р ешений . Это специализированные работники , обеспечи вающие обработку и анализ информации , характе ризующей состояние произ водственного процесс а в заданный интервал или момент времени . К группе специалистов относятся менеджеры , инженеры , экономисты , бухгалтеры , юристы и т. д. Работники , выполняющие разнообразную работу , связанную с обеспечением деятельности руководи телей и спец иалистов , относятся к груп пе другие служащие . В их состав включаются секретари , м ашинистки , техники , лаборанты и другие лица . Основная их задача – осуществление информ ационного обслуживания руководителей и специалис тов при выработке и реализации управленче ских решений. Организация труда руководителя тесным обр азом связана с организацией всех процессов управления в аппарате , находящемся в его подчинении , и существенным образом влияет н а успех управления в целом. 5.4. Организация управленческого труда Цели и содержание работы руководителя , специалиста сле дует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника . Если цели деятельности работника определены нечетко ил и он плохо их себе представляет , можно говорить об отсутствии предпосылок для э ффективной работы. Готовность руководителя , специалиста к эф фективной деятельности определяется знаниями , уме ниями , навыками и качествами личности . Следова тельно , проблемы организации личного труда ра ботника можно изучать с точки зрения орга низации , исполь зуемых методов , принципов и приемов работы . Второй стороной организации личного труда являются техника личной ра боты , технические средства , прим персоналом уп равления в практике повседневной работы. Область знаний , изучающую организацию лич ного труда работ ника , основанную на ис пользовании достижений науки и передового опы та , применении технических средств и позволяю щую наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническим и средствами в процессе выполнения должностны х обяз а нностей , называют персональным менеджментом . Научную основу персонального менеджмента составляет вся сум ма знаний об организации личного труда , на копленная практике управленческой деятельности и представленная в виде принципов , способов , методов организаци и трудовой деятельности персонала управления . Персональный м енеджмент включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов : - организация труда в аппарате управлени я (разделение труда , регламентация труда по содержанию , регламентация тр уда по врем ени ), выбор систем и методов работы ; - специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени , управление потоком посетителей , инди видуальный рабочий стиль , рациональное ведение корреспонденции и т.д .); - организация и оснащение рабочих мест ; - организация использования средств вычислит ельной и оргтехники. Научная организация труда персонала управ ления предполагает определенную степень регламен тации труда по содержанию и времени . Это обеспечивает необходи мый порядок и о рганизованность при исполнении работниками должн остных обязанностей , при принятии и реализаци и управленческих решений . Регламен тация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил , инструкций , нормативов , основанных на объе ктивных закономерностях , присущих научной организ ации труда . Среди круга вопросов персонального менедж мента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени. Типовыми составляющими труда руководителя , специалиста , учитываемыми при у становлении распорядка работы , являются : постановка целей (определение целей , ситуационный анализ , форму лирование целей ); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели , рациональное распределение и использование рабочего време ни , поиск пу т ей сокращения сроков исполнения решаемых задач ); установление прио ритетности задач , мероприятий , намеченных к ис полнению ; осуществление контрольных функций (анали з данных о ходе выполнения заданий , контро ль поставленных целей ); информация и коммуника ция ( о рганизация и проведение совеща ний , рациональное ведение корреспонденции , управле ние потоком посетителей ). Конкретизация и дета лизация характера и содержания работ производ ятся оперативно с учетом складывающейся обста новки , на основе планирования процессо в выработки и реализации конкретных реше ний. Следует помнить о том , что от орга низации и оснащения рабочего места во мно гом зависит эффективность труда специалистов всех категорий независимо от характера и условий их деятельно . Рабочее место человека , занят ого умственным трудом , - это част ь помещения , в котором совершается трудовая деятельность и которое оснащено в соответс твии с содержанием выполняемых работ необходи мыми средствами труда . Задача совершенствования рабочего места включает оснащение его всем н еобходимым в соответствии с х арактером работы , рациональное расположение необх одимого оснащения , создание комфортных условий работы , предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней ср еды. Организация труда работников аппара та управления представляет собой сложный и многогранный процесс . Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени . Поэтому начальн ым этапом научной организации управленческого труда является изучение ис п ользова ния рабочего времени работников аппарата упра вления , которое позволяет выявить его потери , их причины , разработать новые формы и методы выполнения работ. Г лава 6. Высвобождение персонала Высвобождение персонала – вид деятельности , предусматривающи й комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической по ддержке со стороны администрации при увольнен ии сотрудников. Следует различать понятия «высво бождения» и «увольнение» . Увольнение – прекр ащение трудового договора (контра кта ) межд у администрацией (работодателем ) и сотрудником . Система специал ьных мероприятий , сопровождающих процессе высвобо ждения персонала , очень широко распространена на американских предприятиях . Ввиду важности такого события , как уход из организации , г лавной задачей служб управления пер соналом при работе с увольняющимися сотрудник ами является максимально возможное смягчение перехода иную производственную , социальную , личнос тную ситуацию . Планирование с увольняющимися работниками базируется на несложно й классификации видов увольнений . Критерием класс ификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации . По этому критерию можно выделить три вида увольнений : - увольнение п о инициативе работника (в отечественной терми нолог ии – по собственному желанию ); - увольнение по инициативе работодателя ( в отечественной терминологии – по инициативе администрации ); - выход на пенсию. Относительно б еспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по н айму и адаптации новых сотрудников ) является уход работника по собственному желанию . Этот перехо д в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно . Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не и зменяются существенным образо м , либо сотр удник практически готов подобным изменениям . Поэтому необходимость поддержки стороны админист рации , как правило , мала. Службой управле ния персоналом может быть предложен этой ситуации один инструмент , который позволяет с отрудник и организации б олее взвешенно оценить происходящее событие . Таким инструменто м является заключительное интервь ю. Сюда можно отнести такие общие моменты , как психологический климат , сти ль руководства , перспективы роста , объективность деловой оценки и оплаты труда . При пр оведении заключительного интервью (в отличие от «оценочной беседы» ) увольняющийся по собст венному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» услови ями , которые помешали бы ему высказывать с вое мнение достаточно откровенно. Поэт ому возможность получения дополнительной информа ции о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи . Заключительное интервью возможно проводить как в устной , так и в п исьменной форме. Увольнение по инициативе администрации – чаще всего в следствие сокращения персонала или закрытия о рганизации – является неординарным событием для любого сотрудника . Многие люди , столкнувши сь с необходимостью увольнения , страх , подавле нност ь , растерянность . Увольнение по иници ативе работодателя переживается тяжело , потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные , социальные , личнос тно-психологические . Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, та к как ему потенциально , при чем на нео пределенный срок , грозит безработица . Выход че ловека из определенной профессиональной среды имеет негативные последствия , как , например , потеря социальных взаимосвязей или статуса . П оэтому от того , как организован с а м процесс увольнения , зависит , какое в оздействие окажет на работника это событие , - либо усугубит болезненность явления , либо смягчит его. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа : подготовка ; передача работнику сообще ния об увольнении ; консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятия . Сюда относится решение вопросов о том , необходимо ли увольнение , и если да , необходимо л и использование именно данной системы м ероприятий . В соответствии с российским законодательс твом о труде увольнение по инициативе адм инистрации может быть обусловлено такими прич инами , как : - ликвидация о рганизации , сокращение численности или штата работников ; - несоответствие сотрудн ика занимаемой должности или выполняемой работе ; - неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин ; - прогул , в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабо чего дня ; - неявка на работу вследствие болезни в теч ение более четырех месяцев по дряд ; - восстановление на работе сотрудника , ра нее выполнявшего эту работу ; - появление на работе в состоянии ал когольного или наркотического опьянения ; - совершение по месту работы хищения государственного или общественного им ущест ва ; - однократное грубое нарушение руководителям организации или его заместителями своих служебных обязанностей ; - совершение работником , обслуживающим денеж ные или товарные ценности , таких действий , которые дают основание для утраты доверия к нему с о стороны администрации ; - совершение работником , выполняющим воспита тельные функции , аморального поступка. Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный п ункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап – консультиро вание – является центральным з веном во всем процессе управления высвобожден ием персонала . Этот этап в общем виде включает три фазы . На первой фазе с по мощью консультаций со стороны служб ы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить профессиональные и личные цели . На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например , разр а ботка необходимых документов для будущего претендования на новые должности , построение сети будущих контактов по поиску работы , тренинг по проведению собеседования и т. п .). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например , помощь в вы бо р е из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника ). Следует отметить , что одной из причин высвобождения может быть окончание срока контракта . Если инициатива по прекращению д ействия контракта ис ходил от работодателя , то данное событие следует отнести к категории «увольнение по инициативе администраци и» . Третий вид увольнения – выход на пенсию . Увольнение из организации вследствие ухода на пенси ю характеризуется рядом особенностей . Во-первых , вых од на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени . Во-вторых , это событие связано с весьма специфическими из менениями в личной сфере . В-третьих , значительн ые перемены в образе жизни человека весьм а наглядны для его окружения . Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста наход ит в проведении определенных мероприятий. 1) Курсы подготовки к выходу на пенсию Тематика курсо в охватывает большой круг вопросов : правовые нормы и положения , связанные с уход ом на пенсию ; экономические аспекты дальнейше й жизни ; медицинские проблемы ; возможности пос троения активного досуга и т.д. 2) «Скользящее пенсиониронание» Под ним по дразумеваются система мероприятий по последовате льному перехо ду от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на п енсию , а также ряд мероприятий , обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Следует особо подчеркнуть , что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое дейс твие по отношению к кон кретному сотруднику даже после его ухода на пенсию . Время от времени бывший работни к фирмы приглашается ею в качестве консул ьтанта , эксперта для решения возникающих прои зводственных проблем , для участия в различног о рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве для участия в процессе обучения персонала , настав ничества , управления адаптацией новых сотрудников и т.п. Г лава 7. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом В настоящее время информация превратилась в ресурс , от состояния которого зависит развитие эко номики любой страны . Информационная технология является частью системы ин формационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологичес кие функции по накоплению , хранению , пере даче и обработке информации . Она складывается , формируется и функционирует в регламенте , определенном методами и структурой управленчес кой деятельности , принятой в конкретной орган изации , реализует цели и задачи , стоящие п еред ней. Автомати зированная информационн ая технология (АИТ ) управления персоналом орга низации представляет собой систему процедур п реобразования информации по кадрам с целью ее формирования , организации , обработки , распрос транения и использования соответствующими структ ур н ыми подразделениями или руководите лями. Как правило , любая АИТ направлена на формирование , сбор , передачу , хра нение и обработку информации с учетом пот ребностей конкретного пользователя независимо от ее объемов , обеспечивая при этом автомати зацию рутинных и формализуемых операций , выполняемых управленческим персоналом , и подго товку аналитической информации для принятия р ешений. Этап использова ния АИТ в кадровой работе связан с пр актикой применения средств персональной вычислит ельной техники . Именно ПЭВМ явл яются т ехнической базой автоматизированных рабочих мест (АРМ ) широко используемых в службах управ ления персоналом организаций . Проектирование АРМ предполагает , что основные операциями п о накоплению , хранению и переработке информац ии возлагаются на средств а вычислительной техники . Специалист выполняет только определ енную часть ручных операций , требующих творче ского подхода , и принимает управленческие реш ения , используя для этого выходную информацию. АРМ специалиста по кадровой работе ка к инструмент рационал изации обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме следующих комплексов и отдельных задач : информационно-с правочное обслуживание ; учет и анализ кадрово го обеспечения ; учет , анализ и подбор сотр удников организации на имеющиеся вакантные ме ста ; подб о р резерва на выдвижение ; расчет дополнительной потребности организации в специалистах соответствующей квалификации ; ат тестация кадров ; формирование плана централизован ного повышения квалификации сотрудников ; анализ состава и движения руководящих кадров ; п р огнозирование и расчет перспективног о плана потребности в специалистах соответств ующей квалификации ; анализ профессиональной струк туры кадров ; анализ текучести кадров . Внедрение и практическое использование АР М оказывает положительное воздействие на орга н изацию труда специалиста по кадрам . П оложительный социально-экономический эффект выражаетс я в росте производительности труда и сниж ении его рутинности. Этап применения АИТ в кадровой работе характеризуется ши роким использованием в практике работы служб упр авления персоналом организации наряду с АРМ пакетов прикладных программ . Рынок пакетов прикладных программ мобилен . Постоянно появл яются усовершенствованные версии пакетов одного вида , а также программное обеспечение с принципиально новыми возможностями . Оценку эффективности функционального пакета прикладных программ по управлению кадрами можно осу ществлять по следующим характеристикам : - стандартные ( цена , объем памяти , используемая операционная система , система подсказок , структура , документация и т.п .); - технологические (время обработки информаци и , продолжительность освоения пакета , удобство интерфейса , многозадачность , качество связи с разработчиком ); - технические (контроль целостности БД , г ибкость , открытость ); - функциональные (перечень решаемых зад ач , актуальность используемых качественный и количественный анализ формируемой отчетности , форма работы с классификаторами , настраиваем ость на структуру управления и документооборо т организации ); - инструментальны средства (календарь , личная информационная система , калькулятор ); - взаимосвязь с пакетами (работа в се ти , «импорт» данных из других пакетов ). Резюмируя все вышесказанное , следует отметить , что применен ие АИТ в кадровой работе обеспечивает : - экономию раб очего времени сотрудников кадровой службы з а счет использования более эффективной технологии обработки информации ; - выполнение функций , которые не выполнял ись ранее сотрудниками кадровой службы , за счет экономии времени на практическую реал изацию автоматизированных функций ; - повышение качества уп равленческих решений за счет более «высокой» информационно й поддержки руководства ; - повышение степени обоснованности принимаем ых управленческих решений ; - повышение статуса сотрудников , выполняющих должностные обязанности с использованием про грессивных те хнологий ; - рост заинтересованности сотрудников службы управления персоналом в повышении собственно й квалификации для ликвидации отставания имею щихся знаний навыков от требований , используе мых в организации АИТ. Заключение Переход к рыночным отношениям , приоритетность вопросо в качества продукции и обеспечение её кон курентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионали зма . Это побуждает искать новые формы упра вления , развивать потенциальные способности персо нала , об е спечивать его мотивацию к трудовому процессу . Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятель ности организации и считается основным критер ием её экономического успеха , даже впереди совершенствования технического процес са (по значимости ). Можно иметь отличную технологию , но пр и неквалифицированном персонале работа будет загублена . Таким образом , ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами , технология управление персоналом . Как мы уже рассмот рели , основу со держания кадровых служб составляет : 1. формирование кадров организации (планирование , отбор и наём , высвобождение , анализ текучести и т.д .); 2. развитие работников (переподготовка , аттест ация и деловая оценка персонала , организация продвижения по службе ); 3. основы организации труда и его сти мулирование , создание безопасных условий труда. В итоге можно констатировать , что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производств енном процессе . Технология процесса управления персоналом оказывает решающ ее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые ), хотя и есть много ухудшений и недоработок , которые нужн о устранять. Список используемой ли тературы 1. Учебник /Под ред . Кибанова А.Я . У правление персоналом организации :. – М .: ИНФРА – М , 2001г. 2. Козлов В.Д . Управление организацией . М ., 2000 г . 3. Старобинский Э.И . Как управлять персоналом . М ., 2000 г. 4. Лекции
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Старость, это когда ты всем говоришь "Я так устала жить, и так хочу умереть", и при этом не можешь ответить на вопрос "А зачем по врачам бегаешь?".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru