Диплом: Разработка системы управления персоналом на предприятии - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Разработка системы управления персоналом на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 98 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАН ИЮ Филиал государственного образовательного учреждени я высшего профессионального образования «Кемеровский государственн ый университет» в г.Прокопьевске (ПФ КемГУ) Разработка системы управления персоналом на предприятии ДИПЛОМНАЯ РАБОТ А Прокопьевск 2009 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТС ТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Филиал государственного образовательного учреждени я высшего профессионального образования «Кемеровский государственн ый университет» в г.Прокопьевске (ПФ КемГУ) Разработка сис темы управления персоналом на предприятии ДИПЛОМНАЯ РАБОТ А студента 4 курса ОЗО специальности «Управления персоналом» гр.УПз-03у Иванова Ивана Ивановича Научный руководитель: _________________________________ Работа допущена к защите Работа защищена Первый зам.директора, к.э.н. «____» _____________2009 г. ___________________Шубина Н.П. с оценкой________________________ Председатель ГАК:________________ Члены ГАК:______________________ _________________________________ _________________________________ Прокопьевск 2009 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТ СТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Филиал госу дарственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кемеровский государственный университет» в г.Прокопье вске (ПФ КемГУ) ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ Студент (ка)_____________________________________ ______________________________ (Ф.И.О., группа) ________________________________________________ _____________________________ Тема Дипломной работы___________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ Утверждена Советом факультета «___» __________________ г. протокол № ____________ Срок сдачи Дипломной работы «___» ___________________ г. Исходные данные ________________________________________________ _____________________________ _______________________________________________________________________ ______ ________________________________________________ _____________________________ Перечень вопросов, подлежащих исследованию или разработке: 1.______________________________________________ ______________________________ 2.______________________________________________ ______________________________ 3.______________________________________________ ______________________________ 4.______________________________________________ ______________________________ 5.______________________________________________ ______________________________ Перечень графических материалов__________________ ______________________________ ________________________________________________ _____________________________ Консультанты по работе с указанием относящихся к ним разделов ________________________________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ Научный руководитель __________________________________подпись, да та___________ Первый зам. директора ____________________________подпись, дата_____________ ____ Задание принял к исполнению ______________________подпись, дата_____________ ____ АННОТАЦИЯ Тема дипл омной работы: «Разработка системы управления персоналом в муниципальн ом учреждении на примере муниципального образовательного учреждения д ополнительного образования детей «Дом детского и юношеск о го туризма, экскурсий в городе Киселевске». Ра бота посвящена изучению и выявлению недостатков в системе управления п ерсоналом учреждения и р е комендаци и определенных мероприятий по устранению этих недостатков. Дипломная работа состоит из ведения, трех глав, заключения, библи о графического списка и приложения. В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические о с новы разработки системы управления пе рсоналом в современных условиях. Во второй главе проводится анализ системы управления персоналом муниц ипального образовательного учреждения дополнительного образов а ния детей «Дом детского и юношеского т уризма, экскурсий в городе Кис е левс ке», дается краткая характеристика деятельности учреждения и оценка эф фективности системы управления персоналом в данном учреждении. В третьей главе рассматриваются возможные пути совершенствования сист емы управления персоналом муниципального образовательного учр е ждения дополнительного образования дете й «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске», пр едлагаются рекомендации по совершенствованию системы управления перс оналом. Дипломная работа состоит: из 3-х глав, 2-х таблиц, 3-х приложений. Общий объем работы – 101 страница. Оглавление Введение ……………… ………………………………………………………..…3 Глава 1 . Теоретические основы системы управления п ерсоналом в организ а ции……………………………………………………….…………………...…….8 Глава 2. Анализ сист емы управления персоналом на примере м уници пальн о го образовательного учреждения до полнительного образования детей «Д ом детского и юношеского туризма, э кс курсий в городе Киселевске»……….....61 Глава 3. Рекомендац ии по усовершенствованию системы управления перс о налом в муниципальном образовательном учреждении допо лнительного о б разования детей «Дом детского и юн ошеского туризма, экс курсий в городе Киселевске»……………… ……………………………………………………....85 Заключение……………………………………………………………………….89 Библиографический список …………………………………………………….92 Приложение 1 ……………………………………………………………………95 Приложение 2…………………………………………………………………….96 Приложение 3……………………………………………………………..…….101 Введение Тема дипломной р аботы: Разработка системы у правления персоналом на примере м у ници пального образовательного учреждения до полнительного образования детей «Дом детского и юноше ского туризма, экс курсий в гор о де Киселевске». В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления пе р соналом , поэтому проблематика данного исследовани я по-прежнему н о с и т актуальный характер. Представляется, тема дипломной р аботы р азр аботка системы сове р шенствования управления персоналом на примере деятельности м ун иц и пального образовательного учреждения до полнительного образ ования детей «Дом детского и юношеского туризма, экс курсий в го роде Киселевске» д о статочно актуален и представляет научный и практичес кий интерес. Характеризуя степень научной разработанности проблематики , следует учесть, что данная тема уже анализи ровалась различны ми автор ами в ра з личных изданиях: учебниках, моно г рафиях, периодических изданиях. Тем не менее, при и зучении научной литературы и других источников информации отмечается не большое количество полных и я с ных исследований по заявле н ной теме. Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упоряд о ч е нии существующей научно-методологической базы по исследуем ой пр о блематике – еще о дним независимым авторским исследованием , в объеме тр ебований образовательного стандарта по данной специальности . Практич е ская значимость заключается в рекомендаци ях по улучшению системы управления персоналом в конкретном муниципаль ном учреждении, а также в возможности применения данных мероприятий дру гими муниципальными учреждениями с аналогичной сферой деятельности. Определенная значимость и недостаточная научная р азработанность проблемы разработки системы управления персоналом в муниципальных учреждениях определ яют научную новизну данной работы. Теоретико-методологическую базу исследования со ставили четыре группы источников. К первой отнесены авторские издания п о исследуемой проблематике. Ко второй отнесены учебная литература (учеб ники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комм ентарии к зак о нодатель ству). К третьей отнесены научные статьи в периодических журн а лах по исследуемой проблематике. И к четвертой отнесены специализир о ванные веб-сайты организаций. Эмпирическую базу составил практическая информация касательно разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ . Будущие исследования разработки системы совершенствования упра в ления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ » также актуальны в ц е лях постоянного и обоснованного решения проблемы данной раб оты. Результаты могут быть использованы для будущих исследований ра з работки системы совершенствования управлени я персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ ». Объект работы - разработки системы совершенствования управл ения персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ ». Предмет исследования выступает – система управления персоналом. Цель дипломной работы является – системы управления персо налом и определения мероприятий по ее совершенствованию. Поставленная цель определяет задачи исследования: 1. Рассмотреть теоретические и методологические основы систем ы управления персоналом. 2. Проведение анализа системы управления персоналом на МОУ ДОД «ДДЮТЭ». 3. Предложения направлений со вершенствования системы управления персоналом в МОУ ДОД ДДЮТЭ. Глава 1 . Теоретические основы системы управления персоналом в орга н и зации. Стержень любой организации — раб отающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления пе рсоналом очень разносторо н няя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодейс твия рабо т ников с организа цией. Кибанова А.Я . Упра вление персоналом. Энциклопедический словарь учебное пособие. – М. – И нфра-М -2002 – 367с. Управление персоналом организации является целе направленной де я тельнос тью руководящего состава организации, руководителей и специал и стов подразделений системы упр авления персоналом . Она включа ет в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Созданию системы и координации работы, составляющих организации служи т подразделение (отдел) управления персоналом в современной орг а низации. Он имеет собственную ие рархию должностей, которая является с о ставной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является фун к циональным п одразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в о с новной деятельности организации. Вм есте с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от сте пени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деяте льности линейные службы несут прямую ответственность за достижение це лей организации и поэтому над е лены полномочиями , прини мать решения, касающиеся распределения и э ф фективного использования имеющихся трудовых ресурсов . Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать лине й ным руковод ителям , повышать эффективность при нимаемых решений. П о этому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразд е лений и отдела управления персон алом является та, при которой линейные руководители делегируют этому от делу право принятия решений по шир о кому спектру вопросов управления персоналом . Свои задачи служба УП может выполнять с помощью: - консультирование линейных руководителей; - совместную с линейными руководителями разработку решений и м е роприятий по и х реализации; - собственные управленческие полномочия по выполнению соотве т ствующих мероприятий (например, маркетинг персонала). Басаков М.И. Управление персоналом. Кон спект лекций (изд.: 5)/ М.- Феникс. - 2009. – 89 с. Организационный статус службы УП определяется уровнем организ а ционного, финансового, потенциал ьного развития организации и позиции её руководства. Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по упр авлению персоналом организации: - выделение практически всех функциональных направлений, охват ы вающих комплекс проблем УП в дея тельности фирмы; - широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работа ющих с организациями на договорной основе. Активная интеграция между ор ганизациями по реализации задач управления персоналом; - делегирование полномочий и ответственности по выполнению фун к ций управления персоналом линей ным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременно й организацией их глубокого и н е прерывного обучения; - развитие центров подготовки и развития персонала, специализир о ванных кадровых подразделений; Функции отдела управлением перс он алом организации заключается : - в формировании системы управления персонало м; - в планировании кадровой работы, ра зработке оперативного плана кадровой работы; - в проведении маркетинга персонала ; - в определении кадрового потенциал а и потребности организации в перс о нале. Для успеш ного выполнения своих должностных обязанностей рабо т ники отдела, наряду с другими качест вами, должны обладать следующими базовыми характеристиками: - знанием сф еры деятельности организации; - профессиональными знаниями и навыками в области управления персон а лом; - способностью к обучению и развитию; - способностью быть лидером. Свиткин М.З. От менеджмента кач ества к качеству менеджмента. [Электронный ресурс] // www . stq . ru / stqsite / Технолог ия управления персоналом охватывает широкий спектр фун к ций от приема до увольнения кадров: 1) наем, отбор и прием персонала; 2) де ловую оценку персонала при приеме и аттестации; 3) пр офориентацию и трудовую адаптацию; 4) мотивацию трудовой д еятельности персонала и его использования; 5) организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; 6) уп равление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; 7) об учение, повышение квалификации и переподготовку кадров; 8) управление поведение м персонала в организации; управление соц и альным развитием кадров; 9) высвобождение персо нала. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положен ия об отделах и службах, должностные инструкции // Учебное пособие – М. – ЮНИТИ – 2001- 422с. Управление персоналом предусматр ивает информационное, технич е ское, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственн ое обеспеч е ние системы упр авления персоналом. Руководители и работники подраздел е ний системы управления персоналом р ешают вопросы оценки результати в ности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки эко номической и социальной эффективности совершенствования управления п ерсоналом. Работники отдела управления персоналом должны зна ть и понимать специфику производственной деятельности организации, ви деть перспект и вы ее развит ия, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое пре д ставление о связях организации, ее п отребителях, а также уметь разрабат ы вать эффективные системы управления персоналом в организаци и. 1.1 Отдел по управлению персоналом. Службы у правления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс раб от, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет ц ентрализацию фу нкций по управлению персоналом. Рассмотрим , какие подразделения занимались решени ем проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом т руде на кру п ных заводах, в объединениях СССР: ООТЗ - отдел организации труда и заработной платы в подчинении з а местителя д иректора по экономике; ОСРП - отдел социального развития предприятия в под чинении дире к тора или его заместителя; ЛНОТУП - лаборатория научной организации труда и уп равления пр о изводством в подчинении зам. директора по экономике; ОБНТ - общественное бюро нормирования труда - общест венная орг а низация на про изводственных участках и в цехах, работающая под общим руководством про фкома и методическим руководством общественного эк о номического совета; ОМССИ - общественный методический совет по социоло гическим и с следованиям и социальному планированию - общественная организация, подчиненная проф кому предприятия; ООТИТБ - отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера; OK - отдел кадров в подчинении директора; ОТО - отдел технического обучения и подготовки кадр ов в подчинении ди ректора; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства в под чинении главн о го инженер а или его заместителя. В се стороны деятельности персонала обеспечивалис ь руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизб ежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях - к односторо н ности во взг лядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом пе р спективен и способствует реализац ии гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышепере численных служб на предприятии пер е даются единой службе Управления персоналом. Аширо в Д.А. Управление персоналом // Учебное пособие. – М. - Проспект, 2009 – 129с. Перечислим функции современных служб управления п ерсоналом на крупных процветающих фирмах: Функции управления [Элект ронный ресурс] // http://examen.od.ua/shpora/page155.html 1) определение потребности в персонале, как текущей, т ак и на пе р спективу; разработка разделов бизнес-плана "Персонал" и "Управление", их б а лансировка с другими разделами и об еспечение выполнения; 2) разработка комплексных целевых пр ограмм развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; 3) организация и осуществление анализа содержания т руда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, опре деляющих треб о вания рабоч его места к работнику; 4) разработка систем проверки профес сиональных и личностных к а честв претендентов на занятие вакантных рабочих мест; 5) анализ разделения, организации и н ормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию; 6) разработка документов, определяющ их трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положени й о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должнос тных инструкций, пам я ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (конт рактов), обеспечение их согласования и утверждения; 7) организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подр азделениях, разработанных с и стем профессиональных и личностных тестов и испытаний; 9) планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, ор г а низация системы кадрово го резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов тре бованиям рабочего места; 10) организация и обеспечение рабо ты по развитию персонала, повыш е нию квалификации и переквалификации работников с использова нием, как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреж дений; 11) разработка учебных программ; 12) проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; 13) разработка систем группового и индивидуального материально го и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследов ание и внедрение современных систем оплаты труда; 14) проведение исследований социальн о-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стил я руководства и отношения р а ботников к руководителям; 15) проведение мероприятий по повыше нию творческого уровня рабо т ников, развитию инновационного поведения; 16) проведение работ по повышению уро вня охраны и безопасности труда; разработка системы сквозных показател ей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалис тов, организация проведения а т тестации; 17) проведение исследований в целях с оздания эффективных рабочих команд; 18) организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по о беспечению социальной з а щ иты работников; 19) анализ причин и урегулирование тр удовых конфликтов; 20) организация учета персонала и пре доставления необходимой отче т ности, проведение аналитической работы по результатам управл ения перс о налом. На отечественных малых предприятиях состав функци й по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо ос уществляется самим руководителем в меру его компетентности. В штате службы управления персоналом должны быть с пециалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе с оциологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управл е ния персоналом кр упных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: "рекруте ры" по вербовке персонала, "интервьюеры" - психол о ги, проводящие собеседования с претендентами на по лучение работы, мет о дисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, органи зационному планированию; администраторы программ равных усл о вий занятости и т. п. 30% из работников служб управления персоналом имеют степень маг и стра. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к р у ководителю службы упр авления персоналом. Во-первых, он - всегда член команды руководителя орг анизации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен ли бо пров о дить в жизнь идеи р уководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформир овать у руководителя современные взгляды на персонал. Во-вторых, руководитель службы управления персона лом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится д остаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную рабо ту, используя с о временные методы, и соответствовать набору требований к руководителю. В-третьих, он - широко эрудированный специалист в во просах, опр е деляющих пове дение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Зад ачи, которые выполняет руководитель службы управл е ния персоналом, заключаются в грамо тной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего пр офиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию мн огочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и яв ляется в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам пер сонала. В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифиц и рованным социо логом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распред е лять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстр а ховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет. В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высо ким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профес сионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контексту альных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родног о пре д приятия и его персон ала . 1.2 Кадровая поли тика организации. Кадровая политика в узком смысле - э то работа администрации и общественных организаций предприятия со все м коллективом, с его социал ь ными и функциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая д е ятельность, имеющая целью слиян ие усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работнико в предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предп риятия. Википедия – свободная энциклопедия [Э лектронный ресурс] //http://ru.wikipedia.org/wiki/Анкета#.D0.9E. D0.B1.D1.89.D0.B8.D0.B5_.D1.81.D0.B2.D0.B5.D0.B4.D0.B5.D0.BD.D0.B8.D1.8F ( ) Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой п о литики в управлении: Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе у правления”, т.е. руководителей, специалистов и технического перс о нала; Во-вторых, как подбор, расстановка и использование р уководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключени я работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и мин истерствах; В-третьих, как процесс социального управления производственным коллек тивом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач. Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расст ановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функци й на разных уровнях управления. Кадровая политика — совок упность правил и норм , целей и предста в лений , которые определяют направление и содержание работы с персоналом . Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управл е ния персон алом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая п олитика формируется руководством организации, реализуется кадровой сл ужбой в процессе выполнения ее работниками сво их функ ций. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление пе рсоналом [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/books/m152/ Она находит свое отражение в следующих нормативны х документах: 1) Правилах внутреннего распорядка 2) Коллективном договор е. Далее рассматривается система оценки персонала как мероприятие п о кадровой политике. Организации существуют для достижени я стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает , насколько эффективно действует организа ция, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распор яжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом скл а дывается из эффективности использовани я каждого из организационных р е с урсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои пр оизводственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аут сайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходи мо иметь единую систему регулярной оценки эффективности в ы полнения каждым сотрудником своих должн остных функций. Такая система п о в ышает эффективность управления персоналом организации через: Кузнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия журнал « Справочник по управлению персоналом », №2, ЯНВАРЬ 2002 [Электронный ресурс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&na me=News&file=article&sid=252&mode=thread&order=0&thold=0 — положительное воздействие на мотивацию сотрудник ов . Обратная связь благотворно сказывается на мотивац ии. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем м есте и добиться повышения произво дительности; — планирование профессионально го обучения . Оценка персонала д ает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждо го сотрудника и предусмотреть меры по их исправлени ю; — планирование профессионального развития и кар ьеры . Оценка с о трудников выявляет их слабые и сильные профессиональные каче ства, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффект ивно спл а нировать карьеру; — принятие решений о вознаг раждении, продвижении, увольнении . Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет р уково д ству организации во зможность принимать обоснованные решения о повыш е нии зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивиру ю щее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увол ьн е ние. В последнем случае наличие задокументированной информации о системат и ческом неудовлетворительном выпол нении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значитель но облегчает положение орган и зации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества, получаемые организац ией, использ у ющей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объе к тивности оценки, открытости ее крит ериев, соблюдении строгой конфиде н циальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюде ние этих принципов достигается за счет: — универсальности системы оценки . Отдел персонала разраб атывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает един ообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях; — установления стандартов и норм оценки . Для этого организ ации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной дол жн о сти, т.е. выделить критич еские факторы. Для этого используется метод ан а лиза рабочих мест, состоящий в тщательном исследова нии выполняемых з а нимающи м определенную должность работником функций и выделении из их числа наи более важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей; — выбора методов оценки . Чтоб ы эффективно оценить работу сотру д ника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точн о характ е ризующие критиче ские факторы оценки. В качестве оценок могут использ о ваться как количественные показате ли (время, производительность, издер ж ки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществ ляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естес твенно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения и х точн о сти, так и объективн ости в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не все гда существует возможность использовать колич е ственные оценки для многих должностей, поэтому ор ганизации часто в ы нуждены пользоваться субъективными оценками. Создать систему оценки, одинаково сбалансированну ю с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сл ожно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки пе рсонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако н аиболее распростр а ненной является, безусловно, система периодической аттестации персонала . Совершенствование систем у правления персоналом в компаниях, раб о тающ их в России , характеризуется , как мы уж е отметили выше, усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Любой работник должен соответствовать т ребованиям , предъявляемым к нему должностными обязанностями , содержани ем и характером труда , а также требованиям , обусловленным эффективной организацией производства , и с пользов анием наиболее рациональных методов р аботы , технических средств и т. д. Е.П. Варламова, Как выбрать свою систему оценки пер сонала журнал « Справочник по управлению пе р соналом », №8, НОЯБРЬ 2004 [Электронный ресурс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=mo dload&name=News&file =article&sid=2791 Атт естация является методом изучения кадров, включающим оценку результат ов деятельности работника за определенный период времени с целью выявл ения его соответствия занимаемой должности и дальнейшего сл у жебного продвижения. Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007. С. 4 Аттестация работников является одной из форм опре деления их квал и фикации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утве ржденной как локальный нормативный д о кумент в области регулирования трудовых отношений. В трудовом праве под аттестацией понимают проверк у деловой квал и фикации р аботника в целях определения уровня его профессиональной по д готовки и соответствия занимаемо й должности. Выявленный уровень пр о фессиональной подготовки работника позволяет работодател ю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с п оследующим: п е реводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней р а боте; переводом на менее квалифиц ированную работу; в случае отказа от п е ревода – увольнением. Аттестация - одна из наиболее эффективных и действ енных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и ка дровая техн о логия, позво ляющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Аттестация - некоторый законченный, оформленный, з афиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что сове р шенно определенной функцией этой процедуры является установление факта приг одности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффектив ной формой ко н троля за п рофессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку в опроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую дол ж ность. Исполнитель должен соответ ствовать требованиям , предъявляемым к нему должностными об язанностями , содержанием и характером труда , а также требованиям , об условленным эффективной организацией произво д ства , использованием наиболее рациональных методов работы , технических средств и т . д . О ценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника , его профессиональная компетентность , но и реализация этих в о з можностей в ходе выполнения порученных обязанностей , соответствие пр о цесса выполнения этой работы некой идеальной мод ели , конкретным усл о виям производства , а ре зультатов труда – нормат ивным требован иям , запл а нированным показателям , поставленным целям. Аттестация касается всех категорий работников , хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова . Поэтому аттестация персонала как важный ви д работ в составе управления персоналом , п режде всего , касается руководителей , специалистов и служащих. Регулярная и систематическ ая аттестация персонала положительно ск а зываетс я на мотивации сотрудников , их профессионал ьном развитии и росте . Одновременно результ аты аттестации являются важным элем енто м управл е ния человеческими ресурсами , по скольку предоставляют возможность пр и нимать обоснованные решения в отношении вознагражде ния , продвижения , увольнения и развития сотр удников. Соломин И.Г. Нужна ли аттестация рабочи х мест по условиям труда предприятиям и организациям [Электронный ресур с] // журнал «СоцИс» - № 8 – 2006 // http://www.isras.ru/socis_2006_8.html В самом общем смысле аттестация работника представляет собой п роцедуру , проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника , кол ичественных и качественных результатов его деятельн о сти определенным требованиям . П одобног о определения придержив аются А. Я. Кибанов, С. В . Шекшня и ряд других авторов . Но это определение , на мой взгляд , рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко , лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности . В более широком смысле а ттестация персонала подразумевает не только оце н ку сотрудника для данной конкретной должнос ти , но и оценку с целью выя в ления потенциала развития сотрудника дл я того , чтобы возможно было в дальнейше м использовать его способности на других , более высоких дол ж ностях или в смежных пр офессиях . Проводя аттестацию именно с такой ц е лью возможно сформиро вать резерв управленческих кадров , спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленче ских решений. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс ] // http://www.aup.ru/books/m152/ Атт е стация персонала имеет непосред ственное отношение к повышению эффе к тивности производства , поскольку по ее результатам появляется возмо ж ность Маслов Е. В. Управление персон алом предприятия: Учебное пособие. - М. 1998, стр. 219- 220 : 1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее по д ходящих кандидатур на ту или иную должность ; 2) улучшать использование кадров , ос уществлять их служебно-квалификационное продвижение ; 3) выявлять направленность повыше ния квалификации работников ; 4) стимулировать их трудовую деятел ьность за счет обеспечения более тесной у вязки оплаты труда с результатами труда ; 5) совершенствовать формы и методы работы руководителей ; 6) формировать положительное отношение к труду , обесп ечивать уд о влетворенн ость работой и др. На результатах оценки кадров базируется решение следующих упра в ленческих проблем. Управлен ие персоналом: Словарь-справочник [Электронный ресурс] //http://psyfactor.or g/personal/personal17-10.htm. Подбор кадров : - оценка личных качеств претендентов ; - оценка квалификации претендентов. Определение степени соответствия занимаемой должности : - переаттестация работни ков ; - анализ рациональности расстановки работников ; - оценка полноты и четкости исполнения должностн ых обязан ностей ; - оценка работника п осле завершения испытательного срока , после заверш е ния стажировки. Улучшение использования кадров : - определение степени загрузки работников , использование по квалиф ик а ции ; - совершенствование орга низации управленческог о труда. Выяснение вклада работников в результаты работы : - организация поощрения работников (усиление материальных и мораль ных стимулов , обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда , организация премировани я ); - установление меры взыскания. Продвиже ние работников , необ ходимость повышения квалифик а ции : - прогнозирование продви жения по службе работников ; - формирование резерва на выдвижение ; - отбор для выполнен ия ответственных заданий , направление на ст ажировку как поощрение ; - необходимость повышени я квалификации и ее направленность ; - разработка программ повышения квалификации работников управления ; - оценка эффективности учебы на курсах и в институтах по вышения квал и фикации. Улучшение структуры аппарата уп равления : - обоснование численност и аппарата управления , специалистов и служащих в подразделении ; - проверка нормативов численности ; - обоснование структуры кадров по должностям , уровню квалификации ; - разработка и уточн ение должностных инструкций. Совершенствование управления : - совершенствование с тиля и методов управления (усиление демократич е ских начал , борьба с бюрокр атизмом и т.п. ); - повышение ответственно сти работников ; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Каждая из этих проблем свя зна с разными аспектами оценки . Так , пр ием на работу требует , прежде всего , оценки личных качеств претенде н тов , ч то предполагает широкое использование тестов , аттестация кадров – оценки результатов труда , для чего необходимы другие методы оценки . Ра з личие обязанностей , выполняемых различными категори ями персонала , тр е бует дифференцированной оценки результатов их дея тельности. Аттестация персонала позво ляет организации решать ряд задач и д о с тигать определенных целей. Цели аттестации персонала организации Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Упр авление персоналом. - СПб, 2000 : 1) улучшение качества управления , которое достигается путем пер и одич еског о и систематического оценивания ; 2) единство действий в управлении , т.к . единая система оценки позволяет ожидать , что действия по управ лению будут соответствова ть резул ь татам оценки и будут более эффективными ; 3) более эффективное использование человеческого потенциала . Коллектив организации имеет социально-психологический по тенциал , кот о рый должен быть использован по возможности лучшим образом ; 4) формирование и поддержание здорового морально-психологическ ого климата в коллективе . Обоснованная , спра ведливая и гласная оценка персонала способ ствует здоровому морально-психологическому климату ; 5) повышение производите льности , т.к . персональные оценки – ст и мул для оце ниваемых . Длительность повышения производительности сущ е ственно зависит о т правильности оценки персонала. Основные задачи , решаемые при аттестации персонала , могут быть к лассифицированы следующим образом. 1) Управляющее воздействи е . С помощью оценки , а та кже с пом о щью оценочного разговора сотруднику мож но показать его место в соотве т ствии с его достижениями , что способствует управл яемости персоналом . 2) Определение размеров вознаграждения , т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно спр аведливо оплатить его труд. 3) Развитие персонала , т.к . оценка обеспечивает выбор соответств у ющих форм поощрения и содействия профессиональ ному росту сотрудн и ков . Рациональн ое использование сотрудника , т. к . оценка обязательна при з ан я тии рабочего места , пов ышении по службе , перемещении , принятии р е шения об отставке с рабочего места , увольнении . 4)Трудовая мотивация , т. к . оценка – импульс к сознательной де я тельности сотрудников , направленной на п овышение в должности . 5) Установление обратной связи с сотрудни ком по профессиона л ь ным , организационным и другим вопросам . 6) Удовлетворение потребн ости сотрудника в оценке собственного труд а и качественных характеристик . Аттестация как социальный механизм выполняет сле дующие фун к ции: 1) диагностическую (или оценочную) - изучени е и оценка деятельн о сти, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного и с пользования; 2) прогностическую, которая заключается в о пределении возможн о сте й, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточ нении перспектив каждого конкретного специалиста; 3) корректирующую, которая состоит в опреде лении каких-либо сп е циал ьных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некот орых элементов деятельности и поведения специалистов; 4) воспитательную - воздействие на личностн ые качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня ква лификации персонала // Служба кадров и перс о нал № 10 2006 Основными принципами эффек тивной системы аттестации считаю т ся Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособи е по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166. : направленность на улучшение работы ; т щательная подготовка ; конф и денциальность ; всестор оннее непр едвзятое обсуждение итогов ра боты , дел о в ых и личных качеств человека , его соотв етствия должности , перспектив на будущее ; ра зумное сочетание похвалы и критики ; надежно сть и унифицир о ванность критериев ; достоверность методов. Аттестация персонала выпол няет свои функции только в том случ ае , если будет проводиться с соблюд ением определенных требований . Среди них ос обо выделяются : 1)объективность (испол ьзование достаточно полной системы показ а телей для характеристики работника , его деятельн ости , поведения , использ о вание достоверной информа ц ионной базы для расчета показателей , охват д о статочно длительного периода ра боты и учет динамики результатов деятел ь ност и на протяжении этого периода ); 2) гласность (широкое ознакомление работников с порядком и ме т о дикой проведения оценки , доведение ее резу льтатов до всех заинтересова н ных лиц ; 3) демократизм (участие общественности , привлечение к оценке ко л лег и подчиненных ); 4) единство требований оценки для всех лиц одной должности ; 5) простота , четкость и доступность процедуры оценки ; 6) результативность (обязательное и оперативное принятие де й ственн ых мер по результатам оценки ; 7) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оце нки ; 8) используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оце нщику ; 9) информация , используем ая для оценки , должна быть доступна ; 10) система оценки до лжна соответствовать ситуационному конте к сту ; 11) оценка должна про водиться с возможностью прогноза - она должн а давать данные о том , к каким вид ам деятельности и на каком уровне сотр удник потенциально способен ; 12) оценка должна быт ь комплексной - оценивается не только ка ж дый из членов организации , но и связи , и отношения внутри нее , а также возмож ности организации в целом. Теор ия организации и практика управления // Учебное пособие - М.- «Высшая школа », 2001 – 135 с. А ттестационные м ероприятия должны проводиться на таком кач е ственном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, с пособную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким об разом, чтобы способствовать ее ра з витию и совершенствованию. Таким образом, аттестация персонала — не только од ин из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управлени я, без котор о го не возможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организац ии, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персо нала орган и зации, рассмотр им их более подробно в следующем параграфе. 1.3 Методы управления персоналом организации Методами управления персоналом назы вают способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью о существления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социаль но-психологические. Библиотека Воеводина: Методические рекомендации по управлению персоналом [Элект ронный ресурс] // http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/ 1. Адм инистративно-правовые методы ориентиров аны на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной орга низации и т.п. эти мет о ды отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и а д министративный акт подлежит обязательн ому исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым норм ам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и расп оряжениям вышестоящих органов управления. Административно-правовые методы являются сп особами осуществления управленческих во з действий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пя ть основных способов административно-правового воздействия: 1) организационное воздействие, 2) распоряд ительное воздействие , 3) дисципли нарная ответственность и взыскания , 4) материал ьная ответственность и взыскания , 5) админист ративная ответственность и взыскания. Теори я организации и практика управления // Учебное пособие - М.- «Высшая школа» , 2001 – 135 с. Орга низационное воздействие основано на действии утвержденны х внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность пе р сонала. К ним относятся: устав организаци и, организационная структура и штатное расписание, положения о подразде лениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутренн его распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов пре дприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя орга низации. Практическая реализация организационного воздействия во мног ом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотруд ников работать по правилам, пре д писанным администрацией. Распорядительное воздействие направле но на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных док у ментов и подд ержание заданных параметров системы управления путем пр я мого административного регулирования. К числу ра спорядительных возде й ствий относят: прик азы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ является наиб олее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает по дчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неис полнение приказа влечет за собой соответству ю щие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени ру ковод и теля организац ии . Распоряжение в отличи е от приказа не охватывает все функции орган и зации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции уп равл е ния и структурного подразделения. Ра споряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организ ации по направлениям. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят це лью оперативное регулирование управленческим пр о цессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руково д ства, основанные на учении подчиненных правил ам выполнения трудовых операций. Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это об я зательное для всех работник ов подчинение правилам поведения, определе н ными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективн ым договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативн ы ми актами организации. Работодатель обяз ан создавать условия, необход и мые для соб людения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершен ие дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлеж а щее исполнение работником по его вине возложенны х на него трудовых об я занностей, работода тель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: з амечание , выговор , увольнение по соответствующим основан и ям . Материальная ответственность стороны т рудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне это го договора в результате ее виновного противоправного поведения, дейст вия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федерал ьными законами. Работодатель : обязан возместить работни ку не полученный им зараб о ток во всех случ аях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если зар аботок не был получен в результате: Трудовой Код екс Российской Федерации (по состоянию на 15 июня 2008 года). – Новосибирск: Си б.унив.изд-во, 2008. 1)незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или п е ревода на другую работу; 2)отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения ре шения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инс пектора труда о восстановлении работника на прежней работе; 3)задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внес е ния в трудовую книжку неправильной или не соот ветствующей законод а тельству формулиро вки причины увольнения сотрудника. В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работн и ка, работодатель обязан возместить причиненн ый ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, де йствующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии р аботника ущерб может быть возмещен в натуре. При нарушении работодателем установленного срока выплаты зарабо т ной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнени и и других выплат, прич и тающихся работник у, работодатель обязан выплатить их с денежной компе н сацией. Размер компенсации установлен не ниже 1/300величины де йству ю щей в это время ставки рефинансиров ания Центрального банка России от н е выпла ченных в срок сумм, за каждый день задержки начиная со следующего дня пос ле установленного срока выплаты по день практического расчета включит ельно. Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами. Причиненный работнику неправомерными действиями или бездейств и ем работодателя моральный вред возмещается р аботнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон т рудового договора. Работник : обязан возместить работодател ю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не в ходят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительн ым ущербом поним а ется реальное уменьшени е наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную отве т ственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работода телю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущер б работник несет материальную ответственность в пределах своего месяч ного заработка. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возник ает в следующих случаях: 1)когда н а работника законодательно возложена материальная отве т ственность в полном объеме за ущерб, причиненный р аботодателю при и с полнении работником тр удовых обязанностей; 2)недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменн ого договора или полученных по разовому документу; 3)умышленного причинения ущерба; 4)причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсич еского опьянения; 5)причинения ущерба в результате преступных действий работника, установ ленных приговором суда; 6)причинения ущерба в результате административного проступка, если ущер б установлен соответствующим государственным органом; 7)разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебну ю, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных фед е ральными законами; 8)причинения ущерба не при исполнении работником трудовых об я занностей. Трудовой Код екс Российской Федерации (по состоянию на 15 июня 2008 года). – Новосибирск: Си б.унив.изд-во, 2008. 2.Экономические методы . Эк ономические методы управ ления являются способами воздействия на персонал на основе использова ния экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «од а рять», так и «карать». Эфф ективность экономических методов управления определяется: формой собс твенности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйствен ного расчета, системой материального вознагражд е ния, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой сист е мой, структурой кредитования и т.п. На иболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирован ие и участие в прибылях через приобр е тени е ценных бумаг (акций, облигаций) организации . 3.Социально-психологические методы носят косвенный характер упра в л енческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и коне ч ный эффект. Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воз действий на персонал, основанные на использов а нии закономерностей социологии и психологии. Эти методы направл ены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и сп о собам воздействия их можно разделить н а: социологические , нап равленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаим одействия, и психологические , целенаправленно воздействующие на внутренний мир ко н кретной личности. Современная концепция управления выдвигает в качестве пр иоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В ц ентре стр а тегической концепции управлен ия персоналом находится человек как наивысшая ценность для организаци и. Такой сложный организм, каким является персонал современной организа ции, не может рассматриваться с поз и ций со держания только его формальной структуры и разложения ее на о т дельные части. Наряду со структурным подходом, отр ажающим статику пе р сонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную лично сть, систему отношений между людьми, их компетен т ность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаим одействовать в их формальных рамках, являются физические и биол о гические ограничения, свойственные каждой от дельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усили й. Объединяя свои усилия, каждый с о трудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности. Главная роль в рассмотрении жизнеде ятельности персонала в структуре организации пр и надлежит науке об управлении . Комплекс решение проблем организации т ребует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы: 1)факторы, определяющие социально-психологическую структуру организа ции (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, и н тересов, мотивов поведения, неформальных отношен ий и т.п.); 2)факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, те х нологические нормативы и т.д.) 3)Целевой задачей теории управления является изучение влияния инд и видуального и группового поведения на функци онирование организации. Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере м уници пальн о го образовательного учреждения до полнительного образования детей «Д ом детского и юноше ского туризма, экскурсий в городе Киселевске» . 2.1 Краткая характеристика и организ ационная структура м уници пальног о образовательного учреждения до п олнительного образования детей «Дом де т ского и юношеского туризма, экскурсий в город е Киселевске» . 1 апреля 1991 года в целях дальнейшего разви тия туризма и краевед е ния среди обу чающихся и увеличения сети туристско-спортивных объедин е ний в городе поступило распоряжение, и были от пущены средства на созд а ние в Кисел евске Центра детского и юношеского туризма, краеведения. 18 мая муниципал ьное учреждение ЦДЮТК было официально зарегистриров а но. Идея создания в городе учреждения дополнительного образования, специа лизирующегося на развитии детского туризма, краеведения, экологии, прин адлежит Вильяму Султановичу Ганиева, бессменному директору данн о го учреждения. Перв ое помещение ЦДЮТК – комната площадью девять квадратных метров в Доме п ионеров № 1. Кружки организовывались на базе школ, все педагоги были тогда совместителями. В числе первых из них – Галина Гр и горьевна Быканова, Валентина Михайловна Дубяга, Валенти на Николаевна Золотухина, Татьяна Фоминичина Капорина, Юрий Никитич Ляп ин, Анна Михайловна Дроздова, Валентина Александровна Лопатина. В 1992 году ЦДЮТК получил свое помещение на первом этаже жилого дома по адре су: ул. Советская, 9, в 1998 году – отдельном здании бывшего детского сада по ул . Советская, 7. В 1993-1994 годах постепенно стал формироваться основной педагог и ческой состав. После получения специального образования вернулись в Центр туризма его бывшие воспитанники: Быканов а Ольга, Лыченкова Тат ь яна, Ганиева Н аиля, Куманеев Максим, Карпова Наталья. Сначала ЦДЮТК объединял под своей крышей только двенадцать кружков тур истско-краеведческого направления. За год сущес твования созданы свои клубы в разных районах города: « Мечтатель» в районе Афонино, «Альтаир» в районе Красного Камня, «Орион» в районе машз авода им. И.С. Черных (в настоящее время он не функционирует). Открыт филиал в поселке Карагайлинский, который потом стал самостоятельным учрежден ием дополнительного образования – Це н тром творчества. В апреле 2002 года ЦДЮТК переименован в Дом детского и юношеского туризма, экскурсий (ДДЮТЭ). В настоящее время в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» занимаются 1620 обуча ю щихся в 116 учебных группах по направлениям: краеведческое, турис тско-спортивное, эколога– биологическое, военно-патриотическое, культ уролог и ческое. Главной задачей учр еждения является участие в областных соревн о ваниях и Всероссийских туристско-спортивных соревнования х, конкурсах, конференциях различных уровней. Это своеобразные экзамены , итоги раб о ты. Успехи есть и были все гда. Одни из первых наград – грамота и вымпел областного уровня за высок ие спортивные достижения по итогам 1993-1994 года. Недавно полученная награда – диплом 3 – ей степени Администрации Кемеровской области участнику ко нкурса «Инновация и изобретения года – 2005» за инновацию « Разработка нов ых форм летнего отдыха детей и по д ро стков». Поисково – исследовательская краеведческая и экологическая работа ве дется в Доме туризма параллельно туристско-спортивной. Кроме этого, МОУ ДОД «ДДЮТЭ» является областной опорно-методической площадкой по право славному краеведению. Уже в самом начале поисково-исследовательской де ятельности появились первые лауреаты и дипломанты. Еще одна интересная сторона жизни МОУ ДОД «ДДЮТЭ» – орган и зация всевозможных путешествий, походов, экс курсий и других видов отд ы ха и оздор овления детей. Не остаются в стороне родители: семейному воспитанию здес ь уделяется большое внимание. Ежегодно ребята под руково д ством взрослых совершают походы по родному к раю и за пределами обла с ти. Организу ются турпоездки по городам России и за рубежом. МОУ ДОД «ДДЮТЭ» за годы своего существования наладил деловые связи со м ногими учреждениями подобного профиля не только Кемеровской области, н о и других регионов России. МОУ ДОД «ДДЮТЭ» постоянно принимает у себя уч астников городских и областных семинаров – практик у мов. Дом детского и юношеского туризма, экскурсий живет, действует, движется вперед, год от года вовлекая все большее количество обучающихся в ряды л юбителей туризма, спорта, путешествий, природы и истории родного края . Муниципальное учреждение дополни тельного образования «Дом де т ск ого и юношеского туризма, экскурсий» является муниципальным учрежд е нием города Киселевска. Оно создано распоряжением Администрации города 18.05.1993г. № 337-р. « Полное наименование учрежден ия: м униципал ьное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Д ом детского и юношеск о го т уризма, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ ». Местонахож дение учреждения: 652700 Кемеровская область, город К и селевск. Юридический адрес: Кемеровская обл асть, город Киселевск, переулок Мурманский, 20. Киселевск ий Дом детского и юношеского туризма, экскурсий является муниципальным учреждением дополнительного образования с правами юр и дического лица, действует на основе Устава, может иметь самостоятельный баланс, лицевой счет, гербовая печа ть, штамп установленного образца, м о жет от своего имени заключать договора на образовательную ил и иную де я тельность, приоб ретать имущественные, личные права, может выступать в качестве истца и о тветчика в суде и арбитраже. Право юридического лица у МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в части ведения у ставной финансово-хозяйственной деятельности возникли с момента его г осударственной регистрации. Учредитель – Управление образования Администрации города Киселе в ска. Лица имеющие право, действовать от имени М ОУ ДОД «ДДЮТЭ» без доверенности: - начальник Управления образовани я Администрации города Кис е левска; - директор муниципального учреждения дополнительного учреждения «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий». Непосредственное руководство муниципальным МОУ ДОД «Д Д Ю ТЭ» осущест вляет директор, назначенный учредителем на основе заключа е мого трудового соглашения. Упра вление и руководство. Управлен ие МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании» (п.7 ст.13 З акон «Об образовании») и данным Уставом. Непосредственное руководство м униц и пальным МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляет директор, назна ченный учр е дителем на осн ове заключаемого трудового соглашения . Директор МОУ ДОД «ДДЮТЭ» : - планирует, организует, контролирует образовательный процесс , отв е чает за качество и эф фективность работы МОУ ДОД «ДДЮТЭ» ; - осуществляет прием на работу и расстановку кадров, распредел яет должностные обязанности, несет ответственность за уровень квалиф и кации работников; - несет ответственность вместе с педагогами за жизнь и здоровь е детей и работников во время образовательного процесса, соблюдение нор м охраны труда и техники безопасности; - утверждает штатное расписание, надбавки и доплаты к ним; - распоряжается имуществом МОУ ДОД «ДДЮТЭ» и обеспечивает р а циональное использование финансовых средств; - представляет МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в государственных, муниципал ь ных и общественных органах; - несет ответственность за свою деятельность перед учредителе м. Основные задачи. Дополнительные образовательные программы и дополнительные обр а зовательные услуги р еализуются в целях всестороннего удовлетворения о б разовательных потребностей личнос ти, общества, государства. Основными задачами МОУ ДОД «ДДЮТЭ» являются: - организация разработки содержан ия, методики и новых образов а тельных технологий для туристско-краеведческих объединений учащихся, воспитанников, студентов (именуемых в дальнейшем учащимися); - обеспечение необходимых условий для развития лич ности, укрепл е ния здоровь я, профессионального самоопределения и творческого труда д е тей в возрасте от 6 до 18 лет; - адаптация их к жизни в обществе; - формирование общей культуры; - организация туристско-экскурсионной деятельност и: 1. организация и проведение учебно-тренировочных походов, эк сп е диций дальних путешес твий; 2. организация с обучающимися и родителями оздоровительног о о т дыха в каникулярные дн и; - организация содержательного досуга; МОУ ДОД «ДДЮТ Э» несет в установленном законодательством Ро с сийской Феде рации порядке ответственность за: невыполнение фу нкций, определенных Уставом, реализацию образовательных программ а. Организационн ая структура МОУ ДД «ДДЮТЭ» «Полное наименование учреждения: Муниципальное об разовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детс кого и юношеск о го туризм а, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ». О бразовательный п роцесс. По иниц иативе учащихся в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» м огут создаваться детско-юношеские общественные организации и объедине ния, действующие в соответствии со своими Уставами и положениями. Админи страция МОУ ДОД «ДДЮТЭ» оказывает содействие в работе таких объединений и орг а низаций. Деятельность детей в МОУ ДО Д «ДДЮТЭ» осуществляется в о д новозрастных и разновозрастных объ единениях по интересам (клуб, секции, ансамбль, группа, кружок, театр и др.) В МОУ ДОД «ДДЮТЭ» не допуск а ется создание и деятельность орг анизационных структур, политических па р тий, общественно-политических и религиозных движений и организаций. МОУ ДОД « ДДЮТЭ» имеет право устанавливать прямые связи с уч реждениями, предприятиями, организациями, в том числе и зарубежными. Также МОУ ДОД «ДДЮТЭ» самостоятельно разрабатывает програ м му своей деятельности с учетом запр осов детей, потребности семьи, образ о вательных учреждений, детских и юношеских общественных объе динений и организаций, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций. МОУ ДОД «ДДЮТ Э» организует и проводит массовые мероприятия, соз дает необходимые условия для совместного образовательного процесса тр уда и отдыха детей, родителей. Численный состав учащихся в учебных групп ах и объединениях не менее 15 человек первого года обучения, 8 чел о век второго года обучения с прод олжительностью занятий 45 минут с пер е рывом 5-15 минут. Педагог сам устанавливает длительность переры ва (5-15 мин.) с учетом физического состояния, здоровья учащихся и времени год а, погоды. Занятия проводятся по группам, индивидуально или всем составо м объединения. Начало и окончание занятий, мероприятий, распределение з а нятий по месяцам, осуществ ляется в зависимости от содержания и условий работы кружка, объединения , в соответствии с планом работы, утвержде н ным директором. Каждый ребенок имеет право заниматься в нескольких об ъ е динениях, менять их. При приеме в туристско-спортивные кружки необходим о медицинское заключение о состоянии здоровья ребенка. С детьми инвалид ами проводится индивидуальная работа по месту жительства. В случае снижения фактической посещаемости в тече ния учебного г о да группы о бъединяют или расформировывают. Освободившиеся часы направляются для открытия новых детских учебных объединений. Кружки, сек ции, клубы, организуются как на весь календарный год, так и на более коротк ое время. В зависимости от особенностей и создания работы кружка, руково дитель проводит занятия со всем составом кружка одновр е менно, по звеньям, индивидуально. В це лях массового обучения основам т у ризма, краеведения допускается работа с переменным составом учащихся. Контроль за работой кружков, объединений осуществляет Админи страция МОУ ДОД «ДДЮТЭ» . Расписание занятий объединения составляется Адм и нистрацией МОУ ДОД «ДДЮТЭ» по представлению педагогов, учитывая пожелания родителей, ес ли это возможно, а также с учетом возрастных ос о бенностей детей и установленных санитарно-гигиени ческих норм. Колич е ство ча сов для занятий кружка 1-го года обучения в течение учебного года (в т.ч. экс курсий, практических занятий на местности, одно-трехдневных пох о дов) устанавливается директором с учетом профиля кружка и его програ м мы. В период каникул, выходные и праздничные дни МОУ ДОД «ДДЮТЭ» организует массовую работу, путешествия, учебно-темати ческие экскурсии, соревнования с учащимися и их родителями . Участниками образовательного процесса в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» я в ляются дети с 6 до 18 лет, педагогические работники, ро дители (законные представители). В целях закрепления и расширения ученич еского актива ра з решается включать в состав объединения юношей и девушек до 21 года, поступивших на у чебу или работу в городе Киселевске, продолжающих зан и маться в кружках МО У ДОД «ДДЮТЭ». Порядок приема детей в МОУ ДОД «ДДЮ ТЭ» производится внесен и ем в алфавитный журнал. При приеме учащихся МОУ ДОД «ДДЮТЭ» пр о изводит с ними ознакомительную беседу. Права и обя занности обучающихся, родителей, работников определяется Уставом МОУ ДОД «ДДЮТЭ». Кадровый состав м уници пального образователь ного учреждения д о полнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурс ий в городе Киселевске» : Для осуществления воспитательно-образовательного процесса учр е ждение было укомплектовано педа гогическими кадрами на 98%, из них 68%- штатных педагогических работников, 32% пе дагогов – совместителей. Все педагоги были обеспечены достаточной уче бной нагрузкой. На конец 2008-2009 учебного года в Доме детского и юношеского ту ризма насчитывалось 39 чел., в том числе штатных педагогов -28 чел., педагогов – совместителей -11 чел. Из них: мужчин – 5, женщин – 34. Имеют высокую квалификационную категорию 12 чел., первую – 16 чел, вторую – 8 чел, без категории – 3 чел. Таким образом, имеют категори й ность 92,3% педагогического коллектив а. Имеют звания. «Отличник народного просвещения» - 3 чел., «Отличник физической культуры» - 1 чел., «Почетный работник общего образования» - 5 чел. По образо ванию коллектив представляет собой следующее: 85 % педагого в имеют высшее образование, это 33 человека; с н /высшим – 1, со средним специальным – 5. По педаго гическому стажу работы: до 5 лет – 5 ч ел., до 10 лет – 7 чел., до 20 лет – 13 чел., до 30 лет – 10 чел., более 30 лет – 4 чел, т.е основную группу составляют педагоги с опытом р а боты от 10 до 30 лет (58 %). По возра сту: до 30 лет – 5 чел., до 40 лет – 18 чел., до 50 лет – 10 чел., свыше 50 лет – 6 чел. Таким обр азом, около 60% педагогов – люди в полном расцвете сил, энергии, таланта, с а ктивной жизненной позицией. В прошедшем году уровень своей квалификации повысили на базе КРИПК и ПРО педагоги Лобанов В.Н., Онюшева В.А., Лыченкова Т.А., Чеботарева Н.П., Кокорина Г .В.; на базе ОДЭТЦ успешно прошли курсы повышения квалификации Коннова О.В . и Покровская Л.А; на длительных ку р сах находятся так же педагоги Бардакова Г.И. и Янковская С.А. Успешно прошли аттестацию на высшую квалификационную катег о рию методист Ганиев В.С, на первую ква лификационную категорию педаг о ги Янковская С.А., Хисамова Л.Х, на вторую квалификационную кате горию методист Лобанов М.В., педагог Смоленцова О.И. Анализ кадрового состава учреждения позволяет отметить следующие тенд енции: - высок обра зовательный уровень педагогов (с высшим образованием 85,5% педагогов); - повышения уровня квалификации: 92,3 % педагогов имеют квалификац и онные категории; - сохранение высокого уровня квалификации и профессионализма админ и страции и методистов; - увеличение числа педагогических работников со стажем от 10 до 20 лет (13 чел.). 2.3. Кадровая политика м у ници пального образовательного учреждения д о полнительного обр азования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в го роде Киселевске» . Основными н аправлениями кадровой политики м у ници пального обр а з овательного учреждения до полните льного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» являются: 1. планирование потребности муниципального уч реждения в персон а ле; 2. про гнозирование созд ания новых рабочих мест с учетом внедрения новых про гра мм ; 3. организация привлече ния и отбора кадров; 4. трудовая адаптация пе р сонала; 5. разработка систем сти мулирования; 6. организация труда и ра бочего места; 7. разработка программ занятости и соци альных программ; 8. обеспе чение безопа сности и охраны здоровья персонала; 9. обеспечение высоког о уровня качества труда, тру довой жизни и р е зультатов труда; Планирование потребности в персонале явл яется начальной сту пенью процесса кадрового планирования и базируетс я на дан ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане провед ения организационно-технических мероприятий, штат ном расписании и пла не замещения вакан т ных до лжностей. Привлечение и адаптация персонала — нали чие мероприятий по найму и приему персонала с целью удов летворения в пе рспективе потребности о р ганизации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Наибольшее распространение в му ниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юнош е ского туризма, экскурсий в городе Киселевске» получили сле дующие исто ч ники найма на работу: 1. имеющийся персонал, 2. люди, зашедшие в поиска х работы; 3. данное муниципальное учреждени е набирает персонал непосре д ственно в учебных заведениях посре дством заключения двусторонних с о глашений, как с данным учебным заведением, так и с участником о бучения; 4. учреждение представляет заявки по вакансиям в местные или межр е гиональные службы занятости (бир жи труда); 5. учреждение нанимает персонал через своих сотруд ников. Это происходит гл авным образом в трех направлениях: из семейного круга сотру д ников; в других организациях; в учебн ых заведе ниях; Конечное реше ние при отборе обычно формируется на несколь ких эт а пах, которые следует пройти претенд ентам. Процесс при нятия решения по отбору персонала: 1. О тборочная беседа. Пред почтит ельно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В так их случаях специалист отдела кадров или ли нейный руководитель проводи т с ним беседу. При этом выясняется, например, образование претендента. 2. Заполнение бланка заявления. 4. Оценка состояния здоровья (справки о состоянии зд оровья или м е дицинский осмотр). 5. Прием на работу заканчи вается подписанием двумя сторонами тр у дового конт ракта. Одним и з мероприятий кадровой политики является оценка персонала. Далее рассм атривается о ценка персона ла на при мере МОУ ДОД «ДДЮТЭ» . Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструме н тальных систем, прочно связанных с ч етырьмя функциями управления пе р соналом: 1. Подбор и расстановка персонала 2. Мотивация , компенсации и льготы 3. Обучение и развитие 4. Контроль Выс вобождение или сокращение персонала – комплекс ме роприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологическо й поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. По этому крите рию можно выделить три вида увольнений : 1. увольнение по инициативе работника (по собственному желанию); 2. увольнение по инициативе р аботодателя (по инициативе админ и страции); 3. выход на пенсию. Использование персонала осуществляется с по мощью разработки плана замещения штатных должностей. На ряду с учетом квалификационных признаков при опр еделении места работы учитываются психические и физич е ские нагрузки на человека и возможн ости претендента в этой области. К персоналу предъяв ляются требования, которые позволяют избежать в даль нейшем профессиональных заболевани й, наступления ранней ин валидности, производственного травматизма. В МОУ ДОД «ДДЮТЭ» существует потребность в обучении, включ а ю щем: 1. Профессиональную подготовку кадров - приобретени е знаний, ум е ний, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных пр оизводственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обуча ется уч ащаяся молодежь). 2. Повышение квалифи кации - расширение знаний, умени й, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с совр еменными требованиями производства, а также для стимулирования профес сионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт). О бучение персонала охватыва ет мероприятия по обу чению внутри и вне организаций и самоподготовке. М етоды обучения персонала на рабочем месте, применяемые в МОУ ДОД «ДДЮТЭ»: 1. Производственный инструктаж - информация, введени е в специал ь ность, адаптац ия, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обст а новкой. 2. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров - об у чение и ознак омление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка зад ач при одновременном принятии на себя некоторой доли отве т ственности. Обязанности стажера: положит ельно и в срок выполнять инди видуальный план стажировки ; в ыполнять замечания руководителей ста жировки; своевременно и высококачественно пройти запланированное теор е тическое обучение ; с оставлять отчет о проделанной р аботе после прохожд е ния к аждого этапа подголовки ; с обл юдать выполнение правил внутреннего трудового распорядка, техники без опасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: з накомить стажера с новыми дол жностными обязанностями, поло жением о подразделении ; р азра батывать совместно со ста жером индивидуальный план-за дание на весь эт ап стаж и ровки и содейство вать его исполнению ; в ыдавать стажеру конкретные про изводственные задания для реше ния проблемных вопросов с опре деленным сроком их выполнения и предполагаемым конечны м итогом ; п одготавливать закл ючение о ра боте стажера с предложениями по его дальнейшему испол ь зованию и представлять в у чебный класс. 3. Чтение лекций - пассивный метод обучения, использу ется для изло жения теоретических и методических знаний, прак тическог о опыта. 4. Самостоятельное обучение – разрабатываются и пр едоставляются работнику эффективные вспомогательные средства (учебны е и обучающие программы, задачники). Безопасность персонала о су ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояни я, а также профессиональных качеств персонала орга низации. Мик роклима т в коллективе во многом зависят от этого. Кроме того, к этому комплексу пр о блем и задач относятся все мероприятия в обл а сти социальной инфраструктуры. Созда ние условий д ля производства и тр у да тр ебует, к примеру, соответствующей подготовки работника к вы полнению пр оизводственного задания, обустройства рабочего мес та, техники безопас ности, производственной медицины, соблю дения требований физи о логии и психологии труда и много го другого. Социально-психологический климат проявляется в трудовой мотив а ции, общении ра ботников, их межличн остных и групповых связях, в стре м ление к полезной деятельности, твор ческой работе, сотрудниче ству и спл о ченности с друг ими. Вы ражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социа льно-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотив ы, которые не менее действенны, чем матери альное возн а граждение и экономическая выгода. Р асходы на персонал включают три группы затрат: 1. Расходы на оплату труда (фон д заработной платы). 2. Выплаты социального х арактера. 3. Расходы, не относящиес я к фонду заработной платы и вы платам соц и ального характера. В состав расходов на оплату труда включаются все соответст вующие затраты организации нез ависимо от источников их фи нансирования, в том числе следующие основны е виды выплат: 1) оплата за отр аботанное время, в том числе: - заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расце нкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки; - стоимость натурального вознагра ждения; денежные и на туральные премии независимо от источников выплаты ; сти мулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу л ет; - компенсационные выплаты в связи с режимом работы и ус ловиями труда; - оплата руководителям и специалис там, привлекавшимся к подготовке, п е реподготовке и повышению квалификации кадров; - оплата специальных перерывов в ра боте; - оплата разницы в окладах при време нном заместительстве, работы совм е стителей и другого несписочного персонала; 2) оплата за нео тработанное время, в том числе: - оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков; - единовременные премии по итогам р аботы за год; оплата подарков; - компенсации за неиспользованные отпуска; - выплаты на содержание жилья, топли во, питание; - материальная помощь. Одним из методов о ценки персонала является аттестация работников на предприятии. Аттестация пер сонала в данном образовательном учреждении пери о дически проводится. Со стороны руководства идет жесткий контроль на и с полнения данного мер оприятия. Аттестационная комиссия ДДЮТЭ, руководствуясь тер риториальным положением об аттестации определяет формы и процедуры пр оведения аттестации, выносит решения по итогам атт естации. Персональный состав а т тестационной комиссии, сроки полномочий и сроки проведения а ттестации утверждены директором ДДЮТЭ (приказ № 107 от 28.09.2004г.). В состав аттестационной комиссии входят: 1) председатель аттестационной комиссии - Ганиев В.С. 2) зам.председателя аттестационной комиссии – Астафьева Н.А. 3) се к ретарь - Бармина А.Л. 4) члены аттестационно й комиссии: Бардакова Г.И., Дида В.М., Ильченко Е.А., Онюшева В.А. За педа гогическими работниками ДДЮТЭ, включенными в состав аттестационной ко миссии, на период их непосредственной деятельности в с о ставе комиссии сохраняется заработ ная плата, установленная по основному месту работы. Результаты аттестации определяются открытым (тайн ым) голосован и ем на итогов ом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по каждому работнику одно из решений: 1. соответствует зая вленной квалификационной категории; 2. не соответствует заявленной квалификационной категории. Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 чле нов состава комиссии и оно было принято большинством г о лосов. Сроки проведения аттестации: Основанием для проведения аттестации педагогичес ких работников на вторую, первую и высшую квалификационную категорию яв ляется заявление работника. Представление иных документов не требуетс я. Заявление по установленной форме (приложение 1) подается работником в а ттестацио н ную комиссию ДД ЮТЭ . Сроки прохождения аттестации для каждого педагоги ческого работн и ка устанав ливаются индивидуально в соответствии с графиком, о чем работник извеща ется не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Пр о должительность аттестации для кажд ого аттестуемого не должна превышать двух месяцев сначала ее прохожден ия и до принятия решения в соответствии с пунктом 3.9. Положения о порядке а ттестации педагогических и руковод я щих работников государственных и му ниципальных образовательных учр е ждений. Аттестуемый в праве избрать конкретные формы и проц едуры аттест а ции из числа в ариативных форм и процедур. Первый этап - квалификационные испытания. Конкретн ые сроки дов о дятся до сведе ния пед. работников органами УО и аттестационной комиссии не позднее, че м за две недели до квалификационных испытаний. Второй этап аттестационной комиссии. Педагогическ ие работники, проходящие аттестацию, представляют в аттестационную ком иссию график своей работы, заверенный администрацией ДДЮТЭ. Аттестацио нная коми с сия не обязана ст авить работников в известность о сроках и времени прихода экспертов для наблюдения и анализа учебно-воспитательных занятий. Решение атте стационной комиссии, принимаемое в присутствии атт е стуемого, сообщается ему сразу после голосования. При аттестации работн и ка, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосов а нии не участвует. Решение аттестационной комиссии оформляется прот околом (прил о жение 2) , который подписывается председателем, заместителе м председат е ля, секретарем и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосова нии. Решение аттестационной комиссии заносится в аттес тационный лист (при ложение 3 ), подпис ывается председателем аттестационной комиссией и секретарем. Аттестац ионный лист оформляется в двух экземплярах, один из которых хранится в л ичном деле работника , другой – выдается ему на руки. Еще одним важным элементом управления персоналом являетс я опр е деление теории мотивации, ко торым придерживается высшее руководство МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в городе Кисел евске. Из анализа мотивации трудовой деятельности (исполь зование мотивов и стимулов) в данной организации можно сделать вывод, чт о высшее рук о водство разре за придерживается в основном первоначальных теорий мот и вации. То есть у правление мотивацией персонала включает черты Теории " Y ", разрабо танной Д. Мак Грегором. Это прослеживается, например , в сл е дующем: внешний ко нтроль и угроза наказания не являются главными стимулами п о буждения персонала к деятельности д ля достижения орга низацией своих ц е лей; ответственность и обязательства по отношению к целям органи зации зави сят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. А также - черты Т ео рии " Z ", предложенной В. Оучи (модель поведения и мотивации человека): 1) в мотивах сотрудников сочетаются главным образом социальные (включают стремление к контактам, коммуникации, равноправному общ е нию, наставничество, трудову ю солидарность и взаимовыручку, поддержку) предполагает участие в совещ аниях, возникновение неформальных групп, с о здание условий для социальной активности работник ов организации и биол о гич еские по требности (включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе – я вляются необходимыми для выживания); 2) пе рсонал предпочитает работать в группе и выбирают групповой ме тод приня тия решения; 3) су ществует индивидуальная ответственность за резуль таты труда; 4) пр едпочтительной является медленная служебная карьера; 5) ад министрация проявляет постоянную заботу о работниках и обес печивает и м долгосрочный найм; 6) ст имулы побуж дения к труду используются в следующей последов а тельности: материальное поощрение ( заработная плата, премии, доплаты, надбавки, льготы и компенсации; возмож ность карьерного роста, медици н ское обслуживание, различные виды страхования, путевки, орган изация п и тания; улучшение организации и условий труда); моральное по ощрение (возможность получен ия общественного признания и уважения в виде ра з личных наград); самоутверждение (создание условий для обучения и развития персонала организации, повышения квалификации, стажировки); пр и нуждение (у становление административных санкций). Таким образом, работники муниципальн ого образовательного учр е ждени я дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского т у ризма, экскурсий в городе Киселевск е» предпочитают ра ботать в группе и иметь стабильн ые цели деятельности на длительную перспективу, а осно в ным стимулом, побуждающим их к произ водительному труду, является м а териальное поощрение. Моделиро вание организационного поведения. Муниципальное образовательное учреждение дополнительного обр а зования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе К и селевске» относитс я к поддерживающей модели организационного повед е ния. Потому что она основана на принц ипах Ф. Лайкерта. Он, проводя и н тенсивное изучение общих образцов управления, используемых э ффекти в ными руководителя ми, обнаружил, что они уделяют основное внимание ч е ловеческому фактору и стараются раз вивать групповой подходов к выполн е нию работы по достижению целей. Также Лай керт выделил четыре преобладающих стиля управления, названными систем ами 1, 2, 3 и 4. Данн ое муниципальное учреждение относится к четвертой системе. Это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групп о вую, совместную работу с ними. Уровень доверия руководителя данно го учреждения к своим подчиненным и увереннос ти в них очень велика, полная уверенность и доверие во всем. Характер испо льзуемой мотивации данного руководителя выражается в материальном воз награждении на основе сист е мы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управл е нии. Характер вли яния на подчиненных и взаимодействия с ними, выражае т ся в дружественном взаимодействии с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним. Также это модель организационного поведения подходит к данному учреждению потому что, ее деятельно сть основана на интеллектуальном тр у де. 2.3 Эффективность дея тельности управления персоналом в муниц и пальном образовательном учреждении допо лнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экск урсий в городе Киселевске». Стержень любой организации — работающие в ней люд и, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень р азносторо н няя и многогран ная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия рабо т ников с организацией. Управле ние персоналом является целенаправленной деятельностью р у ководящего состава организации, ру ководителей и специалистов подраздел е ний системы управления персоналом . Она включает в себя разработку ко н цепции и стратегии кадровой поли тики, принципов и методов управления персоналом. Определение экономической эффективности предполагает сопоставл е ние результатов и затрат. Повы шение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затр атами. Эффективность системы управления персоналом орг анизации — это система показателей, отражающих со отношение затрат и результатов, пр и менительно к интересам его участников. Она выражается в дости жении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсо в и изм е ряется как отношен ие результата к затратам живого труда во всех сферах д е ятельности организации . Эффективная деятельность организации требует выработки направл е ния ее развития. Именно поэтом у работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти сп о собы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иера рхической ступ е ни. Это пот ребует от них знания принципов планирования и принятия реш е ний, разрешения конфликтов и т.д. Проанализировав несколько аспектов (организационную культуру, с о циально – психологический климат в ко ллективе, взаимоотношение высшего руководства с подчиненными, произво дительность труда персонала, мотив а ция персонала и т.д.), можно заметить, что на данном этапе своего разв ития система управления персоналом в муниципальном образовательном учр е ждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского т у ризма, экскурсий в г ороде Киселевске» является не эффективной. Главной причиной того что система управления персоналом не эффе к тивна в том что в данном учреждении отс утствует отдел кадров, все работы с персоналом выполняет непосредствен но инспектор по кадрам которая еще совмещает должность секретаря. Руков одитель и заместители руководителя так же непосредственно принимают у частие при формировании кадрового состава учреждения. Они помогают в пр оведении мероприятий по адаптации новых сотрудников, а также участвуют в процессе отбора и найма персонала. Коллектив в данном учреждении очень сплоченный, что благоприятно влияет на увеличение производительности труда. Руководитель придерживается демократического стиля руководства. Что х арактеризуется распределением полномочий, инициативы и отве т ственности между руководителем и замести телями, руководителем и подч и нен ными. Он всегда выясняет мнение коллектива по важным производстве н ным вопросам, принимает коллективн ое решение. Регулярно и своевременно он проводит информирование членов коллектива по важным для них вопр о сам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, ре к о мендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, до б рожелательно и вежливо, по необходимости применяются приказы. Ру ков о дитель стимулирует благопр иятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчи ненных. Также на эффективную деятельность системы управления персоналом влияе т и система коммуникаций. Коммуникация – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Оценки специалисто в показывают, что в активной жизни большинства людей пр о цессы общения, коммуникаций занимают до 75% времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливат ь огромный запас знаний. В муниципальном образовательно м учреждении дополнительного о б разования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе К иселевске» существуют следующие коммуникационные потоки: 1. Нисходящие коммуникации- коммуникации направле нные сверху вниз – от руководителя к подчиненным . Цели нисходящих коммуникаций: 1) поставить подчиненным конкретные задачи для выполнения работы. 2) оперативно сообщить н овости о деятельности учреждения; 3) о б еспечить обратную связь с подчиненными по результатам де я тельности; 4) осуществить инструкти рование по выполнению работы; 5) представить всю информаци ю необходимую для выполнения раб о ты; 6) обеспечить социальную под держку подчиненным. Руководитель в данном учреждении пре дставляет своим подчиненным следующие виды информации: 1. о бюджете учреждения, его изменении; 2. о новых системах и проц едурах; 3. инструкция, информация дл я выполнения заданий; 4. о кадровых переменах и рео рганизации. 2). Восходящие коммуникации – коммуни кации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю. Цели: 1. получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и коне чных результатах; 2. обеспечить обратную связь с руководителем о полученных знаниях; 3. изучить мнение подчиненны х по интересующим вопросам. Виды информации (от подчиненных): - отчеты о выполнении, возникших в ходе работы проблемах; - обращения с просьбой получить консультации по интересующим в о просам; - жалобы подчиненных; - предложение подчиненных; - мнение подчиненных. Горизонт альные коммуникации – коммуникации, направленные на к о ординацию и интеграцию деятельност и сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровня х иерархии для достижения целей организации; способствует повышению эф фективности использования всех видов ресурсов организации. Эффективная коммуникация будет в том случае, когда получатель с о общения прав ильно расшифрует все его четыре стороны. А именно раскроет существо дела , определит отношение к нему, уяснит его суть и направление к действию (пр изыв При рассмотрении системы управления персоналом данной организ а ции были выявлены следующие проблемы: 1. В данной организации отсутствует отдел кадров, ко торый бы зан и мался непоср едственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтн о сти в коллективе, оплатой труда и.д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части само стоятельно принимают решения и несут за нее отве т ственность, работник, который выполняет функции инспект ора по кадрам и секретаря не успевает выполнять свои обязанности. И всле дствие этого д о пускаются ошибки в р аботе, что влечет за собой потерю времени на ее и с правления, которое можно было бы потратить на выполнение др угого зад а ния. Но нельзя не отметить и то, что она добросовестно относится к своим обязанностям, своевременно выполняет поручения высшего руководство учреждения. Руководитель со с воей стороны тоже всячески помогает ей при выполнении своей работы. 2. Также в данной орг анизации слабая система мотивации и стимул и рования персонала. Это выражается в том, что государство не выде ляет средств на мотивацию и стимулирование, но само руководство за счет ли ч ных средств учреждения поощряет своих сотрудников, это выражается в сл е дующем: за 5-и дневный поход - 2 дня отгула, за 10-и дневный- 3 дня, за 15- и днев ный – 5 дней. Из надтарифного фонда выплачивать за 5-и дневный поход – 300 ру блей, за 10-и дневный – 500 рублей, за 15-и дневный -700 ру б лей. Походы, которые неоднократно проводит данное учреждени е осущест в ляются непосредственно за счет финансирования родителей обучающихся. 3. Низкий урове нь организация рабочего места, который влечет за с о бой преждевременную переутомляемость работника. Нужно отметить что самочувствие работни ков находится в прямой зависимости от того, в какой обстановке они провод ят основное время дня, то есть рабочие часы. Каждый менеджер должен знать как правильно организоват ь рабочее место своих подчиненных, для того что бы увеличить отдачу со ст ороны работников. Что бы избежать преждевременного переутомления и пре дотвратить появление профессиональных заболеваний. Выявление этих проблем является очень важным элементом для дал ь нейшей разработки мероприятий по их устр анению. Чем точнее и своевр е меннее в ыявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устр а нение. Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию систем ы управления перс о налом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного о б разования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» . Расс мотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, были выявле ны многочисленные проблемы (отсутствие отдела кадров; с л а бая система мотивации и стимулир ования персонала; низкий уровень орган и зации рабочего места; дислокация самого муниципального учреждени я и т. д.). Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие ме р о приятия: 1). Создать отдел кадров, который непосредственно зан имался бы пе р соналом, его м отивацией, устранением конфликтности в коллективе, разр а боткой системы мотивации труда. Отдел к адров должен непосредственно подчиняться директору м у ниципального учреждения. В состав отдела кадров должно входить не мен ее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На должность нач альника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее професси о нальное образование и стаж работы по орга низации управления кадрами. В период временного отсутствия начальника отдела кадров, его об я занности возлагаются на кадровика. В функции отдела кадров должны входить: 1. комплектования муниципального учреждения к адрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалифи кации. 2. осуществления работ по подб ору, отбору персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых к ачеств. 3. профориентация и трудовая а даптация; 4. мотивация трудовой деятель ности персонала и его использования; 5. организация труда и соблюде ние безопасности персонала; 6. обучение, повышение квалифи кации и переподготовка кадров; 7. управление конфликтами и о беспечение безопасности персонала; 8. деловая оценка персонала пр и приеме и аттестации; 9. из учение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка м е роприятий по ее устранению ; 10. п одготовка предложений по улучшению расстановки и использ о ванию работников; 11. о рганизация контроля за состоянием трудовой дисциплины и пр а вил внутреннего трудового распоря дка ; 12. х ранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопрои зводству ; 13. п одготовка предложений по улучшению расстановки и использ о ванию работников . 2). Включить в план финансирования муниц ипального образовательн о го учрежд ения дополнительного образования детей «Дом детского и юнош е ского туризма, экскурсий в городе Киселевске » на 2011 год затраты на вне д рения систе мы стимулирования сотрудников в размере 15-20% от общей суммы за счет средст в полученных за оказание платных услуг (продажа п у тевок на отдых в оздоровительных пунктах России (Сочи, Ан апа), а также проведения экскурсий по городам (Москва, Санкт-Петербург, Вол гоград). 3). Разрабо тать систему управления персоналом включающую в себя: 1. планирование потребности муниципального учреждения в пе рсон а ле; 2. р азработк у м етодов отбора и подбора персонала . Отбор кадров до л жен осуществляется непосредственно работниками отдела кадров . При о т боре персонала необходимо применять следую щие методы: - п редварительная отборочная беседа ; - з аполнение бл анка заявления и автобиографической анкеты ; - п роверки рекомендаций и послужного списка ; - м едицинский о смотр ; - применение испытательного срока. 3. разработк у программ развития персонала, систем обучения подг о товки кадрового ре зерва для выдвижения на руководящие должности; 4. направление на повышение квалифи кации 2-х работников из мет о дическог о отдела. 4). Улучшить условия труда работников в рамках обеспечения нормальных са нитарно – гигиенических условий. Для этого улучшить освеще н ность рабочего места за счет установления до полнительных искусственных источников освящения (настольные лампы, рт утные газоразрядные лампы в количестве 54 шт. и 6 шт. запасных по 150 Вт); внедре ние этих ламп сократит затраты на электроэнергию, т. к. эти лампы являются энергосберегающими. Усовершен ствовать систему отопления, в целях соответствия санита р ным нормам для занятий детей. Для этого необхо димо оснастить каждое з а действован ное помещение электрическими обогревателями в количестве 30 штук с расче том на каждый кабинет по 3 штуки (общая S одного кабинета равна 40 квадратных метров ). 5). В целях обеспечения безопасности дорожного движения обуча ю щихся муниципального учреждения нужно поруч ить жилищно - коммунал ь ному хозяйст ву установить на проезжей части «лежачего полицейского» и «расчертить зебру». Осветить площадь остановки расположенной рядом с образователь ным учреждением. По возможности поменять дислокацию муниципального об разовател ь ного учреждения допо лнительного образования детей «Дом детского и юн о шеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» на бол ее безопасное м е сторасположени е. Для этого директору данного муниципального учреждения необходимо об ратиться с заявление в управление образование о смене юр и дического а дреса . 6). Изменить существующую организационную структуру му ниц и пального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеско го туризма, экскурсий в городе Киселевске». Существующая организационная структура муниципального образов а тельного учреждения дополнительного образования детей «Дом дет ского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». Данному муниц и пальному учреждению присуще линейно – функциональная ор ганизационная структура. Проектируемая организационная структура муниципального образов а тельного учреждения дополнительного образования де тей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». Отдел кадров Заключение. Список литературы. 1. Басаков М.И. Управле ние персоналом. Конспект лекций (изд.: 5)/ М.- Феникс. - 2009. – 89 с. 2. Те лежников В.И. Менеджмент // Учебное пособие. – М. – БГЭУ – 2008 -206с. 3. Ви кипедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс] //http://ru.wikipedia.org/wiki/Анкета #.D0.9E. D0.B1.D1.89.D0.B8.D0.B5_.D1.81.D0.B2.D0.B5.D0.B4.D0.B5.D0.BD.D0.B8.D1.8F () 4. Ба зарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/books/m152/ 5. К узнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предпр и ятия журнал « Справочник по управлению персоналом », №2, ЯНВАРЬ 2002 [Электронный ресурс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=252&mode=thread&order=0&thold=0 6. Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007. С. 4 7. Со ломин И.Г. Нужна ли аттестация рабочих мест по условиям труда предприяти ям и организациям [Электронный ресурс] // журнал «С о цИс» - № 8 – 2006 // http://www.isras.ru/socis_2006_8.html 8. Ба зарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/books/m152/ 9. Ма слов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. 1998, стр. 219- 220 10. Уп равление персоналом: Словарь-справочник [Электронный ресурс ] //http://psyfactor.org/personal/personal17-10.htm. 11. Ск опылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000 12. Св ирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10, 2006 13. Ве снин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадр о вой работе - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166. 14. Библиотека Воеводина: Методические рекомендации по управлению персоналом [Электронный ресурс] // http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/ 15. Во лкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции // Учебное пособие – М. – ЮНИТИ – 2001- 422с. 16. Те ория организации и практика управления // Учебное пособие - М.- «Высшая шко ла», 2001 – 135 с. 17. Аш иров Д.А. Управление персоналом // Учебное пособие. – М. - Пр о спект, 2009 – 129с. 18. Фу нкции управления [Электронный ресурс] // http://examen.od.ua/shpora/page155.html 19. Е.П . Варламова, Как выбрать свою систему оценки персон ала журнал « Справочник по управлению персоналом », №8, НОЯБРЬ 2004 [Эле к тронный рес урс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op= modload&name=News&file =article&sid=2791 20. Тр удовой Кодекс Российской Федерации (по состоянию на 15 июня 2008 года). – Ново сибирск: Сиб.унив.изд-во, 2008. го туризма, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ». Организа ционная структура муниципального образовательного учр е ждения дополнительного образ ования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Кисе левске». Данному муниципальному учр е ждению присуще линейно – функциональная организацион ная структура. Кадровый состав: Дл я осуществления воспитательно – образовательного процесса учрежден ия было укомплектовано педагогическими кадрами на 98%, из них 68 % - штатных педагогических работников, 32% педагогов – совм е стителей. Все педагоги были обес печены достаточной учебной нагру з кой. На конец 2008 - 2009 учебный год в муниципальном образоват ел ь ном учреждении допо лнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, эк скурсий в городе Киселевске» насчитывалось
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
У нас в кафе проходит неделя греческой кухни. Всё очень вкусно, но цены, блин, такие, как будто они хотят помочь Греции выплатить её долг...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru