Реферат: Организация работы с клиентами в центрах фирменного обслуживания автомобильной техники - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация работы с клиентами в центрах фирменного обслуживания автомобильной техники

Банк рефератов / Технологии

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 49 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

31 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГ ЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» КАФЕДРА «ЭКСПЛУАТАЦИЯ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА» РЕФЕРАТ по дисциплине « Человек и его потребности » на тему: « Организация работы с кли ентами в центрах фирменного обслуживания автомобильной техники » Выполнил и : студент ы гр. 2113 Рыбаков Антон Сергеевич № зач. книжки 2051318 Сибгатулин Булат Фанисович № зач. книжки 2051320 Проверил: Сахапов Юрий Анасович Набережные Челны 2005 Содержание 1. Функции предприяти я при работе с клиентурой 3 2. С труктура отдела по работе с клиентурой 7 3. Ф орма и методы об служивания клиентуры 8 4. О рганизация раб оты с постоянной клиентурой 11 5. П оложительное с отрудничество с клиентурой 13 6. Список используемой литературы 31 1. ФУНКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ РАБОТЕ С КЛИЕНТУРОЙ Любое предприят ие, деятельность которого направлена на удовлетворение потребностей п отребителей, существует только в случае, если оно имеет этих потребителе й. Поэтому главная функция такого предприятия состоит в том, чтобы узнат ь потребности потребителя и удовлетворить их лучше, чем это делают конку ренты. “Прибыль, — говорил известный в области управления специалист П. Друкер , — чисто внутренняя проблема организации. Главная ее задача состоит в т ом, чтобы завоевать клиентов”. Работа с клиентурой — основная функция, р ади которой и благодаря которой осуществляются все остальные функции и ради которой существует само предприятие. Функции предприятия при работе с клиентурой включают в себя изучение сп роса, анализ конкурентов, разработку конкурентоспособного предложения , привлечение клиентуры, взаимодействие с клиентурой, рекламу, прием кли ентуры, контроль выполнения обязательств перед клиентурой, выдачу авто мобиля, анализ реакции клиентуры на услуги и их совершенствование, работ у с клиентурой после выдачи автомобиля. Изучение спроса включает в себя получение и анализ информации о клиенту ре, изучение самих клиентов, их нужд, потребностей и спроса, изучение рынк а и поведение потребителей на нем. Изучение спроса предполагает наличие банков данных: о парке автомобилей, их состоянии, интенсивности эксплуат ации и характеристиках, способах поддержания работоспособности и восс тановления конкретных автомобилей; о клиентах — экономическое положе ние, возраст, род занятий, социальный статус, уровень технической подгот овки, водительский стаж, интенсивность эксплуатации и значение их автом обилей и др.; о клиентах — юридических лицах — название фирмы, ее адрес, т елефон, число автомобилей, их марки, сроки службы, назначение и интенсивн ость эксплуатации, условия обслуживания, наличие производственных мощ ностей для обслуживания и ремонта автомобилей, финансовое положение, да нные о руководстве фирмы или организации. Функция взаимодействия с клиентурой может быть реализована при помощи распространения информации о станции и ее услугах, рекламы, непосредств енного взаимодействия с клиентурой, проведения дней качества, участия в выставках и презентациях, изучения отношения клиентов непосредственно к определенным видам услуг, изучения отказов от услуг и их причин, улучше ния отношения клиентов к процедуре, качеству ремонта, режиму работы. Прием клиентуры включает в себя: предварительную запись и прием клиента на СТО; разъяснение условий выполнения заказа, оформление документов и о пределение условий обслуживания; приемку автомобиля, определение объе ма и номенклатуры работ, составление договора (заказа), выписку документ ов; передачу автомобиля в производство. Приемка клиентуры включает в себ я также создание и поддержание условий для клиентов на СТО: возможность позвонить, выпить кофе, поменять деньги, в нормальных условиях подождать , если в этом возникает необходимость, посмотреть телевизор, почитать га зету, доехать до станции. Контроль выполнения обязательств перед клиентурой следует рассматрив ать как функцию, которая обеспечивает своевременное и качественное вып олнение заказа клиента. С точки зрения работы с клиентурой эта функция п омогает принять решение при выполнении заказа: в случае отклонений от пр инятых условий своевременно получить информацию об этих отклонениях д ля принятия корректирующих мер и приведения параметров в рамки договор а. Так как мы имеем обязанности перед клиентами, то все, что делается на прои зводстве, должно быть подчинено их интересам. Так как мы имеем дело не с од ним, а с несколькими клиентами, а отклонение от заданных параметров на пр оизводстве — это нормальное явление, то их устранение — это то, что назы вается оперативной работой. Из функции контроля за выполнением работ вы текает одно принципиальное требование к структуре управления производ ством — производственная структура должна быть подчинена подразделен ию по работе с клиентурой. К сожалению, такая структура далеко не всегда реализуется. На большинств е станций функции приемки автомобиля и клиента — чуть ли не вспомогател ьная. Это вытекает из тех обстоятельств, что тот, кто работает с автомобил ем, всегда может поставить в зависимость от себя того, кто работает с клие нтом. В таких условиях можно потерять контроль над производством, что, ес тественно ведет к потере ответственности перед клиентом. Такая реальна я ситуация существует в силу привычки работать в условия дефицита: на кл иенте мог больше заработать тот, кто обеспечивал выполнение работы на ав томобиле. Эта психология и сегодня оказывает существенное влияние на пр оисходящие вокруг клиента процессы. Она очень тяжело искореняется даже на частных станциях, не говоря уже о вновь созданных акционерных обществ ах, где остались старые кадры и старые привычки. В этих условиях, когда в з начительной степени размыта собственность, наблюдается желание работн иков получать не одну только заработную штату. Эта опасная для станции т енденция отрицательно влияет на ее репутацию и уменьшает число повторн ых заказов. Несовпадение интересов СТО и ее конкретных работников, в кон це концов, отрицательно сказывается на работе станции, такая политика ве дет в тупик. Выдача автомобиля включает в себя контроль качества, проверку автомоби ля после обслуживания и ремонта, проверку объема выполненной работы и ее соответствие договору, оформление документов на автомобиль, оплату сто имости работ. При выдаче автомобиля можно узнать реакцию клиентов на усл уги, его оценку культуры обслуживания и качества работ. Работники станци и должны выяснить, есть ли у клиента основания для замечаний, а если есть, то чем они вызваны. Следует помнить, что эти вопросы не всегда можно задат ь, а если и можно, то не всегда будет получен ответ. Учитывая важность функ ции изучения реакции клиентов можно делать это в приемлемой форме при по мощи анкет или непосредственно с помощью работников, которые видят реак цию клиентов (сторожа, работники кафе или магазина на станции). Функция работы с клиентурой после выдачи автомобиля включает в себя изу чение сильных и слабых сторон станции по оценкам клиентуры. Эта функция может потребовать, прежде всего, анализа повторных обращений, т. е. изучен ия мнения тех клиентов, которые не один, а несколько раз пользовались усл угами СТО. Важна также реакция и тех, кто только один раз воспользовался у слугами станции и больше не обращался туда. Практически это функция конт роля, которая предполагает ответы на следующие вопросы: 1, Сколько обращений было на СТО в течение определенного времени? 2. Сколько было телефонных звонков? 3. Каков удельный вес кассовых операций в общем числе обращений? 4. Сколько было отказов и каковы их причины? 5. Сколько было повторных обращений и каков удельный вес повторных прода ж? 6. Какие претензии были у клиентов к СТО, и каковы их причины? 7. Кто занимается перестановкой автомобиля с поста на пост, и кто конкретн о несет ответственность перед клиентом? 8. Каков месячный расход ходовых запасных частей по номенклатуре? 9. Сколько имеется постоянных клиентов, как изменилось их число за опреде ленное время? 10. Сколько времени тратят клиент на 1 нормо-ч трудоемкости работ? 11. Каковы основные нарушения технологии и их причины? Работа с постоянной клиентурой — это функция, которая предполагает вед ение картотеки клиентов, изучение их отношения к услугам, планирование и ведениё работы по стимулированию постоянных клиентов Следующие направления — анализ сильных и слабых сторон станции по оцен кам клиентов, определение репутации СТО, изучение того, “ЧТО говорят в на роде”. Эти сведения, вообще говоря, трудно получить, ведь речь идет о нефор мальных оценках. В этих условиях существует опасность переоценить себя. Эта естественная, но опасная тенденция требует предостережений: если мы дадим завышенную себе оценку, то этого не сделает конкурент или клиент. Р азница в оценках не в нашу пользу. Следующее направление работы с клиентами после выдачи автомобиля — эт о работа по стимулированию повторных посещений СТО. Вся работа в этом на правлении должна быть направлена на заботу об автомобиле. Для этого стан ция должна напоминать клиенту о том, зачем и когда нужно проводить обслу живание и ремонт автомобиля. Примерами этому могут быть напоминание о то м, что лучше раз в 2— 3 года сделать противокоррозионную обработку кузова, чем через 5— б лет менять оперение автомобиля или напоминание о том, что с воевременная замена масла в конечном итоге дешевле, чем ремонт двигател я, а несвоевременная регулировка углов установки управляемых колес при водит к повышенным изнашиванию резины и расходу топлива. У клиента после обслуживания и данных ему работниками станции разъясне ний об изменениях в состоянии автомобиля должна во з никнуть и остаться мысль, что он ради своей же поль зы должен через определенное время вернуться на С ТО. Эт а мысль должна «привязать» его к станции. Эту работ у должны вести те, кто отвечает за работу с клиентурой. 2. СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТУРОЙ Учитывая, что ста нции — это маленькие предприятия, структура отдела по работе с клиентур ой может быть очень простой. На маленьких СТО (3— 5 чел.) все функции по работ е с клиентурой выполняет руководитель, менеджер или владелец. На станция х больших размеров эта функция может быть поручена менеджеру или мастер у. Обычно в таких случаях один менеджер в большей мере ориентирован на ра боту с автомобилями, а другой — на работу с клиентурой. Эта функция может быть в большей степени специализирована: учитывая ее важность, может быт ь специально выделен менеджер для работы с клиентурой. Если на станции р аботают 10— 20 механиков (слесарей) в одну смену, то возможен вариант, когда н а 5— 7 механиков приходится один менеджер (мастер), который, руководя рабоч ими, работает и с клиентурой. На практике в таком случае вводится должнос ть начальника сервиса, который организует всю работу станции. На станции с большой численностью работающих структура отдела по работ е с клиентурой должна быть разветвленной. Он может называться также отде лом маркетинга или просто столом заказов. На таких СТО возникает потребн ость в начальнике отдела сервиса, менеджерах, которые принимают клиенто в и автомобили, учетчиках , которые пере дают автомобиль в производство и контролируют его ход. Такая схема организации подразделения по работе с клиентурой типична для фир менных станций, например “ Volkswagen ”, “ Opel ”, “ Mersedes - Benz ” и др. Такая структура позволя ет каждому менеджеру “вести” свою клиентуру и работать со своими механи ками (слесарями). В соответствии с инструкцией по организации производства, которая прим енялась на фирменных станциях ВАЗ, структура отдела по работе с клиентур ой зависят от профессиональных качеств механиков — основных производ ственных рабочих и числа рабочих мест или постов. На малых станциях функ ции по работе с клиентурой выполняет старший мастер или мастер по работе с клиентурой. На очень больших станциях, таких как автоцентр на Варшавск ом шоссе в Москве (250 постов, 750 рабочих мест, более 1000 работающих) или авто цен тры в Киеве и Харькове (100 постов, 300 рабочих мест, более 500 работающих) имелись отделы по работе с клиентурой, которые состояли из 30— 50 специалистов. (В на стоящее время такие автоцентры не работоспособны, хотя построены они по итальянским проектам.) В настоящее время отдел по работе с. клиентурой функционально разделяет ся на два направления: первое — маркетинг, т. е. связан с работой с клиенту рой вне станции, второе направление связано с работой с клиентами внутри станции — приемкой и работой с клиента ми, обслуживанием автомобилей, к оторые находятся на станции. Такие структуры уже существуют на некоторы х станциях. 3. ФОРМА И МЕТОДЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТУРЫ Оказание услуг в ключает в себя информационные, организационные и предметные операции. З адача того, кто оказывает услуги, состоит в том, чтобы удовлетворить потр ебности клиента с учетом всех трех операций. Формы и методы выполнения э тих операций могут быть различными. Информационные операции охватывают широкий круг информации — от рекл амы на радио и телевидении до телефона, личного общения, вывесок, объявле ний и др., организационные операции предполагают, что клиент самостоятел ьно организует сдачу автомобиля на станцию. При этом станция согласовыв ает с клиентом условия и самостоятельно организует ремонт или обслужив ание автомобиля, берет на себя все операции по организации обслуживания и ремонта и заботу об автомобиле; предметные операции выполняются на ста нции при участии клиента или без его участия и вне станции. Наиболее распространенный метод организации обслуживания, в том числе и в «автомобиле развитых» стр анах, самый обыкновенный, когда клиент приезжает на станцию. Менее распр остранены другие методы, так как они требуют специальных условий, дополн ительного персонала и оснащения. В связи с этим развитие сервиса на стан циях идет по пути создания удобства для клиентов и предполагает возможн ое упрощение операций приемки, максимальное сокращение времени обслуж ивания, введение предварительной записи, создание картотеки постоянны х клиентов, предварительный подбор запасных частей. Д ля сокращения времени обслу живания клиентуры станции максимально упрощают процедуру приемки авто мобиля. Но реально ситуация ограничивает возможность сокращения: ответ ственность станции перед клиентом должна быть оговорена и юридически з афиксирована. Взаимодействие между станцией и клиентом регламентирует ся правилами, техническими условиями, Законом о защите прав потребителе й. Д ля создания удобств пользов ания станцией используют разные способы — от удобного расположения са мой станции до проката автомобилей на время ремонта. Удобство расположе ния станции — это ее преимущество, за которое идет борьба и которое доро го стоит. На некоторых станциях в Германии клиент, который сдал автомоби ль в ремонт, может взять на станции на время рем онта автомобиль. Единственная пл ата за прокат — стоимо сть бензина, который использовал клиент. Обеспечить всех клиентов прока тными автомобилями сложно, но, учитывая, что не каждый клиент хочет взять такой автомобиль, можно. Организационные операции в силу различных причин также выполняются в о сновном на станции при участии клиента, даже самые престижные станции пр инимают клиентов и автомобили на СТО. Обусловлено это тем, что только на с танции есть условия для приемки автомобиля и его ремонта. Кроме обычных методов обслуживания по схеме клиент — станция, можно исп ользовать несколько методов по схеме станция — клиент. 1. Д оставка на дом запасных час тей или ремонт с выездом мастера на дом для доставки автомобиля или неис правного агрегата на станцию с последующим возвращением его. 2. Выездное обслуживание. Например, перед техническим осмотром представи тели станции выезжают в гаражи, на стоянки и на месте проводят проверку с одержания СО в отработавших газах и регулировку топливной аппаратуры. З. Заключение договоров на постоянное обслуживание автомобилей юридич еских лиц. Например, банк имеет десяток автомобилей и заключает договор со станцией об их обслуживании и ремонте. 4. Абонентная форма обслуживания. Клиент покупает на станции годовой або немент на обслуживание и ремонт. Его стоимость рассчитывается исходя из годового пробега и расчетной трудоемкости работ без стоимости запасны х частей. Привлекательность абонементного обслуживания заключается в скидках, благодаря которым абонемент стоит дешевле, чем сумма всех обслу живаний и ремонтов, и учитывает возможные непредвиденные работы, которы е станция берет на себя. Станция, таким образом, закрепляет за собой клиен та, а клиент снимает с себя все заботы об автомобиле за меньшую сумму, чем в других случаях. 5. Предварительная комплектация заказов с целью сокращения времени нахо ждения автомобиля в ремонте. При приемке автомобиля диагностируют его и определяют потрёбность в запасных частях и материалах. Даже в случае изб ытка запасных частей возникает потребность в комплектации ими конкрет ного автомобиля. После комплектации автомобиль ставят в ремонт, срок кот орого в таком случае значительно сокращается. Этот метод особенно эффек тивен при больших объемах работ. 6. Предварительная запись. Этот метод имеет широкое применение во всех сф ерах обслуживания клиентов. Он дает возможность налаживать отношения с клиентом, регулировать загрузку, планировать время выполнения работ и з агрузку станции. Часто бывает так, что график сбивается, что вполне естес твенно, но существуют методы регулирования отношений с клиентурой и вып олнения своих обязательств передней. 7. Учетное обслуживание. При каждом обслуживании или ремонте специалисты станции определяют состояние автомобиля и назначают время следующего обслуживания или ремонта. При этом они заблаговременно комплектуют буд ущий заказ. Например, если на станции выполнена работа по регулировке кл апанов, и специалист определяет необходимость замены распределительно го вала и сальников, он договаривается с клиентом о сроке выполнения это й работы и комплектует заказ. Клиенту это удобно, а при наличии скидок и вы годно, а станция благодаря этому получает клиента. 8. Ведение картотеки постоянных клиентов. Клиент, который дважды или боле е посетил станцию, заносится в картотеку постоянных клиентов. На специал ьных носителях (например, в памяти ЭВМ) сохраняются данные об автомобиле, клиенте и работе (все заказы-наряды). Эти данные дают возможность определ ять техническое состояние автомобиля, планировать его обслуживание и р емонт, общаться с клиентом и иметь обоснованную информацию о нем и для не го. 9. Метод гарантированного обслуживания и ремонта. При этом станция дает г арантию на запасные части и работу. Этот метод выгоден фирмам по продаже запасных частей, которые дают на них гарантию в случае, если работы будут выполнены на этой станции, а станция дает гарантию на работу. 10. Самообслуживание. У нас этот метод не получил распространения, в отличи е, например, от Германии, где им пользуются 10 % автомобилистов. Для этого соз даются станции или посты самообслуживания. Посты оснащаются в соответс твии с техническими условиями оборудованием, оснасткой, инструментом, п риборами, технологией. Клиент арендует рабочее место на определенное вр емя. Консультант инструктирует его по технике безопасности, технологии, выдает инструмент, наблюдает за работой и корректирует ее в случае необх одимости. Два фактора привлекают клиента к такой форме услуг: низкие цен ы и возможность удовлетворить интерес к самостоятельному выполнению р абот. В условиях низкой платежеспособности клиентов метод самообслужи вания мог бы быть в достаточной мере распространен, но по каким-то причин ам на практике это не происходит. Очевидно, для этого нужен более цивилиз ованный рынок. 11. Забота об автомобиле. Этот метод заключается в том, что станция берет на себя полную заботу об автомобиле. Задача клиента состоит в том, чтобы опл ачивать заботу. Специалист станции следит за автомобилем по принципу пр евентивных действий. По существу клиент платит не за ремонт, а за исправн ый автомобиль. Таким образом станция, специалист и клиент заинтересован в минимальных затратах при максимальном использовании автомобиля. 4. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПОСТОЯННОЙ КЛИЕНТУРОЙ По данным исслед ований, большинство станций имеет 40— 6О % постоянных клиентов. Как правило , это клиенты, продолжительное время пользующиеся услугами СТО. Их посто янство обусловлено в основном привычкой, но при условиях, что: цены, скидк и, качество работ и сервиса лучше, чем у других и устраивают клиента; на СТ О есть специалист, которому клиент доверяет, или мастер (менеджер), в котор ом клиент уверен; станция удобно расположена с точки зрения пользования ; при постоянном пользовании условия обслуживания заметно улучшаются. П остоянными клиенты становятся по собственному убеждению или благодаря усилиям станции. Практически на станциях применяются Следующие методы работы с клиенту рой. 1. Физические лица или о рганизации признаются постоянными клиентами при условии, что они обращ аются на станцию не менее четырех раз в год, независимо от стоимости рабо т (включая мойку автомобиля). После четырех обращений (даже моек) постоянн ому клиенту устанавливается скидка до 40 % для владельцев ЗАЗ, ВАЗ, ГАЗ и 10-— 20 % по иномаркам, но дифференцированно в зависимости от стоимости заказа. Постоянные клиенты занесены в память ЭВМ. Работа с постоян ными клиентами ведется посредством: снижения цен. Например, при стоимости мойки б долл. клиент платит: за первы е четыре услуги — 6,0 долл.; за 5— 6-ю услуги — 4,2; за последующие услуги — 3,4 дол л.; рассылки открыток с напоминанием о необходимости приехать на СТО; поздравления с праздниками, днями рождения и т. д.; применения системы скидок за услуги, если автомобиль куплен на станции. Привлечение клиентов постоянными агентами, например, работниками плат ных стоянок, с которыми заключается трудовое соглашение. 2. Постоянным может считаться клиент— владелец автомобиля, который обра щается на станцию не менее двух раз в месяц (включая мойку). Если летняя ск идка для всех клиентов составляет 20 %, то для постоянных клиентов — 30 %. Если на СТО нет ЭВМ, то при вторичном обращении клиент предъявляет предыдущий заказ-наряд. 3. В качестве постоянных клиентов могут признаваться и организации — юр идические лица, с которыми заключают договоры на год. Таких договоров СТ О имеет около 26 с количеством автомобилей 90. Скидки не предусмотрены, но во зможны в зависимости от условий, на которые идет клиент. 4. Официальных договоров с постоянными клиентами и юридическими лицами с танция не заключает, но устанавливает с ними хорошие неформальные отнош ения. Благодаря ним клиент обслуживается лучше, дешевле, быстрее. В основ е такого подхода лежит принцип “естественного отбора”, который не обесп ечивает стимулирования сбыта. Работа с организациями как с постоянными клиентами ведется на основе договоров. Скидки оговариваются в договоре. Автор знаком и с таким примером организации работы с клиентурой. Фирменн ая СТО одного из европейских производителей автомобилей стремится зак репить в качестве постоянных всех клиентов, купивших автомобиль на данн ой СТО. Для работы с постоянной клиентурой есть специальная служба, кото рая со дня продажи отслеживает “жизненный путь” автомобиля, активно заб отится о его состоянии. Тот, кто работает с постоянной клиентурой, поддер живает отношения с владельцем автомобиля, обеспечивая целевой маркети нг при обслуживании и ремонте, т. е. реагирует на требования клиента и стре мится оперативно их удовлетворять. Но даже при такой работе через 3— 4 года около 50 % клиентов оставляют станци ю в поисках более дешевого обслуживания. 5. ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО С КЛИЕНТУРОЙ Необходимым усл овием эффективной работы станции является положительное сотрудничест во с клиентурой. Это такие условия, при которых клиент положительно восп ринимает станцию, работников, с которыми он сталкивается, услуги, которы е ему предлагают, условия формы этого предложения, отношение к нему, гара нтию, цены и результаты работы. Можно вычислить следующие условия, обесп ечивающие эффективное взаимодействие с клиентурой: изучение потребностей клиентов и ориентация на них; хороший прием клиента и обеспечение первого положительного впечатлени я; определение потребностей конкретного клиента; точное определение технического состояния автомобиля; всестороннее об суждение работы с клиентом; точное выполнение условий договора; исключение клиента из процесса обслуживания; предвидение возможных от клонений от заказа; точное и правильное определение условий выполнения заказа; предупрежд ающий (заблаговременный) контроль качества; качественный и быстрый ремонт; выдача автомобиля клиенту; работа с клиентом после выдачи автомобиля. Хороший прием клиентов и обеспечение первого положительного впечатлен ия. Чтобы обеспечить первое положительное впечатление у клиента, надо со здать такие условия, при которых у клиента должно возникнуть и остаться впечатление, что ему здесь рады и его здесь ждут. Прежде всего, это впечатл ение возникает от внешнего вида станции, ее помещений, внешнего вида и от ношения работников, подъездов, наличия стоянки. Оформление станции имее т большое значение. Оно определенным образом способствует или не способ ствует восприятию станции. Это впечатление похоже на то, которое возника ет при первой встрече с человеком — он воспринимается по внешним призна кам. В дальнейшем человек привыкает и может не воспринимать некоторые не гативные обстоятельства. Поэтому лучше, если станция хорошо и эстетично оформлена. Далеко не всегда это можно сделать. Для этого нужны достаточн ые средства и всегда есть более важные проблемы. Важно устранить те недо статки, которые очевидны и бросаются в глаза. Для того чтобы выяснить эти недостатки, спросите о них человека, впервые посетившего вашу станцию. О н заметит и перекосившуюся вывеску, и потеки на стенах, и старый оборванн ый календарь, и обвалившуюся плитку и многое другое. Если вы не можете соз дать современный производственный интерьер, то устраните те недостатк и, которые бросаются в глаза. Клиент, который прибыл на станцию, во-первых, должен почувствовать внима ние к себе и у него должно сложиться впечатление, что ему здесь рады и его здесь ждут. Это не значит, что работник должен бросить все и спешить навст речу клиенту (хотя многие станции именно так и организуют свою работу). Ка ким образом построить свою работу зависит от ситуации. Правило в этом сл учае такое: клиенту следует дать возможность понять, что вы обратили на н его внимание и готовы ему помочь. Каким образом это сделать, зависит от об стоятельств, ситуации, клиента и работника. Способ, каким бы он ни был, дол жен учитывать требования этики и состояние человека. Во-вторых, у клиента не должно возникать проблем с парковкой автомобиля. В-третьих, подъездные пути к станции должны быть нормальными, без ям и мус ора, с информационными указателями. В-четвертых, следует обеспечить усло вия, в которых клиент мог бы легко ориентироваться на станции. Это значит, что вся информация должна быть продумана и размещена с учетом того, как о на воспринимается клиентом . О днако, клиент, который впервые попал на станцию, из-за отсутствия необход имой наглядной информации не может с ориентироваться, он должен сам искать, спрашивать, испытывая при этом определенные неудобства. Следующее требование хорошего приема клиента — выбор подхода в работе с ним. Работа с клиентом может происходить на четырех уровнях: приема зак аза; ведения переговоров; консультанта; доверенного лица. Какой из этих подходов выбрать, зависит от того, что хочет клиент, знаете л и вы его, какой у него заказ. Уровень “приема заказа” самый простой. Если клиент делает заказ на монта ж колес, то не возникает вопросов относительно того, как удовлетворить е го потребности. Задача работника станции сводится к тому, чтобы внимател ьно выслушать клиента и удовлетворить его требования. По данным статист ики таких ситуаций 20 %. Чаще встречаются ситуации, когда клиент думает, что он знает, что ему нужно, а на самом деле ему далеко не все ясно. В этом случае работа с клиентом ведется на втором уровне — уровне ведения переговоро в. Большинство клиентов никогда сами не ремонтировали и не обслуживали св ой автомобиль, и если клиент обращается на станцию, то не очень доверяйте его словам, что автомобиль в порядке и нужно только поменять масло. Прежд е всего, следует обратить внимание на механизмы и узлы, обеспечивающие б езопасность движения. Если вы проверили автомобиль, установили, что в не м и в самом деле все в порядке, то следует помнить, что-то, что в порядке сего дня, может быть не в порядке завтра. Тогда следует выяснить, что будет не в порядке завтра и обратить на это внимание клиента и предложить ему приех ать к вам. Если вы сделаете это на профессиональном уровне, то можете быть уверены, что клиент обязательно обратится к вам для выполнения этой работы. Психо логия водителя такова, и это может подтвердить каждый, — тот, кто сидит за рулем, всегда думает, что автомобиль в порядке. Но если он будет знать, что в автомобиле что-то не в порядке, это будет вызывать беспокойство, тревог у. Эти чувства будут нарастать до устранения неисправности. Поэтому прид ерживайтесь таких правил: во-первых, клиент должен иметь объективное пре дставление о своем автомобиле и это приведет его на станцию; во-вторых, ча ще всего клиент не уверен в состоянии своего автомобиля, а то, что он о нем знает, не отвечает действительности. Ваша задача, как специалиста, своди тся к тому, чтобы представить клиенту фактическую картину. При этом возм ожна ошибка, которую часто делают работники станции: они забывают, что их назначение состоит в наилучшем удовлетворении потребностей клиентов. Только этот путь, в конце концов, дает максимальную прибыль. Работа с клиентом на уровне консультанта характеризуется тем, что прода вец-консультант уходит от проблемы “заказа” и приходит к проблеме “прод ажи решений”. Качество решения, которое предлагает работник, может быть больше, чем качество услуги, которую он может предложить. В самом деле, есл и у клиента есть проблема, которую вы не лучшим образом можете решить, или существует альтернативный вариант удовлетворения его потребностей, вы вызовите доверие у клиента, если станете на его сторону для решения его п роблем. Классическим примером продавца-консультанта может быть кассир железнодорожной кассы из “Одноэтажной Америки” И. Ильфа и Е. Петрова, кот орый крайне удивил писателей искренним стремлением выбрать для них мар шрут поездки, который сэкономит им какую-то сотню долларов. Когда писате ли поинтересовались, зачем он это делает, им пояснили, что, решая их пробле му, он исходит из того, что они при таком отношении и в следующий раз верну тся к нему При работе с клиентом на уровне доверенного лица ва м следует достичь такого доверия клиента и показать такой уровень квали фикации, при котором клиент доверит вам решить его проблемы. Для этого вы должны быть “авторитетом”. Вы можете стать им в глазах клиента просто по тому, что он приехал на станцию и доверился вам как больной врачу. Но эта с тепень доверия может снизиться или повыситься в зависимости оттого, что вы собой представляете. В авто сервисе очень не просто достичь уровня доверенного лица, особенно тому, кто работает с клиентом, но не с автомобилем. Слесарь, который работает с а втомобилем и делает это на высоком профессиональном уровне и с хорошими результатами, имеет больше шансов завоевать доверие клиента, чем тот, кт о принимает автомобиль и организует работу. Поэтому станция завоевывае т у клиента авторитет как единая организация, выполняющая весь процесс о бслуживания на достойном уровне. Для обеспечения работы на уровне довер енного лица сервисные характеристики услуги и технические характерист ики должны быть в максимальной степени совершенны. На уровне доверенног о лица лучше всего работать с постоянными клиентами, но возможны и такие варианты, когда ваши постоянные клиенты работа ют за вас: они сами дают рекомендации другим клиентам и те, другие, едут к вам, доверяя вам свои проблемы, зная, что вы решаете их на должном уровне. Доверенное лицо должно завоевывать репутацию специалиста, который все гда ориентирован на интересы клиента, исходит при решении проблемы толь ко из них, а также имеет квалификацию, которой можно доверять, даже если в определенной ситуации, решая проблему клиента, вы можете порекомендова ть ему выполнять работу на другой станции, то и в этом случае выигрыш буде т состоять в том, что любую проблему он будет решать через вас. Определение потребностей конкретного клиента. Когда перед вами появляется клиент, то первое, что в ы должны помнить, — у него есть “модель ожиданий”. Например, когда вы посл е работы или учебы возвращаетесь домой, то представляете себе, как вы при дете, сядете за стол, как вам подадут обед и как после обеда вы отдохнете и ли по смотрите “Поле чудес” и т. д. Если и в самом деле будет именно так, т. е. м одель ваших ожиданий оправдывается, то вы будете довольны. Если на самом деле все будет не так, вам придется самому готовить обед (вы этого не предп олагали), после обеда вас заставят чинить кран, а это нарушает ваши планы, и вы будете раздражены и недовольны. Модель ваших ожиданий зависит от конкретных обстоятельств. Например, в у словиях дефицита, когда нужно было “пробиться” к услугам или запасным ча стям, мы считали успешной поездку, если нам удалось что-нибудь “достать”. Сегодня, когда клиент стал невообразимой ценностью, он может себе позвол ить иметь адекватную обстоятельствам модель ожиданий. Теперь давайте представим себе клиента, который прибыл на станцию и у не го есть своя модель ожиданий. Он рассчитывает на определенное время, опр еделенное качество, имеет свое представление об отношении к нему. Разниц а с первым примером в том, что дома знают ваши привычки и, например, жена, из учив их (вашу модель ожиданий), постарается сделать так, чтобы не вызвать у вас отрицательных эмоций. А если у нее есть необходимость в вашей помощи ( починить тот же кран), то она учтет и ваше настроение, и состояние, и найдет форму попросить вас сделать это таким образом, чтобы вы думали, что вы сам и хотели это сделать. На станции клиент может оказаться впервые, вы не знаете, что он собой пред ставляет, какое у него настроение, на что он рассчитывает, т. е. какая у него модель ожиданий. Ведь сложность именно в этом. Вам следует ее преодолеть и устранить неопределенность относительно потребностей клиента. Типичная ошибка работников станции в таких условиях состоит в том, что о ни исходят из своих возможностей и интересов и психологически не готовы переключиться на потребности клиента. Они, прежде всего, думают, как загр узить производство, какие подъемники свободны, насколько выгодно или не выгодно предложение клиента, как отнесется к заказу клиента исполнител ь. Исходя из этого решаются вопросы клиента. В этом и состоит ошибка, котор ая стоит вам потери клиента, если не в этот, то уж точно в следующий раз. Пон ятно, что вы не можете сделать больше, чем вы можете. Речь не об этом. Речь о том, как вы относитесь к клиенту. Если вы хотите удовлетворить свои потре бности, то думайте, прежде всего, о том, как удовлетворить потребности кли ента. Для этого, прежде всего, следует выяснить, что представляет собой клиент и в каком он психологическом состоянии. Клиент — личность, которая имее т определенный характер и представление о себе, социальный статус, облад ает некоторой культурой, имеет свой уровень благосостояния. Обслуживаю щий клиента должен оценить эти характеристики, знать о них из книг и опыт а работы. Ему следует определить состояние клиента — его настроение, же лание; разговор должен быть построен на вопросах, которые позволяют рабо тнику станции определить модель ожиданий клиента. Следующая типичная ошибка работника станции состоит в том, что, принимая автомобиль и клиента, он не может выбраться из “оболочки” своих знаний и состояния. Не нагружайте ег о специальными терминами и технологическими подробностями. Клиенту не нужны сведения о динамометрических ключах, сальниках или других премуд ростях. Клиент сам поинтересуется подробностями, если ему будет интерес но. А если нет, расскажите ему, что он получит в результате. Оставьте ему ув еренность, что вы вполне удовлетворите все его требования, учтете все ег о пожелания и выполните все то, о чем договорились. Выясните, что хочет клиент, сколько у него времени, сколько он может запла тить, доверяет ли он вам, понимает ли он, в каком состоянии будет его автом обиль после ремонта, и все прочие его ожидания. Точное определение технического состояния автом обиля перед ремонтом. Число параметров автомобиля, которые можно измерить при помощи инструментального контроля (диагнос тирования), постоянно возрастает. Если бы станция имела все то оборудова ние, которое существует для измерения параметров “здоровья” автомобил я, нам все равно пришлось бы его осмотреть, потрогать руками, потому что не существует приборов, при помощи которых можно видеть, подтекает ли масл о, хорошо ли закрывается дверь, почему дребезжит решетка, плотно ли закре плена крышка радиатора. Большинство станций — и фирменных, и общего назначения — не имеют полн ого комплекта оборудования для диагностирования. Поэтому определение технического состояния автомобиля заключается в определении состояни я входных параметров автомобиля и соответствия этих параметров технич еским требованиям, а также в установлении перечня операций, которые необ ходимы для приведения этих параметров в соответствие с техническими тр ебованиями. С учетом требований сервиса, т. е. удовлетворения потребностей потребите лей, точный диагноз при определении технического состояния автомобиля включает в себя определение и согласование операций, которые, по мнению специалиста, должны быть выполнены, чтобы устранить неисправность и при вести автомобиль в состояние, при котором он соответствует требованиям безопасности движения, экологии и потребностям заказчика. Исходя из того, что никакие диагностические приборы не могут определить в целом техническое состояние автомобиля, точный диагноз следует начин ать с подробного обсуждения технического состояния автомобиля с клиен том. Никто лучше самого клиента не знает условия эксплуатации своего авт омобиля, поэтому беседа с Ним даст возможность понять причины возникнов ения неисправностей автомобиля. Например, при помощи диагностики можно долго выяснять, почему двигатель не развивает мощность. Но в беседе с кли ентом вы можете выяснить, что он перегрел двигатель и поэтому “залегли” кольца. Кроме того, беседа с клиентом может дать возможность определить, какие р аботы и кто выполнял на автомобиле раньше, что хотел бы сделать сам клиен т, и что оставить на потом, убедить его в необходимости выполнить обязате льные работы, а также предупредить его о необходимости и сроках выполнен ия последующих работ. После такой беседы с клиентом можно приступать к инструментальному кон тролю, т. е. к диагностированию с помощью специального диагностического оборудования, и точному определению пара метров и их отклонений от норм. Например, при помощи тяговых барабанов, на которых определяются характе ристики двигателя, можно установить угол опережения зажигания более то чно, чем при помощи меток на корпусе двигателя; эффективность тормозной системы можно определить на тормозном стенде, а все остальные методы нел ьзя считать достаточно пригодными для получения удовлетворительного р езультата. Точный диагноз можно поставить при разборке узлов и агрегатов и дефекто вке деталей. Например, никто не может дать ответ на вопрос, что является пр ичиной плохой работы коробки передач или недостаточной компрессии в ци линдрах двигателя без разборки коробки передач или двигателя, выявлени я дефектных деталей и замены их запасными. К методам определения технического состояния автомобиля следует отнес ти и такую процедуру, как согласование с клиентом последствий неточного диагноза — какой бы хорошей не была диагностика, 80 % заказов нуждаются в д ополнительных ремонтных работах, т. е. как бы мы не старались, только при в ыполнении двух заказов из десяти мы не обнаружим, что необходимы еще и до полнительные работы. В связи с этим нужно предупредить клиента о том, что могут возникнуть дополнительные работы, и согласовать с ним их выполнен ие. Следующее условие эффективного определения технического со стояния ав томобиля — это обслуживание и ремонт автомобиля по принципу “забота об автомобиле”. Суть состоит в том, что механик (слесарь, мастер) должен посто янно заниматься автомобилем и знать его как свой. Он следит за его технич еским состоянием; проверяет технические параметры, ремонтирует, опреде ляет, что нужно ремонтировать в ближайшее время. Он знает каждую его неис правность, отклонение, он “лечащий доктор” автомобиля, задача которого — обеспечить его постоянную работоспособность и исправность. Главная цель заключается не в ремонте автомобиля, а в обеспечении его исправност и. Это достигается благодаря вниманию, постоянному контролю за техничес ким состоянием автомобиля, своевременному восстановлению его при мини мально возможных затратах труда. И последнее. При определении объема и номенклатуры работ не забудьте обр атить внимание клиента на то, чего он может не знать. Например, если на ста нции вы отремонтировали старую шину, то не оставляйте клиенту увереннос ть в том, что ее можно ставить на переднюю ось. Вам следует предупредить кл иента, что он может использовать эту шину при скорости не более 90 км/ч. Вы можете предупредить клиента и о то м, что в случае необходимости рихтовки крыла нового кузова его лучше отр емонтировать, чем заменить, чтобы не нарушать геометрию кузова. Вам такж е следует предупредить клиента о некачественных запасных частях. Если в ы этого не сделаете, клиент будет иметь к вам претензии и будет прав. Каковы положительные и отрицательные стороны диагностики? Диагностика позволяет узнать техническое состояние автомобиля, определить достат очно точно перечень и объем работ, в том числе возможные дополнительные работы, согласовать с клиентом объем, и перечень всех работ и обосновано составить заказ, определить возможные изменения в автомобиле при экспл уатации и время ближайших работ в будущем. Отрицательными последствиям и диагностики является то, что их проведение требует затрат времени и ср едств, а на это клиент не всегда соглашается. Далеко не все станции могут позволить себе установить дорого стоящее ди агностическое оборудование, и само по себе оно чаще всего не дает отдачи. Как бы там ни было, вы должны поставить точный диагноз автомобиля, эффект ивно определить его техническое состояние и обоснованно составить дог овор с клиентом. Если вы будете придерживаться перечисленных рекоменда ций, вы можете: предупредить возможные отрицательные последствия; выигр ать, если ваш диагноз подтвердится; завоевать репутацию внимательной ст анции. Всестороннее обсуждение работы с клиентом. Частично мы уже коснулись этого вопроса в предыдущем усло вии. Всестороннее обсуждение заказа с клиентом необходимо потому, что кл иент не имеет представления о процессе работы и сложностях, которые с ни м связаны. Например, клиент может настаивать на регулировке углов устано вки управляемых колес, которую нельзя выполнять, не приведя в порядок, пе реднюю подвеску автомобиля. В такой ситуации, несмотря на то, что решение остается за клиентом, вам над лежит придерживаться технических условий и обеспечить их выполнение. Э то, во-первых. Во-вторых, клиент может ожидать завышенных результатов. На пример, замен а колец при достаточном износе цилиндров не приведет к желаемому резуль тату. Поэтому клиенту нужно объяснить, что такой заказ не имеет смысла. В-третьих, есть работы, необходимость в которых возникает только в случа е, если этого пожелает клиент. Например, на автомобиле установлен только один сигнал высокой частоты, но нет сигнала низ кой. Мастер, осматривая ав томобиль, не может знать причину этого (возможно, клиенту нравится именн о этот сигнал), но он знает, что на автомобиле должно стоять два сигнала. В т аком случае ему следу т обратить внимание клиента и согласовать с ним эт у работу. В-четвертых, клиент имеет право надеяться на вашу компетентность, ответс твенность и профессионализм. Исходя из этого вы должны решать вопросы с профессиональной точки зрения. Вы обоснованно должны доказать клиенту необходимость и выгоду для него в случае выполнения работ, а также возмо жные последствия в случае невыполнения. Здесь следует проявить техниче ский и сервисный профессионализм, т. е. правильно определить техническое состояние автомобиля, и привести клиенту такие аргументы, которые убеди ли бы его в необходимости выполнения этой работы. Сделайте так, чтобы кли ент понял — вы знаете, что нужно делать, и заботитесь о нем, а не о своей выг оде. В-пятых, клиент рассчитывает на определенную, всегда ограниченную денеж ную сумму. Вам следует оценить его возможности и исходить из этих возмож ностей. В самом деле, если клиент намеревался отрегулировать углы устано вки управляемых колес, а вы предлагаете заменить большую часть деталей п ередней подвески, то вряд ли он будет этому рад. Скорее всего, настроение у клиента не улучшится. В этой ситуации вам следует быть психологом, хотя в ы и не можете отступить от технических требований. В-шестых, клиент должен знать, сколько времени займет у него посещение СТ О. Представьте себя на месте клиента. Когда вы едете на станцию, вы всегда рассматриваете эту ситуацию как завершенную, после которой вы планируе те другие работы. Вы будете удовлетворены, если ваше расписание будет со впадать с фактическими затратами времени. Например, если клиент намерев ается смонтировать колесо, то он рассчитывает на то, что вся поездка на ст анцию займет для него не более часа и вряд ли будет доволен, если потратит больше времени; это не совпада ет с его планами, и он вынужден их корректировать или покинуть станцию, не выполнив работу. Все это приведет его к негативному восприятию станции. Таким образом, вам следует выяснить, каким временем располагает клиент и сделать так, чтобы удовлетворить его потребности. В-седьмых, обратите внимание клиента на качество запасных частей и матер иалов. Если клиент имеет свои запасные части, то в любом случае вам следуе т отметить это в заказе-наряде (договоре). Если это, например, сцепление фи рмы “ Luk ” то следует за метить, что это качественная запасная часть, надежность и долговечность которой выше, чем у детали, изготовленной в сельскохозяйственной мастер ской. Если вы меняете шины на “ Mishelen ” или “ Cood Year ”, то не забудьте отм етить, что это качественные шины, и они могут служить очень долго, но на на ших ямах при ударах они могут очень быстро выйти из строя. Если клиент настаивает на установке некачественной запасной части, пос тарайтесь убедить его в том, что этого не следует делать. Если вы молча пос тавите эту некачественную запасную часть, хотя и отметите в заказе-наряд е, что ее принес клиент (и вы снимете с себя ответственность), то он негатив но оценит это в дальнейшем и во вто рой раз не приедет к вам. Клиент не скаж ет, что недоволен вами, по его понятиям виноваты будете вы. В-восьмых, нужно убедиться в том, что клиент все правильно понял и согласе н с условиями договора. Следует обратить внимание на то, что человек на са мом деле воспринимает не то, что вы говори те, а то, что он хочет услышать. Ес ли вы неодинаково понимаете одно и то же, то это может привести к конфликт у. Для устранения этой нежелательной ситуации спросите клиента, как он в ас понял, отметьте все в заказе-наряде. Пусть у вас обоих не останется вопр осов и неодинакового понимания сказанного. Если вы убедитесь в том, что к лиенту все понятно, и он понял вас правильно, можете считать обсуждение р абот с клиентом завершенным. Точное выполнение условий договора. Согласовывая с клиентом условия заказа, не забудьте, что он бу дет оценивать вашу работу по результатам. Ответственность за условия до говора остается за вами. Согласовывая ту или другую позицию договора, сл едует уяснить для себя последствия того, что может быть в результате. Нап ример, клиент обращается к вам с просьбой заварить балку передней подвес ки, потому, что ему нужно доехать к месту назначения и у него нет времени и денег для ее замены. Вы можете выполнить эту работу и удовлетворить потр ебность клиента. Но он будет очень недоволен, если подвеска на первой же я ме выйдет из строя и он все-таки не доедет до места назначения, а среди зим ы будет ночевать на дороге. Результат, в конце концов, будет не тот, которы й он ожидал. Будьте корректны в отношениях с клиентом и не идите у него на поводу. Есть правила, которые вы должны соблюдать. Например, клиент просит отремонтир овать передний тормозной цилиндр. По каким-то причинам это не удается сд елать. Тогда он просит вас заглушить переднюю тормозную трубку. В резуль тате клиент попадает в аварию, а станция вынуждена оплатить весь ремонт. Следует также помнить, что невыполнение работ, необходимость в которых в озникает, может также негативно влиять на отношения клиента и станции. Н апример, если вы заменили шаровые опоры, но не сделали после этого регули ровки управляемых колес, то возможен повышенный износ шин, клиент будет доволен теми небольшими затратами на ремонт, то когда через 10 тыс. км он об наружит износ резины и ему придется покупать новые шины, он выяснит, поче му это произошло со всеми вытекающими отсюда последствиями. Тот, кто непосредственно работает на станции, может продолжить список по добных примеров. Он может также, читая эти строчки, пой мать себя на мысли, что и сам не без греха, и что с ним такое бывало, и он был очень доволен успех ами. Но поставил ли перед собой вопрос такой работник станции: почему я бо льше не вижу того клиента, которому я заменил ремень вентилятора, натяги вая его через шкив коленчатого. Если не задавал, то слёдует задать, и понят ь, почему клиент, появившись у вас на станции однажды, больше к вам не едет. Исключение клиента из процесса обслуживания. Для исключения клиента из процесса оказания услуг нео бходимо: так организовать обслуживание, чтобы клиент не допускался в производст венную зону. Учитывая, что клиент чаще всего присутствует на станции, на н екоторых станциях вокруг производственной зоны есть специальная полос а (на станции фирмы “ Opel ” в Берлине она выделена плиткой другого цвета на полу), за которую клиент у не разрешено заходить. Клиент видит автомобиль, может беседовать с исп олнителем, но не допускается в производственную зону из соображений без опасности; точно определить техническое состояние автомобиля; обсудить с клиентом условия выполнения дополнительных работ; оговорить с клиентом срок выполнения работ и время выдачи автомобиля; организовать учет работы на каждом рабочем месте и ведение графика пере становки автомобиля с одного поста на другой; назначить ответственного за выполнение и выдачу каждого заказа; организовать анализ отклонений в производстве и их учет при выполнении заказов; гарантировать совершенную систему обеспечения заказов запасными част ями и материалами; обеспечить подчинение производства тому, кто работает с клиентурой. Предвидение возможных отклонений от заказа. Как мы уже отмечали, 80 % заказов имеют отклонения в проце ссе их выполнения. Правила оказания услуг всегда учитывали это обстояте льство, и в них закладывалось право станции изменять заказ в пределах 10 % е го стоимости. В наше время эти отклонения могут быть согласованы в преде лах, с которыми соглашаются обе стороны. В зависимости от видов работ воз можны отклонения, которые чаще всего встречаются. Если эти отношения про анализировать, то их можно предвидеть. На пример, при приемке автомобиля часто забывают отключить сигнализацию или согласовать с клиентом ее ко д, не вспоминают также о противоугонных устройствах, хитростях с “массой ”, секретных землях, болтах на колесах, “зализанной” пробке картера и т. д. При ремонте не всегда можно определить полный объем работ и всю номенкла туру запасных частей, а при рихтовке и малярных работах — состояние куз ова и его деталей. Всегда найдется то, что мы не увидели с первого раза. Как избежать неприятностей, возникающих в связи с отклонениями? Прежде всег о, это не проблема для специалиста, имеющего опыт. Как правило, при выполне нии заказа клиент имеет дело не с человеком, а с организацией. Организаци я всегда в недостаточной мере совершенна. В связи с этим на станции по отд ельным видам работ следует фиксировать, накапливать, систематизироват ь и анализировать отклонения. Системная работа в этом направлении позво лит дать ответы по отклонениям практически по каждому заказу. Письменны й анализ отклонений по видам работ полезен потому, что он становится дос тоянием станции и не исчезает вместе с человеком, накопившим опыт. Точное и правильное определение условий выполнен ия заказа. За исключением фирменных станций, на кот орых автомобиль принимают в ремонт на специализированном рабочем мест е, в его приемке принимает участие непосредственный исполнитель. Это уча стие необходимо, чтобы не объяснять исполнителю условия выполнения зак аза. Кроме того, исполнитель лучше других знает, что и как делать; и он долж ен принять решение, берется ли он за исполнение заказа. Однако непосредс твенный исполнитель отвечает за работу только на своем уровне, он не нес ет ответственности за результаты работы станции, и может не знать всех т ребований, касающихся выполнения заказа. Поэтому ему нужно поставить за дачу относительно времени выполнения работ, особых требований клиента, установить точный перечень операций, определить требования к качеству и к отношениям с клиентом, если это предусмотрено. Предупреждающий (заблаговременный) контроль каче ства. Услуги автосервиса в определенной доле потре бляются одновременно с их производством. Они включают в себя действия, к оторые имеют, полезный эффект труда, и действия предметного назначения. Первые касаются обслуживания клиента, вторые — обслуживания и ремонта автомобиля. Услуги, связанные с обслуживанием клиента, предоставляются одновремен но с их производством. Эта часть услуг оценивается сервисными характери стиками и воспринимается как культура обслуживания. Если при обслужива нии клиента сделано что-то не так, то у него остается отрицательное впеча тление, которое уже нельзя исправить. Исходя из этого следует действоват ь по принципу создания и заблаговременного (превентивного) контроля кач ества. Что значит создание и предварительный контроль качества? Во-первых, треб уется знать, что представляет собой клиент и каковы его требования. Во-вт орых, следует ориентироваться на эти требования. В-третьих, следует созд ать условия, при которых эти требования реализуются. Это — требования к персоналу, их умению работать с конкретным клиентом, их профессионально му уровню. Например, если вы имеете дело со сложным клиентом, то тот, кто ег о обслуживает, должен уметь общаться с людьми, уметь управлять конфликтн ыми ситуациями. Необходимо выяснить состояние клиента, его психологиче ские особенности и, если он педант или аккуратист, то ни в коем случае не о тдавайте его автомобиль неопрятному и неряшливому слесарю. Если это чел овек высокого социального статуса, то будет целесообразна и полезна ори ентация на правила этикета. Обобщая сказанное, можно придти к выводу, что создание условий для обеспечения культуры обслуживания клиентов во вс ех ее элементах и есть превентивное обеспечение качества. Учет особенно стей каждого клиента и управление процессом удовлетворения потребност ей с учетом особенностей каждого клиента представляют собой превентив ный контроль качества. Превентивный контроль качества обслуживания и ремонта автомобиля сост оит в создании и поддержании условий, обеспечивающих качество, в предвид ении последствий выполнения или невыполнения работ, использований кач ественных или некачественных запасных частей и предупреждения клиента (может, даже в письменной форме в его экземпляре заказа) о результатах, га рантии, и необходимости последующего ремонта или обслуживания. Если мы э того не сделаем, то возможно отрицательное восприятие наших услуг впосл едствии. На фирменных станциях, в частности, “Опель”, “Фольксваген”, “Мерседес-Бе нц» после приема заказа определяются трудоемкость и срок его выполнени я. При этом распорядитель работ отмечает в специальной карточке время на чала и окончания работ. В соответствии. С регламентом механик не имеет пр ава перевыполнять нормы больше чем на 20— ЗО %, это делается для того, чтобы управлять процессом загрузки рабочих мест, придерживаться времени и те хнологии выполнения работ. Такая процедура обслуживания позволяет рук оводству станции контролировать выполнение работ. Большинство заказов при таких условиях выполняются своевременно, хотя и в этом случае бываю т отклонения. Основная цель этого правила состоит в том, чтобы выполнить свои обязанности перед клиентом. Контроль предусматривает, в частности, отслеживание хода выполнения работ слесарем: все ли идет нормально, нет ли отклонений от графика, не возникла ли потребность в дополнительных ра ботах, есть ли запасные части. Следует помнить, что слесарь как непосредс твенный исполнитель вносит свои коррективы в ход выполнения работ. Он мо жет в большей или меньшей степени быть заинтересован в выполнении работ и в зависимости от этого влиять на срок и ход их выполнения. Работа может е му нравиться или не нравиться, он может быть в ней заинтересован или не оч ень, он может стараться, ожидая определенного вознаграждения от клиента , или не иметь такой надежды. Все эти факторы реально существуют, их нужно учитывать и влиять на них. Качественный и быстрый ремонт . Для удовлетворения потребностей клиентов станция должна вы полнять работу качественно и быстро. В наших условиях на каждой СТО долж ен быть “излишек” квалификации слесарей, что позволило бы выполнять сам ые сложные работы, которые встречаются очень редко. Это обеспечит станци и в глазах клиентов положительную репутацию. Стоит лишь один раз сделать что-либо не так — и этого достаточно, чтобы разнеслась худая слава. Важне йшее условие нормальной репутации станции — это качественное выполне ние любых работ. Как свидетельствует опыт стран с развитой автомобильно й промышленностью, качественное и быстрое обслуживание и ремонт более в ыгодны, чем дорогие и некачественные. Следующее требование — минимальный срок производственного цикла, т. е. время, в течение которого клиент получает услугу (обрати те внимание: не в ремя обслуживания и ремонта). Длительность производственного цикла включает в себя промеж уток врем ени, потраченного клиентом на поиск станции, общение со специалистами, о формление документов, ожидание выполнения работ, выдачу автомобиля. Жел ательно минимизировать это время. Важно уменьшить затраты времени клие нтов. И еще важно обсудить и согласовать время выполнения работ. Если вы с огласовали время выполнения работ и укладываетесь в него, это время восп ринимается положительно, если выходите за его границы — отрицательно. Требования к качеству запасных частей однозначны: клиент практически в сегда готов заплатить больше за качественные запасные части, только бы и меть уверенность, что автомобиль не выйдет из строя. Но разные запасные ч асти — оригинальные или идентичные — имеют разное качество и различны е показатели долговечности. Специалисты должны обратить внимание клие нта на невысокое качество запасных частей, чтобы их выход из строя не был неожиданностью и не воспринимался клиентом как результат плохой работ ы слесаря. Так, если вы ставите шаровую опору, изготовленную неизвестно г де-то скажите клиенту, что она сомнительного качества, а качество шарово й опоры, изготовленной в Тольятти, гарантировано. Если в соответствии с договором и техническими условиями на работу или з апасные части устанавливается гарантия, следует обратить внимание кли ента на нее и ее условия. Выдача автомобиля клиенту. П ри выдаче автомобиля клиенту после технического обслуживания и ремонт а следует обязательно акцентировать внимание клиента на том, что все сде лано в соответствии с договором. Если, например, техническими условиями не предусмотрена гарантия на замену масла, то все же скажите клиенту, что он может спокойно ездить 10 тыс. км, а после этого ему снова следует обратит ься на СТО для замены масла. Если же в соответствии с договором или технич ескими условиями на работу или запасные части дается гарантия, то следуе т напомнить клиенту, о ее условиях. Очень важно предупредить опасность. Следует проверить автомобиль посл е ремонта и убедиться, что все в порядке. Например, после замены масла в дв игателе и фильтра автомобиль прошел 100 км, и двигатель вышел из строя (застучал). Причина была в том, что в корпу се фильтра была дырочка, через которую выдавилось масло. Эта мелочь обош лась станции в стоимость ремонта двигателя и восполнение утерянной выг оды владельцу. При выдаче автомобиля следует учесть то впечатление, которое складывае тся у клиента в начале и в конце. Ваше внимание при выдаче автомобиля оста нется в его памяти и вызовет желание повторно вернуться на СТО. И опять-та ки, обратите внимание на “мелочи”: посмотрите, не остались ли на капоте, рулевом колесе, дверях следы масла, н е оставили ли вы где-нибудь тряпку, все ли положили на место, отдали ли кли енту документы, положили ли вы в багажник старые запасные части. Работа с клиентом после выдачи автомобиля. При возможности свяжитесь с клиентом через определенное время после ремонта и поинтересуйтесь, все ли в порядке. Напомните клиен ту о предстоящих работах. Если клиент постоянный — напомните ему о врем ени посещения станции, поздравьте с праздником, днем рождения. Если клие нт — юридическое лицо, вам следует вести учет таких клиентов, знать сост ояние их автомобилей, иметь график техобслуживания, знать неисправност и автомобилей. Это повысит сбыт ваших услуг и обеспечит нормальное сотру дничество с клиентом. Сформулируем 13 обобщенных правил хорошей работы с клиентами. 1. Клиента нужно знать: постоянный клиент лучше, чем новый; если вы не знаете клиента, выясните его потребности, отношение к цене, тре бования к качеству, времени и культуре обслуживания; ведите себя с незнакомым клиентом в строгом соответствии с требованиям и деловой этики. 2. Хороший прием клиента: нужно обеспечить условия, дающие клиенту возможность легко ориентиров аться на СТО; у клиента не должно быть затруднений с парковкой автомобиля; клиент должен с первого момента почувствовать, что его ждут и ему рады; выберите подход к работе с клиентом. Прием заказа. Если клиент зна ет, что ему необходимо, работайте с ним на уровне приема заказа. Большинст во клиентов считают, что они знают, что им нужно, поэтому в большинстве слу чаев вам придется работать в качестве консультанта. Надлежит изучить пр облемы клиента, определить его нужды. Переговоры. Часто складывает ся ситуация, когда точный заказ клиента является неточным с точки зрения того объема работ, который можно реально выполнить. Поэтому вам придетс я вести переговоры, при которых вы будете пытаться убедить клиента в нео бходимости выполнить дополнительный объем работ и предлагать ему вы го дные условия их выполнения. Нажим на клиента может привести к отрицатель ному результату, если вы будете стремиться к своим выгодам, а не к удовлет ворению его потребностей. Исходите в переговорах из интересов клиента. П ри этом вы не проиграете, а выиграете: возможно, дополнительный объем заказа; расположение клиента; положител ьный отзыв о вашей СТО и имидж станции, заботящейся о клиентуре. Продавец-консультант. Он уходит от проблемы цены и продукта и “перемещае тся в область продажи решений”. Качество решений, которые могут быть пре дложены клиенту, является более важным, чем качество продукта. Продавец — доверенное лицо. В этой ситуации продавец становится довере нным лицом покупателя. Он настолько хорошо знает рынок и проблемы покупа теля, что готов предложить ему эти решения. Продавец может даже предложи ть ему выполнить работы не на своей СТО, а там, где это в наибольшей мере об еспечит решение его проблем. Доверие к продавцу — это актив, который при несет станции прибыль за счет повторных продаж. 3. Определение потребностей клиента и ориентация на них: посещение станции является для клиента решением проблем в рамках его тр ебований к цене, качеству, культуре и времени обслуживания. Прежде всего, уясните эти требования и выясните, в чем состоит его проблема; у клиента есть свои представления об отношениях к нему и к “мо дели ожида ний”. Для создания атмосферы положительного сотрудничества вам надлеж ит уяснить эти представления и эту “модель”; в условиях всегда ограниченных возможностей исходите из нужд клиента, п омня, что удовлетворение требований клиента обесп ечивает удовлетворение интересов СТО. Если выстав лять на первый план свои интересы, можно потерять клиента; уясните для себя, что представляет собой клиент — его особенности, сост ояние, настроение; не “нагружайте” клиента своими знаниями автомобиля, технологий и тем, “ч то вы не ‘ можете и почему”. Типичная ошибка приемщиков состоит в том, что они пугают клиента подробностями “кухни”. 4. Точный диагноз состояния автомобиля: диагностика с использованием диагностических приборов и точное снятие определенных параметров (тяговые барабаны, тормозные стенды, ЭВМ для ра счета параметров двигателя и т. д.). Например, установка зажигания по метка м дает худший результат, чем диагностика на тяговых барабанах; эффективн ое торможение можно установить на тормозном стенде; обсуждение с клиентом внешних признаков неисправности; забота об автомобиле (если автомобиль закреплен за механиком, который ег о “ведет”, то он может знать о нем многое, что позволит “лечить” автомобил ь, а не болезнь); как бы много вы не знали об автомобиле, всегда вероятна ситуация обнаруж ения в ходе выполнения работ не обнаруженной ранее неисправности; не допускайте увеличения объема работ за счет некачественного диагноз а технического состояния автомобиля — выиграв, дополни тельный рубль, в ы потеряете репутацию и много клиентов; не упустите тех моментов, на которые нужно обратить внимание клиента; вы предупредите возможные неприятности, выиграете при возникновении спро гнозированной вами неисправности и завоюете репутацию внимательной СТ О. По данным исследований, проведенных в Германии, при диагностировании на СТО автомобилей в среднем допускается ошибок: “Мерседес” — 29,6 %; “Тойота” — 36,3; БМВ — 38; “Опель” — 42,8; “Форд” — 44,8; “Мазда” — 47,5; “Ниссан” — 55,0 %. А, сколько ошибок допускаете вы? 5. Всестороннее обсуждение ремонта с клиентом с учетом того, что: клиент не представляет самого процесса ремонта и связанных с ним сложно стей; клиент может ожидать большего результата (лучше отрихтовать крыло, чем з аменить его и тем самым испортить кузов); есть работы, необходимость выполнения которых вытекает только из желан ия клиента (замена подлокотника и др.); клиент вправе надеяться на вашу компетенцию; клиент рассчитывает на некоторую определенную сумму для оплаты ремонт а; клиент хочет определиться во времени; нужно убедиться в том, что клиент правильно понял все условия договора и согласен с ними. 6. Определение технического состояния автомобиля после выполнения зака за: уясните для себя, к каким последствиям может привести выполнение работ. Например, сваренная балка может по дороге поломаться, что вызовет у клие нта отрицательную реакцию. Если вы “заглушите” тормозную трубку, а клиен т попал в ДТП, то за последствия будете отвечать вы; подумайте, к чему приведет невыполнение работ (даже по настоянию клиента ). Например, если после замены шаровой опоры не сделан развал-схождение, то в повышенном износе резины клиент обвинит вас; объясните клиенту, на что он может надеяться и что ему следует учесть пос ле ремонта, например, двигателя: после пробега 2000 км надо заменить масло, первые 2000 км нельзя нагружать автомобиль и превышать скорость 80 км/ч и т. д. 7. Исключение клиента из процесса оказания услуг: лучше, если клиент не присутствует при техническом обслуживании и ремон те; заранее обговорите с клиентом возможные дополнительные работы и услов ия их выполнения; обговорите с клиентом срок выдачи автомобиля; ведите учет работы каждого рабочего места и управляйте процессом продв ижения автомобиля на постах ремонта. Обычно на СТО это слабое место; определите ответственного за выполнение каждого заказа; если не отработана система обеспечения запасными частями, выполняйте п редварительную комплектацию; производство должно подчиняться тому, кто работает с клиентурой. 8. Предвидение возможных отклонений: отклонения наблюдаются при исполнении 80 % заказов; выясните все связанное с сигнализацией, противоугонными устройствами, известными только клиенту; ведите учет и анализ отклонений, это избавит вас от неприятностей в буду щем; договоритесь с клиентом об условиях устранения отклонений. 9. Точная и правильная постановка задачи исполнителю: участие исполнителя в приемке может снять многие проблемы. Исполнитель, однако, не несет в полном объеме ответственности за условия выполнения з аказа; предупредите исполнителя о требованиях клиента и, если нужно, о его хара ктере; установите время исполнения заказа и предупредите о времени выдачи авт омобиля; уясните для себя отношение исполнителя к заказу и предупредите негатив ные последствия. 10. Контроль за работой: услуги автосервиса частично потребляются в процессе их производства; контроль за работой необходим, потому что вы должны управлять процессом; возможны дополнительные работы; возможны непредвиденные обстоятельства и отклонения; превентивный контроль — предвидение последствий выполнения или невып олнения работ и поведения с клиентом. 11. Качество и быстрота ремонта: избыточное качество. Каждая станция должна иметь такую квалификацию сл есарей, при которой возможно решение самых сложных вопросов, связанных с обслуживанием и ремонтом автомобилей; длительность производственного цикла. Каждый клиент может согласиться на определенную продолжительность ремонта автомобиля. Если продолжит ельность ремонта согласована с клиентом и устраивает его, то проблем не возникает. Но, если клиент присутствует при ремонте или вы не определили продолжительность, то постарайтесь сделать так, чтобы общая продолжите льность времени, в течение которого выполняется работа, была минимально й. Клиент в 96 случаях из 100 ничего не скажет вам о том, как долго ремонтировал ся автомобиль, но обязательно будет недоволен вами. качество запасных. частей. Требование к нему однозначно. Клиент всегда х очет иметь уверенность в том, что автомобиль не выйдет из строя. Важно обо значить для клиента границы надежности детали, чтобы ее отказ не оказалс я для него неожиданным; мелочи, которые дорого стоят. В ремонте мы иногда что-нибудь забываем или по рассеянности не обращаем внимания на мелочи. Например, после замены к лапанов и установки трамблера слесарь защелкнул не обе, а одну защелку к рышки трамблера. Через 50 км крышку т рамблера и трамблер разбило. Подобные мелочи происходят часто. Их необхо димо предвидеть и не допускать. 12. Выдача автомобиля: обеспечьте полную гарантию и уверенность клиента в том, что все сделано с гарантией; предупредите опасность (проверьте, не имеет ли масляный фильтр поврежде ний и др.); уделите внимание клиенту; обратите внимание на мелочи; после ремонта приведите автомобиль в порядок. 13. Работа с клиентом после выдачи автомобиля: если у вас есть возможность связаться с клиентом через некоторое время п осле ремонта и поинтересоваться состоянием автомобиля, то, сделав это, в ы обеспечите положительное отношение клиента к вам и желание пользоват ься вашими услугами в будущем; 7. Список используемой лите ратуры 1. Андрусенко С. И. Орган изация фирменного обслуживания. Киев: 13МН, 1999. 216 с 2. Хлявич А. И. Обслуживание автомобилей населения: Организация и управление. М.: Трансп орт, 1994. 239 с. 3. Петроченк ов С. Н., Яковенко Е. Г. Организация комплексного автосервиса. М.: Транспорт , 1985. 240 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Различают две категории людей по поведению в критических ситуациях, когда все нормальные способы решить проблему исчерпаны. Первые истово молятся. Вторые неистово матерятся.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru