Диплом: Разработка системы управления персоналом на предприятии - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Разработка системы управления персоналом на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 98 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАН ИЮ Филиал государственного образовательного учреждени я высшего профессионального образования «Кемеровский государственн ый университет» в г.Прокопьевске (ПФ КемГУ) Разработка системы управления персоналом на предприятии ДИПЛОМНАЯ РАБОТ А Прокопьевск 2009 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТС ТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Филиал государственного образовательного учреждени я высшего профессионального образования «Кемеровский государственн ый университет» в г.Прокопьевске (ПФ КемГУ) Разработка сис темы управления персоналом на предприятии ДИПЛОМНАЯ РАБОТ А студента 4 курса ОЗО специальности «Управления персоналом» гр.УПз-03у Иванова Ивана Ивановича Научный руководитель: _________________________________ Работа допущена к защите Работа защищена Первый зам.директора, к.э.н. «____» _____________2009 г. ___________________Шубина Н.П. с оценкой________________________ Председатель ГАК:________________ Члены ГАК:______________________ _________________________________ _________________________________ Прокопьевск 2009 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТ СТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Филиал госу дарственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кемеровский государственный университет» в г.Прокопье вске (ПФ КемГУ) ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ Студент (ка)_____________________________________ ______________________________ (Ф.И.О., группа) ________________________________________________ _____________________________ Тема Дипломной работы___________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ Утверждена Советом факультета «___» __________________ г. протокол № ____________ Срок сдачи Дипломной работы «___» ___________________ г. Исходные данные ________________________________________________ _____________________________ _______________________________________________________________________ ______ ________________________________________________ _____________________________ Перечень вопросов, подлежащих исследованию или разработке: 1.______________________________________________ ______________________________ 2.______________________________________________ ______________________________ 3.______________________________________________ ______________________________ 4.______________________________________________ ______________________________ 5.______________________________________________ ______________________________ Перечень графических материалов__________________ ______________________________ ________________________________________________ _____________________________ Консультанты по работе с указанием относящихся к ним разделов ________________________________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________ Научный руководитель __________________________________подпись, да та___________ Первый зам. директора ____________________________подпись, дата_____________ ____ Задание принял к исполнению ______________________подпись, дата_____________ ____ АННОТАЦИЯ Тема дипл омной работы: «Разработка системы управления персоналом в муниципальн ом учреждении на примере муниципального образовательного учреждения д ополнительного образования детей «Дом детского и юношеск о го туризма, экскурсий в городе Киселевске». Ра бота посвящена изучению и выявлению недостатков в системе управления п ерсоналом учреждения и р е комендаци и определенных мероприятий по устранению этих недостатков. Дипломная работа состоит из ведения, трех глав, заключения, библи о графического списка и приложения. В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические о с новы разработки системы управления пе рсоналом в современных условиях. Во второй главе проводится анализ системы управления персоналом муниц ипального образовательного учреждения дополнительного образов а ния детей «Дом детского и юношеского т уризма, экскурсий в городе Кис е левс ке», дается краткая характеристика деятельности учреждения и оценка эф фективности системы управления персоналом в данном учреждении. В третьей главе рассматриваются возможные пути совершенствования сист емы управления персоналом муниципального образовательного учр е ждения дополнительного образования дете й «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске», пр едлагаются рекомендации по совершенствованию системы управления перс оналом. Дипломная работа состоит: из 3-х глав, 2-х таблиц, 3-х приложений. Общий объем работы – 101 страница. Оглавление Введение ……………… ………………………………………………………..…3 Глава 1 . Теоретические основы системы управления п ерсоналом в организ а ции……………………………………………………….…………………...…….8 Глава 2. Анализ сист емы управления персоналом на примере м уници пальн о го образовательного учреждения до полнительного образования детей «Д ом детского и юношеского туризма, э кс курсий в городе Киселевске»……….....61 Глава 3. Рекомендац ии по усовершенствованию системы управления перс о налом в муниципальном образовательном учреждении допо лнительного о б разования детей «Дом детского и юн ошеского туризма, экс курсий в городе Киселевске»……………… ……………………………………………………....85 Заключение……………………………………………………………………….89 Библиографический список …………………………………………………….92 Приложение 1 ……………………………………………………………………95 Приложение 2…………………………………………………………………….96 Приложение 3……………………………………………………………..…….101 Введение Тема дипломной р аботы: Разработка системы у правления персоналом на примере м у ници пального образовательного учреждения до полнительного образования детей «Дом детского и юноше ского туризма, экс курсий в гор о де Киселевске». В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления пе р соналом , поэтому проблематика данного исследовани я по-прежнему н о с и т актуальный характер. Представляется, тема дипломной р аботы р азр аботка системы сове р шенствования управления персоналом на примере деятельности м ун иц и пального образовательного учреждения до полнительного образ ования детей «Дом детского и юношеского туризма, экс курсий в го роде Киселевске» д о статочно актуален и представляет научный и практичес кий интерес. Характеризуя степень научной разработанности проблематики , следует учесть, что данная тема уже анализи ровалась различны ми автор ами в ра з личных изданиях: учебниках, моно г рафиях, периодических изданиях. Тем не менее, при и зучении научной литературы и других источников информации отмечается не большое количество полных и я с ных исследований по заявле н ной теме. Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упоряд о ч е нии существующей научно-методологической базы по исследуем ой пр о блематике – еще о дним независимым авторским исследованием , в объеме тр ебований образовательного стандарта по данной специальности . Практич е ская значимость заключается в рекомендаци ях по улучшению системы управления персоналом в конкретном муниципаль ном учреждении, а также в возможности применения данных мероприятий дру гими муниципальными учреждениями с аналогичной сферой деятельности. Определенная значимость и недостаточная научная р азработанность проблемы разработки системы управления персоналом в муниципальных учреждениях определ яют научную новизну данной работы. Теоретико-методологическую базу исследования со ставили четыре группы источников. К первой отнесены авторские издания п о исследуемой проблематике. Ко второй отнесены учебная литература (учеб ники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комм ентарии к зак о нодатель ству). К третьей отнесены научные статьи в периодических журн а лах по исследуемой проблематике. И к четвертой отнесены специализир о ванные веб-сайты организаций. Эмпирическую базу составил практическая информация касательно разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ . Будущие исследования разработки системы совершенствования упра в ления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ » также актуальны в ц е лях постоянного и обоснованного решения проблемы данной раб оты. Результаты могут быть использованы для будущих исследований ра з работки системы совершенствования управлени я персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ ». Объект работы - разработки системы совершенствования управл ения персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ ». Предмет исследования выступает – система управления персоналом. Цель дипломной работы является – системы управления персо налом и определения мероприятий по ее совершенствованию. Поставленная цель определяет задачи исследования: 1. Рассмотреть теоретические и методологические основы систем ы управления персоналом. 2. Проведение анализа системы управления персоналом на МОУ ДОД «ДДЮТЭ». 3. Предложения направлений со вершенствования системы управления персоналом в МОУ ДОД ДДЮТЭ. Глава 1 . Теоретические основы системы управления персоналом в орга н и зации. Стержень любой организации — раб отающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления пе рсоналом очень разносторо н няя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодейс твия рабо т ников с организа цией. Кибанова А.Я . Упра вление персоналом. Энциклопедический словарь учебное пособие. – М. – И нфра-М -2002 – 367с. Управление персоналом организации является целе направленной де я тельнос тью руководящего состава организации, руководителей и специал и стов подразделений системы упр авления персоналом . Она включа ет в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Созданию системы и координации работы, составляющих организации служи т подразделение (отдел) управления персоналом в современной орг а низации. Он имеет собственную ие рархию должностей, которая является с о ставной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является фун к циональным п одразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в о с новной деятельности организации. Вм есте с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от сте пени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деяте льности линейные службы несут прямую ответственность за достижение це лей организации и поэтому над е лены полномочиями , прини мать решения, касающиеся распределения и э ф фективного использования имеющихся трудовых ресурсов . Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать лине й ным руковод ителям , повышать эффективность при нимаемых решений. П о этому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразд е лений и отдела управления персон алом является та, при которой линейные руководители делегируют этому от делу право принятия решений по шир о кому спектру вопросов управления персоналом . Свои задачи служба УП может выполнять с помощью: - консультирование линейных руководителей; - совместную с линейными руководителями разработку решений и м е роприятий по и х реализации; - собственные управленческие полномочия по выполнению соотве т ствующих мероприятий (например, маркетинг персонала). Басаков М.И. Управление персоналом. Кон спект лекций (изд.: 5)/ М.- Феникс. - 2009. – 89 с. Организационный статус службы УП определяется уровнем организ а ционного, финансового, потенциал ьного развития организации и позиции её руководства. Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по упр авлению персоналом организации: - выделение практически всех функциональных направлений, охват ы вающих комплекс проблем УП в дея тельности фирмы; - широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работа ющих с организациями на договорной основе. Активная интеграция между ор ганизациями по реализации задач управления персоналом; - делегирование полномочий и ответственности по выполнению фун к ций управления персоналом линей ным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременно й организацией их глубокого и н е прерывного обучения; - развитие центров подготовки и развития персонала, специализир о ванных кадровых подразделений; Функции отдела управлением перс он алом организации заключается : - в формировании системы управления персонало м; - в планировании кадровой работы, ра зработке оперативного плана кадровой работы; - в проведении маркетинга персонала ; - в определении кадрового потенциал а и потребности организации в перс о нале. Для успеш ного выполнения своих должностных обязанностей рабо т ники отдела, наряду с другими качест вами, должны обладать следующими базовыми характеристиками: - знанием сф еры деятельности организации; - профессиональными знаниями и навыками в области управления персон а лом; - способностью к обучению и развитию; - способностью быть лидером. Свиткин М.З. От менеджмента кач ества к качеству менеджмента. [Электронный ресурс] // www . stq . ru / stqsite / Технолог ия управления персоналом охватывает широкий спектр фун к ций от приема до увольнения кадров: 1) наем, отбор и прием персонала; 2) де ловую оценку персонала при приеме и аттестации; 3) пр офориентацию и трудовую адаптацию; 4) мотивацию трудовой д еятельности персонала и его использования; 5) организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; 6) уп равление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; 7) об учение, повышение квалификации и переподготовку кадров; 8) управление поведение м персонала в организации; управление соц и альным развитием кадров; 9) высвобождение персо нала. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положен ия об отделах и службах, должностные инструкции // Учебное пособие – М. – ЮНИТИ – 2001- 422с. Управление персоналом предусматр ивает информационное, технич е ское, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственн ое обеспеч е ние системы упр авления персоналом. Руководители и работники подраздел е ний системы управления персоналом р ешают вопросы оценки результати в ности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки эко номической и социальной эффективности совершенствования управления п ерсоналом. Работники отдела управления персоналом должны зна ть и понимать специфику производственной деятельности организации, ви деть перспект и вы ее развит ия, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое пре д ставление о связях организации, ее п отребителях, а также уметь разрабат ы вать эффективные системы управления персоналом в организаци и. 1.1 Отдел по управлению персоналом. Службы у правления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс раб от, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет ц ентрализацию фу нкций по управлению персоналом. Рассмотрим , какие подразделения занимались решени ем проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом т руде на кру п ных заводах, в объединениях СССР: ООТЗ - отдел организации труда и заработной платы в подчинении з а местителя д иректора по экономике; ОСРП - отдел социального развития предприятия в под чинении дире к тора или его заместителя; ЛНОТУП - лаборатория научной организации труда и уп равления пр о изводством в подчинении зам. директора по экономике; ОБНТ - общественное бюро нормирования труда - общест венная орг а низация на про изводственных участках и в цехах, работающая под общим руководством про фкома и методическим руководством общественного эк о номического совета; ОМССИ - общественный методический совет по социоло гическим и с следованиям и социальному планированию - общественная организация, подчиненная проф кому предприятия; ООТИТБ - отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера; OK - отдел кадров в подчинении директора; ОТО - отдел технического обучения и подготовки кадр ов в подчинении ди ректора; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства в под чинении главн о го инженер а или его заместителя. В се стороны деятельности персонала обеспечивалис ь руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизб ежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях - к односторо н ности во взг лядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом пе р спективен и способствует реализац ии гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышепере численных служб на предприятии пер е даются единой службе Управления персоналом. Аширо в Д.А. Управление персоналом // Учебное пособие. – М. - Проспект, 2009 – 129с. Перечислим функции современных служб управления п ерсоналом на крупных процветающих фирмах: Функции управления [Элект ронный ресурс] // http://examen.od.ua/shpora/page155.html 1) определение потребности в персонале, как текущей, т ак и на пе р спективу; разработка разделов бизнес-плана "Персонал" и "Управление", их б а лансировка с другими разделами и об еспечение выполнения; 2) разработка комплексных целевых пр ограмм развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; 3) организация и осуществление анализа содержания т руда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, опре деляющих треб о вания рабоч его места к работнику; 4) разработка систем проверки профес сиональных и личностных к а честв претендентов на занятие вакантных рабочих мест; 5) анализ разделения, организации и н ормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию; 6) разработка документов, определяющ их трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положени й о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должнос тных инструкций, пам я ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (конт рактов), обеспечение их согласования и утверждения; 7) организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подр азделениях, разработанных с и стем профессиональных и личностных тестов и испытаний; 9) планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, ор г а низация системы кадрово го резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов тре бованиям рабочего места; 10) организация и обеспечение рабо ты по развитию персонала, повыш е нию квалификации и переквалификации работников с использова нием, как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреж дений; 11) разработка учебных программ; 12) проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; 13) разработка систем группового и индивидуального материально го и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследов ание и внедрение современных систем оплаты труда; 14) проведение исследований социальн о-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стил я руководства и отношения р а ботников к руководителям; 15) проведение мероприятий по повыше нию творческого уровня рабо т ников, развитию инновационного поведения; 16) проведение работ по повышению уро вня охраны и безопасности труда; разработка системы сквозных показател ей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалис тов, организация проведения а т тестации; 17) проведение исследований в целях с оздания эффективных рабочих команд; 18) организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по о беспечению социальной з а щ иты работников; 19) анализ причин и урегулирование тр удовых конфликтов; 20) организация учета персонала и пре доставления необходимой отче т ности, проведение аналитической работы по результатам управл ения перс о налом. На отечественных малых предприятиях состав функци й по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо ос уществляется самим руководителем в меру его компетентности. В штате службы управления персоналом должны быть с пециалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе с оциологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управл е ния персоналом кр упных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: "рекруте ры" по вербовке персонала, "интервьюеры" - психол о ги, проводящие собеседования с претендентами на по лучение работы, мет о дисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, органи зационному планированию; администраторы программ равных усл о вий занятости и т. п. 30% из работников служб управления персоналом имеют степень маг и стра. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к р у ководителю службы упр авления персоналом. Во-первых, он - всегда член команды руководителя орг анизации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен ли бо пров о дить в жизнь идеи р уководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформир овать у руководителя современные взгляды на персонал. Во-вторых, руководитель службы управления персона лом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится д остаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную рабо ту, используя с о временные методы, и соответствовать набору требований к руководителю. В-третьих, он - широко эрудированный специалист в во просах, опр е деляющих пове дение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Зад ачи, которые выполняет руководитель службы управл е ния персоналом, заключаются в грамо тной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего пр офиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию мн огочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и яв ляется в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам пер сонала. В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифиц и рованным социо логом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распред е лять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстр а ховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет. В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высо ким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профес сионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контексту альных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родног о пре д приятия и его персон ала . 1.2 Кадровая поли тика организации. Кадровая политика в узком смысле - э то работа администрации и общественных организаций предприятия со все м коллективом, с его социал ь ными и функциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая д е ятельность, имеющая целью слиян ие усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работнико в предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предп риятия. Википедия – свободная энциклопедия [Э лектронный ресурс] //http://ru.wikipedia.org/wiki/Анкета#.D0.9E. D0.B1.D1.89.D0.B8.D0.B5_.D1.81.D0.B2.D0.B5.D0.B4.D0.B5.D0.BD.D0.B8.D1.8F ( ) Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой п о литики в управлении: Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе у правления”, т.е. руководителей, специалистов и технического перс о нала; Во-вторых, как подбор, расстановка и использование р уководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключени я работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и мин истерствах; В-третьих, как процесс социального управления производственным коллек тивом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач. Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расст ановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функци й на разных уровнях управления. Кадровая политика — совок упность правил и норм , целей и предста в лений , которые определяют направление и содержание работы с персоналом . Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управл е ния персон алом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая п олитика формируется руководством организации, реализуется кадровой сл ужбой в процессе выполнения ее работниками сво их функ ций. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление пе рсоналом [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/books/m152/ Она находит свое отражение в следующих нормативны х документах: 1) Правилах внутреннего распорядка 2) Коллективном договор е. Далее рассматривается система оценки персонала как мероприятие п о кадровой политике. Организации существуют для достижени я стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает , насколько эффективно действует организа ция, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распор яжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом скл а дывается из эффективности использовани я каждого из организационных р е с урсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои пр оизводственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аут сайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходи мо иметь единую систему регулярной оценки эффективности в ы полнения каждым сотрудником своих должн остных функций. Такая система п о в ышает эффективность управления персоналом организации через: Кузнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия журнал « Справочник по управлению персоналом », №2, ЯНВАРЬ 2002 [Электронный ресурс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&na me=News&file=article&sid=252&mode=thread&order=0&thold=0 — положительное воздействие на мотивацию сотрудник ов . Обратная связь благотворно сказывается на мотивац ии. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем м есте и добиться повышения произво дительности; — планирование профессионально го обучения . Оценка персонала д ает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждо го сотрудника и предусмотреть меры по их исправлени ю; — планирование профессионального развития и кар ьеры . Оценка с о трудников выявляет их слабые и сильные профессиональные каче ства, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффект ивно спл а нировать карьеру; — принятие решений о вознаг раждении, продвижении, увольнении . Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет р уково д ству организации во зможность принимать обоснованные решения о повыш е нии зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивиру ю щее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увол ьн е ние. В последнем случае наличие задокументированной информации о системат и ческом неудовлетворительном выпол нении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значитель но облегчает положение орган и зации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества, получаемые организац ией, использ у ющей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объе к тивности оценки, открытости ее крит ериев, соблюдении строгой конфиде н циальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюде ние этих принципов достигается за счет: — универсальности системы оценки . Отдел персонала разраб атывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает един ообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях; — установления стандартов и норм оценки . Для этого организ ации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной дол жн о сти, т.е. выделить критич еские факторы. Для этого используется метод ан а лиза рабочих мест, состоящий в тщательном исследова нии выполняемых з а нимающи м определенную должность работником функций и выделении из их числа наи более важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей; — выбора методов оценки . Чтоб ы эффективно оценить работу сотру д ника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точн о характ е ризующие критиче ские факторы оценки. В качестве оценок могут использ о ваться как количественные показате ли (время, производительность, издер ж ки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществ ляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естес твенно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения и х точн о сти, так и объективн ости в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не все гда существует возможность использовать колич е ственные оценки для многих должностей, поэтому ор ганизации часто в ы нуждены пользоваться субъективными оценками. Создать систему оценки, одинаково сбалансированну ю с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сл ожно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки пе рсонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако н аиболее распростр а ненной является, безусловно, система периодической аттестации персонала . Совершенствование систем у правления персоналом в компаниях, раб о тающ их в России , характеризуется , как мы уж е отметили выше, усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Любой работник должен соответствовать т ребованиям , предъявляемым к нему должностными обязанностями , содержани ем и характером труда , а также требованиям , обусловленным эффективной организацией производства , и с пользов анием наиболее рациональных методов р аботы , технических средств и т. д. Е.П. Варламова, Как выбрать свою систему оценки пер сонала журнал « Справочник по управлению пе р соналом », №8, НОЯБРЬ 2004 [Электронный ресурс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=mo dload&name=News&file =article&sid=2791 Атт естация является методом изучения кадров, включающим оценку результат ов деятельности работника за определенный период времени с целью выявл ения его соответствия занимаемой должности и дальнейшего сл у жебного продвижения. Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007. С. 4 Аттестация работников является одной из форм опре деления их квал и фикации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утве ржденной как локальный нормативный д о кумент в области регулирования трудовых отношений. В трудовом праве под аттестацией понимают проверк у деловой квал и фикации р аботника в целях определения уровня его профессиональной по д готовки и соответствия занимаемо й должности. Выявленный уровень пр о фессиональной подготовки работника позволяет работодател ю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с п оследующим: п е реводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней р а боте; переводом на менее квалифиц ированную работу; в случае отказа от п е ревода – увольнением. Аттестация - одна из наиболее эффективных и действ енных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и ка дровая техн о логия, позво ляющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Аттестация - некоторый законченный, оформленный, з афиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что сове р шенно определенной функцией этой процедуры является установление факта приг одности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффектив ной формой ко н троля за п рофессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку в опроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую дол ж ность. Исполнитель должен соответ ствовать требованиям , предъявляемым к нему должностными об язанностями , содержанием и характером труда , а также требованиям , об условленным эффективной организацией произво д ства , использованием наиболее рациональных методов работы , технических средств и т . д . О ценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника , его профессиональная компетентность , но и реализация этих в о з можностей в ходе выполнения порученных обязанностей , соответствие пр о цесса выполнения этой работы некой идеальной мод ели , конкретным усл о виям производства , а ре зультатов труда – нормат ивным требован иям , запл а нированным показателям , поставленным целям. Аттестация касается всех категорий работников , хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова . Поэтому аттестация персонала как важный ви д работ в составе управления персоналом , п режде всего , касается руководителей , специалистов и служащих. Регулярная и систематическ ая аттестация персонала положительно ск а зываетс я на мотивации сотрудников , их профессионал ьном развитии и росте . Одновременно результ аты аттестации являются важным элем енто м управл е ния человеческими ресурсами , по скольку предоставляют возможность пр и нимать обоснованные решения в отношении вознагражде ния , продвижения , увольнения и развития сотр удников. Соломин И.Г. Нужна ли аттестация рабочи х мест по условиям труда предприятиям и организациям [Электронный ресур с] // журнал «СоцИс» - № 8 – 2006 // http://www.isras.ru/socis_2006_8.html В самом общем смысле аттестация работника представляет собой п роцедуру , проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника , кол ичественных и качественных результатов его деятельн о сти определенным требованиям . П одобног о определения придержив аются А. Я. Кибанов, С. В . Шекшня и ряд других авторов . Но это определение , на мой взгляд , рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко , лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности . В более широком смысле а ттестация персонала подразумевает не только оце н ку сотрудника для данной конкретной должнос ти , но и оценку с целью выя в ления потенциала развития сотрудника дл я того , чтобы возможно было в дальнейше м использовать его способности на других , более высоких дол ж ностях или в смежных пр офессиях . Проводя аттестацию именно с такой ц е лью возможно сформиро вать резерв управленческих кадров , спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленче ских решений. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс ] // http://www.aup.ru/books/m152/ Атт е стация персонала имеет непосред ственное отношение к повышению эффе к тивности производства , поскольку по ее результатам появляется возмо ж ность Маслов Е. В. Управление персон алом предприятия: Учебное пособие. - М. 1998, стр. 219- 220 : 1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее по д ходящих кандидатур на ту или иную должность ; 2) улучшать использование кадров , ос уществлять их служебно-квалификационное продвижение ; 3) выявлять направленность повыше ния квалификации работников ; 4) стимулировать их трудовую деятел ьность за счет обеспечения более тесной у вязки оплаты труда с результатами труда ; 5) совершенствовать формы и методы работы руководителей ; 6) формировать положительное отношение к труду , обесп ечивать уд о влетворенн ость работой и др. На результатах оценки кадров базируется решение следующих упра в ленческих проблем. Управлен ие персоналом: Словарь-справочник [Электронный ресурс] //http://psyfactor.or g/personal/personal17-10.htm. Подбор кадров : - оценка личных качеств претендентов ; - оценка квалификации претендентов. Определение степени соответствия занимаемой должности : - переаттестация работни ков ; - анализ рациональности расстановки работников ; - оценка полноты и четкости исполнения должностн ых обязан ностей ; - оценка работника п осле завершения испытательного срока , после заверш е ния стажировки. Улучшение использования кадров : - определение степени загрузки работников , использование по квалиф ик а ции ; - совершенствование орга низации управленческог о труда. Выяснение вклада работников в результаты работы : - организация поощрения работников (усиление материальных и мораль ных стимулов , обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда , организация премировани я ); - установление меры взыскания. Продвиже ние работников , необ ходимость повышения квалифик а ции : - прогнозирование продви жения по службе работников ; - формирование резерва на выдвижение ; - отбор для выполнен ия ответственных заданий , направление на ст ажировку как поощрение ; - необходимость повышени я квалификации и ее направленность ; - разработка программ повышения квалификации работников управления ; - оценка эффективности учебы на курсах и в институтах по вышения квал и фикации. Улучшение структуры аппарата уп равления : - обоснование численност и аппарата управления , специалистов и служащих в подразделении ; - проверка нормативов численности ; - обоснование структуры кадров по должностям , уровню квалификации ; - разработка и уточн ение должностных инструкций. Совершенствование управления : - совершенствование с тиля и методов управления (усиление демократич е ских начал , борьба с бюрокр атизмом и т.п. ); - повышение ответственно сти работников ; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Каждая из этих проблем свя зна с разными аспектами оценки . Так , пр ием на работу требует , прежде всего , оценки личных качеств претенде н тов , ч то предполагает широкое использование тестов , аттестация кадров – оценки результатов труда , для чего необходимы другие методы оценки . Ра з личие обязанностей , выполняемых различными категори ями персонала , тр е бует дифференцированной оценки результатов их дея тельности. Аттестация персонала позво ляет организации решать ряд задач и д о с тигать определенных целей. Цели аттестации персонала организации Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Упр авление персоналом. - СПб, 2000 : 1) улучшение качества управления , которое достигается путем пер и одич еског о и систематического оценивания ; 2) единство действий в управлении , т.к . единая система оценки позволяет ожидать , что действия по управ лению будут соответствова ть резул ь татам оценки и будут более эффективными ; 3) более эффективное использование человеческого потенциала . Коллектив организации имеет социально-психологический по тенциал , кот о рый должен быть использован по возможности лучшим образом ; 4) формирование и поддержание здорового морально-психологическ ого климата в коллективе . Обоснованная , спра ведливая и гласная оценка персонала способ ствует здоровому морально-психологическому климату ; 5) повышение производите льности , т.к . персональные оценки – ст и мул для оце ниваемых . Длительность повышения производительности сущ е ственно зависит о т правильности оценки персонала. Основные задачи , решаемые при аттестации персонала , могут быть к лассифицированы следующим образом. 1) Управляющее воздействи е . С помощью оценки , а та кже с пом о щью оценочного разговора сотруднику мож но показать его место в соотве т ствии с его достижениями , что способствует управл яемости персоналом . 2) Определение размеров вознаграждения , т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно спр аведливо оплатить его труд. 3) Развитие персонала , т.к . оценка обеспечивает выбор соответств у ющих форм поощрения и содействия профессиональ ному росту сотрудн и ков . Рациональн ое использование сотрудника , т. к . оценка обязательна при з ан я тии рабочего места , пов ышении по службе , перемещении , принятии р е шения об отставке с рабочего места , увольнении . 4)Трудовая мотивация , т. к . оценка – импульс к сознательной де я тельности сотрудников , направленной на п овышение в должности . 5) Установление обратной связи с сотрудни ком по профессиона л ь ным , организационным и другим вопросам . 6) Удовлетворение потребн ости сотрудника в оценке собственного труд а и качественных характеристик . Аттестация как социальный механизм выполняет сле дующие фун к ции: 1) диагностическую (или оценочную) - изучени е и оценка деятельн о сти, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного и с пользования; 2) прогностическую, которая заключается в о пределении возможн о сте й, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточ нении перспектив каждого конкретного специалиста; 3) корректирующую, которая состоит в опреде лении каких-либо сп е циал ьных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некот орых элементов деятельности и поведения специалистов; 4) воспитательную - воздействие на личностн ые качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня ква лификации персонала // Служба кадров и перс о нал № 10 2006 Основными принципами эффек тивной системы аттестации считаю т ся Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособи е по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166. : направленность на улучшение работы ; т щательная подготовка ; конф и денциальность ; всестор оннее непр едвзятое обсуждение итогов ра боты , дел о в ых и личных качеств человека , его соотв етствия должности , перспектив на будущее ; ра зумное сочетание похвалы и критики ; надежно сть и унифицир о ванность критериев ; достоверность методов. Аттестация персонала выпол няет свои функции только в том случ ае , если будет проводиться с соблюд ением определенных требований . Среди них ос обо выделяются : 1)объективность (испол ьзование достаточно полной системы показ а телей для характеристики работника , его деятельн ости , поведения , использ о вание достоверной информа ц ионной базы для расчета показателей , охват д о статочно длительного периода ра боты и учет динамики результатов деятел ь ност и на протяжении этого периода ); 2) гласность (широкое ознакомление работников с порядком и ме т о дикой проведения оценки , доведение ее резу льтатов до всех заинтересова н ных лиц ; 3) демократизм (участие общественности , привлечение к оценке ко л лег и подчиненных ); 4) единство требований оценки для всех лиц одной должности ; 5) простота , четкость и доступность процедуры оценки ; 6) результативность (обязательное и оперативное принятие де й ственн ых мер по результатам оценки ; 7) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оце нки ; 8) используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оце нщику ; 9) информация , используем ая для оценки , должна быть доступна ; 10) система оценки до лжна соответствовать ситуационному конте к сту ; 11) оценка должна про водиться с возможностью прогноза - она должн а давать данные о том , к каким вид ам деятельности и на каком уровне сотр удник потенциально способен ; 12) оценка должна быт ь комплексной - оценивается не только ка ж дый из членов организации , но и связи , и отношения внутри нее , а также возмож ности организации в целом. Теор ия организации и практика управления // Учебное пособие - М.- «Высшая школа », 2001 – 135 с. А ттестационные м ероприятия должны проводиться на таком кач е ственном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, с пособную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким об разом, чтобы способствовать ее ра з витию и совершенствованию. Таким образом, аттестация персонала — не только од ин из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управлени я, без котор о го не возможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организац ии, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персо нала орган и зации, рассмотр им их более подробно в следующем параграфе. 1.3 Методы управления персоналом организации Методами управления персоналом назы вают способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью о существления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социаль но-психологические. Библиотека Воеводина: Методические рекомендации по управлению персоналом [Элект ронный ресурс] // http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/ 1. Адм инистративно-правовые методы ориентиров аны на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной орга низации и т.п. эти мет о ды отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и а д министративный акт подлежит обязательн ому исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым норм ам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и расп оряжениям вышестоящих органов управления. Административно-правовые методы являются сп особами осуществления управленческих во з действий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пя ть основных способов административно-правового воздействия: 1) организационное воздействие, 2) распоряд ительное воздействие , 3) дисципли нарная ответственность и взыскания , 4) материал ьная ответственность и взыскания , 5) админист ративная ответственность и взыскания. Теори я организации и практика управления // Учебное пособие - М.- «Высшая школа» , 2001 – 135 с. Орга низационное воздействие основано на действии утвержденны х внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность пе р сонала. К ним относятся: устав организаци и, организационная структура и штатное расписание, положения о подразде лениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутренн его распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов пре дприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя орга низации. Практическая реализация организационного воздействия во мног ом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотруд ников работать по правилам, пре д писанным администрацией. Распорядительное воздействие направле но на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных док у ментов и подд ержание заданных параметров системы управления путем пр я мого административного регулирования. К числу ра спорядительных возде й ствий относят: прик азы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ является наиб олее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает по дчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неис полнение приказа влечет за собой соответству ю щие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени ру ковод и теля организац ии . Распоряжение в отличи е от приказа не охватывает все функции орган и зации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции уп равл е ния и структурного подразделения. Ра споряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организ ации по направлениям. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят це лью оперативное регулирование управленческим пр о цессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руково д ства, основанные на учении подчиненных правил ам выполнения трудовых операций. Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это об я зательное для всех работник ов подчинение правилам поведения, определе н ными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективн ым договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативн ы ми актами организации. Работодатель обяз ан создавать условия, необход и мые для соб людения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершен ие дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлеж а щее исполнение работником по его вине возложенны х на него трудовых об я занностей, работода тель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: з амечание , выговор , увольнение по соответствующим основан и ям . Материальная ответственность стороны т рудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне это го договора в результате ее виновного противоправного поведения, дейст вия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федерал ьными законами. Работодатель : обязан возместить работни ку не полученный им зараб о ток во всех случ аях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если зар аботок не был получен в результате: Трудовой Код екс Российской Федерации (по состоянию на 15 июня 2008 года). – Новосибирск: Си б.унив.изд-во, 2008. 1)незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или п е ревода на другую работу; 2)отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения ре шения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инс пектора труда о восстановлении работника на прежней работе; 3)задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внес е ния в трудовую книжку неправильной или не соот ветствующей законод а тельству формулиро вки причины увольнения сотрудника. В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работн и ка, работодатель обязан возместить причиненн ый ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, де йствующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии р аботника ущерб может быть возмещен в натуре. При нарушении работодателем установленного срока выплаты зарабо т ной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнени и и других выплат, прич и тающихся работник у, работодатель обязан выплатить их с денежной компе н сацией. Размер компенсации установлен не ниже 1/300величины де йству ю щей в это время ставки рефинансиров ания Центрального банка России от н е выпла ченных в срок сумм, за каждый день задержки начиная со следующего дня пос ле установленного срока выплаты по день практического расчета включит ельно. Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами. Причиненный работнику неправомерными действиями или бездейств и ем работодателя моральный вред возмещается р аботнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон т рудового договора. Работник : обязан возместить работодател ю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не в ходят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительн ым ущербом поним а ется реальное уменьшени е наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную отве т ственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работода телю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущер б работник несет материальную ответственность в пределах своего месяч ного заработка. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возник ает в следующих случаях: 1)когда н а работника законодательно возложена материальная отве т ственность в полном объеме за ущерб, причиненный р аботодателю при и с полнении работником тр удовых обязанностей; 2)недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменн ого договора или полученных по разовому документу; 3)умышленного причинения ущерба; 4)причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсич еского опьянения; 5)причинения ущерба в результате преступных действий работника, установ ленных приговором суда; 6)причинения ущерба в результате административного проступка, если ущер б установлен соответствующим государственным органом; 7)разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебну ю, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных фед е ральными законами; 8)причинения ущерба не при исполнении работником трудовых об я занностей. Трудовой Код екс Российской Федерации (по состоянию на 15 июня 2008 года). – Новосибирск: Си б.унив.изд-во, 2008. 2.Экономические методы . Эк ономические методы управ ления являются способами воздействия на персонал на основе использова ния экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «од а рять», так и «карать». Эфф ективность экономических методов управления определяется: формой собс твенности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйствен ного расчета, системой материального вознагражд е ния, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой сист е мой, структурой кредитования и т.п. На иболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирован ие и участие в прибылях через приобр е тени е ценных бумаг (акций, облигаций) организации . 3.Социально-психологические методы носят косвенный характер упра в л енческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и коне ч ный эффект. Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воз действий на персонал, основанные на использов а нии закономерностей социологии и психологии. Эти методы направл ены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и сп о собам воздействия их можно разделить н а: социологические , нап равленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаим одействия, и психологические , целенаправленно воздействующие на внутренний мир ко н кретной личности. Современная концепция управления выдвигает в качестве пр иоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В ц ентре стр а тегической концепции управлен ия персоналом находится человек как наивысшая ценность для организаци и. Такой сложный организм, каким является персонал современной организа ции, не может рассматриваться с поз и ций со держания только его формальной структуры и разложения ее на о т дельные части. Наряду со структурным подходом, отр ажающим статику пе р сонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную лично сть, систему отношений между людьми, их компетен т ность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаим одействовать в их формальных рамках, являются физические и биол о гические ограничения, свойственные каждой от дельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усили й. Объединяя свои усилия, каждый с о трудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности. Главная роль в рассмотрении жизнеде ятельности персонала в структуре организации пр и надлежит науке об управлении . Комплекс решение проблем организации т ребует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы: 1)факторы, определяющие социально-психологическую структуру организа ции (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, и н тересов, мотивов поведения, неформальных отношен ий и т.п.); 2)факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, те х нологические нормативы и т.д.) 3)Целевой задачей теории управления является изучение влияния инд и видуального и группового поведения на функци онирование организации. Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере м уници пальн о го образовательного учреждения до полнительного образования детей «Д ом детского и юноше ского туризма, экскурсий в городе Киселевске» . 2.1 Краткая характеристика и организ ационная структура м уници пальног о образовательного учреждения до п олнительного образования детей «Дом де т ского и юношеского туризма, экскурсий в город е Киселевске» . 1 апреля 1991 года в целях дальнейшего разви тия туризма и краевед е ния среди обу чающихся и увеличения сети туристско-спортивных объедин е ний в городе поступило распоряжение, и были от пущены средства на созд а ние в Кисел евске Центра детского и юношеского туризма, краеведения. 18 мая муниципал ьное учреждение ЦДЮТК было официально зарегистриров а но. Идея создания в городе учреждения дополнительного образования, специа лизирующегося на развитии детского туризма, краеведения, экологии, прин адлежит Вильяму Султановичу Ганиева, бессменному директору данн о го учреждения. Перв ое помещение ЦДЮТК – комната площадью девять квадратных метров в Доме п ионеров № 1. Кружки организовывались на базе школ, все педагоги были тогда совместителями. В числе первых из них – Галина Гр и горьевна Быканова, Валентина Михайловна Дубяга, Валенти на Николаевна Золотухина, Татьяна Фоминичина Капорина, Юрий Никитич Ляп ин, Анна Михайловна Дроздова, Валентина Александровна Лопатина. В 1992 году ЦДЮТК получил свое помещение на первом этаже жилого дома по адре су: ул. Советская, 9, в 1998 году – отдельном здании бывшего детского сада по ул . Советская, 7. В 1993-1994 годах постепенно стал формироваться основной педагог и ческой состав. После получения специального образования вернулись в Центр туризма его бывшие воспитанники: Быканов а Ольга, Лыченкова Тат ь яна, Ганиева Н аиля, Куманеев Максим, Карпова Наталья. Сначала ЦДЮТК объединял под своей крышей только двенадцать кружков тур истско-краеведческого направления. За год сущес твования созданы свои клубы в разных районах города: « Мечтатель» в районе Афонино, «Альтаир» в районе Красного Камня, «Орион» в районе машз авода им. И.С. Черных (в настоящее время он не функционирует). Открыт филиал в поселке Карагайлинский, который потом стал самостоятельным учрежден ием дополнительного образования – Це н тром творчества. В апреле 2002 года ЦДЮТК переименован в Дом детского и юношеского туризма, экскурсий (ДДЮТЭ). В настоящее время в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» занимаются 1620 обуча ю щихся в 116 учебных группах по направлениям: краеведческое, турис тско-спортивное, эколога– биологическое, военно-патриотическое, культ уролог и ческое. Главной задачей учр еждения является участие в областных соревн о ваниях и Всероссийских туристско-спортивных соревнования х, конкурсах, конференциях различных уровней. Это своеобразные экзамены , итоги раб о ты. Успехи есть и были все гда. Одни из первых наград – грамота и вымпел областного уровня за высок ие спортивные достижения по итогам 1993-1994 года. Недавно полученная награда – диплом 3 – ей степени Администрации Кемеровской области участнику ко нкурса «Инновация и изобретения года – 2005» за инновацию « Разработка нов ых форм летнего отдыха детей и по д ро стков». Поисково – исследовательская краеведческая и экологическая работа ве дется в Доме туризма параллельно туристско-спортивной. Кроме этого, МОУ ДОД «ДДЮТЭ» является областной опорно-методической площадкой по право славному краеведению. Уже в самом начале поисково-исследовательской де ятельности появились первые лауреаты и дипломанты. Еще одна интересная сторона жизни МОУ ДОД «ДДЮТЭ» – орган и зация всевозможных путешествий, походов, экс курсий и других видов отд ы ха и оздор овления детей. Не остаются в стороне родители: семейному воспитанию здес ь уделяется большое внимание. Ежегодно ребята под руково д ством взрослых совершают походы по родному к раю и за пределами обла с ти. Организу ются турпоездки по городам России и за рубежом. МОУ ДОД «ДДЮТЭ» за годы своего существования наладил деловые связи со м ногими учреждениями подобного профиля не только Кемеровской области, н о и других регионов России. МОУ ДОД «ДДЮТЭ» постоянно принимает у себя уч астников городских и областных семинаров – практик у мов. Дом детского и юношеского туризма, экскурсий живет, действует, движется вперед, год от года вовлекая все большее количество обучающихся в ряды л юбителей туризма, спорта, путешествий, природы и истории родного края . Муниципальное учреждение дополни тельного образования «Дом де т ск ого и юношеского туризма, экскурсий» является муниципальным учрежд е нием города Киселевска. Оно создано распоряжением Администрации города 18.05.1993г. № 337-р. « Полное наименование учрежден ия: м униципал ьное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Д ом детского и юношеск о го т уризма, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ ». Местонахож дение учреждения: 652700 Кемеровская область, город К и селевск. Юридический адрес: Кемеровская обл асть, город Киселевск, переулок Мурманский, 20. Киселевск ий Дом детского и юношеского туризма, экскурсий является муниципальным учреждением дополнительного образования с правами юр и дического лица, действует на основе Устава, может иметь самостоятельный баланс, лицевой счет, гербовая печа ть, штамп установленного образца, м о жет от своего имени заключать договора на образовательную ил и иную де я тельность, приоб ретать имущественные, личные права, может выступать в качестве истца и о тветчика в суде и арбитраже. Право юридического лица у МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в части ведения у ставной финансово-хозяйственной деятельности возникли с момента его г осударственной регистрации. Учредитель – Управление образования Администрации города Киселе в ска. Лица имеющие право, действовать от имени М ОУ ДОД «ДДЮТЭ» без доверенности: - начальник Управления образовани я Администрации города Кис е левска; - директор муниципального учреждения дополнительного учреждения «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий». Непосредственное руководство муниципальным МОУ ДОД «Д Д Ю ТЭ» осущест вляет директор, назначенный учредителем на основе заключа е мого трудового соглашения. Упра вление и руководство. Управлен ие МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании» (п.7 ст.13 З акон «Об образовании») и данным Уставом. Непосредственное руководство м униц и пальным МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляет директор, назна ченный учр е дителем на осн ове заключаемого трудового соглашения . Директор МОУ ДОД «ДДЮТЭ» : - планирует, организует, контролирует образовательный процесс , отв е чает за качество и эф фективность работы МОУ ДОД «ДДЮТЭ» ; - осуществляет прием на работу и расстановку кадров, распредел яет должностные обязанности, несет ответственность за уровень квалиф и кации работников; - несет ответственность вместе с педагогами за жизнь и здоровь е детей и работников во время образовательного процесса, соблюдение нор м охраны труда и техники безопасности; - утверждает штатное расписание, надбавки и доплаты к ним; - распоряжается имуществом МОУ ДОД «ДДЮТЭ» и обеспечивает р а циональное использование финансовых средств; - представляет МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в государственных, муниципал ь ных и общественных органах; - несет ответственность за свою деятельность перед учредителе м. Основные задачи. Дополнительные образовательные программы и дополнительные обр а зовательные услуги р еализуются в целях всестороннего удовлетворения о б разовательных потребностей личнос ти, общества, государства. Основными задачами МОУ ДОД «ДДЮТЭ» являются: - организация разработки содержан ия, методики и новых образов а тельных технологий для туристско-краеведческих объединений учащихся, воспитанников, студентов (именуемых в дальнейшем учащимися); - обеспечение необходимых условий для развития лич ности, укрепл е ния здоровь я, профессионального самоопределения и творческого труда д е тей в возрасте от 6 до 18 лет; - адаптация их к жизни в обществе; - формирование общей культуры; - организация туристско-экскурсионной деятельност и: 1. организация и проведение учебно-тренировочных походов, эк сп е диций дальних путешес твий; 2. организация с обучающимися и родителями оздоровительног о о т дыха в каникулярные дн и; - организация содержательного досуга; МОУ ДОД «ДДЮТ Э» несет в установленном законодательством Ро с сийской Феде рации порядке ответственность за: невыполнение фу нкций, определенных Уставом, реализацию образовательных программ а. Организационн ая структура МОУ ДД «ДДЮТЭ» «Полное наименование учреждения: Муниципальное об разовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детс кого и юношеск о го туризм а, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ». О бразовательный п роцесс. По иниц иативе учащихся в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» м огут создаваться детско-юношеские общественные организации и объедине ния, действующие в соответствии со своими Уставами и положениями. Админи страция МОУ ДОД «ДДЮТЭ» оказывает содействие в работе таких объединений и орг а низаций. Деятельность детей в МОУ ДО Д «ДДЮТЭ» осуществляется в о д новозрастных и разновозрастных объ единениях по интересам (клуб, секции, ансамбль, группа, кружок, театр и др.) В МОУ ДОД «ДДЮТЭ» не допуск а ется создание и деятельность орг анизационных структур, политических па р тий, общественно-политических и религиозных движений и организаций. МОУ ДОД « ДДЮТЭ» имеет право устанавливать прямые связи с уч реждениями, предприятиями, организациями, в том числе и зарубежными. Также МОУ ДОД «ДДЮТЭ» самостоятельно разрабатывает програ м му своей деятельности с учетом запр осов детей, потребности семьи, образ о вательных учреждений, детских и юношеских общественных объе динений и организаций, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций. МОУ ДОД «ДДЮТ Э» организует и проводит массовые мероприятия, соз дает необходимые условия для совместного образовательного процесса тр уда и отдыха детей, родителей. Численный состав учащихся в учебных групп ах и объединениях не менее 15 человек первого года обучения, 8 чел о век второго года обучения с прод олжительностью занятий 45 минут с пер е рывом 5-15 минут. Педагог сам устанавливает длительность переры ва (5-15 мин.) с учетом физического состояния, здоровья учащихся и времени год а, погоды. Занятия проводятся по группам, индивидуально или всем составо м объединения. Начало и окончание занятий, мероприятий, распределение з а нятий по месяцам, осуществ ляется в зависимости от содержания и условий работы кружка, объединения , в соответствии с планом работы, утвержде н ным директором. Каждый ребенок имеет право заниматься в нескольких об ъ е динениях, менять их. При приеме в туристско-спортивные кружки необходим о медицинское заключение о состоянии здоровья ребенка. С детьми инвалид ами проводится индивидуальная работа по месту жительства. В случае снижения фактической посещаемости в тече ния учебного г о да группы о бъединяют или расформировывают. Освободившиеся часы направляются для открытия новых детских учебных объединений. Кружки, сек ции, клубы, организуются как на весь календарный год, так и на более коротк ое время. В зависимости от особенностей и создания работы кружка, руково дитель проводит занятия со всем составом кружка одновр е менно, по звеньям, индивидуально. В це лях массового обучения основам т у ризма, краеведения допускается работа с переменным составом учащихся. Контроль за работой кружков, объединений осуществляет Админи страция МОУ ДОД «ДДЮТЭ» . Расписание занятий объединения составляется Адм и нистрацией МОУ ДОД «ДДЮТЭ» по представлению педагогов, учитывая пожелания родителей, ес ли это возможно, а также с учетом возрастных ос о бенностей детей и установленных санитарно-гигиени ческих норм. Колич е ство ча сов для занятий кружка 1-го года обучения в течение учебного года (в т.ч. экс курсий, практических занятий на местности, одно-трехдневных пох о дов) устанавливается директором с учетом профиля кружка и его програ м мы. В период каникул, выходные и праздничные дни МОУ ДОД «ДДЮТЭ» организует массовую работу, путешествия, учебно-темати ческие экскурсии, соревнования с учащимися и их родителями . Участниками образовательного процесса в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» я в ляются дети с 6 до 18 лет, педагогические работники, ро дители (законные представители). В целях закрепления и расширения ученич еского актива ра з решается включать в состав объединения юношей и девушек до 21 года, поступивших на у чебу или работу в городе Киселевске, продолжающих зан и маться в кружках МО У ДОД «ДДЮТЭ». Порядок приема детей в МОУ ДОД «ДДЮ ТЭ» производится внесен и ем в алфавитный журнал. При приеме учащихся МОУ ДОД «ДДЮТЭ» пр о изводит с ними ознакомительную беседу. Права и обя занности обучающихся, родителей, работников определяется Уставом МОУ ДОД «ДДЮТЭ». Кадровый состав м уници пального образователь ного учреждения д о полнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурс ий в городе Киселевске» : Для осуществления воспитательно-образовательного процесса учр е ждение было укомплектовано педа гогическими кадрами на 98%, из них 68%- штатных педагогических работников, 32% пе дагогов – совместителей. Все педагоги были обеспечены достаточной уче бной нагрузкой. На конец 2008-2009 учебного года в Доме детского и юношеского ту ризма насчитывалось 39 чел., в том числе штатных педагогов -28 чел., педагогов – совместителей -11 чел. Из них: мужчин – 5, женщин – 34. Имеют высокую квалификационную категорию 12 чел., первую – 16 чел, вторую – 8 чел, без категории – 3 чел. Таким образом, имеют категори й ность 92,3% педагогического коллектив а. Имеют звания. «Отличник народного просвещения» - 3 чел., «Отличник физической культуры» - 1 чел., «Почетный работник общего образования» - 5 чел. По образо ванию коллектив представляет собой следующее: 85 % педагого в имеют высшее образование, это 33 человека; с н /высшим – 1, со средним специальным – 5. По педаго гическому стажу работы: до 5 лет – 5 ч ел., до 10 лет – 7 чел., до 20 лет – 13 чел., до 30 лет – 10 чел., более 30 лет – 4 чел, т.е основную группу составляют педагоги с опытом р а боты от 10 до 30 лет (58 %). По возра сту: до 30 лет – 5 чел., до 40 лет – 18 чел., до 50 лет – 10 чел., свыше 50 лет – 6 чел. Таким обр азом, около 60% педагогов – люди в полном расцвете сил, энергии, таланта, с а ктивной жизненной позицией. В прошедшем году уровень своей квалификации повысили на базе КРИПК и ПРО педагоги Лобанов В.Н., Онюшева В.А., Лыченкова Т.А., Чеботарева Н.П., Кокорина Г .В.; на базе ОДЭТЦ успешно прошли курсы повышения квалификации Коннова О.В . и Покровская Л.А; на длительных ку р сах находятся так же педагоги Бардакова Г.И. и Янковская С.А. Успешно прошли аттестацию на высшую квалификационную катег о рию методист Ганиев В.С, на первую ква лификационную категорию педаг о ги Янковская С.А., Хисамова Л.Х, на вторую квалификационную кате горию методист Лобанов М.В., педагог Смоленцова О.И. Анализ кадрового состава учреждения позволяет отметить следующие тенд енции: - высок обра зовательный уровень педагогов (с высшим образованием 85,5% педагогов); - повышения уровня квалификации: 92,3 % педагогов имеют квалификац и онные категории; - сохранение высокого уровня квалификации и профессионализма админ и страции и методистов; - увеличение числа педагогических работников со стажем от 10 до 20 лет (13 чел.). 2.3. Кадровая политика м у ници пального образовательного учреждения д о полнительного обр азования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в го роде Киселевске» . Основными н аправлениями кадровой политики м у ници пального обр а з овательного учреждения до полните льного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» являются: 1. планирование потребности муниципального уч реждения в персон а ле; 2. про гнозирование созд ания новых рабочих мест с учетом внедрения новых про гра мм ; 3. организация привлече ния и отбора кадров; 4. трудовая адаптация пе р сонала; 5. разработка систем сти мулирования; 6. организация труда и ра бочего места; 7. разработка программ занятости и соци альных программ; 8. обеспе чение безопа сности и охраны здоровья персонала; 9. обеспечение высоког о уровня качества труда, тру довой жизни и р е зультатов труда; Планирование потребности в персонале явл яется начальной сту пенью процесса кадрового планирования и базируетс я на дан ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане провед ения организационно-технических мероприятий, штат ном расписании и пла не замещения вакан т ных до лжностей. Привлечение и адаптация персонала — нали чие мероприятий по найму и приему персонала с целью удов летворения в пе рспективе потребности о р ганизации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Наибольшее распространение в му ниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юнош е ского туризма, экскурсий в городе Киселевске» получили сле дующие исто ч ники найма на работу: 1. имеющийся персонал, 2. люди, зашедшие в поиска х работы; 3. данное муниципальное учреждени е набирает персонал непосре д ственно в учебных заведениях посре дством заключения двусторонних с о глашений, как с данным учебным заведением, так и с участником о бучения; 4. учреждение представляет заявки по вакансиям в местные или межр е гиональные службы занятости (бир жи труда); 5. учреждение нанимает персонал через своих сотруд ников. Это происходит гл авным образом в трех направлениях: из семейного круга сотру д ников; в других организациях; в учебн ых заведе ниях; Конечное реше ние при отборе обычно формируется на несколь ких эт а пах, которые следует пройти претенд ентам. Процесс при нятия решения по отбору персонала: 1. О тборочная беседа. Пред почтит ельно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В так их случаях специалист отдела кадров или ли нейный руководитель проводи т с ним беседу. При этом выясняется, например, образование претендента. 2. Заполнение бланка заявления. 4. Оценка состояния здоровья (справки о состоянии зд оровья или м е дицинский осмотр). 5. Прием на работу заканчи вается подписанием двумя сторонами тр у дового конт ракта. Одним и з мероприятий кадровой политики является оценка персонала. Далее рассм атривается о ценка персона ла на при мере МОУ ДОД «ДДЮТЭ» . Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструме н тальных систем, прочно связанных с ч етырьмя функциями управления пе р соналом: 1. Подбор и расстановка персонала 2. Мотивация , компенсации и льготы 3. Обучение и развитие 4. Контроль Выс вобождение или сокращение персонала – комплекс ме роприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологическо й поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. По этому крите рию можно выделить три вида увольнений : 1. увольнение по инициативе работника (по собственному желанию); 2. увольнение по инициативе р аботодателя (по инициативе админ и страции); 3. выход на пенсию. Использование персонала осуществляется с по мощью разработки плана замещения штатных должностей. На ряду с учетом квалификационных признаков при опр еделении места работы учитываются психические и физич е ские нагрузки на человека и возможн ости претендента в этой области. К персоналу предъяв ляются требования, которые позволяют избежать в даль нейшем профессиональных заболевани й, наступления ранней ин валидности, производственного травматизма. В МОУ ДОД «ДДЮТЭ» существует потребность в обучении, включ а ю щем: 1. Профессиональную подготовку кадров - приобретени е знаний, ум е ний, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных пр оизводственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обуча ется уч ащаяся молодежь). 2. Повышение квалифи кации - расширение знаний, умени й, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с совр еменными требованиями производства, а также для стимулирования профес сионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт). О бучение персонала охватыва ет мероприятия по обу чению внутри и вне организаций и самоподготовке. М етоды обучения персонала на рабочем месте, применяемые в МОУ ДОД «ДДЮТЭ»: 1. Производственный инструктаж - информация, введени е в специал ь ность, адаптац ия, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обст а новкой. 2. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров - об у чение и ознак омление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка зад ач при одновременном принятии на себя некоторой доли отве т ственности. Обязанности стажера: положит ельно и в срок выполнять инди видуальный план стажировки ; в ыполнять замечания руководителей ста жировки; своевременно и высококачественно пройти запланированное теор е тическое обучение ; с оставлять отчет о проделанной р аботе после прохожд е ния к аждого этапа подголовки ; с обл юдать выполнение правил внутреннего трудового распорядка, техники без опасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: з накомить стажера с новыми дол жностными обязанностями, поло жением о подразделении ; р азра батывать совместно со ста жером индивидуальный план-за дание на весь эт ап стаж и ровки и содейство вать его исполнению ; в ыдавать стажеру конкретные про изводственные задания для реше ния проблемных вопросов с опре деленным сроком их выполнения и предполагаемым конечны м итогом ; п одготавливать закл ючение о ра боте стажера с предложениями по его дальнейшему испол ь зованию и представлять в у чебный класс. 3. Чтение лекций - пассивный метод обучения, использу ется для изло жения теоретических и методических знаний, прак тическог о опыта. 4. Самостоятельное обучение – разрабатываются и пр едоставляются работнику эффективные вспомогательные средства (учебны е и обучающие программы, задачники). Безопасность персонала о су ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояни я, а также профессиональных качеств персонала орга низации. Мик роклима т в коллективе во многом зависят от этого. Кроме того, к этому комплексу пр о блем и задач относятся все мероприятия в обл а сти социальной инфраструктуры. Созда ние условий д ля производства и тр у да тр ебует, к примеру, соответствующей подготовки работника к вы полнению пр оизводственного задания, обустройства рабочего мес та, техники безопас ности, производственной медицины, соблю дения требований физи о логии и психологии труда и много го другого. Социально-психологический климат проявляется в трудовой мотив а ции, общении ра ботников, их межличн остных и групповых связях, в стре м ление к полезной деятельности, твор ческой работе, сотрудниче ству и спл о ченности с друг ими. Вы ражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социа льно-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотив ы, которые не менее действенны, чем матери альное возн а граждение и экономическая выгода. Р асходы на персонал включают три группы затрат: 1. Расходы на оплату труда (фон д заработной платы). 2. Выплаты социального х арактера. 3. Расходы, не относящиес я к фонду заработной платы и вы платам соц и ального характера. В состав расходов на оплату труда включаются все соответст вующие затраты организации нез ависимо от источников их фи нансирования, в том числе следующие основны е виды выплат: 1) оплата за отр аботанное время, в том числе: - заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расце нкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки; - стоимость натурального вознагра ждения; денежные и на туральные премии независимо от источников выплаты ; сти мулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу л ет; - компенсационные выплаты в связи с режимом работы и ус ловиями труда; - оплата руководителям и специалис там, привлекавшимся к подготовке, п е реподготовке и повышению квалификации кадров; - оплата специальных перерывов в ра боте; - оплата разницы в окладах при време нном заместительстве, работы совм е стителей и другого несписочного персонала; 2) оплата за нео тработанное время, в том числе: - оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков; - единовременные премии по итогам р аботы за год; оплата подарков; - компенсации за неиспользованные отпуска; - выплаты на содержание жилья, топли во, питание; - материальная помощь. Одним из методов о ценки персонала является аттестация работников на предприятии. Аттестация пер сонала в данном образовательном учреждении пери о дически проводится. Со стороны руководства идет жесткий контроль на и с полнения данного мер оприятия. Аттестационная комиссия ДДЮТЭ, руководствуясь тер риториальным положением об аттестации определяет формы и процедуры пр оведения аттестации, выносит решения по итогам атт естации. Персональный состав а т тестационной комиссии, сроки полномочий и сроки проведения а ттестации утверждены директором ДДЮТЭ (приказ № 107 от 28.09.2004г.). В состав аттестационной комиссии входят: 1) председатель аттестационной комиссии - Ганиев В.С. 2) зам.председателя аттестационной комиссии – Астафьева Н.А. 3) се к ретарь - Бармина А.Л. 4) члены аттестационно й комиссии: Бардакова Г.И., Дида В.М., Ильченко Е.А., Онюшева В.А. За педа гогическими работниками ДДЮТЭ, включенными в состав аттестационной ко миссии, на период их непосредственной деятельности в с о ставе комиссии сохраняется заработ ная плата, установленная по основному месту работы. Результаты аттестации определяются открытым (тайн ым) голосован и ем на итогов ом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по каждому работнику одно из решений: 1. соответствует зая вленной квалификационной категории; 2. не соответствует заявленной квалификационной категории. Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 чле нов состава комиссии и оно было принято большинством г о лосов. Сроки проведения аттестации: Основанием для проведения аттестации педагогичес ких работников на вторую, первую и высшую квалификационную категорию яв ляется заявление работника. Представление иных документов не требуетс я. Заявление по установленной форме (приложение 1) подается работником в а ттестацио н ную комиссию ДД ЮТЭ . Сроки прохождения аттестации для каждого педагоги ческого работн и ка устанав ливаются индивидуально в соответствии с графиком, о чем работник извеща ется не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Пр о должительность аттестации для кажд ого аттестуемого не должна превышать двух месяцев сначала ее прохожден ия и до принятия решения в соответствии с пунктом 3.9. Положения о порядке а ттестации педагогических и руковод я щих работников государственных и му ниципальных образовательных учр е ждений. Аттестуемый в праве избрать конкретные формы и проц едуры аттест а ции из числа в ариативных форм и процедур. Первый этап - квалификационные испытания. Конкретн ые сроки дов о дятся до сведе ния пед. работников органами УО и аттестационной комиссии не позднее, че м за две недели до квалификационных испытаний. Второй этап аттестационной комиссии. Педагогическ ие работники, проходящие аттестацию, представляют в аттестационную ком иссию график своей работы, заверенный администрацией ДДЮТЭ. Аттестацио нная коми с сия не обязана ст авить работников в известность о сроках и времени прихода экспертов для наблюдения и анализа учебно-воспитательных занятий. Решение атте стационной комиссии, принимаемое в присутствии атт е стуемого, сообщается ему сразу после голосования. При аттестации работн и ка, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосов а нии не участвует. Решение аттестационной комиссии оформляется прот околом (прил о жение 2) , который подписывается председателем, заместителе м председат е ля, секретарем и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосова нии. Решение аттестационной комиссии заносится в аттес тационный лист (при ложение 3 ), подпис ывается председателем аттестационной комиссией и секретарем. Аттестац ионный лист оформляется в двух экземплярах, один из которых хранится в л ичном деле работника , другой – выдается ему на руки. Еще одним важным элементом управления персоналом являетс я опр е деление теории мотивации, ко торым придерживается высшее руководство МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в городе Кисел евске. Из анализа мотивации трудовой деятельности (исполь зование мотивов и стимулов) в данной организации можно сделать вывод, чт о высшее рук о водство разре за придерживается в основном первоначальных теорий мот и вации. То есть у правление мотивацией персонала включает черты Теории " Y ", разрабо танной Д. Мак Грегором. Это прослеживается, например , в сл е дующем: внешний ко нтроль и угроза наказания не являются главными стимулами п о буждения персонала к деятельности д ля достижения орга низацией своих ц е лей; ответственность и обязательства по отношению к целям органи зации зави сят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. А также - черты Т ео рии " Z ", предложенной В. Оучи (модель поведения и мотивации человека): 1) в мотивах сотрудников сочетаются главным образом социальные (включают стремление к контактам, коммуникации, равноправному общ е нию, наставничество, трудову ю солидарность и взаимовыручку, поддержку) предполагает участие в совещ аниях, возникновение неформальных групп, с о здание условий для социальной активности работник ов организации и биол о гич еские по требности (включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе – я вляются необходимыми для выживания); 2) пе рсонал предпочитает работать в группе и выбирают групповой ме тод приня тия решения; 3) су ществует индивидуальная ответственность за резуль таты труда; 4) пр едпочтительной является медленная служебная карьера; 5) ад министрация проявляет постоянную заботу о работниках и обес печивает и м долгосрочный найм; 6) ст имулы побуж дения к труду используются в следующей последов а тельности: материальное поощрение ( заработная плата, премии, доплаты, надбавки, льготы и компенсации; возмож ность карьерного роста, медици н ское обслуживание, различные виды страхования, путевки, орган изация п и тания; улучшение организации и условий труда); моральное по ощрение (возможность получен ия общественного признания и уважения в виде ра з личных наград); самоутверждение (создание условий для обучения и развития персонала организации, повышения квалификации, стажировки); пр и нуждение (у становление административных санкций). Таким образом, работники муниципальн ого образовательного учр е ждени я дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского т у ризма, экскурсий в городе Киселевск е» предпочитают ра ботать в группе и иметь стабильн ые цели деятельности на длительную перспективу, а осно в ным стимулом, побуждающим их к произ водительному труду, является м а териальное поощрение. Моделиро вание организационного поведения. Муниципальное образовательное учреждение дополнительного обр а зования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе К и селевске» относитс я к поддерживающей модели организационного повед е ния. Потому что она основана на принц ипах Ф. Лайкерта. Он, проводя и н тенсивное изучение общих образцов управления, используемых э ффекти в ными руководителя ми, обнаружил, что они уделяют основное внимание ч е ловеческому фактору и стараются раз вивать групповой подходов к выполн е нию работы по достижению целей. Также Лай керт выделил четыре преобладающих стиля управления, названными систем ами 1, 2, 3 и 4. Данн ое муниципальное учреждение относится к четвертой системе. Это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групп о вую, совместную работу с ними. Уровень доверия руководителя данно го учреждения к своим подчиненным и увереннос ти в них очень велика, полная уверенность и доверие во всем. Характер испо льзуемой мотивации данного руководителя выражается в материальном воз награждении на основе сист е мы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управл е нии. Характер вли яния на подчиненных и взаимодействия с ними, выражае т ся в дружественном взаимодействии с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним. Также это модель организационного поведения подходит к данному учреждению потому что, ее деятельно сть основана на интеллектуальном тр у де. 2.3 Эффективность дея тельности управления персоналом в муниц и пальном образовательном учреждении допо лнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экск урсий в городе Киселевске». Стержень любой организации — работающие в ней люд и, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень р азносторо н няя и многогран ная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия рабо т ников с организацией. Управле ние персоналом является целенаправленной деятельностью р у ководящего состава организации, ру ководителей и специалистов подраздел е ний системы управления персоналом . Она включает в себя разработку ко н цепции и стратегии кадровой поли тики, принципов и методов управления персоналом. Определение экономической эффективности предполагает сопоставл е ние результатов и затрат. Повы шение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затр атами. Эффективность системы управления персоналом орг анизации — это система показателей, отражающих со отношение затрат и результатов, пр и менительно к интересам его участников. Она выражается в дости жении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсо в и изм е ряется как отношен ие результата к затратам живого труда во всех сферах д е ятельности организации . Эффективная деятельность организации требует выработки направл е ния ее развития. Именно поэтом у работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти сп о собы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иера рхической ступ е ни. Это пот ребует от них знания принципов планирования и принятия реш е ний, разрешения конфликтов и т.д. Проанализировав несколько аспектов (организационную культуру, с о циально – психологический климат в ко ллективе, взаимоотношение высшего руководства с подчиненными, произво дительность труда персонала, мотив а ция персонала и т.д.), можно заметить, что на данном этапе своего разв ития система управления персоналом в муниципальном образовательном учр е ждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского т у ризма, экскурсий в г ороде Киселевске» является не эффективной. Главной причиной того что система управления персоналом не эффе к тивна в том что в данном учреждении отс утствует отдел кадров, все работы с персоналом выполняет непосредствен но инспектор по кадрам которая еще совмещает должность секретаря. Руков одитель и заместители руководителя так же непосредственно принимают у частие при формировании кадрового состава учреждения. Они помогают в пр оведении мероприятий по адаптации новых сотрудников, а также участвуют в процессе отбора и найма персонала. Коллектив в данном учреждении очень сплоченный, что благоприятно влияет на увеличение производительности труда. Руководитель придерживается демократического стиля руководства. Что х арактеризуется распределением полномочий, инициативы и отве т ственности между руководителем и замести телями, руководителем и подч и нен ными. Он всегда выясняет мнение коллектива по важным производстве н ным вопросам, принимает коллективн ое решение. Регулярно и своевременно он проводит информирование членов коллектива по важным для них вопр о сам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, ре к о мендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, до б рожелательно и вежливо, по необходимости применяются приказы. Ру ков о дитель стимулирует благопр иятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчи ненных. Также на эффективную деятельность системы управления персоналом влияе т и система коммуникаций. Коммуникация – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Оценки специалисто в показывают, что в активной жизни большинства людей пр о цессы общения, коммуникаций занимают до 75% времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливат ь огромный запас знаний. В муниципальном образовательно м учреждении дополнительного о б разования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе К иселевске» существуют следующие коммуникационные потоки: 1. Нисходящие коммуникации- коммуникации направле нные сверху вниз – от руководителя к подчиненным . Цели нисходящих коммуникаций: 1) поставить подчиненным конкретные задачи для выполнения работы. 2) оперативно сообщить н овости о деятельности учреждения; 3) о б еспечить обратную связь с подчиненными по результатам де я тельности; 4) осуществить инструкти рование по выполнению работы; 5) представить всю информаци ю необходимую для выполнения раб о ты; 6) обеспечить социальную под держку подчиненным. Руководитель в данном учреждении пре дставляет своим подчиненным следующие виды информации: 1. о бюджете учреждения, его изменении; 2. о новых системах и проц едурах; 3. инструкция, информация дл я выполнения заданий; 4. о кадровых переменах и рео рганизации. 2). Восходящие коммуникации – коммуни кации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю. Цели: 1. получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и коне чных результатах; 2. обеспечить обратную связь с руководителем о полученных знаниях; 3. изучить мнение подчиненны х по интересующим вопросам. Виды информации (от подчиненных): - отчеты о выполнении, возникших в ходе работы проблемах; - обращения с просьбой получить консультации по интересующим в о просам; - жалобы подчиненных; - предложение подчиненных; - мнение подчиненных. Горизонт альные коммуникации – коммуникации, направленные на к о ординацию и интеграцию деятельност и сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровня х иерархии для достижения целей организации; способствует повышению эф фективности использования всех видов ресурсов организации. Эффективная коммуникация будет в том случае, когда получатель с о общения прав ильно расшифрует все его четыре стороны. А именно раскроет существо дела , определит отношение к нему, уяснит его суть и направление к действию (пр изыв При рассмотрении системы управления персоналом данной организ а ции были выявлены следующие проблемы: 1. В данной организации отсутствует отдел кадров, ко торый бы зан и мался непоср едственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтн о сти в коллективе, оплатой труда и.д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части само стоятельно принимают решения и несут за нее отве т ственность, работник, который выполняет функции инспект ора по кадрам и секретаря не успевает выполнять свои обязанности. И всле дствие этого д о пускаются ошибки в р аботе, что влечет за собой потерю времени на ее и с правления, которое можно было бы потратить на выполнение др угого зад а ния. Но нельзя не отметить и то, что она добросовестно относится к своим обязанностям, своевременно выполняет поручения высшего руководство учреждения. Руководитель со с воей стороны тоже всячески помогает ей при выполнении своей работы. 2. Также в данной орг анизации слабая система мотивации и стимул и рования персонала. Это выражается в том, что государство не выде ляет средств на мотивацию и стимулирование, но само руководство за счет ли ч ных средств учреждения поощряет своих сотрудников, это выражается в сл е дующем: за 5-и дневный поход - 2 дня отгула, за 10-и дневный- 3 дня, за 15- и днев ный – 5 дней. Из надтарифного фонда выплачивать за 5-и дневный поход – 300 ру блей, за 10-и дневный – 500 рублей, за 15-и дневный -700 ру б лей. Походы, которые неоднократно проводит данное учреждени е осущест в ляются непосредственно за счет финансирования родителей обучающихся. 3. Низкий урове нь организация рабочего места, который влечет за с о бой преждевременную переутомляемость работника. Нужно отметить что самочувствие работни ков находится в прямой зависимости от того, в какой обстановке они провод ят основное время дня, то есть рабочие часы. Каждый менеджер должен знать как правильно организоват ь рабочее место своих подчиненных, для того что бы увеличить отдачу со ст ороны работников. Что бы избежать преждевременного переутомления и пре дотвратить появление профессиональных заболеваний. Выявление этих проблем является очень важным элементом для дал ь нейшей разработки мероприятий по их устр анению. Чем точнее и своевр е меннее в ыявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устр а нение. Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию систем ы управления перс о налом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного о б разования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» . Расс мотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, были выявле ны многочисленные проблемы (отсутствие отдела кадров; с л а бая система мотивации и стимулир ования персонала; низкий уровень орган и зации рабочего места; дислокация самого муниципального учреждени я и т. д.). Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие ме р о приятия: 1). Создать отдел кадров, который непосредственно зан имался бы пе р соналом, его м отивацией, устранением конфликтности в коллективе, разр а боткой системы мотивации труда. Отдел к адров должен непосредственно подчиняться директору м у ниципального учреждения. В состав отдела кадров должно входить не мен ее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На должность нач альника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее професси о нальное образование и стаж работы по орга низации управления кадрами. В период временного отсутствия начальника отдела кадров, его об я занности возлагаются на кадровика. В функции отдела кадров должны входить: 1. комплектования муниципального учреждения к адрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалифи кации. 2. осуществления работ по подб ору, отбору персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых к ачеств. 3. профориентация и трудовая а даптация; 4. мотивация трудовой деятель ности персонала и его использования; 5. организация труда и соблюде ние безопасности персонала; 6. обучение, повышение квалифи кации и переподготовка кадров; 7. управление конфликтами и о беспечение безопасности персонала; 8. деловая оценка персонала пр и приеме и аттестации; 9. из учение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка м е роприятий по ее устранению ; 10. п одготовка предложений по улучшению расстановки и использ о ванию работников; 11. о рганизация контроля за состоянием трудовой дисциплины и пр а вил внутреннего трудового распоря дка ; 12. х ранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопрои зводству ; 13. п одготовка предложений по улучшению расстановки и использ о ванию работников . 2). Включить в план финансирования муниц ипального образовательн о го учрежд ения дополнительного образования детей «Дом детского и юнош е ского туризма, экскурсий в городе Киселевске » на 2011 год затраты на вне д рения систе мы стимулирования сотрудников в размере 15-20% от общей суммы за счет средст в полученных за оказание платных услуг (продажа п у тевок на отдых в оздоровительных пунктах России (Сочи, Ан апа), а также проведения экскурсий по городам (Москва, Санкт-Петербург, Вол гоград). 3). Разрабо тать систему управления персоналом включающую в себя: 1. планирование потребности муниципального учреждения в пе рсон а ле; 2. р азработк у м етодов отбора и подбора персонала . Отбор кадров до л жен осуществляется непосредственно работниками отдела кадров . При о т боре персонала необходимо применять следую щие методы: - п редварительная отборочная беседа ; - з аполнение бл анка заявления и автобиографической анкеты ; - п роверки рекомендаций и послужного списка ; - м едицинский о смотр ; - применение испытательного срока. 3. разработк у программ развития персонала, систем обучения подг о товки кадрового ре зерва для выдвижения на руководящие должности; 4. направление на повышение квалифи кации 2-х работников из мет о дическог о отдела. 4). Улучшить условия труда работников в рамках обеспечения нормальных са нитарно – гигиенических условий. Для этого улучшить освеще н ность рабочего места за счет установления до полнительных искусственных источников освящения (настольные лампы, рт утные газоразрядные лампы в количестве 54 шт. и 6 шт. запасных по 150 Вт); внедре ние этих ламп сократит затраты на электроэнергию, т. к. эти лампы являются энергосберегающими. Усовершен ствовать систему отопления, в целях соответствия санита р ным нормам для занятий детей. Для этого необхо димо оснастить каждое з а действован ное помещение электрическими обогревателями в количестве 30 штук с расче том на каждый кабинет по 3 штуки (общая S одного кабинета равна 40 квадратных метров ). 5). В целях обеспечения безопасности дорожного движения обуча ю щихся муниципального учреждения нужно поруч ить жилищно - коммунал ь ному хозяйст ву установить на проезжей части «лежачего полицейского» и «расчертить зебру». Осветить площадь остановки расположенной рядом с образователь ным учреждением. По возможности поменять дислокацию муниципального об разовател ь ного учреждения допо лнительного образования детей «Дом детского и юн о шеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» на бол ее безопасное м е сторасположени е. Для этого директору данного муниципального учреждения необходимо об ратиться с заявление в управление образование о смене юр и дического а дреса . 6). Изменить существующую организационную структуру му ниц и пального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеско го туризма, экскурсий в городе Киселевске». Существующая организационная структура муниципального образов а тельного учреждения дополнительного образования детей «Дом дет ского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». Данному муниц и пальному учреждению присуще линейно – функциональная ор ганизационная структура. Проектируемая организационная структура муниципального образов а тельного учреждения дополнительного образования де тей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». Отдел кадров Заключение. Список литературы. 1. Басаков М.И. Управле ние персоналом. Конспект лекций (изд.: 5)/ М.- Феникс. - 2009. – 89 с. 2. Те лежников В.И. Менеджмент // Учебное пособие. – М. – БГЭУ – 2008 -206с. 3. Ви кипедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс] //http://ru.wikipedia.org/wiki/Анкета #.D0.9E. D0.B1.D1.89.D0.B8.D0.B5_.D1.81.D0.B2.D0.B5.D0.B4.D0.B5.D0.BD.D0.B8.D1.8F () 4. Ба зарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/books/m152/ 5. К узнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предпр и ятия журнал « Справочник по управлению персоналом », №2, ЯНВАРЬ 2002 [Электронный ресурс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=252&mode=thread&order=0&thold=0 6. Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007. С. 4 7. Со ломин И.Г. Нужна ли аттестация рабочих мест по условиям труда предприяти ям и организациям [Электронный ресурс] // журнал «С о цИс» - № 8 – 2006 // http://www.isras.ru/socis_2006_8.html 8. Ба зарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/books/m152/ 9. Ма слов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. 1998, стр. 219- 220 10. Уп равление персоналом: Словарь-справочник [Электронный ресурс ] //http://psyfactor.org/personal/personal17-10.htm. 11. Ск опылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000 12. Св ирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10, 2006 13. Ве снин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадр о вой работе - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166. 14. Библиотека Воеводина: Методические рекомендации по управлению персоналом [Электронный ресурс] // http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/ 15. Во лкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции // Учебное пособие – М. – ЮНИТИ – 2001- 422с. 16. Те ория организации и практика управления // Учебное пособие - М.- «Высшая шко ла», 2001 – 135 с. 17. Аш иров Д.А. Управление персоналом // Учебное пособие. – М. - Пр о спект, 2009 – 129с. 18. Фу нкции управления [Электронный ресурс] // http://examen.od.ua/shpora/page155.html 19. Е.П . Варламова, Как выбрать свою систему оценки персон ала журнал « Справочник по управлению персоналом », №8, НОЯБРЬ 2004 [Эле к тронный рес урс] // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op= modload&name=News&file =article&sid=2791 20. Тр удовой Кодекс Российской Федерации (по состоянию на 15 июня 2008 года). – Ново сибирск: Сиб.унив.изд-во, 2008. го туризма, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ». Организа ционная структура муниципального образовательного учр е ждения дополнительного образ ования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Кисе левске». Данному муниципальному учр е ждению присуще линейно – функциональная организацион ная структура. Кадровый состав: Дл я осуществления воспитательно – образовательного процесса учрежден ия было укомплектовано педагогическими кадрами на 98%, из них 68 % - штатных педагогических работников, 32% педагогов – совм е стителей. Все педагоги были обес печены достаточной учебной нагру з кой. На конец 2008 - 2009 учебный год в муниципальном образоват ел ь ном учреждении допо лнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, эк скурсий в городе Киселевске» насчитывалось
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
за границей рядом с крупными супермаркетами стоят контейнеры, в которые выбрасывают просроченные продукты. в Mоскве рядом с крупными супермаркетами стоят магазины "пятёрочка".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru