Реферат: Аутплейсмент в современных организациях - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Аутплейсмент в современных организациях

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 36 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Фед еральное агентство по образованию Воронежский государственный архитектурно- строитель ный университет Кафедра управления строительством КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» ТЕМА: «Ау тплейсмент в современных организациях » Выполнила: студентка 831гр Елфимова И.В. Руководитель: к.э.н., ст. преп Полови н кин И.С. Допущен к з а щите «__» __________200_г С оце н кой_____________(_________) подпись Воронеж 2009 Содержание Введение…………………………………………………………………………..3 1. Теоретическая часть…………………………………………………………..4 1. 1 Аутплейс мент персонала - помощь сотрудникам при увольнении ……..4 1.2 Этапы аутплейсмента ……………………………………………………….. 7 1.3 Аутплейсмент по-русски ……………………………………………………1 1 1.4 «Открытый» и «закрытый» аутпле йсмент ……………………………….1 4 1.5 Преимущества дополнительных з атрат ………………………………….1 8 2 Практическая часть…………………………………………………………..2 1 2.1 Работа х олдинга АНКОРА в области аутплейсмента …………………..2 1 2.2 Исследование АНКОРа от 12.03.2009 ……………………………………2 4 Заключение………………………………………………………………………2 7 Список литературы…………………………………………………………….2 8 Введение Финансовый кризис серьезно скорректировал планы развития практически каждого второго предприяти я страны и сделал аутплейсмент если не самой актуальной задачей, то по кр айней мере одной из главных. Тысячи организаций столкнулись с необходим остью увольнения части сотрудников . Увольнение своих сотрудников , связанное не с качеством их работы, не с дисциплинарными проступками, а с тяжелой экономической необходимостью данной меры - самый тяжелый проце сс для руководителя предприятия, вынужденного выбирать между социальн ой ответственностью за свои кадры и заботой о сохранении бизнеса. Увольнение - ситуация глубоко стрессовая и для сотрудников и для руководителя. Но какой бы сложной ни была сит уация, нужно постараться выйти из нее, выбрав наименее травматичный вари ант для всех вовлеченных в нее сторон. Существует комплекс антикриз исных мер, которые позволят смягчить организационные и психологически е последствия вынужденных сокращений. Принятие данных мер позволит раб отодателю в полной степени выразить свое небезразличие к судьбам и перс пективам увольняемого персонала. Аутплейсмент - цивилизованное решени е деликатной проблемы. [13] 1. Теоретическая часть 1.1 Аутплейсмент персонала - пом ощь сотрудникам при увольнении Аутплейсмент (англ. Outplacement) — это ряд м ер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения. Он п редполагает психологическую поддержку и посильную помощь работодател я в дальнейшем трудоустройстве сотрудников, сокращенных в результате р еструктуризации или каких-либо других организационных изменений. Чаще всего этой процедурой занимаются специально приглашенные консультант ы, но иногда аутплейсмент проводится силами HR-отдела самой компании. Конс алтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, обычно предлагают уволенным специалистам программы, обучающие правильному поиску работы : составлению резюме, прохождению собеседования и т. д. Иногда агентства и щут для них вакансии. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе поз волить только очень крупные и успешные компании. Стоит заметить, что с точки зре ния закона такая забота вовсе не обязательна. Согласно действующим норм ам Трудового кодекса РФ, при досрочном расторжении трудового договора, с вязанного с сокращением штата или закрытием компании, работодатель обя зан выдать работнику денежную компенсацию, а в период его трудоустройст ва — выплачивать среднемесячный оклад. Правда, на это ТК отводит не боле е двух месяцев. Дальше человек занимается поисками без финансовой подде ржки бывшего работодателя. Но чаще всего компании вообще не отслеживают продолжительность того самого периода, о котором говорится в ТК. Уволенн ым, как правило, единовременно выплачивают два месячных оклада. На этом о бщение с ними прекращается раз и навсегда. Как говорится, спасение утопа ющих — дело рук самих утопающи х. [ 2 ] С мораль но-этической стороны аутплейсмент позволяет предотвратить резкое паде ние производительности труда, особенно в случае сокращения штатов, вызв анного ощущением нестабильности ситуации среди сотрудников. Согласите сь, трудно оставаться хладнокровным, когда по офису бегает коллега с кри ками "Меня уволили! На что мне теперь жить!" Волей-неволей остальные сотруд ники начинают думать не о выполнении квартального плана продаж, а о брен ности всего сущего. В этом случае получасовая беседа психолога с увольня емой девушкой не только успокоила бы последнюю, но и дала ей положительн ый настрой на будущее. Нельзя забывать и про так назы ваемый "черный пиар", когда обиженный экс-работник использует любую возм ожность как устно – через знакомых, клиентов и даже конкурентов, так и пи сьменно – в прессе и Интернете, распространять грязные слухи и негативн ую информацию о прежнем месте своей работы. [ 3 ] Этические правила аутплейсме нта: · Не сообщать об увольнении накануне или в течение значимой дл я работника даты (или годовщины), особенно связанной с его работой в орган изации. · Не сообщать об увольнении в кон це рабочего дня, в конце рабочей недели или накануне праздника. · Не допустимо сообщать об уволь нении работникам, находящимся в отпуске или в командировке. · Недопустимо сообщать об уволь нении работникам, находящимся на излечении (до их официального выхода на работу). · Недопустимо сообщать об уволь нении через третьих лиц. Это должен делать непосредственный руководите ль лично и наедине. · Недопустим звонок домой с изве щением об увольнении работника, особенно членов его семьи. · Беседа с сообщением об увольне нии должна быть по возможности краткой. · Не просить увольняемого немед ленно освободить рабочее место и покинуть территорию организации. [ 4 ] Существует не сколько уровней аутплейсмента: · Консультационная поддержка и предложение не менее трех откр ытых вакансий, интересных для кандидата · Целенаправленный поиск компан ий (оговариваются с Заказчиком и отдельно с кандидатом), которые потенци ально могут сделать максимально интересное предложение кандидату и, со ответственно, предложение кандидату не менее определенного количества вакансий · Обязательное трудоустройство кандидата на позицию, которой будет полностью удовлетворен кандидат (вк лючая пункты A и B) · Уровень конфиденциальности са мой услуги остается на усмотрение Клиента: кандидат обладает информаци ей о том, целенаправленно ли ведется поиск вакансий для него или нет. [ 5 ] Д иректор направления «Аутсорси нг» , Senat Consulting Services: «Крупный промышленный холдинг запланировал со кращение около 40 человек, работавших в четырех городах Поволжья. Увольне ние 40 сотрудников сильно повлияло на моральный дух оставшихся. Нам пришл ось разбить психологическую помощь на два направления, которые реализо вывались одновременно. Первый - работа с уволенными, второй - с оставшимис я. На протяжении всего поиска новых мест уволенные сотрудники звонили пс ихологам-консультантам и делись своими переживаниями, советовались. Ос тавшихся на предприятиях сотрудников волновала возможность увольнени я, уменьшения компенсаций или перевода на работу с худшими условиями тру да. Психологи работали в группах, помогали поверить в свою компанию. Така я тщательная психологическая работа позволила снять внутреннее напряж ение среди сотрудников холдинга, купировать негативные слухи и устрани ть снижение работоспособности сотрудников». [ 6 ] 1.2. Этапы аутплейсмента Принципиально можно выделить два основных направлен ия – это услуги для топ-менеджеров и для специалистов среднего звена. Гл авное различие в том, что аутплейсмент для топоподразумевает, как правил о, 100%-ю гарантию трудоустройства, в то время как при работе с middle-менеджменто м упор делается на помощь в самостоятельном поиске новой работы. Когда увольнение касается рядовых специалистов, в пак ет входит несколько меньше услуг, нежели для ценных работников. Так, при а утплейсменте младших и средних менеджеров кадровые агентства готовы а ктивно продвигать специалиста посредством использования всевозможны х СМИ, в которых будет размещено его резюме, и консультировать его относи тельно правильного позиционирования себя на рынке труда. Но на персонал ьную опеку сокращаемого специалиста рассчитывать не стоит, равно как и н а стопроцентный успех вывода "лишнего звена". В зависимости от особенностей профиля кандидата и пожеланий компании пакет аутплейсмента может соде ржать следующие услуги: · тестирование специалиста с целью оценки его шансов на рынке труда; · консультации по вопросам сост ояния рынка труда; · подготовка к собеседованиям; · составление профессиональног о резюме; · размещение резюме на ведущих с айтах по трудоустройству; · целевое направление резюме в HR- отделы компаний с аналогичным или близким профилем деятельности; · направление резюме в ведущие к адровые агентства; · размещение объявлений по поис ку работы в печатных изданиях. Условно прог рамму аутплейсмента можно разделить на четыре этапа: П ервый этап – комплексная оценка профессионального опыта сп ециалиста, его соответствие требованиям рынка труда, уровню притязаний; В торой этап – п одготовка резюме и обучение искусству самопрезентации; Т ретий этап – активное продвижение кандидата; Ч етвертый эт ап – обучение методам борьбы со стрессами, психол огическая поддержка. Итак, сначала необходимо пров ести консультацию по вопросам карьеры, которая включает оценку соискат еля и составление индивидуального плана трудоустройства. Ведь часто то т, кто вынужден искать новую работу, плохо ориентируется на рынке труда и не знает своей реальной стоимости. Консультант кадрового агентства пом огает определиться с тем, какую работу человек должен искать, продумывая различные варианты. В ходе беседы упор делается на возможность реализац ии давней мечты о любимом деле. Второй этап – подготовка рез юме. Не секрет, что 80% кандидатов не попадают на собеседование именно из-за того, что их резюме не заинтересовало потенциального работодателя. Согл асно исследовательским данным, работодатель тратит на просмотр резюме всего около 10 секунд и, если глаз не зацепился за интересующие моменты, то резюме летит в мусорное ведро. В этом лучае консультант помогает правиль но расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его. В результате эффективность резюме повышается в 3-4 раза , то есть шансы соискателя увеличиваются с 20% до 80%! Кроме того, кандидата готовят к собеседованиям, поскольку некоторые специалисты, несмотря на свою выс окую профессиональную квалификацию, не умеют себя эффективно преподне сти. В ходе интервью с работодателем кандидат должен решить две сложные задачи: показать себя в максимально выгодном свете и в то же время получи ть как можно больше информации о компании, работе и руководителе. Третий этап – активное продв ижение. Аутплейсмент помогает своевременно поместить данные о кандида те в "активный список", на сайт кадрового агентства в Интернете, а также ра зослать резюме тем работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подходящей вакансии. Резюме а ктивно продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодател ю, а это значительно повышает шансы быть приглашенными на собеседование. Последний этап связан с психологической поддержк ой. Известие о предстоящем увольнении – достаточно сильный стресс, кото рый может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человек а, длительное время находящегося без работы. Поэтому при аутплейсменте " разбор полетов" просто необходим. В таком случае с уволенным встречается консультант кадрового агентства и устанавливает с ним психологически й контакт. Он независим, не защищает решение фирмы, но позволяет выпустит ь пар и объективно оценить ситуацию. Некоторые компании включают в программу аутплейсмента пере обучение специалистов, хотя это может существенно повысить стоимость у слуги. Стоит отметить, что стандартная программа аутплейсме нта рассчитана не более чем на один год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поис ку работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимост ь на рынке. Но в большинстве случаев соискатель, готовый к новому трудоус тройству, устраивается за более короткий временной промежуток. [ 1 ] Р уководитель отдела оценки пе рсонала и кадрового консалтинга Avanta Personnel: «Крупная компания по производству продуктов п итания запланировала ликвидацию одного из производственных подраздел ений и обратилась к нам с просьбой разработать и осуществить программу а утплейсмента. Предстояло сократить около 80 человек, многие из которых пр оработали на предприятии более 20 лет. Первый этап включал сбор инфо рмации о рынке труда. Мы учли и то, что некоторые специалисты захотят смен ить сферу деятельности, поэтому рассматривали также промышленные пред приятия другого профиля, торговые комплексы, складские и транспортные к омпании. На втором этапе были проведен ы обучающие семинары по технологии поиска работы. Отредактированные ре зюме вместе с сопроводительными письмами рассылались на заинтересовав шие кандидатов предприятия. Итоги программы можно признать успешными: ч ерез два месяца работали 70 процентов экс-сотрудников (причем 10 процентов еще и не начинали искать работу)». [ 7] 1. 3. Аутплейсмент по-русски Опыт Danone был, конечно, не первым случаем использования аутп лейсмента. Заботиться об увольняемых бизнес-структуры начали вскоре по сле окончания Второй мировой войны. Однако тогда о полноценной помощи в трудоустройстве речи не шло. Окончательно формирование услуги и ее широ кое распространение произошло только в конце 1970-х — начале 1980-х годов. Назр евавший кризис занятости вынудил корпорации реорганизовывать внутреннюю структуру. С тех пор аутплей смент широко применяется на Западе и стал неотъемлемой частью любого пр оцесса сокращения штата, будь то крупный промышленный холдинг или небольшая фирма. [ 2 ] С реди компаний в России, активно использующих аутплейсмент, есть, например, такие: Henkel, РА О «ЕЭС России», РУСАЛ. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позво лить только очень крупные и успешные компании. В России эта технология п оявилась сравнительно недавно: впервые об аутплейсменте заговорили то лько в конце 1990-х годов. После августовского дефолта 1998 года целый ряд компа ний был вынужден провести значительные сокращения сотрудников. В их чис ле были и предприятия с участием иностранного капитала. Именно они стали законодателями моды на аутплейсмент. Но кризис конца 1990-х сменился бу рным ростом, и необходимость проводить масштабные увольнения отпала са ма собой. Ситуация на рынке труда, благодаря общему подъему экономики, в п оследние годы довольно благоприятна. Многие отрасли активно развивают ся, и найти работу сейчас гораздо проще, чем было в конце прошлого века. (8) Пионерами российского аутплей смента стали западные компании Manpower и DBM Inc., а также российские компании – пр едставительства западных рекрутинговых агентств – Cornerstone (до мая 2006 г. извес тное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор. Что же касается первых заказчиков этой, тогда еще экзо тической для России услуги, то тут снова мы видим западные компании. Вот н есколько типичных примеров. Procter & Gamble провели аутплейсмент порядка тысячи человек, куп ив завод "Новомосковскбытхим". Затраты составили около 1 млн долл. Procter & Gamble при помощи австрийского кадрового агентства OBS открыли центр переквалифика ции персонала "Старт", который и занялся переобучением и трудоустройство м уволенных. Интересная цитата из Интернета: "Бывшая табельщица це ха № 3 завода "Новомосковскбытхим" Анна Нагибина и не подозревала, что когд а-либо ей придется работать в салоне красоты L’ Oreal, расположенном на Кутуз овском проспекте. Нагибиной повезло – она прош ла курс в центре переподготовки персонала P&G "Старт", где и получила новую с пециальность – парикмахер-визажист. Переобучение Нагибиной обошлось ее прежнему работодателю – компании P&G – в сумму, превышающую 1000 долл." В связи с закрытием одного из п редприятий Группы Danone – петербургской кондитерской фабрики "Чок энд Рол лс" – компанией "Прогресс-Инфо" был реализован масштабный проект аутпле йсмента персонала. В связи с закрытием подольского ООО "Тетра Пак Луч" (пре дприятие компании Tetra Pak, производящее оборудование для изготовления упак овочной тары) летом 1999 года потерять работу предстояло более чем 170 работни кам. Компания Tetra Pak заказала аутплейсмент увольняемых фирме DBM. В начале 2006 г. в московском филиале банка BSGV (Bank Societe Generale Vostok) прош ла реорганизация управления разработки информационных технологий, пос ле которой его руководитель Алексей Календарь решил расстаться с компа нией, расторгнув трудовой договор "по соглашению сторон". Вместе с компен сацией банк предложил Календарю помощь в дальнейшем трудоустройстве. С помощью кадрового агентства ему нашли аналогичную работу в другом банк е. Тремя годами ранее инвестици онная компания "Росбилдинг" основала центр трудоустройства. Скупая акци и старых московских предприятий и реструктурируя их, руководство было в ынуждено сокращать и работающий там персонал. Большую его часть составл яли рабочие и служащие предпенсионного и пенсионного возраста – люди с амых разных профессий, которые в изменившихся условиях оказались самым и незащищенными на рынке труда. За два года компания через центр трудоус троила около 4000 человек. В целом на деятельность центра компания потратил а более 60 м ил л ио нов рублей. (3) В результате в России аутплейсмент видоизменился и не сколько отличается от западной практики. «У отечественных работодател ей свое понимание сути данной услуги», — говорит э ксперт кадрового агентства Professional Way Светлана Жульева. [ 2 ] 1.4 . « Отк рытый » и « закрытый » ау тплейсмент « Открытый » аутп лейсмент (от англ. outplacement - "трудоустройство увольняем ых") - услуга по предоставлению помощи в трудоустройстве сотрудника, кото рый покидает компанию. « Закрытый » аутплейсмент » - это п роцесс «корректного» увольнения одного или нескольких сотрудников по конфиденциальному заказу руководства компании, при котором внешнее аг ентство обязуется заинтересовать этих сотрудников в смене места работ ы. Расставание с сотрудником – стрессовая ситуация, которая также влияет на других сотрудников. Компания, которая применяет « открытый » аутплейсмент, демонстрирует социальную ответственн ость перед сотрудниками, тем самым повышая свой имидж работодателя. « Закрытый » аут плейсмент – услуга, которая востребована у работ одателей, вынужденных сокращать свой персонал или высвобождать одного или нескольких ключевых менеджеров, например, в связи с реструктуризаци ей. Компания, при этом стремиться сохранить высокий уровень собственной репутации и отношения с бывшими работниками. (5) О собым с просом пользуется та к называемый «закрытый» аутплейсмент. Суть его за ключается в том, чтобы уволить неугодного сотрудника незаметно для него самого. Чаще всего «неудобными» становятся топ-менеджеры, у которых не с ложились отношения с руководством. «С необходимостью замены того или иного топ-менеджера рано или поздно сталкивается практически кажда я компания, — объясняет генеральный директор кадрового агентства Tum Hunt Вл адимир Якуба. — Но когда речь идет о «топе», необходимо быть максимально корректным и осторожным. Открытый конфликт с ключевым менеджером нанос ит ощутимый удар по имиджу организации как работодателя. В таком случае человек, наверняка обладающий ко нфиденциальной информацией, почти со стопроцентной вероятностью уйдет к прямым конкурентам». Поэтому увольнение подобных людей, как правило, « заказывают». Алгоритм действий довольно пр ост: кадровое агентство, куда обратилась компания-клиент, связывается с «заказанным» менеджером и сообщает, что для него есть несколько интерес ных предложений работы, которые будут озвучены позже. После этого в тече ние двух-трех недель хедхантеры тщательно исследуют рынок на предмет от крытых позиций, которые действительно могут заинтересовать кандидата. Естественно, их список согласовывается с заказчиком. Это делается для то го, чтобы сотрудник гарантированно не работал на конкурентов. Затем аген тство предоставляет компаниям, готовым к диалогу, краткий профессионал ьный портрет трудоустраиваемого. Обычно это очень сильные кандидаты, сп ециалисты высокого уровня с годовым доходом не менее 140 тыс. долларов. Пос ле этого менеджеру предлагают встретиться с потенциальным работодател ем. Как правило, организовывается не менее трех подобных собеседований. «Последний успешный проект, связанный с “закрытым” ау тплейсментом, мы реализовали для крупной западной корпорации, — расска зывает Владимир Якуба. — Речь шла об одном из заместителей генерального директора. Спустя год с того момента, как он занял эту должность, начались сложности с внутренней коммуникацией. Встал вопрос о его увольнении. Но самостоятельный диалог у нашего клиента с ним не складывался: требовани я топ-менеджера были слишком высоки. Около трех недель два аналитика наш его агентства работали над этим заказом, и в результате удалось организо вать этому человеку предложение со стороны другой организации. Менеджер вряд ли узнает, что его “заказал и”. Но даже если ему и станет об этом известно, он, скорее всего, будет благо дарен прежнему работодателю. В новую компанию, на наш взгляд, он вписался достаточно успешно. По словам HR-директора, результаты, которые за это врем я показал трудоустроенный нами топ-менеджер, заслуживают высокой оценк и». Стоимость «закрытого» аутплейсмента консалти нговые компании предпочитают не называть. «Услуга относится к разряду с пециальных, поэтому определить ее среднюю стоимость довольно сложно — все индивидуально. Однако по очень грубым подсчетам можно сказать, что т акой проект может обойтись компании в 25% от годового дохода работника и бо лее», — говорит Светлана Жульева. Оценить затраты на «открытый» аутплейсмент (ко гда персонал в курсе собственного увольнения и принимает от бывшего раб отодателя помощь в трудоустройстве) гораздо легче. По словам руководите ля отдела маркетинга консалтинговой компании Senat Consulting Services Александра Федот ова, они могут варьироваться от 3,5 до 37 тыс. рублей на одного человека в зави симости от выбранной программы. «Расходы на аутплейсмент оправдывают с ебя, если речь идет о ключевых (дорогих) специалистах, чья лояльность стои т дорого, а унесенные случайно или намеренно информация и идеи — еще дор оже, — говорит он. — В отношении сотрудников среднего звена аутплейсме нт выгоден как инструмент мотивации и повышения лояльности. Например, ко нтракт, заключенный сразу на 15– 30 человек, в перерасчете на каждого участ ника обойдется недорого — благодаря наличию в программе компонентов, о риентированных на группу, а не индивида. В целом же можно сказать, что экон омически обоснованы индивидуальные программы для менеджеров высшего з вена и ценных специалистов, а массовые (не менее 15 человек) — для любых кат егорий работников». Совсем недавно в Senat Consulting Services обратился крупный игро к строительного рынка и заказал подобную услугу для всего состава топ- и среднего менеджмента в регионе, где происходит реструктуризация и свор ачивание одного из направлений бизнеса. «Цель этой корпорации – сохран ить партнерские отношения со всеми своими бывшими работниками. В их глазах репутация бывшего работ одателя (а в дальнейшем, возможно, клиента) должна остаться положительно й, – поясняет Александр Федотов. – Мы провели с сотрудниками целый ряд м ероприятий: консультирование, оценку их профессиональных возможностей , составление резюме и их рассылку, обучение навыкам эффективной самопре зентации. Результат – все они трудоустроились. Благодаря обратной связ и от них мы и наш клиент, заказавший услугу, узнали, что все остались довол ьны и были очень благодарны своему прошлому работодателю за заботу. Комп ании удалось не только не потерять лицо, но и сохранить свои коммерчески е тайны». [ 2 ] 1.5. Преимущества дополнительных затрат Обычно программа аутплейсмента продолжается три-четыре месяца, реже - около года. Опыт показывает, что в результате вновь трудоуст раивается около 70-80 процентов сокращенного персонала. А что же в результа те этого процесса получает сама организация? Во-первых, оказывая своим бывшим сотрудникам помощь в поиске работы, компания превращает их из своих противников, обиженных на то, что с ними, по их мнению, так несправедливо поступили, в союзников, сохр аняет со многими из них нормальные отношения. В результате существенно с нижается вероятность того, что кто-то из уволенных подаст на компанию ис к в суд. Во-вторых, компания обеспечива ет лояльное отношение к себе со стороны тех сотрудников, которые осталис ь и продолжают работать на прежних местах. Видя, как помогают сокращенны м коллегам, они понимают, что в случае негативного развития событий их то же не бросят на произвол судьбы, не оставят один на один с жизненными труд ностями. Как правило, в результате повышается производительность труда всего коллектива в целом, люди начинают верить в себя, верить в своего раб отодателя. В-третьих, аутплейсмент помога ет компании поддержать свой авторитет и в глазах партнеров. Внимание к с обственному персоналу, исполнение своих обязательств перед сотрудника ми позволяет предположить, что компания столь же добросовестна и щепети льна в отношениях с теми, с кем ее связывает общий бизнес. В-четвертых, следует отметить также и тот факт, что в результате аутплейсмента компании удается сущест венно... сэкономить. Дело в том, что стоимость программы рассчитывается в з ависимости от набора услуг, входящих в пакет аутплейсмента, и должности увольняемого. Вернее - его оклада. Самый распространенный вариант расчет а стоимости аутплейсмента - один-полтора оклада каждого из тех сотрудник ов, с которыми работает агентство. В случае же простого сокращения персо нала, предприятие должно выплатить каждому из сокращенных до двух средн емесячных заработков***. Если же добавить к этому возможные судебные изде ржки, то получается весьма внушительная сумма. [ 9 ] Психологи неоднократно отмеч али, что внимательное и заботливое отношение к персоналу может уберечь р аботодателя от многих проблем в будущем. Эту простую истину западные ком пании усвоили уже давно. Согласно исследованиям Economist Intelligence Unit, главным фактор ом, таящим в себе угрозу для бизнеса, большинство руководителей корпорац ий считают именно человеческий. И немудрено! Судебные разбирательства и утечка конфиденциальной информации — далеко не полный перечень после дствий неаккуратного увольнения. Обиженные могут нанести серьезный ур он деловой репутации фирмы. А ведь на создание положительного имиджа в г лазах потребителей, потенциальных сотрудников и конкурентов уходит не мало сил, времени и денег. На фоне этих затрат средства, потраченные на пом ощь тем, кто попал под сокращение, не так уж велики. И к тому же они способст вуют формированию позитивного образа компании ничуть не меньше, чем рек лама на телевидении. Немаловажно, что за процессом увольнения внима тельно наблюдают люди, которые остаются в организации. И это влияет на их дальнейшую мотивацию. Часто из страха перед сокращением («Неужели я след ующий?») даже те, в ком компания заинтересована, впадают в депрессию и начи нают искать работу на стороне. Профессиональные и аккуратные действия м енеджмента в период сокращения штата помогут не только избежать утечки ценных кадров, но и существенно сократить потери, связанные со снижением производительности труда. А невнимательное отношение к увольняемым, на против, в конечном счете обходится гораздо дороже, чем программы аутплей смента. Ярчайший пример, подтверждаю щий эти слова, — история корпорации Danone. В 2001 году руководство холдинга объ явило о закрытии шести предприятий в Европе и сокращении 1800 сотрудников. Не найдя работы, уволенные организовали движение «Я бойкотирую Danone»: устр аивали пикетирование супермаркетов, рассылали владельцам и управляющи м ресторанов письма с требованием отказаться от продукции компании. В «Х артии потребителя», размещенной на сайте движения jeboycottedanone.com, участники акци и объясняли, что бойкот связан не с качеством продукции, а с позицией руко водства, которое уволило почти 2000 человек, не поинтересовавшись дальнейш ей судьбой тех, кто работал на благо предприятия. После нескольких месяц ев бойкота в Danone были введены программы переквалификации бывших сотрудни ков. Теперь без аутплейсмента на Западе не обходится, пожалуй, ни одна ком пания. Объявляя о реструктуризации бизнеса, предприятия стараются прив лекать внимание общественности к тому, сколько планируется потратить н а программы для персонала и как его будут трудоустраивать. [ 2 ] 2. Практическая часть 2.1. Рабо та холдинга АНКОРА в области аутплейсмента Холдинг АНКОР — крупнейшая к адровая компания в России и СНГ. С 1990 АНКОР специализируется в области под бора персонала и кадрового консалтинга и оказывает широкий спектр кадр овых услуг: подбор специалистов и менеджеров, подбор на позиции начально го и среднего уровня, аналитические исследования рынка труда и заработн ых плат, выведение персонала из штата компании, предоставление персонал а на долгосрочные и краткосрочные проекты, массовые проекты, тестирован ие, аудит и оценка персонала, расчет заработных плат, а также аутплейсмен т. Ежегодно АНКОР обслуживает более 1600 клиентов, российских и междунаро дных компаний. За 3 квартала 2008 года офисы АНКОРа трудоустроили около 7000 чел овек. Оборот холдинга за 3 квартала 2008 г. превысил результат за аналогичный период предыдущего года на 39%. В настоящее время сеть холдинга включает 34 офиса по всей России, 5 офисо в в Украине, 3 офиса в Казахстане, а также офис в Беларуси. В 2009 г. холдинг АНКОР вновь выводит на рынок услугу «аутплейсмент» – п рограмму по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемог о персонала. Аутплейсмент позволяет сохранить лояльность как увольняе мых, так и продолжающих работать в компании сотрудников и оказать им про фессиональную поддержку при поиске работы. В условиях изменения экономической ситуации, организациям, оптимизи рующим свою численность, приходится расставаться с сотрудниками, котор ые в виду приостановки проектов или реорганизации компании оказываютс я невостребованными. При этом компании стараются аккуратно осуществлять процедуру расст авания с персоналом, сохранив свою репутацию на рынке труда. Одним из так их способов подержать положительный имидж при сокращении персонала – использование услуги «аутплейсмент». Западные исследования подтверждают ценность услуги «аутплейсмент » как для организаций, так и для самих участников таких программ: так 70% уча стников программы нашли новую работу при прямом содействии; 87% - готовы уч аствовать в ней повторно в будущем; 89% согласились, что это помогло исправ ить репутацию их компании и 81% подтверждают, что это позволило поддержать мотивацию сохраняемого персонала (приведены данные из исследования, пр оводимого Mason Finch Сorporate & Executive в ноябре 2008 г.). АНКОР успешно реализует программы по аутплейсменту с периода кризис а 1998 года. Уже сегодня есть примеры, когда сотрудники, с которыми организац ия расставалась посредством предоставления выходного пособия и оказан ия подобных консультационных услуг, получают грамотное сопровождение при поиске новой работы и успешно трудоустраиваются в новую компанию. Таким образом, услуга «аутплейсмент» помогает сокращенным сотрудни кам при поиске новой работы. С другой стороны, компания-заказчик получае т целый ряд преимуществ: · сохранение имиджа «хорошего работодателя»; · сохранение производительност и (позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощу щения нестабильности у оставшихся сотрудников); · сокращение возможных расходов , в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; · рекомендации по потенциальным работодателям; · перепрофилирование персонала с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли; · экономия времени (поддержку и к онсультирование увольняемого сотрудника осуществляет специалист про вайдера). «Вследствие текущего кризиса рынок труда претерпевает изменения, одним из проявлений которых являют ся сокращения персонала. В связи с тем, что АНКОР владеет актуальной инфо рмацией с рынка труда, системой оценки персонала и методологией професс ионального поиска работы, мы предлагаем комплексную программу, позволя ющую снять головную боль о судьбе сокращаемого персонале с работодател я и обеспечить эффективную адаптацию этого персонала на современном ры нке труда», - говорит Марина Хадина, менеджер направления «Аутплейсмент» холдинга АНКОР. (10) Поручив АНКОРу консалтинг и продвижение сокра щаемого персонала, Вы можете рассчитывать на высокий профессионализм и индивидуальный подход. · для работы по каждому проекту создается проектная группа, со стоящая из высококвалифицированных консультантов различных направле ний АНКОРа — Аутплейсмент, Оценка и Рекрутмент, создавая комплексный и эффективный подход к решению задачи; · все этапы проекта согласуются с клиентом, и он взаимодействует с одним контактным лицом в АНКОРе; · широкая география АНКОРа позв оляет клиенту реализовать проект на любой территории присутствия АНКО Ра — Россия, Украина, Казахстан, Беларусь; · АНКОР успешно реализует прогр аммы по аутплейсменту с периода кризиса 1998 года. При этом наше долгосрочн ое присутствие на кадровом рынке позволяет учитывать все его изменения и адаптировать программы, п овышая их эффективность се годня. [ 11 ] 2.2 Исследование АНКОРа от 12.03.2009 Холдинг АНКОР рад представить Вашему вниманию результаты нового исследования «Практика управления персоналом в усло виях кризиса». Целью данного исследования, которое было проведено в пери од: октябрь 2008 г. – февраль 2009 г., было изучить те решения, которые принимают р аботодатели в отношении своего персонала в условиях сложившейся эконо мической ситуации. Центром аналитических исследований АНКОР была проведена работа по и зучению текущей ситуации на рынке труда среди 49 иностранных и российски х компаний различных секторов бизнеса, осуществляющих деятельность на территории Нижнего Новгорода. 73% из этого числа работают в сфере производства и продаж товаров FMCG/DCG и B2B, 10% компаний представляют сектор ИТ и телекоммуникаций, 8% компаний – розни чная торговля, еще 9% компаний представляют иные секторы бизнеса (фармаце втика, логистика, профессиональные услуги, недвижимость и строительств о и др.). Были проанализированы популярность и ожидаемый эффект таких мер, ка к изменение в способах установления и выплаты заработной платы; пакета п редоставляемых льгот; в политике индексации заработной платы; в планах п о изменению численности персонала в 2009 году (сокращение персонала, поиск и подбор персонала); в планах по сокращению расходов путем внутренних из менений. Ниже представлены некоторые материалы исследования. Информация соб рана по состоянию на февраль 2009 г. 1. Планы компаний по изменению заработной платы в 2009 году: · «Да»-35%; · «Нет»-65%. Среди 35% компаний, которые плани руют изменить заработные платы в 2009 году: · «Заработные платы увеличатся»- 20%; · «Заработные платы уменьшатся »- 14% 2. Изменение ранее планируемого процента индексации: · «Да»- 14%; · «Нет»-14%; · «Индексацию отменили»-35%. При этом средний ранее планиру емый процент индексации составлял 15%, фактический процент индексации со ставит 5%. Ранее планируемый процент повышения заработной платы в компан иях, отменивших индексацию, составлял в среднем 10%. 3. Отмена льгот: За период октябрь 2008 г. – февраль 2009 г. 45% организаци й отменили все или часть льгот. Наиболее част о компании от меняют прове дение корпоративны x развлекательных мероприятий, программы обучения и ра звития, оплату питания, спортивные льготы и ДМС. 4. Сокращение персонала : За период с октября 2008 года сократили персонал: · «Да»-47%; · «Нет»-53%. Периоды сокращ ения персонала: · В период с октября по декабрь 2008 г.- 39% · В 2009 г. - 8% В 2009 году планируют сокращать перс онал: · «Да»- 18%; · «Нет»-49%; · «Решение не приня то»-33%. Критерии, кото рыми компании руководствуются при сокращении персонала: · Результаты ежегодной аттестации- 12%; · Индивиду альные показатели работы сотрудника - 55%; · Стаж рабо ты в компании - 12%; · Возрастн ой критерий - 2%; · Размер за работной платы - 2%; · Увольнен ие определенного % сотрудников каждого отдела - 12%; · Лояльнос ть к компании - 22%; · Мнение фу нкциональных руководителей - 43%. Степень влиян ия финансового кризиса на работу компаний: · Не влияет- 8%; · Несущественное отрицательное- 45%; · Несущественное положительное- 8%; · Значительное отрицательное – 37% · Значительное положительное- 2%. [ 12 ] З аключение Подобные программы — пока редкость для России. Однак о эксперты убеждены, что в ближайшие годы спрос на услуги аутплейсмента будет расти. «Динамика повышения профессионального уровня HR-политики, к оторая прослеживается в последнее время, в том числе и среди региональны х компаний, позволяет с уверенностью предположить, что в ближайшие неско лько лет все большее количество предприятий будет использовать этот ин струмент в своей работе», — считает Александр Федотов. Лучшее подтвержд ение тому — рост числа предложений на рынке консалтинга, который отмеча ется уже сегодня. «Последние два года кадровые агентства, которые стремя тся к высоким стандартам работы, не обходят своим вниманием и аутплейсме нт, пытаются искать новые подходы и новые формы этой услуги», — замечает генеральный директор Tum Hunt Владимир Якуба. Можно надеяться, что скоро забот а об увольняемых станет доброй традицией у большинства российских рабо тодателей. [ 2 ] Список использованных источников 1) http://www.top-personnel.com/news/187 2) http://www.tomhunt.ru/news/uvol.html 3) http://www.navigator.lg.ua/article.php?textname=outplacement-1 4) http://vybor.vghost.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=67&Itemid=53 5) http://www.tomhunt.ru/decision/hr-cons/outplacement.html 6) http://www.hr-portal.ru/node/14603 7) http://www.glavbuh.net/upravlenie/vybiraem-autpleisment-sposob-ukrepit-imidzh-kompanii-v-period-vynuzhdennyh-uvolnenii/ 8)http://career.ru/web/guest/library?p_p_id=EXT_6_INSTANCE_Ao8G&p_p_action=0&p_p_state=normal&p_p_mode=view&p_p_col_id=column-4&p_p_col_pos=1&p_p_col_count=2&_EXT_6_INSTANCE_Ao8G_struts_action=%2Fext%2Flibrary%2Farticle&_EXT_6_INSTANCE_Ao 8G_articleResourceId=1126691&_EXT_6_INSTANCE_Ao8G_categoryId=154 840 9) http://www.klerk.ru/boss/articles/130659/ 10) http://consulting.inthepress.ru/v/95233.html 11) http://www.ancor.ru/services/outplacmnt 12 ) http://www.vgoroden.ru/?id=22710 13) http://www.kczebra.ru/page465.html
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Не обращайте внимания на мой внешний вид - под этим невзрачным обликом скрывается замечательный собутыльник.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru