Реферат: Каналы движения денег. Безналичный денежный оборот - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Каналы движения денег. Безналичный денежный оборот

Банк рефератов / Технологии

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 101 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

39 МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ Кафедра : «Экономика и логистика на трансп орте» КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине : информационные системы НА ТЕМУ: АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Выполнил: студент ЭУвв Кутузов И.Н. Проверил: Пьянова К. C . САМАРА 2006 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ. 4 2. СПЕЦИФИКА СИТУАЦИИ В СТРАНАХ БЫВШЕГО СССР. 7 3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ. 9 4. ВИДЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ. 12 5. РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ. 20 6. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В МЕНЕДЖМЕ НТЕ. 21 7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПАНИЙ. 22 8. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПР ИЯТИЙ РОССИИ. 28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ . 39 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 40 ВВЕДЕНИЕ Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический про гресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экон омической жизни российского общества последних достижений в области и нформатизации. Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и се тей массового обслуживания. Информатизация в области управления экономическими процессами пр едполагает, прежде всего, повышение производительности труда работник ов за счет снижения соотношения стоимость/производство, а также повышен ия квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческо й деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременн о две революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно помог ая друг другу. Так как в работе речь пойдет об информационных технологиях, менеджменте и менеджерах, сначала определимся с терминологией. Информационные технологии существовали давно, поэтому с развитием ком пьютеров и средств связи начали появляться различные вариации: «информ ационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационны е технологии» и др. В настоящей работе под информационными технологиями будем понимать современное звучание, то есть интеграцию компьютеров, эл ектроники и средств связи. Конечно существует множество определений данному термину, например: Информационная технология – системно организованная для решения зада ч управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых с редств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью котор ого информация предлагается клиентам. В настоящий момент английское слово «менеджмент» известно почти каждо му образованному человеку. В упрощенном понимании менеджмент – это уме ние добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы пов едения людей. Менеджмент – по-русски «управление» - функция, вид деятель ности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. С точки зрения Гарвардской школы бизнеса, понятия «менеджер» и «лидер» не идент ичны. Главное качество лидера – четкое видение цели, которая представля ется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего – эффективно, с наименьшими потерями, реализовать увиденную цель. Итак, где же стык между информационными технологиями и менеджментом? Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой не определенности: инфляция, пляшущий валютный курс, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Над менеджером пост оянно висит вопрос «что, если?». Компьютеры могут быстро и хорошо просчит ывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы п одобного типа. В этом пожалуй одно из главных преимуществ компьютера над человеком. Но это не означает, что теперь вместо менеджеров все решения будут прини мать компьютеры. По закону Грида «компьютерная программа выполняет то, ч то вы приказали ей делать, а не то, что вы хотели, чтобы она делала». Пятый за кон ненадежности гласит: «Человек может ошибиться, но окончательно все з апутать может только компьютер». Поэтому компьютеры выступают в роли ко нсультантов, соответствующие информационные системы называются систе мами поддержки принятия решений, а принятие решений остается за менедже ром. Спектр воздействий информационных технологий на менеджмент чрезвычай но широк, и автор не ставит своей целью описать все аспекты. В данной работ е практически не затронуты вопросы общего назначения ( Windows , MS Office, Internet). Основное внимание уделено описанию возможностей информационных технологий в бизнесе и их влиянию на орган изации и роль менеджеров. Информационные технологии обладают следующими свойствами, которые пол езны для экономиста-менеджера: - помогают преодолевать пропасть между экономикой и матема тикой; - являются самыми эффективными носителя ми современных методов решения экономических задач; - способствуют согласованию экономическ их процедур с международными требованиями; - подключают к единому информационному п ространству – экономическому и образовательному. Актуальность вопросов инф орматизации всех сфер общественно-экономической жизни вполне очевидна . Потребность в разработке и применении эффективных и адекватных реальн ой действительности компьютерных программ и технологий сегодня возрас тает. Внесение порядка в хаос и свободу рынка – первая и пока не до конца осознанная необходимость субъектов предпринимательской деятельност и. И здесь компьютерная технология незаменима, поскольку она дает возмож ность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за сч ет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информаци и. Реформа методов управления экономическими объектами повлекла за соб ой не только перестройку организации процесса автоматизации управленч еской деятельности, но и распространение новых форм реализации этой дея тельности. 1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ. Информационные технологии в настоящее время можно классифицирова ть по ряду признаков, в частности: способу реализации в информационной с истеме, степени охвата задач управления, классам реализуемых технологи ческих операций, типу пользовательского интерфейса, вариантам использ ования сети ЭВМ, обслуживаемой предметной области. Рассмотрим, что такое информационные системы и как они связаны с информа ционными технологиями. Управление – важнейшая функция, без которой немыслима целенаправленн ая деятельность любой социально-экономической, организационно-произво дственной системы (предприятия, организации, территории). Систему, реализующую функции управления, называют системой управления. Важнейшими функциями, реализуемыми этой системой, являются прогнозиро вание, планирование, учет, анализ, контроль и регулирование. Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления получают сведе ния о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или не дост ижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечит ь выполнение управленческих решений. Таким образом любой системе управления экономическим объектом соответ ствует своя информационная система, называемая экономической информац ионной системой. Экономическая информационная система – это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономическо го объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обраб отки информации и выработке управленческих решений. Автоматизированная информационная система представляет собой совоку пность информации, экономико-математических методов и моделей, техниче ских, программных, технологических средств и специалистов, предназначе нную для обработки информации и принятия управленческих решений. Таблица 1. Классификация инфор мационных технологий. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ По способу реализации в ИС Традиционные Но вые информационные технологии По степени охвата задач управления Элект ронная обработка данных Автоматизация функций управления Поддержка принятия решений Электронный офис Экспертная поддержка По классу реализуем ых технологических операций Работа с текстовым редак тором Работа с табличным процессором Работа с СУБД Работа с графическими объектами Мультимедийные системы Гипертекстовые системы По типу пользовател ьского интерфейса Пакетные Ди алоговые Сетевые По способу построения сети Локальные Мн огоуровневые Распределенные По обслуживаемым предметным областям Бу хгалтерский учет Банковская д еятельность Налоговая деятельность Страховая де ятельность Другие Таким образом, информационная система может быть определена с техничес кой точки зрения как набор взаимосвязанных компонентов, которые собира ют, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать п ринятие решений и управление в организации. В дополнение к поддержке при нятия решений, координации и управлению информационные системы могут т акже помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делают видимыми ко мплексные объекты и создают новые изделия. Информационные системы содержат информацию о значительных людях, мест ах и объектах внутри организации или в окружающей среде. Информацией мы называем данные, преобразованные в форму, которая является значимой и по лезной для пользователей. Данные, напротив, являются потоками сырых факт ов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или в физич еской среде прежде, чем они были организованы и преобразованы в форму, ко торую пользователи могут понимать и использовать. По источникам поступления информацию можно разделить на внешнюю и внут реннюю. Внешняя информация состоит из директивных указаний вышестоящи х органов, различных материалов центральных и местных органов управлен ия, документов, поступающих от других организаций и предприятий-смежник ов. Внутренняя информация отражает данные о ходе производства на предпр иятии, о выполнении плана, о работе цехов, участков служб, о сбыте производ ства. Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, предста вляют собой информационную систему. Система управления и система инфор мации на любом уровне управления образует единство. Управление без инфо рмации невозможно. Три процесса в информационной системе производят информацию, в которой нуждаются организации для принятия решений, управления, анализа пробле м и создания новых изделий или услуг, - это ввод, обработка и вывод. В процес се ввода фиксируются или собираются непроверенные сведения внутри орг анизации или из внешнего окружения. В процессе обработки этот сырой мате риал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанны е данные передаются персоналу или процессам, где они будут использовать ся. Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая явл яется возвращаемыми обработанными данными, нужными для того, чтобы прис пособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обра ботанных данных. Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные ин формационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упоря доченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распростране ния и использования этих данных. Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписаных правилах поведения. Нет никаких правил, что явля ется информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться. Таки е систе6мы необходимы для жизни организации. К информационным технологи ям они имеют весьма отдаленное отношение. Хотя компьютерные информационные системы используют компьютерные тех нологии, чтобы переработать непроверенные сведения в значимую информа цию, существует ощутимое различие между компьютером и компьютерной про граммой, с одной стороны, и информационной системой – с другой. Электрон ные вычислительные машины и программы для них – техническое основание, инструментальные средства и материалы современных информационных сис тем. Компьютеры обеспечивают оборудование для хранения и изготовления информации. Компьютерные программы, или программное обеспечение, являю тся наборами руководств по обслуживанию, которые управляют работой ком пьютеров. Но компьютеры – только часть информационной системы. Можно в качестве аналогии привести здания. Здания построены с помощью мо лотков, гвоздей и дерева, но они сами по себе не делают дом. Архитектура, пр оект, установка и все решения на пути к созданию элементов – это тоже час ти дома. Компьютеры и программы – это только инструменты и материалы, но они сами по себе не могут производить нужную для организации информацию . Чтобы представить информационные системы, нужно понять проблемы, для к оторых они разработаны, определить их архитектуру, составляющие и орган изационные процессы, которые приведут к этим решениям. Сегодняшние мене джеры должны объединить компьютерную грамотность с системной информац ионной грамотностью. С позиции делового видения информационная система представляет собой организационные и управленческие решения, основанные на информационны х технологиях, в ответ на вызов, посылаемый окружающей средой. Рассмотри м это выражение, потому что оно подчеркивает организационную сторону и п рироду управляющих информационных систем. Понимать информационные сис темы – это не означает быть грамотным в использовании компьютеров, мене джер должен более широко понимать сущность организации, управления и те хнологий информационных систем и их возможность обеспечить решение пр облем в деловой окружающей среде. С ростом технической мощи ИТ компьютеры начали не просто облегчать работу человека, а позволяют выполнять то, что без ИТ было невозможным. В с вязи с тем, что менеджеру приходится принимать решения в условиях большо й неопределенности и риска, новые возможности информационных систем оч ень быстро начинают находить применение в бизнесе. Говоря о «новых» возможностях ИС в менеджменте, более справедливо н азывать некоторые из них новыми только для нас. Например, системы поддер жки принятия решений уже более двух десятилетий используются в развиты х странах, но пока еще не получили широкого распространения в нашей стра не. 2. СПЕЦИФИКА СИТУАЦИИ В СТ РАНАХ БЫВШЕГО СССР. В экономическом образовании в странах бывшего СССР ситуация сущес твенно отличается от положения в развитых странах. Существует нескольк о основных объективных причин. В развитых странах проходят одновременно две революции: в информационн ых технологиях и в бизнесе, взаимно помогая друг другу. Наша экономика не стала по-настоящему рыночной, и поэтому к нам в какой-то степени дошла тол ько революция в информационных технологиях, а революция в бизнесе пока о тстает. Но даже в информационных технологиях развитие происходит одноб око. Наше общество в отличие от развитых стран не имеет достаточной количест венной информации по своему социально-экономическому положению. Здесь сказываются недостаток достоверных данных и отсутствие опыта в эконом ико-математическом моделировании и принятии решений на основе количес твенного анализа данных. Система образования оказалась еще более инерционной чем общество. Вмес то политэкономии, использовавшей вербальные методы, сейчас начали преп одавать экономику, базирующуюся на математике, статистике и информацио нных технологиях. Но преподаватели с экономическим образованием 10 – 20-ле тней давности оказались в основном не готовы к такому переходу. В резуль тате образовалась пропасть между экономическими дисциплинами, с одной стороны, и математикой , статистикой и информационными технологиями, с д ругой стороны. В качестве средства для радикальных преобразований экономического обр азования выступают информационные технологии. При этом достигается мн огосторонний эффект. 1. ИТ обеспечивает доступ в единое экономическое и образоват ельное пространство. 2. ИТ являются носителями современных мет одов менеджмента, таких как Total Quality Management , Business Process Reengineering , Decision Support System , и других благодаря взаимосвязи двух револ юций: в ИТ и в бизнесе. 3. ИТ используется как мост между экономик ой и математикой (статистикой), так как существенно облегчают использова ние сложного аппарата. 4. ИТ способствуют согласованию наших эко номических методов с общемировыми. Исторически путь развития нашей страны существенно отличался от стран Запада, что не могло не сказ аться на менталитете народа и способах принятия решений. Жизнь в стране с неограниченными ресурсами не располагала к бережливости и скрупулез ным расчетам. Поэтому появилось бесшабашное решение “на авось”, т.е. в над ежде на случайную удачу. О том, что такой способ принятия решений не всегда приводит к успеху, свид етельствует многолетний опыт приглашения в дореволюционную Россию в к ачестве управляющих расчетливых немцев. Многовековая жизнь Западной Е вропы в условиях недостатка ресурсов приучила их к бережливости. Прежде всего рассмотрим вопрос о связи экономики и математики. В вузах С ССР вместо «Экономикса»преподавалась политэкономия, базировавшаяся т олько на вербальном описании, без использования математики и статистич еских методов. Соответственно значительная часть преподавателей эконо мических дисциплин не имела математической подготовки. Резкий переход к преподаванию от политэкономии к математизированному «Экономиксу» пр ивел к тому, что не все преподаватели экономических дисциплин смогли поп олнить свой математический багаж. Помимо этого в преподавании математи ки в наших вузах делался упор на фундаментальные доказательства, а не на прикладные математические методы, в которых особенно нуждаются эконом ические дисциплины. В применении прикладных статистических методов, кр оме тех же проблем, что и в математике, существовала специфическая особе нность. В тоталитарном обществе у руководства не было желания и необходи мости доводить достоверную информацию до массового пользователя и сде лать доступными средства ее оценки. В стране, где важнейшие статистическ ие данные, касающиеся экономики и сельского хозяйства, медицины и демогр афии, экологии и социологии, тщательно скрывались с помощью режимов секр етности, «форм доступа» и т.д. ( даже от занимающихся этими вопросами специ алистов), а зачастую и фальсифицировались, было вполне естественно сдела ть как можно менее распространенными и методы анализа данных. Для исправ ления положения (что абсолютно необходимо для конкуренции с западным би знесом), по-видимому, потребуется значительное время. Для использования научных методов управления нужно иметь формализован ные описания исследуемых объектов. О необходимости применения математ ики писал еще Иммануил Кант: « Учение о природе будет содержать науку в собственном смысле лишь в той мере, в какой может быть применена в ней математика». С появлением ЭВМ процесс формализации знаний существенно облегчился н е только за счет появления новых методов вычислений, но главным образом за счет возможности привлечения к формализации знаний профессионалов в области экономики, а не только профессиональных математиков. Достаточно длительный период независимого развития экономической нау ки в СССР и на Западе привел к их существенным отличиям. Сейчас, на этапе и нтеграции стран бывшего СССР в мировое сообщество, остро стал вопрос сог ласования различных систем. Эта проблема многоплановая. Расхождения су ществуют в экономической, юридической таможенной и других областях. Про блему согласования надо решать, при этом реальность такова, что мы вынуж дены обращаться за денежными ресурсами и технологиями к Западу, а не нао борот, поэтому именно мы вынуждены подстраивать наши порядки к западным. В некоторых технических областях существуют жесткие требования к совм естимости различных систем. Например, в мире распространены три телевиз ионные системы – PAL , SECAM и NTSC, и для их согл асования разработаны специальные устройства – декодеры. Но наиболее ж есткие требования к совместимости существуют в компьютерной области. Э то качество компьютеров помогает перенести требования совместимости н а экономические программы. Высокая требовательность к совместимости программного обеспечения бы ла очень эффективно реализована применительно к созданию бизнес-плано в в программе Project Expert . Это программа планирования и анализа инве стиций, прошедшая проверку в мировом банке, и бизнес-план, составленный с ее помощью, соответствует общемировым требованиям. Таким образом, компьютерные программы являются носителями современных экономических методов и эффективным средством согласования с внешним миром. Помимо этого чрезвычайно полезен Интернет как средство согласов ания с внешним миром. Для ускорения преобразования нашей экономики необходимо перенести в н ашу страну также революцию в бизнесе, тесно связанную с информационными технологиями. Определенные успехи у нас уже есть. Появились и все больше е распространение начинают получать в различных областях (в том числе и в экономической) пакеты по математике ( Mathcad , Mathematica , DERIVE и др.) и статистике ( Statistica for Windows , Statgraphics , SPSS и др.). достаточное распространение получили компьютерные программы выполнения транзакций, в первую очередь, бухгалтерские прогр аммы (например, 1С-Бухгалтерия). Также имеются программы автоматизации: пр ограмма автоматизации бухгалтерского учета, программа автоматизации б анков, автоматизации целых предприятий, например, пакет Галактика и др. Начинают появляться программы с серьезной интеллектуальной начинкой б лагодаря встроенным блокам имитационного моделирования, позволяющие о твечать на вопрос «что, если?» серию программ такого класса выпускает ро ссийская компания «Про-Инвест Консалтинг»: Marketing Expert , Audit Expert , Forecast expert , Questionnaire & Risk . Фирмой «Интеллект-Сервис» разработан пакет для проведения мар кетингового анализа «БЭСТ – Маркетинг». 3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗ АЦИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ. Рассмотрим взаимосвязи меж ду организациями и информационными системами. В организациях имеются р азличные уровни управления, для которых нужны свои типы информационных систем. В свою очередь, соотношение ролей менеджеров и компьютеров в при нятии решений также зависит от типов информационных систем. Информационные системы и организации имеют взаимное влияние друг на др уга. С одной стороны ИС должны присоединиться к организации, чтобы обесп ечить необходимой информацией важные группы внутри организации. В то же время организация должна сознавать и открывать себя влияниям информац ионных систем, чтобы извлечь выгоду из новых технологий. Взаимодействие между информационными технологиями и организациями оч ень комплексно и подвержено влиянию большого числа факторов, включая ст руктуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культ уру, окружающую среду и решения управления. Менеджеры должны сознавать, что информационные системы могут заметно изменять жизнь в организации. Они не в состоянии успешно проектировать новые системы или управлять су ществующими системами без понимания организации. Менеджеры решают как ие системы будут построены, что они будут делать, как они будут выполнены и т.д. однако иногда эти результаты – чистая случайность и могут быть уда чи и неудачи. Рассмотрим воздействие информационных систем на организацию, а также в оздействие организаций на информационные системы, поскольку мы исслед уем технологии, которые организации выбирают, чтобы обслужить свои дело вые потребности. Пред описанием воздейств ия информационных систем на организацию рассмотрим различные элементы организаций. Организация – это устойчивая формальная социальная стру ктура, которая берет ресурсы из окружающей среды и обрабатывает их, чтоб ы произвести продукцию. Техническое представление сосредоточивается н а трех элементах организации: капитал и рабочая сила – первичные фактор ы производства, окруженные внешней средой. Организация преобразовывае т их в изделия и услуги посредством производства. Изделия и услуги испол ьзуются окружающей средой, которая поставляет дополнительный капитал и рабочую силу как входы в цепи обратной связи. Организация более устойч ива и долговечна, чем неформальная группа. Она имеет внутренние правила и процедуры, должна соблюдать законы. Более реалистическое поведенческое представление организации – то, ч то она является совокупностью прав, привилегий, обязательств и ответств енностей, которые тщательно сбалансировались за какое-то время посредс твом конфликтов и разрешения противоречий. Структура Иерархия Отдел труда Роли, методы Процессы Права/обязанности Привилегии/ответственность Стоимость Нормативы люди Рис. 1. Пове денческое представление организации. Формальная организация Как эти представления орг анизаций касаются информационных систем? Технический взгляд на органи зацию поощряет нас сосредоточиваться на способе, которым входы превращ аются в выходы, когда технологические изменения внедряются в компанию. Ф ирма видится как бесконечно гибкая, с капиталом и рабочей силой, замещаю щими друг друга совершенно легко. Но более реалистическое поведенческо е представление организации предполагает, что создание новых информац ионных систем или переоборудование старых влияет намного больше, чем те хническая перестановка машин или рабочих, что некоторые информационны е системы изменяют организационный баланс прав, привилегий, обязательс тв, ответственностей и чувств, который установился за длительный период времени. Технологическое изменение требует изменений в том, кто обладает информ ацией, кто имеет право на доступ и модернизацию, кто принимает решения. Технические и поведенческие представления организаций непротиворечи вы. Техническое представление сообщает нам, как тысячи фирм в конкурентн ых рынках объединяют капитал, рабочую силу и информационные технологии, в то время как поведенческая модель позволяет видеть, как эта технология воздействует на внутреннюю работу организации. Сегодня информационны е системы помогают создавать и распространять знания и информацию в орг анизации через новые системы работы знания, приложения, обеспечивающие компаниям доступ к данным и системам коммуникаций, связывающим разветв ленное предприятие по всему миру. Организации теперь жизненно зависят о т систем и не могут пережить даже случайную их аварию. Организации создают информационные системы, чтобы стать более эффекти вными и сохранять деньги. Информационные системы могут быть источником конкурентоспособного преимущества. С экономической точки зрения информационные технологии систем могут р ассматриваться как средства производства, которые могут свободно заме нять рабочую силу. Так как стоимость информационных технологий падает, о ни заменяют рабочую силу, которая исторически имеет возрастающую стоим ость. Следовательно, в микроэкономической теории информационные техно логии должны привести к снижению числа средних менеджеров и служащих, та к как информационные технологии заменяют их. Информационные технологи и также изменяют размеры контрактов фирм, потому что они могут уменьшать операционные затраты. Информационные технологии, особенно использова ние сетей, снижают стоимость рыночного участия (операционные затраты) и делают их заслуживающими внимание для фирм, чтобы заключить контракт с в нешними поставщиками вместо того, чтобы использовать внутренние источ ники поставки. Другое финансовое воздействие информационных технологий заключается во внутренних затратах управления. Согласно теории организации фирмы з ависят от затрат организаций, стоимости контролирующих и руководящих с лужащих. Поскольку размеры фирмы растут, затраты организации повышаютс я, потому что владельцы должны расходовать все больше усилий на контроль за служащими. Информационные технологии, уменьшая затраты на приобрете ние и анализ информации, дают возможность организациям снижать затраты фирмы, потому что с их помощью менеджерам проще наблюдать за большим чис лом служащих. Исследование поведенческой теории нашло несколько доказательств, что информационные системы автоматически преобразовывают организации. Ис следователи изучали запутанные связи, с помощью которых организации и и нформационные технологии взаимно влияют друг на друга, и оценили то, что информационные технологии могут изменять иерархию принятия решений в организациях, снижая затраты на приобретение информации и расширяя ее и спользование. Имеется возрастающая взаимозависимость между деловой стратегией, прав илами и процедурами, с одной стороны, и информационным программным обесп ечением систем, оборудованием, базами данных и передачей данных – с дру гой. Изменение в одном из этих компонентов часто требует изменений в дру гих компонентах. Эта связь становится критической, когда планируется уп равление на перспективу. То, что бизнес хотел бы делать через пять лет, час то зависит от того, что системы будут способны делать. Увеличение доли на рынке, движение в сторону повышения качества или удешевления производс тва при выпуске новых изделий и при увеличении производительности труд а служащих все более зависят от видов и качества информационных систем в организации. Еще одно изменение в связи информационных систем и организаций следует из возрастающей степени интеграции и области действия системы и прилож ений. Построение систем сегодня затрагивает большую часть организации, чем это было в прошлом. В то время как ранние системы производили в значит ельной степени технические изменения, которые влияли на часть персонал а, современные системы вызывают управленческие изменения (кто владеет и нформацией) и установленные изменения «сущности». Если изменилась технология в организации (например, программное обеспе чение), это изменение влияет на три других компонента. Могут быть кадровы е перестановки, изменение методов работы, преобразование структуры орг анизации. Информационные системы могут стать мощными инструментамии для создани я более конкурентоспособных и эффективных организаций. Информационные технологии могут использоваться, чтобы перепроектировать организации , трансформируя их структуру, область действия, средства сообщения и мех анизмы управления работой, трудовыми процессами, изделиями и услугами. О пишем некоторые из главных возможностей преобразования организаций, к оторые сделали доступными информационные технологии. Отделение работы места расположения. В настоящее время стало возможным организовать глобальную работу в отд ельных рабочих местах. Информационные технологии, такие, как электронна я почта, Интернет и видеоконференции, создают хорошую координацию геогр афически рассеянных сотрудников в различных странах и регионах. Совмес тная бригадная работа через тысячи километров стала реальностью, поско льку проектировщики могут работать над проектом нового изделия вместе, даже если они расположены на различных континентах. Информационные системы с сетевой структурой дают возможность компания м координировать их географически распределенные подразделения как ви ртуальные корпорации (или виртуальные организации), иногда называемые о рганизациями с сетевой структурой. Виртуальные организации используют сети, чтобы связать людей, имущество и идеи, соединяя с поставщиками и кли ентами, чтобы создавать и распределять новые изделия и услуги без ограни чения традиционными организационными границами или физическим распол ожением. Одна компания может пользоваться возможностями другой компан ии без физического соединения с ней. Например, одна компания могла бы отв ечать за конструкцию изделия, другая за сборку и производство и третья з а администрацию и продажи. Увеличение гибкости организаций. Современная технология передачи данных предоставила многим организац иям работу более гибкими способами, повышая способности этих организац ий реагировать на изменения в рынке. Информационные системы могут прида вать большим и маленьким организациям дополнительную гибкость, чтобы п реодолеть некоторые ограничения, вытекающие из их размеров. Маленькие о рганизации могут использовать информационные системы, чтобы приобрест и часть сил и возможностей больших организаций. Они могут координироват ь действия типа выполнения заказов или слежения за инвентарем, имея небо льшой кадровый состав клерков и менеджеров. Большие организации могут и спользовать информационные технологии, чтобы достигнуть части маневре нности и чувствительности маленьких организаций. Реорганизация трудовых процессов. Начиная с первых использований информационных технологий в бизнесе с н ачала 50-х годов, информационные системы прогрессивно заменили процедуры ручного труда на автоматизированные действия в трудовых и технологиче ских процессах. Электронные трудовые процессы уменьшили стоимость экс плуатации во многих компаниях, заменяя бумажные документы и установивш уюся практику ручного труда. Информационные технологии реорганизуют процесс управления, обеспечив ая мощные новые возможности помощи менеджерам в стратегии, планировани и и управлении. Например, стало возможно получать информацию для менедже ров относительно организационного выполнения вплоть до уровня определ енных изделий из любой организации в любое время. Новая интенсивность ин формации делает возможными точное планирование, предсказание и контро ль. Распределяя информацию через электронные сети, новый менеджер может эффективно связываться с тысячами служащих и даже управлять обширными целевыми группами. 4. ВИДЫ ИНФОРМАЦИОНН ЫХ СИСТЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ. Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полность ю обеспечивать потребности организации во всей информации. Организаци ю можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эк сплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, п роизводства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Си стемы создаются чтобы обслужить эти различные организационные интерес ы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа ин формационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровн я знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем. Таблица 2. Типы информационных систем. Типы информ ационных систем Группы сл ужащих Стратег ический уровень Высше е руководство Управленческий уровень Средние менеджеры Уровень знаний Работники знания и данных Эксплуатационный уровень Управляющие операциями С истемы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на эт ом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить по токи транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна. Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчи ков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы п омочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управ лять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими пр иложениями в бизнесе. Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, упр авление, принятие решений и административные действия средних менедже ров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемеще нии общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и о тдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, от мечая, где фактические издержки превышают бюджеты. Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие р ешений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решен иях, для которых информационные требования не всегда ясны. Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Из основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с сущест вующей организационной возможностью. Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональ ным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов о бслуживаются собственными информационными системами. В больших органи зациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственн ые информационные системы. Например, функция производства могла бы имет ь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания з авода, автоматизированной разработки и материального планирования тре бований. Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационну ю, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной об ласти. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на экс плуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих дан ных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующ ие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления от слеживают ежемесячные коммерческие данные всехт коммерческих террито рий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровен ь или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает ком мерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратег ический уровень. Шесть главных типов систем. Рассмотрим определенные категории систем, обслуживающих каждый организационный уровень и их значение в организации. Таблица 3 по казывает определенные типы информационных систем, которые соответству ют каждому организационному уровню. Таблица 3. Шесть главных тип ов информационных систем. Типы систем Системы стратегического уровня Исполнительные системы ( ESS ) 5-летнее предсказывание продаж 5-летнее оперативное планирован ие 5-летнее предсказание бюджета Планирование прибыли Планирование личного состава Системы уп равленческого уровня Управляющи е информационные системы ( MIS ) У правление сбытом Контроль инвентаря Ежегодный бюджет Анализ капит аловложения Анализ перемещений Системы поддержки принятия решений ( DSS ) Коммерческий анализ региона Планир ование производства Анализ затрат Анализ рентабельности Анализ ст оимостей контрактов Системы ур овня знания Системы работы знания ( KWS ) АРМы проектировщика Графически е рабочие станции Управленческие рабочие станции Системы ав томатизации делопроизводства ( OAS ) Текстовые редакторы Создание изображений Электронные кале ндари Системы эксплуатационн ого уровня Системы ди алоговой обработки запросов ( TPS ) Машинная обработка Торговля ценными бумагами Платежные ве домости Вознаграждения Отслеживание приказов Планирование деятельности предпри ятий Платежи Обучение и развитие Отслеживание процессов Пер емещение материалов Регулирование денежных операций Дебиторская з адолжность Хранение отчетов служащих Продажа и маркетинг Произво дство Финансы Бухгалтерия Людские ресурсы Организация имеет исполнитель ные системы поддержки выполнения – Executive Support Systems ( ESS ) на стратегическом уровн е; управляющие информационные системы – Management Information Systems ( MIS ); системы поддержки п ринятия решений – Decision Support Systems ( DSS ) на управленческом уровне; системы знан ия – Knowledge Work Systems ( KWS ); системы автоматизации делопроизводства – Office Automation Systems ( OAS ); на уровне знаний; системы диалоговой обработки запросов – Transaction Processing Systems ( TPS ) на эксплуатационном уровне. Таким образом, типичные сист емы в организациях служат для того, чтобы помочь служащим или менеджерам на каждом уровне – в функциях продажи и маркетинга, производства, финан сов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Таблица 4 демонстрирует особенности шести типов информационных систем. Таблица 4. Характеристики п роцессов информационных систем. Типы систем Информационные вводы Обработка Информационные выводы Пользоват ели ESS Совокупные данные: внешние, внутренние Графика; моде лирование; интерактивность Проекции; реакции на запросы Старшие мене джеры DSS Слабоформализованные данные; аналитические модели Моделирование; анализ; интерактивность Специальные доклады; анализ ре шений; реакция на запросы Профессионалы; управляющие персоналом MIS Итоговые операционные данные; данные большого объема; простые модели Обычные доклады; простые модели; простейший анализ Ре зюме и возражения Средние менеджеры KWS Технические данные проекта; база знаний Моделирован ие; проигрывание Модели; графика Профессионалы; технический персонал OAS Документы; расписания Документы управления; планиро вание; связь Документы; графики; почта Служащие TPS Транзакции; результаты Сортировка; список; слияние; м одифицирование Детальные доклады; списки; резюме Оперативный персон ал; управляющие Каждая система может иметь компоненты, которые используются разными организационными уровнями ил и одновременно несколькими. Секретарь может находить информацию относ ительно MIS , средний менеджер может ну ждаться в данных анализа из TPS . Внутри каждого из этих уровн ей принятия решений исследователи классифицируют решения как структур ированные и неструктурированные. Неструктурированные решения – те, в к оторых принимающий решение должен обеспечить суждение, оценку и проник новение в прикладную область. Каждое из этих решений оригинально, важно, не имеет аналогов или разработанной методики для их принятия. Структури рованные решения, наоборот, являются повторяемыми и обычными и имеют опр еделенную процедуру для их принятия, чтобы они не рассматривались кажды й раз, как новые. Некоторые решения слабоструктурированны; в таких случа ях только часть проблемы имеет четкий ответ, обеспеченный в соответстви и с принятой процедурой. Эксплуатационный персонал управления довольно хорошо решает структур ированные проблемы. Стратегические планировщики занимаются совсем не структурированными проблемами. Многие из проблем, с которыми сталкиваю тся работники знания, также довольно неструктурированны. Однако каждый уровень организации содержит и структурированные, и неструктурированн ые проблемы. Системы диалоговой обработки запросов ( TPS ). Системы диалоговой обработки запросов – основные деловы е системы, которые обслуживают эксплуатационный уровень организации. С истема диалоговой обработки запросов – компьютеризированная система , которая выполняет и рассчитывает рутинные транзакции, необходимые для проведения бизнеса. Примеры – коммерческие расчеты продаж, системы бро нирования мест в гостинице, платежная ведомость, хранение отчетов служа щих и отгрузка. На эксплуатационном уровне задачи, ресурсы и цели предопределены и высо коформализованы. Например, решение о предоставлении кредита клиенту пр инимается управляющим низшего уровня согласно предопределенным крите риям. Единственно, что должно быть определено – соответствует ли клиент критериям. Системы работы знания и автоматизации делопроизводства. Системы работы знания ( KWS ) и системы автоматизации делопроизводства ( OAS ) обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации. Системы работы знания помогают работникам знания, в то врем я как системы автоматизации делопроизводства, прежде всего, помогают об работчикам данных. Вообще, работники знания – это люди, обладающие учеными степенями, кото рые часто имеют такие профессии, как инженер, врач, адвокат и ученые. Их ра бота состоит прежде всего в создании новой информации и знания. Системы работы знания типа научных или инженерных рабочих станций (мест), а также автоматизированных рабочих мест (АРМ) способствуют созданию новых знан ий и гарантируют, что новые знания и технический опыт должным образом ин тегрируются в бизнес. Обработчики данных обычно имеют меньшее образование и ближе к обработк е, чем к созданию информации. Они состоят прежде всего из секретарей, бухг алтеров или менеджеров, чья работа должна главным образом использовать или распространять информацию. Системы автоматизации делопроизводства – информационные приложения технологии, разработанные, чтобы увеличить производительность труда о бработчиков данных в офисе. Управляющие информационные системы ( MIS ). Управляющие информационные системы обслуживают управле нческий уровень организации, обеспечивая менеджеров докладами, в некот орых случаях с интерактивным доступом к текущей работе организации и ис торическим отчетам. Обычно они ориентируются почти исключительно на вн утренние, не относящиеся к окружающей среде результаты. MIS прежде всего обслуживают функции планиров ания, управления и принятия решений на управленческом уровне. MIS суммируют результаты и докладывают относи тельно основных действий компании. Характеристика управляющих информационных систем. - УИС поддерживают структурированные и слабоструктурирова нные решения на эксплуатационном и управленческом уровнях. Они также по лезны для планирования штата главных менеджеров. - УИС ориентированы для отчетов и контроля. Они разработаны, чтобы помогать обеспечивать текущий учет действий. - Полагаются на существующие общие данные и потоки данных. - Имеют немного аналитических возможносте й. - Помогают в принятии решений, используя пр ошлые и настоящие данные. - Относительно негибки. - Имеют скорее внутреннюю, чем внешнюю орие нтацию. - Информационные требования известны и ус тойчивы. - Часто требуют длинного анализа и проекти рования процесса. MIS обыч но обслуживают менеджеров, заинтересованных в еженедельных, ежемесячн ых и ежегодных результатах. Эти системы вообще негибки и имеют немного а налитических возможностей. Большинство MIS используют простую установившуюся практику типа резюме и срав нения в противоположность сложным математическим моделям и статистиче ским методам. Системы поддержки принятия решений ( DSS ). В 70-е годы ряд компаний начал развивать информационные сист емы, которые совершенно отличались от традиционных MIS -систем. Эти новые системы были меньшими, инт ерактивными и были разработаны с целью помочь конечным пользователям и спользовать данные и модели, чтобы решать слабоструктурированные и нес труктурированные проблемы. В 80-е годы эти системы были использованы для г рупп и целых организаций. Эти системы названы системами поддержки принятия решений ( DSS ). Как мы отмечали ранее, системы поддержки пр инятия решений помогают принятию решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для пользователя программное о беспечение в единую мощную систему, которая может поддерживать слабост руктурированное и не структурированное принятие решений. DSS находятся под управлением пользователя от начала до реализации и используются ежедневно. Основная концепция DSS – дать пользо вателям инструментальные средства, необходимые для анализа важных бло ков данных, используя легкоуправляемые сложные модели гибким способом. DSS разработаны, чтобы предоставить во зможности, а не просто, чтобы ответить на информационные потребности. Имеется существенное различие между структурированными, неструктурир ованными и частично структурированными решениями. Структурированные п роблемы повторяемы и обычны, для них обеспечивают решения известные алг оритмы. Неструктурированные проблемы оригинальны и необычны, для них не имеется никаких алгоритмов для решения: каждый находит свой ответ. Части чно структурированные проблемы находятся между структурированными и н еструктурированными проблемами. DSS р азработаны, чтобы поддерживать слабоструктурированный и неструктурир ованный прикладной анализ. Принятие решений включает четыре стадии: распознавание, проект, выбор и реализация. DSS предназначены, чтобы п омогать проектировать, оценивать альтернативы и контролировать процес с реализации. Ошибочно думать, что решения принимаются в больших организациях только отдельными личностями. Фактически большинство решений принимается кол лективно. В большой организации принятие решений по существу групповой процесс, и DSS могут быть разработаны, ч тобы облегчить принятие решений группой. Компоненты DSS . Рассмотрим рис. 2 и увидим, что система поддержки принятия р ешений имеет три основных компонента: базу данных, модель и систему прог раммного обеспечения DSS . База данных DSS – собрание текущих или историческ их данных из ряда приложений или групп, организованных для легкого досту па к областям применения. Система управления базой данных DSS защищает целостность данных при управлени и, которое хранит поток данных, а также сохраняет исторические данные. DSS используют организационные данные ( из таких систем, как производство и продажа) так, чтобы личности и группы были способны принять решения, основанные на фактических данных. Данные обычно извлекаются из соответствующих баз данных и запасены специальн о для использования DSS . Модель – собр ание математических и аналитических моделей, которые могут быть сделан ы легко доступными для пользователя DSS . Модель – абстрактное представление, которое поясняет компоненты или связи явления. Анализ моделей часто используется , чтобы предсказать продажу. Пользова тель этого типа модели мог быть снабжен набором предыдущих данных, чтобы оценить будущие условия и продажу, которые могли бы следовать из этих ус ловий. Изготовитель решения может затем изменить эти будущие условия (на пример, повышение затрат сырья или появление новых конкурентов на рынке ), чтобы определить, как эти новые могли бы влиять на продажу. Компании час то используют это программное обеспечение, чтобы попытаться предсказы вать действия конкурентов. Среди наиболее широко используемых моделей – модели анализа чувствит ельности, которые задают вопросы типа «что, если?» неоднократно, чтобы оп ределить влияние одного или большего количества факторов на результат ы. Анализ «что, если?» на основе известных или принятых условий допускает, чтобы пользователь изменял некоторые значения результатов испытаний, чтобы лучше предсказывать результаты, если изменения появляются в этих значениях. Рис. 2. Принципиальная схема DSS . Что случится, если мы поднимем цену на 5 % или увеличим смету расходов на ре кламу на 100000$? Что случится, если мы оставим цену и смету расходов на рекламу на прежнем уровне? В обратном направлении программное обеспечение анал иза чувствительности используется для целевого поиска: если я желаю про дать один миллион единиц изделия в следующем году, насколько я должен сн изить цену изделия? Третий компонент DSS – система програ ммного обеспечения DSS , которая обеспе чивает простое взаимодействие между пользователями системы, базой дан ных DSS и эталонным вариантом. Система программного обеспечения DSS управля ет созданием, хранением и восстановлением моделей в образцовой основе и интегрирует их с данными в базе данных DSS . Система программного обеспечения DSS также обеспечивает графический, легкий в использовании, гибкий инт ерфейс пользователя, которые поддерживает диалог между пользователем и DSS . Пользователи DSS – обычно исполнители или менеджеры. Часто о ни имеют малый опыт работы с компьютером или вообще не имеют его, поэтому интерфейс должен быть дружественным. Системы поддержки принятия решений ( DSS ) также обслуживают уровень управления организацией. DSS помогают менеджерам принимать решения, кот орые являются слабоструктурированными, уникальными или быстро изменяю щимися и которые не могут быть легко указаны заранее. DSS должны быть достаточно гибкими, чтобы испол ьзоваться несколько раз в день, соответствуя изменяющимся условиям. DSS в основном используют внутреннюю и нформацию из TPS и MIS , но часто вводят информацию из внешних источ ников типа текущих цен на бирже или цен изделия конкурентов. Ясно, что в соответствии с замыслом DSS имеют большую аналитическую мощность, чем другие системы: они построены с рядом моделей, чтобы анализировать данные. DSS построены так, чтобы пользователи могли работать с ними непос редственно; эти системы явно включают удобное для пользователя програм мное обеспечение. Системы DSS интеракт ивны; пользователь может изменять предположения и включать новые данны е. Пример интересной DSS – система, оцен ивающая рейсы филиала большой американской металлургической компании , которая перевозит сыпучие грузы – каменный уголь, руду и готовые проду кты для материнской компании. Фирма владеет несколькими судами, фрахтуе т другие, чтобы доставлять общий груз. Оценивающая рейс система вычисляе т финансовые и технические детали рейса. Финансовые вычисления включаю т затраты корабля ( топливо, рабочая сила, капитал), фрахтовые ставки для р азличных типов груза и издержки порта. Технические детали включают несм етное число факторов типа грузоподъемности корабля, скорости, расстоян ий от порта, топлива, водопотребления и моделей погрузки. Система может о твечать на вопросы такого типа: при наличии графика поставки клиента и п редлагаемой фрахтовой ставки какой корабль должен быть выбран для макс имизации прибыли? Какова оптимальная скорость, в которой данный корабль может оптимизировать прибыль и все еще выполнять график поставки? Каков а оптимальная модель погрузки для корабля, направляющегося на запад США , если он двигается из Малайзии? Система устанавливается на мощном насто льном микрокомпьютере, имеет систему меню, которая делает работу просто й для пользователей, позволяя легко войти в данные или получать информац ию. Системы поддержки принятия решений помогают находить ответы не только на прямой вопрос «что, если?», но и на подобные. Приведем типичные вопросы по системам поддержки решений. 1) Анализ примеров – оценка значений выходных величин для задан ного набора значений входных переменных. 2) Параметрический («что, если?») анализ – оц енка поведения выходных величин при изменении значений входных переме нных. 3) Анализ чувствительности – исследовани е поведения результирующих переменных в зависимости от изменения знач ений одной или нескольких входных переменных. 4) Анализ возможностей – нахождение значе ний входной переменной, которые обеспечивают желаемый результат (извес тен также под называнием «поиск целевых решений», «анализ значений целе й», «управление по целям». 5) Анализ влияния – выявление для выбранно й результирующей переменной всех входных переменных, влияющих на ее зна чение, и оценка величины изменения результирующей переменной при задан ном изменении входной переменной, скажем, на 1 %. 6) Анализ данных – прямой ввод в модель ран ее имевшихся данных и манипулирование ими при прогнозировании. 7) Сравнение и агрегирование – сравнение р езультатов двух или более прогнозов, сделанных при различных входных пр едположениях, или сравнение предсказанных результатов с действительны ми, или объединение результатов, полученных при различных прогнозах или для разных моделей. 8) Командные последовательности – возмож ность записывать, исполнять, сохранять для последующего использования регулярно выполняемых серий команд и сообщений. 9) Анализ риска – оценка изменения выходны х переменных при случайных изменениях входных величин. 10) Оптимизация – поиск значений управляем ых входных переменных, обеспечивающих наилучшее значение одной или нес кольких результирующих переменных. Исполнительные системы ( ESS ). Старшие менеджеры используют класс информационных систе м, зазванных исполнительными системами поддержки принятия решений ( ESS ), которые обслуживают стратегический у ровень организации. Они ориентированны на неструктурные решения и пров одят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и спе цифические системы. ESS разработаны, ч тобы включить данные относительно внешних результатов типа новых нало говых законов или конкурентов, но они также выбирают суммарные данные из внутренних MIS и DSS . Они фильтруют, сжимают и выявляют критическ ие данные, сокращая время и усилия, требуемые, чтобы получить информацию, полезную для руководителей. ESS исполь зуют наиболее продвинутое графическое программное обеспечение и могут поставлять графики и данные из многих источников немедленно в офис стар шего менеджера или в зал заседаний. В отличие от других типов информационных систем ESS не предназначены для решения определенных проблем. Вместо этого ESS обеспечивают обобщенные выч исления и передачу данных, которые могут применяться к изменяющемуся на бору проблем. ESS имеют тенденцию испо льзовать меньшее количество аналитических моделей, чем DSS . ESS помогают найти ответы на следующие вопросы: - В каком бизнесе мы должны быть? - Что делают конкуренты? - Какие новые приобретения защитили бы нас от циклических деловых колебаний? - Какие подразделения мы должны продать, чт обы увеличить наличность? ESS сост оит из рабочих станций с меню, интерактивной графикой и возможностями св язи, которым могут быть доступны исторические и конкурентоспособные да нные из внутренних систем и внешних баз данных. Так как ESS разработаны, чтобы использоваться старшим и менеджерами, которые часто имеют немного прямых контактов с машинными информационными системами, ESS имеют л егкий в использовании интерфейс. Связь систем друг с другом: интеграция. Рис. . по ясняет, как различные типы системы в организациях связаны друг с другом. TPS – обычно главный источник данных д ля других систем, в то время как ESS преж де всего получатель данных из систем низшего уровня. Другие типы систем могут также обмениваться данными друг с другом. Но сколько их может быть или как эти системы должны быть объединены? Это очень трудный вопрос. Луч ше всего иметь некоторый уровень интеграции, чтобы информация могла лег ко перемещаться среди различных частей организации. Но интеграция стои т денег, и объединение многих различных систем чрезвычайно трудоемко. Ка ждая организация должна взвесить потребности в интегрирующих системах против трудностей установки крупномасштабной интегрированной систем ы. Не существует никакого одного правильного уровня интеграции, или цент рализации. На рис. 3. связи между DSS и существующими TPS организации, KWS и MIS являются преднамеренн о неопределенными. В некоторых случаях DSS тесно связаны с существующими общими информационными потоками. Од нако часто DSS изолированы от главных организационных информационных систем. DSS имеют тенденцию быть автономными системами, разработанными для конечных пользователей – отделов или групп не под центральным управлением, хотя , очевидно, лучше, если они объединены в организационные системы, когда эт о функционально требуется. 5. РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ И ИНФ ОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ . Менеджеры играют ключевую р оль в организациях. Их обязанности складываются из принятия решений, сос тавления докладов, посещения встреч. Чтобы определить, как информационн ые системы могут приносить пользу менеджерам, мы должны сначала исследо вать то, что менеджеры делают, в какой информации они нуждаются для приня тия решений и в других их функциях. Мы должны также понять, как принимаютс я решения и какие виды решений могут быть поддержаны формальными информ ационными системами. Классическая модель в управлении, которая описывает то, что менеджеры де лают, в значительной степени не подвергалась сомнению в течение более 70 л ет, начиная с 20-х годов. Ранние исследователи сначала описали пять классич еских функций менеджеров: планирование, организацию, координирование, р ешение и управление. Это описание действий управления доминировало в те чение длительного времени, оно остается популярным и сегодня. Но эти условия фактически описывают только управленческие функции и не удовлетворительны для описания того, что менеджеры фактически делают. С овременные ученые обнаружили, что менеджеры не ведут себя так, как предс казывала классическая модель управления. Информационные системы не могут игнорироваться менеджерами, потому чт о они играют такую важную роль в современных организациях. Цифровая техн ология преобразует бизнес организаций. Благосостояние большинства кру пнейших компаний связано с информационными системами. Сегодняшние сис темы непосредственно влияют на решения и планы менеджеров. Они играют ст ратегическую роль в жизни фирмы. Ответственность за информационные сис темы не может быть делегирована техническому персоналу. В связи с быстровозрастающей ролью информационных систем в организаци и рассмотрим вопрос о том, насколько сегодня менеджеры должны быть специ алистами в области информационных технологий. Системы поддержки управления ( Managerial Support Systems ). Системы поддержки управления разработаны, чтобы обеспечить поддержку определенному менеджеру или маленькой группе менеджеров. Они включают приложения, чтобы поддержать управленческое принятие решения типа сис тем групповой поддержки, исполнительных информационных систем и экспе ртных систем. Существуют организационные системы, разработанные для по ддержки организации в целом или ее больших отделов типа систем обработк и транзакций, накопления данных и группового ПО. Вместе они обеспечивают относительно всестороннее отображение приложений информационной тех нологии внутри единой организации (внутриорганизационные системы). Пом имо этого имеются внутриорганизационные системы, затрагивающие ограни ченные стороны типа электронного обмена данных, а также и другие электро нные приложения, использующие Интернет. Организационные системы являются важными для управления бизнесом или любым другим типом организации, и менеджерам придется иметь дело со мног ими такими организационными системами, особенно с системой диалоговой обработки запросов и групповым ПО. Однако эти организационные системы б ыли разработаны для поддержки организации в целом, а не отдельного менед жера и даже не группы менеджеров. Системы поддержки управления, напротив , предназначены, чтобы непосредственно поддержать менеджеров, которые п ринимают стратегические и тактические решения для организаций. 6. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. Каждый из главных типов информационных систем, описанных раннее, це нен для помощи организациям в решении важных проблем. В последнее десяти летие некоторые из этих систем стали особенно важны для длительного про цветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инст рументальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегич ескими информационными системами. Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, издели я, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы по мочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имею т эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций. Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваю тся на длительных проблемах принятия решения. Стратегические информац ионные системы могут использоваться на всех уровнях организации и расс матривают более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, кото рые мы описали. Стратегические информационные системы существенно изм еняют цели фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют способ, которым фирма осуществляет руководств, или непосредст венно сам бизнес фирмы. Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное ор ужие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические возм ожности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения, чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут обе спечивать преимущества над конкурентами. Это модель конкурентных сил и модель цепи стоимости Портера. Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они т акже изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компью теры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считае тся само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не толь ко автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использовани я ИТ для достижения превосходства над конкурентами. Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в пр ошлом ( Porter , 1980), конкурируя одним из двух способов: - стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами; - дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг. Начиная с 60-х годов, когда большие фирмы начали устанавливать компью теры в отделы бухгалтерского учета, ИТ играли значительную роль в предос тавлении возможности фирмам, чтобы конкурировать на низкой цене. Компью теры использовались, чтобы автоматизировать диалоговую обработку запр осов, уменьшая цикл времени и обеспечивали операционные данные для прин ятия решения. Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл дополнительные возможности, такие, как уменьшение времени для создания новых изделий по средством инструментальных средств автоматизированного проектирова ния; оптимизация процессов компьютеризированными системами управлени я, в которые внесены человеческие экспертные правила решения; быстрое из менение поточной линии планирующими системами, которые интегрируют на учные исследования в производство, и коммерческая информация. К 90-м годам приложения ИТ были широко распространены и достаточно соверш енны, чтобы позволить фирмам конкурировать новаторскими способами. Есл и в прошлом фирмы должны были выбрать между стратегиями стоимости или ди фференцирования, сегодня ИТ позволяют фирмам в некоторых отраслях пром ышленности конкурировать с низкими ценами и дифференцированием издели й одновременно. Некоторые фирмы пытаются конкурировать не только с низк ими ценами и высоким качеством, но также и на способности делать высоков арьируемые под пользователя изделия. Названные как «массовые настройк и» ИТ используются, чтобы быстро увязать процессы и рабочие группы, прои звести настроенные изделия, которые являются именно такими, в которых кл иент нуждается. 7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХН ОЛОГИИ И НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПАНИЙ. В течение сравнительного к ороткого срока сеть Интернет проделала большой путь от отдельных линий связи для обмена информацией между научными институтами США и Европы, ра ботающими над совместными проектами (преимущественно военного назначе ния), до глобальной информационной среды, распространенность которой в С ША сравнима с телефонной связью. Бизнес с использованием Интернет возник сразу после открытия сети граж данским организациям и пользователям. С самого начала это было предоста вление доступа, электронной почты и места для размещения информации. Доп олнительным толчком к росту числа пользователей и деловой активности с тала разработка спецификаций языка описания гипертекстовых страниц HTML ( Hyper - Text Markup Language ), протокола их передачи по сети HTTP ( Hyper - Text Transfer Protocol ), а также программы д ля просмотра страниц гипертекста – т.н. броузера. Благодаря этим иннова циям информация в Интернет получила современный вид. Размещение информ ации в Интернет стало на вполне законных основаниях называться «электр онной публикацией». Как следствие возникла необходимость в таких услуг ах как дизайн, верстка, программирование. Появились агентства Web дизайна, которые занимаются созданием инфо рмационных ресурсов клиента в Интернет «под ключ». Электронная публика ция открыла дорогу Интернет-изданиям, Интернет-рекламе и всему тому, что люди привыкли видеть на бумаге. С появлением возможности безналичной электронной оплаты товаров и усл уг и использования глобальной сети для проведения транзакций по всему м иру появилось такое уникальное явление как «электронная коммерция». Мн огие Web -каталоги, существовавшие на т от момент в рекламных и информационных целях, были дополнены возможност ью немедленного приобретения товара. В настоящее время сложилось стойкое мнение, что электронная коммерция о граничивается продажами в Интернет. На самом деле это явление гораздо ши ре. Электронная коммерция начинается там, где появляются средства автом атизации бизнеса, и используется глобальная сеть для деловых применени й. В связи с этим мы рассмотрим качественно новые формы организации пред приятий – сетевые и виртуальные корпорации. Сетевой характер предприя тий проявляется в том, что глобальная сеть используется для обмена необх одимой информацией между географически удаленными подразделениями ко мпании. Новые формы организации бизнеса с использованием соврем енных средств передачи данных. В развитых странах электронная коммерция в виде продаж то варов и услуг с использованием доступа по сети широко представлена не то лько благодаря высоким темпам технического прогресса, но и ввиду подгот овленности населения к подобному виду сервиса. Дело в том, что в развитых странах десятилетиями практикуется приобретение товаров по каталогам , под заказ с доставкой на дом. В России развитие торговых отношений подоб ного рода пока находится на низком уровне. Более того, практически полно е отсутствие стандартов качества выработали такую модель поведения по купателей, что любую вещь перед приобретением необходимо внимательно о смотреть, пощупать, проверить. Таким образом, даже если за один день элект ронные платежи станут столь же распространены и доступны как в США, Web -магазины не получат широкой клиентуры. Э то касается не только России и СНГ, но и некоторых государств Восточной Е вропы и практически всех развивающихся стран. Однако электронная комме рция в иных формах уже существует в России, более того, она России необход има. В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная пер едача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесс а сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название аутс орсинг (аутсорсинг – outsourcing (англ.) буква льно – процесс получения чего-либо из внешних источников). Широкое разв итие на Западе аутсорсинг получил по ряду причин. Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах р ынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективнос ти всех операций компании, стремящейся к завоеванию стабильного и долго временного преимущества над конкурентами. Достичь самостоятельно макс имального повышения результативности всех операций компании практиче ски невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенств а выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого он а получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлеч ение сторонних организаций для выполнения отдельных работ стало неожи данным и эффективным выходом. Трудно не согласиться с тем, что всегда сущ ествуют компании, способные выполнять относительно независимые функци и бизнеса с наибольшей, практически недосягаемой эффективностью. Во-вторых, это стремление компаний быть «глобальными», то есть быть пред ставленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого, в перву ю очередь необходимо отсутствие жесткой «привязки» к определенной тер ритории. Например, собственные производительные мощности, служба доста вки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее и злишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к другой, п о крайней мере, на начальном этапе. Третий момент, прежде всего, связан с увеличивающейся ролью малых предпр иятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального прису тствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости пра ктически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рын ков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно неболь шая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса или «штаба», сохраняя контроль над выполнени ем поставленных задач в рамках выбранной стратегии. Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для ау тсорсинговых компаний. Новый подход к организациям предприятия с разде лением полномочий между его подразделениями получил название «динамич еской сетевой организации» или организации с модельной структурой. Сет евая структура означает распределение основных функций между отдельны ми подразделениями и организациями. Координация действий осуществляет ся небольшим центральным офисом или «брокером». Главное отличие такой с труктуры в том, что основные операции, такие как производство, разработк а новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крыше й, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракт у или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с да нными организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с исп ользованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Рев олюционность такого подхода к созданию бизнес-организации состоит хот я бы в том, что полагаясь на привычные определения и понятия трудно предс тавить, что из себя представляет и где именно находится подобная организ ация. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного програ ммного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением команд п о всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM , прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и производства техник и, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам произво дство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестои мость своей продукции и легче выдержать конкуренцию с производителями более дешевых аналогов. Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможно сти глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции. Несмотря на то, что в области применения сетевых технологий компьютерщи кам «все карты в руки», самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглуш ительного успеха, была Nike – лидер аме риканского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвента ря. Рис. 4. Укрупненная структу ра сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nike . Сетевая или модульная структура дает множество преимуществ. В первую оч ередь – это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких к ак доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне к омпании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный ги бкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструктуре могут быть задействованы или исключены по мере необходи мости. Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих ст ранах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы по в сему миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максималь но низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достиже ния устойчивого преимущества над конкурентами. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функци и, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно гово ря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Причем компании- исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительным и без особых ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого оборудования. Модульная организация может постоянно меня ть свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Др угой, не менее важный аспект – это более высокая производительность и у довлетворенность выполняемой работой теми, кто работает в головном офи се, благодаря существенно более гибкой структуре предприятия. Причем ст руктура сетевой (виртуальной) корпорации – наиболее гибкая из всех возм ожных форм существования деловых организаций. Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководите ли предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения пору чений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и дост упно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная проблема касается сильной зависимости от работы смежников. Е сли нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где заказано производство конкурентной проду кции, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу сво ей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководств а. Третья причина – сложность работы с удаленными работниками в силу за частую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть ст ойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможнос тью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними ор ганизациями. В модульной корпорации гораздо сложнее создать сплоченны й коллектив, а также текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционны х структурах организаций. При каждой смене линии продукции или рыночной ниши сетевая фирма вынуждена перетасовывать сотрудников для достижени я оптимального набора квалификаций ( skill mix ). В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного контроля и повы шения вовлеченности сотрудников в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе. Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возн икает необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в ра зличных странах. Несмотря на то, что основные функции управления: планир ование, организация, лидерство, контроль не меняются от того, проходят оп ерации компании в одной стране или нескольких одновременно, существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствова ть: - социально-культурные различия между странами; - различия в экономическом развитии; - отличия в законодательстве. Таким образом, это повышает долю риска для бизнеса. Внутренняя структура международной компании до лжна соответствовать нескольким наборам параметров внешней среды, фор мирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты компани и, а также поставщики продукции и различного сервиса, что наиболее важно для аутсорсинга. Средства групповой работы для виртуальной корпорации. База данных для отслеживания переговоров. База данных виртуальной (сетевой) корпорации должна содер жать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообще ниями по электронной почте, и файлы записи сеансов видеоконференций. Рас смотрим влияние такой системы на функционирование корпорации. 1. Усиление контроля со стороны руководства. Как было описано выше, слабый контроль над подчиненными – это один из наиболее существен ных недостатков модульной корпорации. С другой стороны, для достижения у стойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпорати вная стратегия. Система раннего оповещения того, что реально имеет место отклонение от направления, сформулированного в стратегии компании, при жесткой конкуренции приобретает исключительную важность. В условиях н естабильной среды бизнеса потеря эффективности может иметь фатальные последствия. В случае, когда проект выполняется географически удаленны ми сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой ис пользуют сеть Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям подобной организации необ ходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников. 2. Управление конфликтами. При работе с уд аленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных усл овиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальст вом и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, н еспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электр онную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки сдачи своей части общего проекта, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил доста точно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Л юди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы н а интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, на писал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случа е, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивиро ванием сообщений и сеансов видеоконференций, ответственность тех, кто у частвует в корпорации, возрастет многократно. К сожалению, у подобного явл ения может быть и обратный эффект, а именно, ухудшение отношений между со трудниками корпорации. В особенности если появляется ложь по поводу рег истрации видеоконференций и сообщений, поиск врагов и виноватых. Сотруд ники неизбежно начнут использовать телефонную связь и прочие ухищрени я для того, чтобы предотвратить занесения в базу данных сеанса связи. В ре зультате увеличится текучесть кадров и без того высокая в сетевых корпо рациях. Система защиты информации и система сетевого он-лайн гол осования. В случаях, когда сетевая структура предприятия становится достаточно разветвленной и сложной, возникает необходимость в проведе нии процедуры голосования по вопросам, затрагивающим как интересы мног их сторон, так и касающимся общей стратегии предприятия. Ввиду того, что ц елые подразделения сетевой фирмы находятся на значительном расстоянии , то организация совместных заседаний ответственных лиц может оказатьс я неоправданно дорогой процедурой. В связи с этим фактом целесообразно о рганизовывать процедуру голосования и обработку результатов с использ ованием сетевых технологий. Для идентификации и защиты результатов гол осования можно использовать надежную технологию цифровой подписи. Кроме совершенствования и упрощения механизма принятия решений систем а голосования может облегчить решение серьезных конфликтов с участием многих сторон. Организация информационной поддержки удаленных сотрудников с использ ованием электронной почты. Зачастую, у сотрудника, не находящегося в офисе, возникает серьезная про блема «оторванности» от работодателя, коллектива, рабочей группы. Возни кает чувство незащищенности, сотрудник не сдает работу вовремя и начина ет искать более «надежное» рабочее место в офисе, с собственным рабочим местом и прочими атрибутами, удовлетворяющими его стремление к стабиль ности. Для того чтобы снизить психологический дискомфорт, необходимо организ овать информационную поддержку удаленных сотрудников. Суть подобной с истемы заключается в том, что информация о состоянии проекта, сроках сда чи отдельных фрагментов общей работы, а также о том, на какой стадии разра ботки своего участка находится каждый из сотрудников, рассылается всем участникам проекта. Подобные списки рассылки часто применяются, когда к проекту подключено много сотрудников, общение с которыми происходит пр еимущественно посредством электронной почты, в особенности, если кажды й сотрудник выполняет относительно независимый участок работ. Примеро м может служить работа бригады обозревателей новостей в журнале. По боль шей части в современных изданиях корреспонденты работают удаленно без необходимости присутствия в редакции, собирая информацию о новинках в с ети Интернет или самостоятельно посещая выставки и различные тематиче ские мероприятия. Готовые работы пересылаются по электронной почте. В ре зультате применения информационной рассылки, повышается информирован ность сотрудника о текущих делах редакции, снижается неизбежное при уда ленной работе чувство отчужденности, растет «включенность» в общее дел о. Серьезно повышается продуктивность и качество работы сотрудников, сн ижаются такие «родовые» проблемы сетевой корпорации как текучесть кад ров, срывы сроков сдачи работ. Возможные варианты технической реализации. Для решения такой задачи необходимо использовать систему управления б азой данных, которая могла бы содержать индексировать и обрабатывать за просы к записям сеансов видеоконференций между сотрудниками. В целом по добная задача не является особенно сложной. Хранить записи видеофрагме нтов и текстовой информации способна практически любая современная СУ БД, такая как Oracle , Informix или Lotus Notes . Основные возможности возникают при решении задач по записи и воспроизв едению фрагментов видеоконференции. Программа записи должна работать «прозрачно» для пользователей не только по соображениям удобства, но и п о психологическим причинам. Каждый сотрудник без исключения должен быт ь проинформирован о том, что переговоры записываются. Однако, сама проце дура никоим образом не должна напоминать о себе. Для решения данной задачи необходима программа, работающая совместно с программным обеспечением видеоконференций и отслеживающая и записыва ющая входной и выходной потоки видеоданных. Для воспроизведения сеанса видеоконференции необходимо синхронизировать видеозаписи обоих учас тников сеанса. Один путь решения – объединить два видеофрагмента в один в ходе процесса записи. Второй – создать программное обеспечение для с инхронного воспроизведения двух независимых видеофрагментов. Наиболее важной целью разработки технических средств групповой работы является создание интегрированной среды работы с удаленными сотрудни ками, которая является неотъемлемой частью функционирования сетевой к орпорации. Поставщики услуг и сервиса для сетевых компаний. Возможн ости для российских специалистов. Компании, включившие аутсорсинг бизнес-операций как неотъемлемую част ь своей структуры, немногочисленны в России. Это связано с немногочислен ностью надежных партнеров, слабой инфраструктурой и слабостью междуна родных связей. В основном, заказ сервисных услуг происходит в области по ддержки программного и аппаратного обеспечения для средств автоматиза ции бизнеса. Компаниям, которым необходима интегральная компьютеризир ованная среда для управления деловыми операциями, заказывают необходи мые сервисные услуги и специалистов у компаний – системных интегратор ов. Такая форма аутсорсинга позволяет избежать роста собственного штат а и найма специалистов для формирования собственного отдела информаци онных технологий. Распространение подобных деловых отношений возможно в основном в рамках Российской Федерации и бывших союзных стран. Участие в международных аутсорсинговых отношениях российских специал истов как исполнителей инженерных задач развивается и будет распростр аняться в дальнейшем. Рассмотрим тенденции развития сетевых форм бизне са со стороны поставщиков сервиса и услуг для виртуальных корпораций. По добные фирмы специализируются на поставках какой-либо определенной ус луги или сервиса многим фирмам. То есть появляются фирмы-изготовители об орудования, транспортные фирмы, компании, специализирующиеся на дистри буции и доставке готовой продукции. Положительными моментами такой тен денции являются совершенствование сервисной компании именно в одной о пределенной операции и возникновении специализации целых регионов. На пример, дизайн и инженерные разработки лучше выполняют европейские и се вероамериканские компании, а производство высокотехнологичной техник и устойчиво перемещается в азиатские страны. Однако участие в сетевых ко рпорациях накладывает одно существенное требование к подобным фирмам: наличие гибкости и при необходимости быстрой и безболезненной перестр ойки процесса под требования другой фирмы. Прежде всего, это связано с те м, что для достижения устойчивой конкурентоспособности необходимо со с меной контракта быстро переходить на другую линию продукции, а то и выпу скать несколько семейств продукции одновременно, обслуживая нескольки х заказчиков. Возникающая при этом необходимость налаживания гибкого п роизводства требует высокого развития промышленного производства и те хнологий. В связи с этими факторами возникает тенденция в специализации по выполн ению отдельных функций производственного процесса не просто отдельных компаний, но и государств в целом. То есть известно, что производить элект ронную продукцию по готовым чертежам все предпочитают в Юго-Восточной А зии, при этом одна и та же азиатская производственная фирма может выпуск ать как комплектующие, так и готовую продукцию для таких фирм как Sony , Philips, Panasonic одновременно. Дизайн кузовов авто мобилей лучше удается итальянским фирмам, таким как Pinifarina и Bertone . С реди клиентов этих фирм можно найти многих ведущих производителей легк овых автомобилей по всему миру от Европы до Кореи. Это неизбежно связано с тем, что у каждой страны есть свои традиции, исторический путь развития, который влияет на специализацию в мире глобальных корпораций. Из происходящего переустройства процесса и организации производства р оссийские специалисты могут извлечь выгоду и найти свое место в мировой экономике. Известно, что российская инженерная школа – одна из самых лу чших в мире. Например, в компьютерном бизнесе российские разработчики пр ограммных и аппаратных средств высоко ценятся и охотно приглашаются ин остранными компаниями на временную и постоянную работу. 8. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИС ТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ. С середины 90-х годов тема «ин тегрированных систем управления» (ИСУ) стала мелькать в теории и практик и управленческого учета и планирования крупнейших российских предприя тий. Это было связано с началом работ на крупнейших сырьевых гигантах Ро ссии по инсталляции полнофункциональных программных (автоматизирован ных) пакетов, посредством которых в аналогичных западных корпорациях ре шают вопросы сквозного (от уровня высшего руководства до низовых звенье в управления) учета товарно-материальных и финансовых потоков и выработ ки единой хозяйственной политики. Однако, реальные результаты внедрени я полнофункциональных программных пакетов на большинстве российских п редприятий оказались более чем скромными. Программное обеспечение явл яется лишь техническим средством реализации ИСУ. Для эффективного прим енения ИСУ требуется соответствующая квалификация кадров, методологич еский инструментарий планово-аналитической работы, адекватная нуждам компании сквозная система внутреннего и внешнего документооборота. Ме жду тем, в подавляющем большинстве менеджмент российских компаний даже не имеет четкого представления о том, какие функции и ограничения имеет интегрированная система управления, каковы этапы ее внедрения, чем один информационный пакет отличается от другого и какой из них наиболее опти мален для их предприятия. Постараемся дать общее понятие, что такое «инт егрированная система управления» и зачем она нужна. Интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплексн ый механизм управления компанией, состоящий из следующих основных блок ов: Аналитический блок – система формализованной обработки учетных данны х для целей принятия управленческих решений. Аналитический блок ИСУ осн овывается на модели оптимального бюджетирования. Учетный блок – система документооборота для информационного обеспече ния управленческих решений (управленческий, маркетинговый и финансовы й учет). Организационный блок – структура управления (функции и регламент коор динации, соподчинения и контроля деятельности управленческих служб) дл я обеспечения процесса управленческого и финансового планирования. Программно-технический блок – программный продукт, поддерживающий ан алитический, учетный и организационный блоки. Для ИСУ можно использоват ь адаптированные стандартные пакеты ( R /3, BAAN IV , Oracle Applications и пр.). Обязательными компонентами ИСУ являются: - аналитический блок; - учетный блок; - организационный блок. В этом случае ИСУ существуе т в форме традиционного («бумажного») документооборота. При реализации программно-технического блока сбор и обработка учетных данных (включая движение информации по вопросам внутрикорпоративного регламента работы) осуществляется средствами программного обеспечени я, что качественно повышает быстродействие и детализацию учетной и план ово-аналитической работы. Аналитический блок ИСУ. Аналитический блок ИСУ – это формализованная обработка б аз данных для целей управленческого планирования, основывающаяся на пр именении модели оптимального бюджетирования. Модель оптимального бюджетирования – стратегический программный про дукт, базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего пок оления: - учета, планирования и анализа по видам деятельности ( Activity - Based Costing ); - теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory). Планирование и учет по вида м деятельности ABC - costing ) предполагает сопоставление в планово-ана литической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предпри ятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах пла нирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Те м самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выяв ление: - «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых рез ультатов) превышает величину затрат; - «неоправданных» затрат (убытков), где ве личина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления. Теория стоимости фирмы обе спечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельност и, где любое управленческое решение рассматривается в контексте влияни я на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе – на сум му текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных модел ей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость э ффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хоз яйственной деятельности: - текущими операциями; - инвестиционной деятельностью; - привлечением источников финансирования и задачами поддержан ия финансовой стабильности. Так в рамках данных моделей можно: - количественно определить сравнительную эффективность от рас пределения прибыли в прирост финансовых резервов и закупку основных ср едств и, соответственно, пропорции оптимального распределения прибыли; - обеспечить расчет оптимальной величины и структуры привл еченных источников финансирования; - рассчитать оптимальную величину и стру ктуру выпуска и реализации продукции с учетом эластичности спроса по ра зличным рынкам сбыта, функции затрат по различным производственным лин иям, капиталоемкости отдельных видов продукции и прочих факторов; и т.д. Таким образом, модель оптим ального бюджетирования (планирования), составляющая аналитический бло к ИСУ, является не просто одной из существующих моделей АСУП. Данная моде ль: - во-первых, сохраняет традиционные методы аналитической обраб отки данных (анализ «издержки-объем-прибыль» и определение критической точки, факторный анализ «цена-количество-эффективность», анализ чувств ительности, анализ по центрам ответственности (сравнение деятельности подразделений), комплексный анализ интенсификации и пр.). - во-вторых, обеспечивает формализованную систему аналитическ ой обработки бюджетных данных. Формализованная система ан алитической обработки бюджетных данных существенна вследствие того, ч то динамика бюджетных показателей оказывает эффект на все сферы управл енческой политики – ценообразование, структуру производства, распред еление прибыли, экономическое прогнозирование и пр. поэтому для целей со ставления корректного управленческого бюджета ( master budget ) необходима разраб отка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «ан ализа чувствительности» ( sensitivity analysis ), показывающая количественный эффект о т возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых н а различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, об ъем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационны х управленческих решений (то есть какие управленческие меры могут быть п риняты в случае данной динамики бюджетных данных). - в-третьих, обеспечивает эффективное формализованное (коли чественное) решение ряда важнейших задач деятельности предприятия, что является «камнем преткновения» для классических АСУП. В отличие от АСУП, основанны х на традиционных моделях бюджетирования, система оптимального бюджет ирования позволяет решать следующие задачи, крайне актуальные для деят ельности любого крупного производственного объединения: - возможность расчета совокупного (системного) эффекта от ос уществления конкретных управленческих мер, связанных с движением ресу рсов компании (например, сбыт определенного физического объема готовой продукции, увеличение цены реализации, освоение капитальных вложений п о конкретному инвестиционному проекту, увеличение величины финансовых резервов, взятие кредита, проведение дополнительной эмиссии акций, пога шение кредита и пр.). В ИСУ расчет производится путем формализации основн ых функциональных взаимосвязей между бюджетными (плановыми) параметра ми. - Возможность соизмерения видов деятельности компании и об условленных осуществлением данных видов деятельности затрат и, тем сам ым, четкое количественное выявление текущих и перспективных резервов с нижения себестоимости и повышения финансовых результатов компании. - Обеспечение непрерывности процесса «план-факт анализ-пла нирование на следующий бюджетный период» вне зависимости от «запаздыв ания» сводной финансовой отчетности за прошедший бюджетный период. - Четкое разграничение издержек планиро вания и издержек выполнения плана (спецификация ответственности плано вых органов и производительных подразделений по отклонениям фактическ их показателей от плановых). - Возможность формализации задачи оптим ального распределения средств между целями повышения производительно й эффективности и улучшения финансовой стабильности. - Возможность количественного расчета о птимального инвестиционного бюджета. - Возможность соизмерения эффективности управленческих мер, относящихся к разным временным периодам и оптимиза ции планового процесса по времени осуществления. - Выбор оптимальных показателей материа льного стимулирования, количественный расчет оптимальных коэффициент ов и баз начисления в системе премирования. - Возможность количественного соизмерен ия произведенных в данном бюджетном периоде затрат, эффекта от исполнен ия бюджетов затрат и себестоимости произведенной, отгруженной и реализ ованной продукции. - Корректная система описания отклонени й по стадиям финансового цикла и получение достоверной оценки фактичес кой стоимости оборотных активов при ведении нормативного учета затрат. - Обеспечение алгоритма формализованног о решения вопроса по выбору оптимального метода платежа. Учетный блок ИСУ. Под «учетным блоком» понимается система внутреннего и вне шнего документооборота, обеспечивающая сбор данных для целей управлен ческого и финансового планирования, а также составления сводной финанс овой отчетности по российскому плану счетов и в соответствии с требован иями GAAP . Следует отметить, что учет в И СУ может производиться как в форме «бумажного» документооборота, так и п осредством внедрения программного продукта (системы R /3, BAAN IV и пр.). Наиболее важными моментами учетного блока являются: - Унификация данных (затрат, основных средств и капитальных в ложений, финансовых результатов, оборотных активов, источников финанси рования) – единая система исчисления плановых и фактических параметро в для внесения в базу данных. - Кодификация данных для целей: ведения уч ета в соответствии с хозяйственным законодательством РФ, ведения учета по международным стандартам, управленческого планирования (получения многомерной учетной информации). - Балансовая оценка активов, источников ф инансирования, затрат и финансовых результатов в соответствии с междун ародными стандартами учета ( GAAP ). Организационный блок. В самом общем виде организационный блок ИСУ – это: - количество и ресурсы управленческих служб компании; - функциональное распределение деятельн ости управленческих служб; - регламент деятельности управленческих служб (система соподчинения и координации) для обеспечения следующего д инамического (постоянно повторяющегося) процесса. Рис. 5. Регламент принятия у правленческих решений в ИСУ. Три основных элемента организационного блока ИСУ – это: - система движения информации для плановых и контрольных це лей; - система соподчиненности различных зве ньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информаци и и принятия управленческих решений (в первую очередь, высшего менеджмен та, центрального аппарат контролеров, менеджмента подразделений и план овых служб подразделений; - система управления по центрам ответств енности (центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центр ы доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определени е «степени свободы» руководства различных подразделений и построение систе6мы материального стимулирования в контексте системы управления затратами. Последний момент очень важ ен, так как ИСУ включает в себя не только планово-контрольную, но и стимули рующую функции (то есть менеджеры подразделений должны быть заинтересо ваны таким образом, чтобы их поведение позитивно влияло на финансовые ре зультаты деятельности компании в целом). Для крупных холдинговых компан ий особое значение приобретает такая функция ИСУ как создание эффектив ной системы мотивации и «включенности» в общую стратегию развития комп ании отдельных производственных и сбытовых подразделений, дочерних и з ависимых предприятий. В практическом плане внедрение соответствующей организационной струк туры включает в себя следующие два основных момента: 1. Создание новых служб и изменение функций существующих пла новых служб компании для адекватного обеспечения процесса управленчес кого и финансового планирования. 2. Разработку внутренних положений, регла ментирующих ответственность различных подразделений в процессе функц ионирования ИСУ. Важнейшим моментом данных внутренних положений долже н являться для каждой службы перечень так называемых стандартных проце дур ( routines ), описывающий их ежедневные фу нкции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавлива ющий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для п лановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занес ению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной кон трольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутре нних ревизий работы плановых служб на местах и пр. Программно-технический блок. Качественное повышение эффективности функционирования ИСУ компанией достигается за счет использования комплексных программн о-технических решений, составляющих программно-технический блок систе мы. В результате внедрения программно-технического блока становятся во зможными оперативная и достоверная оценка состояния компании, централ изованное управление финансовыми ресурсами и сквозной контроль матери альных потоков, что выражается в контроле издержек на всех стадиях произ водственного цикла, от поступления основного сырья и вспомогательных м атериалов на склад до выпуска готовых изделий. Стандартные программные пакеты полной функциональности (например R /3, BAAN IV , Oracle Applications и др.), разработанные для удо влетворения требований крупных предприятий, в целом отвечают требован иям программно-технического блока ИСУ. Эти пакеты обеспечивают централ изованный контроль и управление как на уровне управленческих показате лей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства и т.д., позволя ют вести бухгалтерский учет в разных планах счетов, в частности, для форм ирования отчетности по международным стандартам ( GAAP ). Централизованное управление бухгалтерск им учетом гарантирует реализацию единой учетной политики в рамках всей корпорации. Формирование сводной отчетности на уровне компании может в ыполняться в любое время, так как превращается в техническую операцию об работки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в с истему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонифи кацию всей вводимой информации. Для того, чтобы обеспечить применение финансовых принципов управления, в пакетах предусмотрена настраиваемая система бюджетирования. Количес тво и иерархия бюджетов, как правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логист ики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предпр иятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производите ли не ограничиваются имеющейся функциональностью и приобретают более продвинутые программы, включая их в свой пакет с целью быстрого увеличен ия мощности пакета. Обеспечение гибкости программных пакетов является важнейшим условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законо дательства, условий и организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адап тацию информационной системы. Разные программные продукты имеют разны е решения. Пакет R /3, например, имеет сис тему проектов и встроенный язык ABAP /4, а пакет BAAN , кроме встроенного языка 4 GL , имеет систему динамического модел ирования. Интегрированная система управления как инструмент упра вления компаниями. На настоящий момент существует ряд существенных обстояте льств обуславливающих важность внедрения интегрированной системы упр авления (ИСУ) для крупных промышленных предприятий России: Во-первых, для большинства крупных российских промышленных компаний ха рактерны: - достаточно сложная система распределения полномочий межд у головной компанией и производственными подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями, то есть разделения показателей хозяйственно й деятельности на планируемые из центра (дирекции, управляющей компании холдинга) и определяемые на местах; - многообразие товарно-материальных и фи нансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной (по ста диям технологического цикла) и горизонтальной (региональное и дивизион альное разделение труда) интеграции; - многообразие рынков сбыта, отличающихс я по своей емкости и эластичности спроса по цене; - многообразие видов деятельности (произ водство, услуги, торговля, строительство) и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управле нческого учета и планирования; - усложненная система контроля и стимули рования деятельности подразделений, которая в идеале должна охватыват ь все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделени ями и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за один аковый вклад в финансовые результаты компании различных подразделений ); - различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные спо собы учета затрат и финансовых результатов (так, в рамках одной компании одновременно могут вестись попроцессный, попередельный и позаказный м етоды учета в зависимости от вида деятельности); - недостаточное качество информационног о обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами в сех уровней управления); - недостаточная регламентированность до кументооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и к онтроля деятельности компании. Все вышеуказанные факторы являются компонентами единой системы оптимального формализованного (к оличественного) планирования, суть бюджетирования. Внедрение оптималь ной системы бюджетирования позволит связать отдельные аспекты хозяйст венной деятельности компании в единую хозяйственную политику, оптимал ьную с точки зрения совокупного эффекта на финансовые результаты. Во-вторых, в настоящее время большинство крупных российских промышленн ых компаний (особенно в топливно-энергетическом комплексе) активно сотр удничают с зарубежными партнерами в производственной и финансовой сфе ре. Одним из условий продолжения широкомасштабного сотрудничества с за падными партнерами является ведение учета в соответствие с нормами GAAP в целях удовлетворения требований зар убежных акционеров, кредиторов и контракторов. Внедрение интегрирован ной системы управления позволит компании эффективно решить данную зад ачу, так как ИСУ основывается на новейших разработках в области управлен ческого планирования и информационных технологий, применяемых крупным и компаниями Западной Европы и США. Одной из основных предпосылок ИСУ яв ляется ведение управленческого и финансового документооборота в соотв етствии с международными нормами учета и отчетности. Таким образом, внедрение интегрированной системы управления в российс ких промышленных компаниях: - во-первых, создаст предпосылки для качественного улучшени я процесса управленческого планирования и контроля деятельности компа нии со стороны высшего и среднего руководства; - во-вторых, обеспечит должное представле ние о результатах деятельности компании западным партнерам и, тем самым , окажет положительный эффект в сфере расширения сотрудничества с заруб ежными предприятиями и организациями. Принципы построения инте грированной системы управления компанией. Интегрированная система управления компанией основывае тся на следующих принципах: 1. Использование модели оптимального бюджетирования в качеств еаналити ческого блока ИСУ. Применение модели оптимального бюджетирования является основой ИСУ, к ак программно-аналитического продукта последнего поколения (80-е – 90-е гг .). в отличие от традиционных систем управления, ИСУ, основанная на модели оптимального бюджетирования, позволяет решать ряд крайне актуальных д ля деятельности любого крупного предприятия проблем учета и планирова ния при ведении хозяйственной деятельности. 2. Построении программно-технического блока системы на базе одного из су ществующих на рынке стандартных пакетов полной функциональности. Объединение системы оптимального бюджетирования с существующими полн офункциональными программными продуктами позволит задействовать наи более сильные стороны каждой системы: - быстродействие совершения операций и детальное информаци онное обеспечение существующих на рынке программных продуктов; - системность методологии оптимального бюджетирования и качественно новый уровень эффективности принятия упр авленческих решений, что позволит резко улучшит ь финансовую, учетную, контрольную и планово-аналитическую деятельност ь компании. 3. Внедрение систем управленческого и финансового планирования по принц ипу «сверху – вниз» (то есть от управляющей компании к дочерним предпри ятиям). Холдинговая структура крупной российской компании обычно носит «зонти чный характер», то есть, предполагает существование управляющей компан ии (холдинга) и ряда дочерних предприятий (см. рис. 6.). как правило, управляющ ая компания является центром аккумуляции прибыли всего через механизм трансфертных цен, что позволяет проводить единую инвестиционную полит ику. Дочерние предприятия в этих условиях работают в режиме простого вос производства, то есть покрывают расходы, связанные с осуществлением тек ущей деятельности. Рис. 6. Организационная структура российского холдинга (на примере верти кально интегрированной нефтяной компании). В принципе, существуют два подхода к построению единой системы упра вленческого и финансового учета и планирования компании: Первый – «сверху вниз». Система управления строится на уровне голо вной компании (холдинга) и постепенно «спускается» (детализируется) на у ровень дочерних предприятий. Второй – «снизу вверх». Система управления строится на уровне отдельны х фрагментов холдинга (например, на ряде дочерних предприятий) и в дальне йшем «интегрируется» на уровне холдинга. Как показывает мировой опыт, второй вариант является безусловно более з атратным и, соответственно, менее эффективным: Во-первых, при втором варианте проведение эффективной единой хозяйстве нной политики компании возможно только после полной интеграции систем ы управления, что предполагает охват ИСУ всех подразделений и предприят ий компании. Это происходит потому, что выработка с помощью инструментар ия ИСУ политики, эффективной в рамках отдельно взятого предприятия, вовс е не означает эффективность данной политики для компании в целом; Во-вторых, интеграция является не просто сложением систем ИСУ, внедренны х на отдельно взятых предприятиях холдинга. Планирование на уровне холд инга предполагает новое качество управления. Соответственно, в результ ате интеграции значительная часть первоначальных затрат по разработке и внедрению ИСУ на отдельных предприятиях может оказаться неэффективн ой, что означает понесение убытков компанией. Этих проблем удается избежать при построении системы ИСУ по принципу «с верху – вниз», то есть первоначальной перестройки системы управления н а уровне головной компании и постепенным охватом дочерних и зависимых п редприятий. Этапы работ по внедрению интегрированной системы управл ения. Проект по разработке и внедрению ИСУ на предприятии, как пр авило, делистя на три фазы: 1. Обследование компании. 2. Проектирование. 3. Ввод в действие. Обследование компании. На первой фазе взаимодействия (обследование) проводится сбор данны х и анализ деятельности компании (корпоративного центра и согласованно го набора типовых структурных подразделений), строится модель бизнес-пр оцессов «как есть», определяются основные элементы системы и технологи и управления, вырабатывается видение будущей ИСУ, строится модель бизне с-процессов «как должно быть», определяются требования к будущей ИСУ. На основе этих требований вырабатывается концепция развития ИСУ: этапы со здания ИСУ, их содержание, способы адаптации действующих автоматизиров анных систем управления, модель внедрения (разработка заказной системы либо адаптация готового программного пакета, либо гибридная модель – ч асть системы разрабатывается на заказ, часть охватывается готовым паке том). Проектирование. Последующие конкретные шаги по совершенствованию систем ы управления компанией могут быть определены по окончании первой фазы в заимодействия, когда будет проведено исследование бизнеса компании, оп ределены и согласованы пути реорганизации системы управления и пути ра звития информационных технологий. Эскизный проект создается на основе технического задания (ТЗ), укрупненн о описывает управленческие и информационные взаимосвязи в систем. Посл е согласования эскизного проекта можно начинать детальное проектирова ние и внедрение выделенных подсистем (по бизнес-процессам и/или подразде лениям) с целью сокращения сроков получения реальной отдачи от внедряем ых технологий. В соответствии с согласованной очередностью внедрения р азрабатываются детальные ТЗ на подсистемы и проводятся работы по внедр ению подсистем вплоть до завершения опытной эксплуатации. Основная работа, необходимая для разработки технического задания буде т проведена при выборе системы, то есть на этом этапе необходимо окончат ельно согласовать и утвердить детали, касающиеся подсистем. На каждую по дсистему оформляется и утверждается ТЗ, которое определяет порядок соз дания и требования к подсистеме. Пробное внедрение предполагаемой технологии управления проводится в р учном режиме по выбранным направлениям деятельности. По результатам оп робования производится необходимые изменения. Техническое проектирование отобранной подсистемы осуществляется в со ответствии с утвержденным техническим заданием. На стадии проектирова ния по подсистемам проводится подробное моделирование бизнес-процессо в и строится подробная модель бизнес процессов будущей системы управле ния. Технический проект подробно описывает рабочие места ИСУ, выполняем ые на них бизнес-операции, соответствующие им проводки, структуры обраба тываемых баз данных, взаимосвязи данных и алгоритмы их обработки. Технич еский проект должен включать данные об объемах и интенсивности потоков обрабатываемой информации, количестве пользователей ИСУ и характерист иках требуемого оборудования и программного обеспечения. Ввод интегрированной системы в действие. На данном этапе проводится реализация/настройка программ ного продукта, осуществляется работа по созданию дополнительных модул ей в соответствии с техническим проектом, например, создание конвертеро в, позволяющих преобразовать нормативно-справочную информацию и други е хранимые данные из существующей системы в требуемый формат. С самого начала работ по настройке/реализации интегрированной системы управления проводится обучение проектной группы заказчика, которая вп оследствии будет сопровождать создаваемую систему. Пробные пуско-наладочные работы проводят на стендовом (обособленном) об орудовании с тем, чтобы не мешать текущему процессу управления. Для пров едения пробной пуско-наладки от компании назначают освобожденную груп пу, состоящую из перспективных сотрудников, которые освобождаются от те кущей производственной нагрузки. Освобожденная группа в дальнейшем уч аствует в обучении остальных сотрудников и распространении настроенно го пакета по всем рабочим местам. Пробная пуско-наладка включает следующие этапы: - обучение освобожденной группы; - техническая настройка типовых рабочих м ест; - пробная конвертация данных и дополнител ьные работы; - пробный ввод в действие. Основной задачей этапа опытной эксплуатации является доводка нас троенного при пробных работах пакета модулей и распространение его по в сем рабочим местам компании. Основные пусконаладочные работы включают следующие стадии: - обучение пользователей рабочих мест; - доводка технической настройки на рабочи х местах; - промышленная конвертация данных; - проведение опытной эксплуатации. По результатам опытной эксплуатации составля6ется акт о сдаче в про мышленную эксплуатацию. На этом проект внедрения ИСУ на предприятии, как правило, считается завершенным. В дальнейшем в течении нескольких месяц ев производится поддержка эксплуатации ИСУ силами собственных и пригл ашенных специалистов до тех пор, пока интеграционная система не станет р утинной практикой управленческих служб предприятия. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Использование информационных технологий для управления предприя тием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышени я ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет: - Повысить эффективность уп равления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов м аксимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе еди ного банка данных. - Улучшить делопроизводство при помощи о птимизации и стандартизации документооборота, автоматизации наиболее трудоемких его процедур. - Снизить расходы на ведение дел за счет а втоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощени я доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер т руда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возм ожность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях. - Обеспечить надежный учет и контроль пос туплений и расходования денежных средств на всех уровнях управления. - Руководителям среднего и нижнего звень ев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готови ть сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов. - Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом. - Гарантировать полную безопасность и це лостность данных на всех этапах обработки информации. И многое другое. Важно отметить, что авто матизация — не самоцель, а целенаправленная перманентная деятельност ь по рационализации и оптимизации организационно-штатной структуры пр едприятия и его бизнес-процессов. Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном по дходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций спос обна решить лишь очередную "горящую" проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудое мкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованн ость работы подразделений. Изменения, возникающие под влиянием информационных технологий, настол ько всеобъемлющи, что возникает естественный вопрос: «Что же собственно происходит?» Совершенно очевидно, что информационные технологии при вс ей своей революционности не отменили производственного процесса, не ли квидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления – фирма не перестала существовать, даже если она стал а виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать и даже возрос ло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач остал ось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информаци онном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настол ько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отноше ние менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВ АННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 1. В.А. Грабауров / Информационные тех нологии для менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2001. 2. В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкин / Основы управленч еской деятельности. – М., Высш. шк., 1999. 3. М.А. Винокуров, Р.Д. Гутгарц, В.А. Пархомов / А втоматизация кадрового учета: Инфра – М., 2001. 4. В.В. Брага, Н.Г. Бубнова, Л.А. Вдовенко / Автом атизированные информационные технологии. – М.: Компьютер: ЮНИТИ, 1999. 5. Бабкин Ф.В. «Электронная коммерция и нов ые организационные формы компаний», Менеджмент в России и за рубежом, вы пуск 1, 2000. 6. Щиборщ К.В. «Интегрированная система уп равления промышленных предприятий России», Менеджмент в России и за руб ежом, выпуск 4, 2000.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Уважаемые посетители, бар закрывается!....Выползаем, выползаем!...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru