Курсовая: Анализ деятельности фирмы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Анализ деятельности фирмы

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 35 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание 1. Характеристика фирмы: 1.1. Название фирмы и его обоснование…………………….………… 3 1.2. Форма организации фирмы………………………………..………..3 1.3. Вид хозяйственной деятельности фирмы………………..….…….. 3 1.4. Продолжительность работы фирмы на рынке………….…….…… 3 1.5. Ассортимент оказываемых услуг………………………………….. 4 1.6. Важнейшие фирмы-конкуренты…………………………………… 4 1.7. Численность работников…………………………………………….4 1.8. Структура организации……………………………………………..4 2. Функции управления………………………………………….…….. 4 3. Планирование………………………………………………………… 6 3.1. Миссия организации и стратегическое видение…………………6 3.2. Цели организации…………………………………………………. 7 3.3. SWOT-анализ………………………………………………………. 8 4. Организация взаимодействия и полномочия: 4.1. Построение структуры организации……………………………. 15 4.2. Делегирование полномочий…………………………………….. 15 5. Мотивация……………………………………………………………16 6. Контроль…………………………………………………………….. 19 Выводы и предложения…………………………………………………21 Список литературы……………………………………………………. 22 1. Характеристика фирмы. 1.1. Название фирмы и его обосно вание. Открытое акционерное общество действует на рынк е под названием ОАО «Люкс». Название фирмы является легко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджа организации, привле кательно для потребителей. 1.2. Форма организации фирмы. ОАО «Люкс» является коммерческой организацией, с уществующей в виде открытого акционерного общества. Акционерное общество - это общество, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций. Участники АО не отвечают за его деятел ьность и несут риск убытков только в пределах суммы купленных акций. Акц ионер при выходе из акционерного общества не может потребовать себе как их-либо выплат или части имущества. Он может только рассчитывать на прод ажу акций. Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащи е им акции без согласия других акционеров, признается открытое акционер ное общество, а в закрытом акционерном обществе акции распределяются ме жду его участниками. ОАО в праве проводить открытую подписку на свои акц ии и их свободную продажу. ОАО обязано ежегодно публиковать для всеобщег о сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убыт ках. Учредительный документ ОАО - устав, высший орган управления - собрани е акционеров. 1.3. Вид хозяйственной деятельности фирмы. ОАО «Люкс» занимается гостиничным бизнесом. Этот бизнес включает в себя деятельность, в первую очередь, по предоставлению гостиничных номеров тем, кто в этом нуждается. Гостиничный бизнес выполняет ряд важных функций: Ч Предоставление гостиничных номеров, в основном это приезжие и туристы. Ч Обслуживание клиентов в гостиничных номерах. Ч Культурно-развлекательный комплекс: бар, ресторан, минимаркет, тренаже рный зал. Ч Принятие риска, отвечая за хищение, повреждение личного имущества клие нтов по вине обслуживающего персонала. Ч Предоставление необходимой информации по требованию клиентов. 1.4. Продолжительность работы фирмы на рын ке. ОАО «Люкс» работает на рынке в течение четырех ле т. За это время фирма успела приобрести большое число деловых связей и ши рокий круг постоянных клиентов, который фирма непрерывно расширяет. Кро ме того, фирма ОАО «Люкс» зарекомендовала себя как надежная и деловая ор ганизация, занимающая достойное место на рынке. 1.5. Ассортимент оказываемых услуг . ОАО «Люкс» осуществляет, в первую очередь, предос тавление гостиничных номеров, а по желанию клиента посещение ресторана, бара, тренажерного зала, минимаркета. 1.6. Важнейшие фирмы-конкуренты. Табл.2. Важнейшие фирмы-конкуренты ОАО «Люкс» По требители Население Фи рмы-конкуренты «Приокская» «Калуга» «Ташир» 1.7 . Численность работников. Общая численность работников О АО «Люкс» составляет 132 человек, в том числе 18 челове ка - управленческий персонал. 1. 8. Структура организации. Структура организации ОАО «Люкс» является линей но-функциональной, построенной по региональному принципу 2. Функции управления В данном случае выбор функций управления основан на процессном подходе. Процессный подход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленны х целей. Наиболее употребимы функции этого подхода: q Планирование - определение направления и способа деятельности для дост ижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию пр едшествует прогнозирование - анализ спектра возможных вариантов разви тия на основе выявления основных тенденций. q Организация и регулирование - создание конкретной структуры организац ии, обоснование параметров деятельности, определение совокупности пра в, полномочий, ответственности. q Мотивация - побуждение сотрудников к работе для выполнения целей орган изации Мотивация рассматривает все методы - от принуждения до самодеяте льности, когда само выполнение работы является ценностью. q Контроль - процесс сравнения реальной деятельности организации с плани руемой. Включает установление критериев для достижения целей, решение з адач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов , сопоставление их с плановыми заданиями. Наконец, анализ отклонений, выя вленных в процессе контроля, принятие мер на их устранение. Также в менеджменте известны ряд других подходов: - Системный подход является интеграцией всех подходов и концепций и спос обствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработк е эффективной стратегии их изучения. Использование теории систем позво ляет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход - это не набор метод ик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению. - Ситуационный подход. Основой такого подхода является прямое приложени е научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях. Он базиру ется на анализе ситуаций с применением различных моделей. На этой основе выделяются различные переменные организации, определяются ситуационн ые различия между организациями и внутри их. Состав и содержание ситуаци онных переменных предопределяются системными чертами и свойствами как самой организации, так и ее окружения. На эффективность применения подх ода влияют число проанализированных ситуаций, правильность их интерпр етации. Это требует создания неоклассической теории, когда оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а конкретными многомерными ситуациями. - Комплексный подход. При применении этого подхода учитываются конкретн ые технические, экологические, экономические, организационные, социаль ные, психологические и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. К сожалению, на практике редко вып олняется это требование. - Интеграционный подход. В этом подходе основным являются взаимосвязи, и х исследование и усиление. Связи рассматриваются между: q стадиями жизненного цикла объекта управления; q отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; q уровнями управления по вертикали; q субъектами управления по горизонтали. Этот подход дает возможность углублять сотрудничество субъектов управ ления, усиливать взаимозависимость отдельных компонент системы управл ения. - Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсист емы при решении любых задач на потребителя. Основной идеей подхода являе тся логическое продолжение мысли о приспосабливаемости организации к внешней среде (см. системный подход). Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведении подробных рыночных иссле дований, выборе на их основе целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами. Из-за огромной практической значимости и влиян ия на все аспекты деятельности организации маркетинговый подход выдел или в отдельную прикладную научную дисциплину «Маркетинг». - Нормативный подход. Сущность нормативного подхода заключается в устан овлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормат ивы должны устанавливаться по всем важнейшим элементам: q целевой подсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры ры нка, показатели организационно-технического уровня производства и т.п.); q функциональной подсистеме (нормативы качества планов, организованнос ти системы менеджмента, качества учета и контроля и пр.). q обеспечивающей подсистеме (нормативы обеспеченности работников и под разделений всем необходимым для работы и выполнения стоящих перед ними задач и т.п.). Нормативный подход в современном менеджменте служит основой для оптим изации процессов управления в больших организациях и в сочетании с друг ими подходами позволяет решать самые сложные управленческие задачи. 3. Планирование Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставлен ных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления. 3.1. Миссия организации и стратегич еское видение. В ысшее руководство ОАО «Люкс» сформулиров ало миссию своей организации следующим образом: Д обиться и подд ерживать наибольшую сумму прибыли и удовлетворённость потребителя пут ем обеспечения его всем необходимым и создания комфортных условий граж дан (прислушиваться к мнениям и пожеланиям клиентов). На основе анализа собственной миссии и состояния внешней среды организ ация формирует стратегическое видение - описание того состояния, которо е она хочет достигнуть к определенному времени: «К 2010 году ОАО «Люкс» станет самой крупной и известной фирмой в области го стиничного бизнеса, будет лидером на рынке, характеризоваться быстрым и высококачественным обслуживанием клиентов и с хорошими условиями для работы своих сотрудников.» 3.2. Цели организации. Существуют четыре сферы, в которых организации ус танавливают свои цели: Доходы организации: Прибыльность Положение на рынке Финансовые ресурсы Мощности организации Разработка, производство продукта и обновление технологии Работа с клиентами: Работа с потребителями Работа с сотрудниками: Изменения в организации и управлении Человеческие ресурсы Социальная ответственность: Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например). Рассмотрим цели организации ОАО «Люкс» в аспекте долгосрочных, среднес рочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организаци ей в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудник ов, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, ра ссмотрим цели фирмы только в сфере её доходов. 1. Прибыльность Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2007г. Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год к 2007г. Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от оказания услуг до 47 млн. руб. к 2007 г. Увеличение прибыли от долевого участия фирмы на 10% к 2007 г.. Снижение издержек на 15% к 2007 г. 2. Рынки Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2008г. Среднесрочные цели: Привлечение клиентов Краткосрочные цели: Усиление рекламы Введение скидок постоянным клиентам Расширение рынков Снижение цены на 7% в 2006г. 3. Эффективность Долгосрочная цель: Увеличение эффективности труда на 25% к 2007г. Среднесрочные цели: Увеличение кол-ва оказываемых услуг на 1 работника Повышение квалификации рабочих и служащих Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации 4. Финансовые ресурсы Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2006г. Таким образом, фирма ОАО «Люкс» установила цели в различных сферах, спос обствующие достижению своей миссии. 3.3. SWOT - анализ 3.3.1. Оценка и анализ внешней среды. Проанализируем внешнюю среду, в которой действуе т ОАО «Люкс». Табл.3 Анализ внешней среды фирмы ОАО «Люкс» Гр уппа факторов Факторы Факторы Сп особствующие достижению целей Препятствующие достижению целей 1. Э кономические факторы 1. Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Курс валюты. 4. Темпы инфляции. 5. Уровень безработицы. + - - - - - 2.Р ыночные факторы 1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения. + + + - - - 3.Т ехнологические факторы 1. Совершенствование средств связи. 2. Совершенствование средств доставки товаров. + + 4. С оциальные факторы. 1. Отношение людей к работе и к качеству жизни. 2. Установки, жизненные ценности и традиции. 3. Уровень образования рабочей силы. + + + - - Проанализируем влияние каждого из внешних фа кторов на деятельность фирмы ОАО «Люкс». Экономические факторы. Налоги (-) Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму, являются нормы налогообложения. В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. С уществует большое количество разнообразных налогов, которые фирма вын уждена выплачивать государству. Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предп риятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо сове ршенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время ( введение Налогового кодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подохо дного налога, отмена ряда налогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в России будет складываться благоприятная налоговая обстановка. Кроме того, для фирмы существуют законные способы уменьшения налоговог о бремени. Основной из них - оптимизация налоговой политики путем внедре ния и использования систем управленческого и операционного учета. Кром е того, в первые годы работы фирме предоставлялись некоторые налоговые л ьготы, но впоследствии они были сняты. Таможенные пошлины (-) Данная фирма производит закупки большей части об орудования у производителей за границей. Следовательно, величина тамож енных пошлин будет оказывать значительное влияние на ценовую политику фирмы. Наметившаяся в последнее время тенденция по стимулированию российских производителей, может привести к резкому увеличению таможенных пошлин на ввозимую бытовую технику и другие товары, что вызовет рост цен на эти т овары на нашем внутреннем рынке. Это создаст для фирмы трудности в удерж ании и расширении своих позиций на рынке. В связи с этим, руководство фирмы приняло решение увеличить закупки обор удования у российских производителей и проводить их активную рекламну ю кампанию. Поскольку их цена будет гораздо ниже цен импортного оборудов ания, отдельные социальные группы, для которых импортное оборудование н едоступной, будут покупать оборудование отечественного производства. Следовательно, увеличится спрос на российскую бытовую технику у предпр иятий розничной торговли, с которыми работает фирма. Курс валюты (-) Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовы й кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подо рожание всех товаров, прежде всего ввозимых из-за границы. Вначале, руководство фирмы ОАО «Люкс» приняло решение для того, чтобы из бежать рублёвых колебаний, производить расчёты по всем счетам, где это д опустимо, только в долларах. Однако, последние годы положение стало выра вниваться и эта мера стала излишней. Уровень конкуренции(+,-) Рост конкурентной борьбы между фирмами, устойчивое превышение объемов предлагаемых услуг по сравнению со спросом на них, активная роль государ ства в развитии рыночных отношений, ряд других факторов, приводят к “рас крытию” замкнутой системы это важнейший фактор, определяющий стратеги ю, цели и задачи предприятия. Даже успешная деятельность сейчас не может в ряде случаев спасти предприятие от краха жесткой позиции конкурентов. Уровень доходов населения(+,-) Фактор, влияющий на деятельность ОАО «Люкс» как в положительную, так и в о трицательную сторону. Население, которое имеет высокий уровень дохода, м огут себе позволить отдохнуть и снять номер в гостинице, а население с ни зким уровнем дохода не могут себе это позволить. Уровень образования рабочей силы (+) Это не маловажный социальный фактор, который отражается на деятельност и фирмы. Если рабочие делают свою работу высококачественно, клиентов это только привлекает. 3.3.2. Управленческое обследование внутренн их сильных и слабых сторон организации Проанализируем внутреннюю среду организаци и ОАО «Люкс». Рассмотрим каждый из факторов внутренней среды организации ОАО «Люкс». Табл.4 Анализ внутренней среды фирмы ОАО «Люкс» Сф ера Факторы Сильная сторона Слабая сторона Ка дры 1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.). 2. Мораль и квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы. 6. Текучесть кадров и прогулы. 7. Опыт. + + + + + + + - - Ор ганизация общего Управления 1. Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей). 2. Престиж и имидж фирмы. 3. Организация системы коммуникаций. 4. Эффективность общей для всей организации системы контроля. 5. Организационная культура. 6.Использование систематизированных процедур и техники в процессе прин ятия решений. + + + + + + Ма ркетинг 1. Услуги, оказываемые фирмой (конкурентоспособность). 2. Сбор необходимой информации о рынке. 3. Доля рынка. 4. Организация обслуживания: знание потребностей потребителей. 5. Ценовая политика. + + + + + - - - Фи нансы 1. Возможность привлечения краткосрочного капитала. 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала. 3. Отношение к налогам. 4. Гибкость структуры капитала. + + ++ - 1. Кадры Управленческий персонал (+) Высшее руководство использует демократический стиль управления, харак теризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным уч астием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при кото рых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекател ьно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, по этому полностью в курсе всех дел в организации, владеют ситуацией. Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справ ляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаю тся повышением своей квалификации. Мораль и квалификация сотрудников (+) Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задач ам фирмы. Все работники организации периодически увеличивают свой проф ессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы к валификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организаци и. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, при нятым в обществе. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли () В соответствии с политикой оплаты труда в нашей фирме, по сравнению с дру гими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работник ам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индекс ируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбав ок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д ., и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлек ать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что да нный показатель находится на уровне среднего по отрасли. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. У организации имеется четыре основные стратегические альтернативы: ог раниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживают ся большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от до стигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченн ого роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной те хнологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Ор ганизации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удоб ный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то не лю бит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратег ии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой страте гии и впредь. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного п овышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показа телей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернатив ой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяю щимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиес я к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагн ации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротст во. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации мог ут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общ ество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры ра ссматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирос т благосостояния. К сожалению многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти пу тем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществлятьс я в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и к оторую часто называют стратегией последнего средства, является страте гия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже дости гнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтер нативы сокращения может быть несколько вариантов: Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некото рые подразделения или виды деятельности. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы счит ают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличит ь прибыль. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели де ятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде ил и просто для спасения организации. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упо мянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа к лючевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результато в анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стр атегий. Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе с тратегии являются следующие: Состояние (сила, привлекательность) фирма. Позиция фирмы. 1. Темпы роста рынка. Темпы роста рынков, на которых работает фирма ОАО «Люкс» относительно не высокие: темп роста рынка обслуживания гостиничных номеров - 12%, минимарке та - 9%, тренажерных залов - 11%, что характеризует зрелость фирмы по услугам об служивания минимаркета и рост обслуживания гостиничных номеров и трен ажерных залов. 2. Прибыльность (доходность). Для данной фирмы уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, ч то ведет за собой приток капитала (создание новых филиалов). 3. Размеры рынков. Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усилива ть и расширять свои позиции на рынке. 4. Технологические изменения. Технологические изменения в фирме осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска. 5. Обновление ассортимента. Обновление ассортимента оказываемых услуг происходит относительно бы стро, что проявляется в увеличении риска в виду того, что конкуренты могу т вырваться вперед. 6. Масштабы конкуренции. Уровень конкуренции в относительно высок. 3.3.4. Реализация стратегического плана и его оценка В данном случае ОАО «Люкс» основано на стратегиче ской альтернативе роста. 4. Организация взаимодействия и полномочи я 4.1. Построение структуры орга низации Структура организации ОАО «Люкс» является линей но-функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной функциональной структуры, основанной на региональном принципе, обусло влен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с дру гой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов, а именно городов Москвы, Санкт-Пете рбурга и Твери, в которых работает данная фирма. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обыч аями и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами, а т акже связь между членами организации. Структура нашей организации представлена в приложении. Как и в любой организации, в фирме ОАО «Люкс» присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования а ппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенност ями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечиваю щие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательные черты. 4.2. Делегирование полномочий Делегирование - это передача менеджером полномоч ий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчине нным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельн о. Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ОАО «Люкс» на примере транспортного отдела. Директор транспортного отдела наделен полномочиями по установлению тр анспортных связей с зарубежными фирмами-производителями, по постановк е долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятел ьностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции и перед президе нтом. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятел ьности отдела и распределение работы между бригадами. Он утверждает гра фики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование все х вопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отдело м сбыта и отделом по закупкам товаров и с потребителями, осуществляет ре шение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителе й и экспедиторов, а также периодически докладывает о результатах своей д еятельности директору данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршр утов следования при перевозках, расчет расхода бензина и т.п., а также конт роль за деятельностью водителей. Бригадир экспедиторов осуществляет р азработку графиков дежурств экспедиторов и т.п., контроль за деятельност ью экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформл ения документации. На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий форм ируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления: Ч Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руко водителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертик али одновременно. Ч Линейно - штабная схема подразумевает создание при линейном руководит еле ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проект ов решений, содействие в принятии решений и др. Ч Функциональная схема отражает распределение функциональных полномо чий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания. Ч Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением пол номочий между линейными руководителями и работниками штаба, получивши ми функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обяза тельные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям. В современных корпорациях используется центрально-функциональное упр авление, основанное на выполнении функциональными руководителями лине йных функций. Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четка я организации в ней взаимодействий и распределение полномочий. Мотивация Мотивация - процесс формирования у работника нео бходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое разв ивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребн остей других людей. При должной мотивации у работника появляется возмож ность не только удовлетворить свои собственные потребности, но и одновр еменно достигать цели предприятия, на котором он трудится. Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потре бности людей, с точки зрения руководства фирмы ОАО «Люкс», является теор ия А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчине нного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у нег о в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотивато р. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводитс я интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образ ует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная стру ктура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосо стояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ор иентациями и пр. Рассмотрим потребности работников нашей фирмы ОАО «Люкс», доминирующи е в настоящее время. В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибо льшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высоког о статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили с вои первичные, а также социальные потребности. В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческо го звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потре бностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением люде й к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоев ании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потре бности в основном удовлетворены. В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удо влетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребнос тей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребн остей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стрем лением к получению определенных социальных гарантий. В соответствии с данными потребностями в организации ОАО «Люкс» разраб отана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотр им на примере ремонтного отдела. При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое вниман ие уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организац ионным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При ст имулировании рядовых работников - экономическим способам стимулирован ия труда. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнен ия требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельность ю, является заработная плата и различные выплаты и льготы. В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (директор ремон тного отдела, начальник отдела по ремонту складского оборудования, нача льник отдела по ремонту офисного и электронного оборудования, начальни к отдела по ремонту транспорта), также в отношении ремонтников, т.к. резуль таты их деятельности не требуют точного учета и измерения, применяется п овременная форма заработной платы. Величина заработной платы различае тся в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применен ия осуществляется точный учет фактически отработанного времени, испол ьзование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т.п., ра циональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию. Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования тру да играет дополнительная оплата, в форме различного рода доплат и премий . Стимулирование менеджеров осуществляется с помощью доплат за професси ональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненног о задания, за знание иностранного языка и использование его в своей служ ебной деятельности, за звание по профессии, за учёную степень. Стимулирование ремонтников осуществляется с помощью доплат за професс иональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненно го задания, за классность, за срочность выполненной работы, за совмещени е профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работ ника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы. Наряду с основной и дополнительной заработной платой, применяется сист ема итогового вознаграждения. Ремонтники премируются за достижение од ного - двух показателей по экономии ресурсов, успешному проведению мероп риятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем и т.п. Велич ина премии составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, для рук оводителей применяется выплата бонусов - крупных единовременных выпла т из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для её роста. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работ ников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношени я работы и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материаль ным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них прив ерженность к организации. В организации также применяется косвенная система экономической мотив ации, т.е. мотивация свободным временем. Используется гибкий график рабо ты ремонтников, делающий режим работы более удобным для человека, что по зволяет ему дополнительно заниматься другими делами, а также предостав ление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени. В качестве неэкономических способов стимулирования применяются орган изационные и моральные способы. Организационные способы включают моти вацию целями, мотивацию участием в делах организации (ремонтникам предо ставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социальн ого характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, конс ультирования по специальным вопросам), мотивацию обогащением труда (пре доставление работникам более содержательной и важной работы). К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и пу бличное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отлич ившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководс тву. Суть публичного признания состоит в широком распространении инфор мации о достижениях работников в многотиражных газетах, на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случ аев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похва ла, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструкт ивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устран ение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные вариа нты. Применяется также еще одна форма мотивации - продвижение в должности, ко торое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и инте ресную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив). Контроль Предварительный контроль в фирме ОАО «Люкс» осуществляется в отношении че ловеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль поте нциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по с пециальности, проведения различных психологических тестов, тестов на п рофессиональную пригодность и собеседований. Контроль за услугами фир мы осуществляется путем отбора надежных сотрудников, обеспечивающих в ысокое качество выполнения работ по обслуживанию, а именно таких услуг, как предоставление гостиничных номеров, тренажерный зал, минимаркет, ре сторан. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над фин ансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют след ить за рациональным расходованием средств организации. Текущий контроль в организации ОАО «Люкс» базируется на измерении факт ических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной с вязи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руково дству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как в нешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, прин ятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы. Итоговый контроль в фирме ОАО «Люкс» осуществляется путем обратной свя зи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фак тически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый кон троль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необход имую при планировании дальнейшей деятельности организации (оцениваетс я реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы ), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотруднико в осуществляется за достижение определенных результатов). Рассмотрим процедуру контроля в организации ОАО «Люкс» на примере конт роля за достижением цели по увеличению объема оказываемых услуг, постав ленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция, а при необход имости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с н азначением представителей из дирекции, а в особых случаях под руководст вом президента, по контролю за отдельным отделом (отделами). Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижени ем уровня оказываемых услуг в 270 тыс. руб. в 2006 году. Показателями результати вности при этом являются конкретный критерий (270 тыс. руб.) и определенный п ериод времени (1 год). Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность ме неджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и её оценке. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в разме ре 5% (14 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных со общений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюден ия показали, что в начале декабре 2003 года уровень услуг составляет 245 тыс. ру б. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигн ута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников. 3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со ст андартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предпри ниматься не будет. Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащ ей для оценки эффективности деятельности фирмы. Выводы и предложения В данной работе был рассмотрен процесс управлени я организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО «Люкс», осущест вляющей услуги, связанные с гостиничным бизнесом (гостиничные номера, тр енажерные залы, рестараны). Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых о пределяет эффективность деятельности всей организации в деле достижен ия ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль. В процессе планирования были выработаны цели организации ОАО «Люкс» и с тратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей. Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распре делены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения меж ду подразделениями фирмы. Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, осно ванные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономич еских и неэкономических методов стимулирования для разных групп работ ников. Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию орг анизацией своих целей. Список литературы Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт междун ародного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд» , 1997. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1995. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: «Бизнес - книга», «ИМА - Кросс. Плюс», 1995. Менеджмент организаций. /под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А./ - М., 1995. Основы менеджмента / под ред. Радугина А.А./ - М.: Центр, 1997. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разраб отки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Якокка Л. Карьера менеджера. - Мн.: «Парадокс», 1996. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В.Прытк ин, Л.В.Прыткина, Н.Д.Эриашвили, З.А. Усман; под ред. проф. Б.В.Прыткина. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415с. В.А.Розанова, Психология управления: учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школ а «Интел-Синтез», 1999. - 352 с. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд. МГУ, 1991.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ох, чую, что пора сменить резину у моего колеса Фортуны...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru