Контрольная: Организация и внедрение системы контроллинга на предприятии - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Организация и внедрение системы контроллинга на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 31 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕР АЦИЯ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт дистанционного образования Контрольная работа по дисциплине « Менеджмент » на тему: « Организация и внедрение системы контроллинга н а предприятии » Вариант 1 3 Выполнил: студент 1 -ого курса 2 семестра Спе циальность: «Финансы и кредит- 3-200 8 » Шумков А нтон Андреевич Заочно - дистанционной формы обучен ия Проверил (а): _____________ Когалым – 200 9 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕ ДЕНИЕ 3 1. Организация контроллинга на предприятии 4 2. Внедрение системы контроллинга на предприятии 8 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20 ВВЕД ЕНИЕ Контроллинг – это система управления процессами д остижения целей и результатов деятельности предприятия. Понятие «конт роллинг» шире понятия «управленческий учет» поскольку включает в себя не только учетные функции, но и функции планирования и управления процес сами достижения целей на предприятии. В основе контроллинга лежит система direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат на условно-постоянные и условно-пе ременные и предусматривает учет затрат по усеченной себестоимости. Осн овная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на дос тижение целей, стоящих перед предприятием. Цель работ ы изучить организацию контроллинга на предприятии. Задачи работы состоят в том, чтобы: · изучить систему контролл инга, ее цели и задач и ; · рассмотреть осно вные этапы внедрения системы контроллинга на предприятии . 1. Ор ганизация контроллинга на предприятии К онтроллинг перерос все общепринятые толкования и превратилс я в систему управления предприятием Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга предста влены в целом ряде работ . В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг к ак инструмент: 1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, орие нтированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприя тия (организации) в долгосрочной перспективе. 2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитическо й и методической поддержки руководителей в процессе планирования, конт роля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Основные постулаты современной философии контрол линга можно сформулировать следующим образом: 1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиа лов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второ степенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и е го подразделений); 2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эф фективности; 3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функц ионирования предприятия уровни рисков. Целевая задача контроллинга - построение на предпри ятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управ ленческих решений. Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ог раниченности ресурсов - Безграничности потребностей. Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, п осредствам различных инструментов, на объекты управления с целью дости жения максимальной эффективности деятельности. Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативно го вложения капитала. Далее руководящий состав (ТОП) результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка мож ет продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя. Основные задачи, которые нужно решить: Оптимизация управления организационной структур ой компании. Организация эффективной системы учета операций и результатов. Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности. Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы комп ании. Автоматизация систем учета и управления компанией. Решение поставленных задач 1. Планирование деятельности a. Разработка си стемы планирования. b. Планирование доходов. c. Планирование расходов. i. Анализ структуры расходов и их классификация. ii. Создание центров затрат на базе подразделений пр едприятия. iii. Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям. iv. Разработка платежного календаря. d. Планирование финансовых результатов. i. Определение плановой прибыли по направлениям де ятельности. ii. Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет. iii. Разработка методики налогового планирования на предприятии. iv. Разработка сводного плана доходов и расходов. v. Разработка сводного финансового плана. 2. Управленческий учет a. Приведение учетной политики предприятия в соответст вие требованиям управленческого учета. b. Разработка методики оперативного учета затрат. c. Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности. 3. Организация работы подразделений a. Приведение организационной структуры в соответстви е целям, задачам и функциям предприятия. b. Разработка положений об организационной структ уре и структурных подразделениях. c. Разработка должностных инструкций. d. Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника. e. Внедрение системы контроля и мотивации персонал а. i. Система внутреннего документооборота и отчетно сти. ii. Положение о стимулировании. 4. Разработка системы анализа показателей эффективн ости работы по подразделениям и по направлениям a. Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.) b. Работы с клиентами (качество продукта и удовлетво ренность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текуч есть клиентской базы и пр.). c. Уровня технологии и отражения производств енного процесса. d. Состояния внешней среды ведения бизнеса. e. Качества персонала. f. Динамики и тенденции изменения показателей. g. Отклонения от плановых показателей и анализ прич ин отклонений. 5. Организация работы финансово-экономической и кон трольно-аналитической служб Создание ко нтрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопро сов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации. 6. Автомати зация процессов управления a. Планирование доходов и расходов, движения денежных с редств. b. Планирование предстоящих налоговых платежей. c. Оперативное формирование сводок о текущем состо янии показателей деятельности предприятия. d. Анализ финансовых показателей за период. e. Внутренний документооборот и отчетность. f. Комплексные и модульные автоматизированные сис темы управления предприятием, разработанные на платформе « 1С:Предприятие 7.7 » и полностью интегрированные с системой бухгалтерского у чета. Результат от внедрения системы контроллинга Результатом становится система, которая способств ует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет: · Предвидеть результаты деятельности. · Планировать деятельность, с цел ью повышения эффективности использования ресурсов предприятия. · Своевременно получать точную ин формацию необходимую для принятия управленческих решений. · Эффективно использовать налого вое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения. 2. Вн едрение системы контроллинга на предприятии Благопри ятным моментом для начала построения системы контроллинга является по явление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успе шного функционирования предприятия. Немаловажным фактором является на личие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресу рсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе н а момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом фи нансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с псих ологической точки зрения момент. Контроллинг, являясь концепцией системного управ ления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требова ниям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в орг анизации: - ухудшение (и ли худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показат елей; - появление новых или изменение целей в сложившихс я условиях функционирования; - отсутствие согласования целей; - устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяю щие менеджменту предприятия; - отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как осн овы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений; - дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных си туаций при их выполнении. При наличи и одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет ме сто ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: ор ганизация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информаци онного обеспечения и отчетность. Организац ия: · плохое представление об организационной структуре предпри ятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей пр едприятия; · сложная, многоступенчатая сист ема подчинения, имеющая противоречия; · отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей; · перегруженность отдельных под разделений; · организация некоторых служб «п од человека». Продукция: · устаревшие модели и номенклатура продукции; · несоответствие требованиям со временных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, ди зайну и другим потребительским свойствам; · плохие перспективы выпускаемо й продукции. Закупки: · низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входног о контроля; · необоснованно большие запасы м атериалов на складе. Персонал: · восприятие работы как повинности, отстраненность личных ин тересов сотрудников от результатов деятельности компании; · неуверенность сотрудников в за втрашнем дне. Оборудование : · устаревший парк основного оборудования и производственных средств; · отсутствие системы планово-пре дупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе и з строя. Система информационного обеспечения и отчетность: · отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; · заполнение документов вручную; · ограниченность исходной инфор мации, предназначенной для принятия важных решений; · недостоверность информации; · отсутствие или недостаточност ь компьютерной поддержки информационного обеспечения; · отсутствие системы учета и расч ета затрат по носителям и объектам. Фазы внедрения контроллинга Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия р ешения о разработке системы контроллинга на предприятии. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга явл яется появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как пр авило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе м омента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учи тывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на мо мент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедре ния системы контроллинга при усто йчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприят ный с психологической точки зрения момент. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке систем ы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования и нструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не то ждественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, н еобходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предпри ятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов: - системы пла нирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегич еское, так и оперативное планирование); - методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельны м подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; - методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; - системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внут ри предприятия; - методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности пре дприятия; - методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п. Все разраб атываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должн ы быть признаны пользователями. Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри пре дприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разр аботанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджер ов практически исключается. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны прод емонстрировать действенность ра зработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их прим енения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в тек ущую деятельность предприятия: - четкий и ясн ый язык представления результатов деятельности анализируемых объекто в; - убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов д еятельности их подразделений; - появление у контроллеров определенной независимости и элементов наст ойчивости в аргументации; - проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверите льного отношения к контроллерам; - готовность к сотрудничеству и коммуникациям. Как правил о, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно д олго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степ ени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предпр иятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент . Упрочени е позиций . О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки: · удовлетворение менеджеров результатами деятельности конт роллеров заметно растет; · появляется взаимное доверие, во зрастает объем совместных работ и коммуникаций; · становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров ; · руководство подразделений пре дприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться б ез контроллеров; · служба контроллинга получает б олее высокий иерархический уровень в организационной структуре предпр иятия, расширяется спектр решаемых задач; · контроллеры становятся призна нными партнерами менеджеров; · на предприятии говорят о хороше й и полезной работе подразделения контроллинга. Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организацио нно и инструментально создана служба контроллинга, а система контролли нга получила признание и распространение в подразделениях предприятия . Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в раз витии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспект ива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях и ндустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые призн аки наступления фазы роста: · контроллер выступает в качестве лидера и модератора при фор мировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый п ериод; · контроллеры осваивают новые сф еры деятельности на предприятии, например контроллинг распространяетс я в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, к онтроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.; · налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия; · в рамках службы контроллинга по являются подразделения стратегического контроллинга. На большинстве отечественных предприятий, находящ ихся на начальных фазах разработки и внедрения кон троллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошл и этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разр аботки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще ра но говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали р авноправными партнерами менеджеров. Типичные ошибки при внедрении контроллинга Отдельно стоит остановиться на том, в каких случая х нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии: 1. Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия дейс твительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие меропр иятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме . Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла. 2. Если предприятием руководит авто ритарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ем у не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей конт роллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контро ллинга. 3. Если среднее звено управления ос ознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очен ь высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управлен ия мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитац ия контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению кон троллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию пе рсонала предприятия. Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы оста новимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии в недрения и становления контроллинга. Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга . К числу очень грубых ошибок, которые могут полност ью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести про стое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководит ель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осоз нать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать заклад ывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не пойм ет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококв алифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать . Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шанс ов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и доста точную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство увере нности в будущем. Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителя м подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поис ке виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали дост ижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отн ошения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководител и направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то он и либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации. Ошибки в выборе целей . Одно из определений контроллинга звучит так: «Контрол линг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяе т выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обосн ованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руко водителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого пр едприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска. Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточ нить временной аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долго срочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с приб ылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит п рофилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, чт о сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды. Другая существенная ошибка заключается в смешении различных понятий п рибыли. Известно несколько видов прибыли: · планируемая и фактическая «управленческая» прибыль, т.е. пол ученная в результате сравнения планируемых и фактических издержек и до ходов за период; · бухгалтерская прибыль, определ яемая на основе нормативных документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета. Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль «управленческая». Выбирая в каче стве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, ч то ее исчисление строго регламентируют различные положения и инструкц ии. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рек ламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство заплани ровало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативну ю величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы б удут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическ ая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого пр имера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназ начен для внешней отчетности предприятия. Избыточное или недостаточное количество информ ации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или д иректорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (напри мер, «результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого н е должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов: 1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины п омешали этому? 2. Какие существуют возможности дл я устранения установленных отклонений или повышения степени вероятнос ти достижения цели? Распространенная ошибка заключается в избыточнос ти контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требу ет от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по во зможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их с остоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразде ления контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто — сигналы д олжны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами уче та, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против тако го подхода есть ряд возражений: 1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридич ескими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную пр ибыль или рентабельность предприятия. Главное — своевременно и в соотв етствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, разли чными фондами и акционерами. 2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационны е отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.) 3. Главное в финансовом учете — инф ормация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практиче ски невозможно прямо использовать для перспективного управления. 4. Существует опасность , что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значитель ных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным по казателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры — факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта ве личина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления. Если все же в качестве источников сигн альной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетн ости, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в резу льтате анализа и обработки имеющейся вторичной информации. Прочие ошибки . Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить: · фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюдж етов; · отсутствие анализа доходов и ри сков; · внедрение контроллинга без пре дварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и ор ганизационно-технологических процессов; · встраивание контроллинга в стр уктуру финансовой или планово-экономической службы предприятия; · попытка внедрить контроллинг « снизу вверх». ЗАКЛЮ ЧЕНИЕ Главный воп рос организационно-экономической стороны построения служб контроллин га - это кто и где будет непосредственно выполнять обязанности контролле ров. Конкретизация контроллинга, его практическое воплощение напрямую зависят от специфики деятельности предприятия, его организационной ст руктуры, масштабов деятельности и т.д. Проводя оценку эффективности внедрения контроллинга на предприятии, н еобходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение нововведений и достижение практического использован ия идей концепции контроллинга. Рассматривая процесс внедрения контро ллинга на предприятии как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделит ь следующие основные изменения и дать их стоимостную оценку. Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффе ктивность не только в сфере ценообразования, но и всего процесса управле ния экономической деятельностью предприятия. Можно с уверенностью утв ерждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные органи зации получают в свое распоряжение специализированную, системно-орган изованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления пре дприятия получают совокупность современных методов и инструментов мен еджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогн озируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющим ся условиям. СПИСО К ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Друри К. Управленческ ий и производственный учет. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 1017 с. 2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Осно вы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 200 6 . – 132 с. 3. Николаева С.А., Шебек С.В. Управленч еский учет. Легенды и мифы. - М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА» , 2004.- 288 с. 4. Петренко С.Н. Контроллинг. - К.: Ника-Ц ентр, Эльга, 2004. - 328 с. 5. Рябков А.В. Таргет-костинг: формиро вание себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Ма ркетинг и маркетинговые исследования – 56 с. 6. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий у чет: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 200 4. - 244 с. 7. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Упра вленческий учет, 10-е изд./ Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2005. - 1008 с. 8. Чернявский А. Д. Организация управ ления: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 200 8. – 344 с. 9. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практич. пособие. - 2-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 200 9. – 453 с. 10. Шепель В. М. Настольная кни га бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и с татистика, 2002. – 238 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Было установлено что группа лиц по предварительному сговору находясь в нетрезвом состоянии совершила жесточайшее убийство времени. Примечательно что сами участники преступления именовали свои действия невинной фразой "Простое человеческое общение".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по менеджменту "Организация и внедрение системы контроллинга на предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru