Курсовая: SWOT-анализ предприятия - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

SWOT-анализ предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 36 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕ Т КАФЕДРА МАРКЕТИНГА КУРСОВАЯ РАБОТА SWOT-АНАЛИЗ (На примере ООО «Надежда» МПЗ «Родник») дисциплина «Основы маркетинга» специальность «Маркетинг» Барнаул 2008 Содержание · Введени е · 1. Теоретические осно вы SWOT-анализа, его место в фирме o 1.1 Исто рия развития SWOT-анализа, как части стратегического планирования o 1.2 Сущность стратегиче ского планирования и этапы SWOT-анализа o 1.3 Правила проведения SWOT-анализа · 2. Место SWOT-анализа в ООО «Надежда» МПЗ «Родник» o 2.1 Орга низационно-экономическая характеристика ООО «Надежда» МПЗ «Родник» o 2.2 SWOT - анализ в ООО «Надеж да» МПЗ «Родник» · 2.3 Эффект ивность применения SWOT-анализа в ООО «Надежда» МПЗ «Родник») 3. Меры по дальнейшему развитию и совершенствован ию стратегии развития маркетинговой политики ООО «Надежда» МПЗ «Родни к» · Выводы и заключение · Список используемых источников Введение Что делает перед боем хороший военачальник? Он из учает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные позиции и опасны е места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, о н обречет свою армию на поражение. В бизнесе работают те же принципы. Бизнес - это нескончаемая череда мелки х и крупных сражений. Если руководитель не оценит перед битвой сильные и слабые стороны своего предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы, то его шансы на успех резко снижаются. Для того, чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать во зможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать о б угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпет ь поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но н е обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь п олучить отдачи от них. Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить со ответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этог о разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее повед ения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйст вования. Можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в ча стности, относится SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определенные приемы анализа ср еды, которые широко используются в стратегическом управлении. Цель курсовой работы - оценить положение организации ООО «Родинский сол од» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изме нению сложившейся ситуации. В соответствии с целью курсовой работы необходимо решить следующие зад ачи: § изучить и обобщить теоретический материал, касающийся стратегическо го планирования, в частности, SWOT-анализа; § провести комплексный анализ положения организации ООО «Родинский со лод» на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угр озы; § раскрыть основные резервы и обосновать пути повышения эффективности деятельности, разработать дальнейшую стратегию развития фирмы. Предмет исследования: организация стратегического планирования. Объектом исследования курсовой работы является ООО «Родинский солод». В качестве основных источников информации при написании курсовой рабо ты использовались труды таких авторов, как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколо ва М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также первичные документы организации. 1. Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирм е 1.1 История развития SWOT-анализа, как части ст ратегического планирования В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам би знес политики проф. K. Андревис впервые публично озвучил акроним SWOT S trengths W eaknesses O pportunities T hreats С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применя ется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллек туальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представлен ия о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать ан алитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слаб остей, возможностей и угроз. Генерация стратегий на основе SWOT В 1982 году профессор Хейнс Вайрих опубликовал работу [Weihrich, 1982] , в которой п редложил новый вид SWOT модели . Свою SWOT модель он назвает как TOWS матрицу и рассматри вает ее как «концептуальную основу систематического анализа , который о блегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними сла бостями и силами организации» [Weihrich, 1982]. Основные направления развития SWOT анализа: · отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конк урентной среды. · учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использовани ем классический моделей стратегического планирования. · разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций н а рынке. Динамический SWOT Проф ессор Вайр их у казал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичнос тью. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT/TOWS моде лей проф. Вайрих , используют матрицы balanced scorecard [S.F. Lee , Andrew Sai On Ko]. Этот инструмент позволяет определить наиболее в ажные направления стратегического развития и наиболее важных исполнит елей стратегий. В настоящее время использование SWOT-анализа широко распространено. По данны м о бзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT анализ широко используется в конкуре нтной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был испол ьзован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурента х. 26 Стратегическое планирование в России В процессе планирования, как показала российская практика, имеются труд ности, определяемые усилием неопределенности деловой среды, возросшим количеством изменений в хозяйственной жизни, снижением предсказуемост и подобных трансформаций. Стратегические схемы перестали соответствов ать новому состоянию бизнеса. Кроме того, в теории и практике предприним ательства резко усилилось значение человеческого фактора, получила ра звитие концепция корпоративной культуры, приобрел популярность подход «внутрифирменной демократии». В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятельности больш инство руководителей новых и преобразованных компаний пошли на снижен ие роли планирования. Но в последующем планирование стало нормой работы . Что было вызвано усилением конкуренции. Появились новые рынки, в том чис ле и финансовые, что изменило характер условий деловой жизни. Компании с тали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России. Меры по финансовой стабилизации усил ивают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. 25, 213 1.2 Сущность стратегического планировани я и этапы SWOT-анализа Планирование как функция управления - это стратег ии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий орг анизации и ее подразделений. Выделяют стратегическое и тактическое планирование. Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом: 1. выработка стратегии - первооснова деятельности организации; 2. стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации; 3. стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более; 4. результаты стратегических планов проявляются через несколько лет. Стратегия - набор решений о путях и методах достижения долговременных це лей. 10,113 Отправным моментов в разработке стратегии фирмы считается конкуренция . Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы . 25,212 Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется мето д SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешню ю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возм ожности и угрозы. SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инстр ументом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее : § STRENGTH (силы - сильные стороны); § WEAKNESS (слабые стороны); § OPPORTUNITIES (возможности); § THREATHS (опасности - угрозы). 3, 126 Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом: Во зможности Угрозы Си льные стороны 1. поле силы и возможности 2.силы и угрозы Сл абые стороны 4. слабости и возможности 3. слабости и угрозы Рис. 1. Матрица SWOT-анализа Этапы SWOT-анализа: 1 этап На первом этапе компания составляет список свои х слабых и сильных сторон. Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного, д ля ее функционирования, то что не удается у компании по сравнению с други ми фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая стор она может сделать фирму уязвимой, а может и нет. Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется табли ца «Сила - слабость». Таблица 1. - «Сила - слабость» 9, 238 Вн утренние сильные стороны Внутренние слабые стороны 1 2 3 1 2 3 К сильным сторонам относят: ѕ Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя; ѕ Достаточные финансовые ресурсы; ѕ Высокая квалификация персонала; ѕ Хорошая репутация у покупателей; ѕ Известность в качестве лидера рынка; ѕ Возможность получения экономии от роста объема производства; ѕ Подходящая технология; ѕ Наличие инновационных технологий и возможности их реализации; ѕ Преимущества в области издержек и другое… 8, 227 К слабым сторонам фирмы можно отнести : ѕ Отсутствие ясных стратегических направлений; ѕ Ухудшающаяся конкурентная позиция; ѕ Устаревшее оборудование; ѕ Низкая прибыльность, потому что…; ѕ Внутренние производственные проблемы; ѕ Отставание в области исследований и разработок; ѕ Слабое представление о рынке; ѕ Недостатки продукта; ѕ Узкая продуктовая линия; ѕ Маркетинговые способности ниже среднего; ѕ Неспособность финансировать необходимые изменения. 3, 127 Руководству следует определить обладает ли фирма внутренними силами, ч тобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проб лемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляетс я диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием . Управленческое обследование представляет собой методическую оценку ф ункциональных зон организации, предназначенную для выявления ее страт егически сильных и слабых сторон. 10, 122 Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направ ления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области: 1) Анализ и проектирование (исследовательские способности). 2) Источник (сырье и поставки). 3) Производство (с учетом издержек). 4) Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение). 5) Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход). 6) Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать). 2 этап SWOT-анализа На этом этапе компания определяет список возмож ностей и угроз, заключенных во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависи мости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, та к и бесперспективными. Возможности - это благоприятные шансы, предоставл яемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучше ния своего положения. 3, 438 Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определен ные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в буду щем) - угрозы. Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Воз можности - угрозы». Таблица 3. - «Возможности - угрозы» 9, 239 По тенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы 1 2 3 1 2 3 К возможностям относятся: ѕ выход на новые сегменты и рынки, ѕ расширение продуктовой линии, ѕ ноу-хау в выпуске новой продукции, ѕ снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки, ѕ освоение взаимодополняющих продуктов, ѕ возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией, ѕ ускорение роста рынка, ѕ вертикальная интеграция. К угрозам можно отнести: ѕ возможность появления новых конкурентов, ѕ замедление роста рынка, ѕ изменение потребностей и вкусов покупателей, ѕ растущее воздействие поставщиков, ѕ возможность поглощения более крупной фирмой, ѕ неблагоприятная политика правительства, ѕ неблагоприятные демографические изменения. 4, 128 Необходимо помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболе е выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечи вают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания пр иобретает наибольшие конкурентные преимущества. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы. Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства з аслуживают следующие факторы: 1) Экономическая ситуация. 2) Политические факторы и законодательные аспекты. 3) Социальная атмосфера. 4) Технологические факторы. 5) Поставщики и потребители. 6) Конкуренты. 7) Международные факторы. Экономические факторы - эти силы варьируются от состояния экономики в це лом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляц ии, уровень доходов населения). Политические - область, связанная с законодательством, нормативными реш ениями и административными подходами. Руководителям следует ценить сп ециалистов по хозяйственному праву. Социальные - общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения обще ства) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое р азмещение). Технологические факторы - решающее значение имеет технологический про гресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии - верный путь к пр оигрышу фирмы. Поставщики и потребители - поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслужив анием, условиями поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, фина нсовые возможности. 25, 213 Конкуренты: 1) Оценка текущей стратегии - удовлетворен ли конкурент своим положением. 2) Анализ будущих целей конкурента. 3) Изучение сильных и слабых сторон - в чем его уязвимость. 4) Что может спровоцировать самые крупные ответные действия. Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний ры нок. Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание д ля создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так компания Avon увидела и воспол ьзовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции не посредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупате лей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым пот енциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов . 7, 130 3 этап Определяется взаимосвязь внешних и внутренних ф акторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа (ри с. 1). На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинац ии и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пар ы, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратег ии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должн а быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было во зможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находитс я в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Дл я пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позво лит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угр озу. 4 этап На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильны е стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторы е слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости ф актора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оцен ивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Ос новным методом при проведении данного исследования является метод экс пертных оценок. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так к ак они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и к онкурентного преимущества. При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перс пектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. SWOT-анализ в подготовке стратегических решений: § Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды; § Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы; § Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угроз ы для фирмы; § Задает основу для разработки стратегии развития фирмы. 1.3 Правила проведения SWOT-анализа SWOT стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота може т привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределе нных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика пр одукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи ино гда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следую щим несложным правилам: Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT- анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наибо лее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Правило 2. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следо вательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характерист иками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том сл учае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ тольк о наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они д олжны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона бу дет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную инфор мацию. Анализ должен в как можно большей степени основываться на объекти вных фактах и данных исследований. Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее ф ормулировки, тем полезнее будет анализ. 29 2. Место SWOT-анализа в ООО «Надежда» МПЗ «Родн ик» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Надежда» МПЗ « Род ник» Организация расположена в Алта йском крае в г.Камень-на-Оби. Полное название организации об щество с ограниченной ответственностью «Надежда» малый пивоваренный з авод «Родник», сокращенное название ООО «Надежда» МПЗ «Родник». Почтовый адрес организации: 658700 Алтайский край, г.Камень-на-Оби ул. Карла Маркса, д. 118 Тел. (38514) 4-14-55 Предприятие создано с целью бо лее полного удовлетворения спроса на пиво, безалкогольные напитки, мине ральную воду жителей г. Камень-на Оби, Каменского района и близлежащих ра йонов. Основной задачей является увел ичение объема производства, расширение ассортимента выпускаемой проду кции и улучшение ее качества. Основными видами деятельности ООО «Надежда» МПЗ «Родник» являются производство, розлив и реализация п ива, безалкогольных напитков и минеральной воды. Организационно-правовая форма организации - ООО. Форма собственности - частная. Высшим органом управления явля ется общее собрание участников. 2.2 SWOT -анализ в ООО «Надежда» МПЗ « Родник» Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достиже ния маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадро в фирма определяет, какие ресурсы у нее есть в наличии, какие требуется пр иобрести, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количес тво и качество товара. Изучение возможностей организации направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности 13, 116 Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разр аботке стратегии. Итак, анализ внутренней среды по ООО «Надежда» МПЗ «Родник» показал, что у организации больше слабых сторон нежели сильных. Положение фирмы счит ается тяжелым, так как к ее слабым сторонам относится тяжелое финансовое положение организации, финансовая неустойчивость, большая кредиторск ая задолженность, являющиеся основополагающими показателями при оценк е фирмы. Кроме того, такая сильная сторона как постоянный контроль качес тва, развитая сертификация и стандартизация теряет свою силу из-за несоо тветствия вкусовых качеств пива потребностям потребителей. Большим минусом для организации является отсутствие отдела маркетинга , отсутствие рекламной компании, выполняющей информационную, идентифиц ирующую, стимулирующую функции. Благодаря таким возможностям как возможность выхода на новые рынки и се гменты, и развитие рекламных технологий в г.Камень-на-Оби, помогут пивова ренному заводу улучшить свое положение на рынке. Большим плюсом является низкая цена продукции по сравнению с конкурент ами, что обеспечивается за счет собственного сырья - солода. Это позволяе т в значительной степени экономить на затратах, этому же способствует со временное оборудование. Но следует не забывать и об угрозах. Наиболее опасными для ООО «Надежда» МПЗ «Родник» является недоверие покупателей к марке, усиление конкурен ции и появление товаров-субститутов. Построим матрицу SWOT, обобщающую как сильные и слабые стороны организации , так и возможности и угрозы. 2.3 Эффективность применения SWOT-анализа в ОО О «Надежда» МПЗ «Родник» Основным смыслом SWOT-анализа является правильное определение, чем им енно является для организации та или иная характеристика, сильная или сл абая сторона, возможность это или угроза. Заключительным, четвертым, эта пом является обобщение данных о фирме и о рынке, и формулирование выводо в. 15, 142 Как показал анализ матрицы SWOT у ООО «Надежда» МПЗ «Родник» больше слабых сторон, нежели сильных, что вызвано как тяжелым финансовым положением, т ак и отсутствием маркетингового отдела. Положение осложняется тем, что е сли маркетинговую деятельность организации можно наладить, то финансо вое положение можно лишь несколько стабилизировать. Так учитывая сложившуюся ситуацию в ООО «Надежда» МПЗ «Родник» можно сд елать следующие выводы. Учитывая, имеющиеся сильные стороны у организации и возможности рынка о рганизация имеет следующие преимущества (поле силы и возможностей): ѕ Возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся возможно сти выхода на новые рынки (в данном случае - более приближенные к производ ителю) и за счет такой сильной стороны, как сравнительно низкие цены; ѕ У организации есть возможность сотрудничества с новыми организациям и (в данном случае сельскохозяйственными) с целью реализации им сырья со бственного производства - солода; ѕ Такие преимущества, как качество продукции и сравнительно низкие цены с использованием рекламных технологий могут создать благоприятный обр аз организации и тем самым завоевать рынок. Из вышеперечисленных сочетаний сильных сторон организации и возможнос тей рынка приемлемыми для ООО «Надежда» МПЗ «Родник» все полученные аль тернативы могут быть развиты, причем реализация солода сельскохозяйст венным предприятиям района уже получила свое развитие. Выход за пределы района дадут организации дополнительных клиентов для реализации солод а и расширение рынка сбыта для основной продукции. Вторым полем матрицы SWOT-анализа является поле силы и угрозы. На данном эта пе определяются те угрозы, которые могут сломать или уменьшить сильные с тороны организации. И, наоборот, с помощью сильных сторон организация мо жет преодолеть угрозы. К таким ситуациям в ООО «Надежда» МПЗ «Родник» от носятся: ѕ Своевременность поставок материалов может быть подорвана разорением поставщиков; ѕ Усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что по влияет на получаемую прибыль; ѕ Наличие в организации современного оборудования убережет дорогостоя щей покупки нового или от дорогого ремонта; ѕ Наличие собственного солода убережет организацию цен на него (в настоя щее время в крае остро встал вопрос обеспеченности пивоваренных заводо в солодом). Самая низкая вероятность возникновения имеет угроза усиления конкурен ции, так как по статистике в Алтайском крае из 24 пивоваренных заводов всег о четыре пивзавода имеют собственные солодовни (Барнаульский пивзавод, Немецкого района, Родинский и Каменский), что позволило снизить издержки на приобретение сырья, у остальных настолько маленькие мощности, что он и работают только на свой район. Основными лидерами в крае являются Барн аульский и Волчихинский районы. Основной причиной усиления конкуренци и может стать наращение мощностей лидеров и объединение юго-западных пр оизводителей края. Самым опасным полем для любой организации является поле слабостей и угр оз. Это же касается и ООО «Надежда» МПЗ «Родник» так как у данной организа ции очень много слабых сторон, пагубность которых подкрепляется угроза ми со стороны рынка. Это поле для Каменского пивоваренного завода характ еризуется следующим: ѕ При учете вкусов потребителей отсутствие рекламы не удержит покупате лей, при изменении их предпочтений, так как они просто не будут информиро ваны; ѕ Усиление конкуренции может еще больше уменьшить долю ООО «Надежда» МП З «Родник» на рынке, или может привести к выходу из отрасли; ѕ Несоответствие вкусовых характеристик пива может увеличить недовери е покупателей к марке; ѕ Изменение предпочтений покупателей потребует больших денежных средс тв для изменения производства, которыми организация не обладает; ѕ Налаженные связи с поставщиками могут оборваться, а поиск новых привед ет к дополнительным расходам. ѕ Тяжелое положение организации может быть ухудшено низким уровнем дох одов населения; В Каменском районе действительно низкий уровень доходов населения, что сказывается на потребительской корзине. Четвертое поле является самым большим, так как у организации слабых стор он больше, чем сильных, и имеется много возможностей для их устранения. Да нное поле включает в себя: ѕ Выход на новые рынки (близлежащие) приведет к росту прибыльности произ водства, за счет экономии на транспортных расходах; ѕ Повысить квалификацию персонала можно за счет курсов по повышению ква лификации. Повышение квалификации персоналов приведет к налаженной ра боте всех отделов; ѕ Рост безработицы (в данном случае) может способствовать найму более кв алифицированного персонала; ѕ Привлечь новых клиентов можно с помощью открытия собственных торговы х точек с элементами развлечения (спортивный канал). этому способствует наличие пустующих помещений, пригодных для этого; ѕ Модернизация бутылки (0,5 или 0,8 л.- для напитков, воды и изменение формы - для пива) помогут привлечь внимание покупателей; ѕ Использование недорогих способов стимулирования (проведение промо-а кций) поможет быстро повысить спрос на продукцию. доступность данных акц ий заключается в их простоте, так что, ООО «Надежда» МПЗ «Родник» сможет с ам их провести, а затраты будут составлять лишь приобретение материалов и призов, оплата работы промоултера. ѕ За счет исследования потребностей покупателей и их дальнейший учет пр и производстве приведут к улучшению конкурентной позиции организации на рынке. Из предложенных способов наименее затратными являются исследование ры нка и проведение акций по стимулированию сбыта, модернизация формы буты лки и этикетки. Больших затрат требует повышение квалификации персонал а, так как курсы по обучению находятся в г. Барнауле. Самым дорогостоящим, но перспективным способом является открытие собс твенной торговой точки. Для реализации проекта потребуется много денег на ремонт помещения, покупку оборудования и мебели, к тому же это дополни тельные налоги. Для реализации этой идеи у ООО «Надежда» МПЗ «Родник» по ка нет денежных средств. Следует отметить, что проведение данных мероприятий возможно лишь при н аличии квалифицированного специалиста по маркетингу, при исследовании и анализе рынка. Первым важным преимуществом использования SWOT-анализа является то, что он служит основой в разработке стратегии развития фирмы. SWOT-анализа занимае т следующее положение в разработке стратегии: 33 Схема 2. - Стратегическое планирование фирмы. 12, 113 Итак, из матрицы SWOT-анализа видно, какими преимуществами и какими недоста тками обладает организация, кроме того, для данной организации были выяв лены возможности и угрозы на данном рынке. Обобщенный анализ данных пока зателей показал, какое место занимает на рынке ООО «Надежда» МПЗ «Родник » какими преимуществами он обладает, и что может использовать, для дальн ейшего развития. Первым положительным моментом использования SWOT-анализ а является: § наглядный анализ организации, § анализ возможностей и угроз рынка, § перспективы развития организации на данном рынке. ООО «Надежда» МПЗ «Родник» выбрала для себя изначально стратегию дивер сификации, проявившейся в расширении ассортимента (производство питье вой воды, реализация солода, смещение специализации с пива на напитки). Да нная стратегия была правильной, но не получила своего развития в силу оп ределенных обстоятельств: ѕ стратегия не была продумана до конца, ѕ отсутствие рекламной поддержки и информированности потребителей, ѕ недостаток денежных средств ограничил развитие, ѕ отсутствие уникальности. Вся деятельность маркетинга осуществляется в соответствии с плановыми заданиями, разработанными на основе планирования и соответствующего а нализа и развития фирмы и рынка. Маркетинговое исследование базируется в свою очередь на стратегии фирмы, которая основывается на результатах м аркетинговых исследований и необходимости достижения цели. 23, 256 Стратегия - комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки р ыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достиже ние генеральной цели фирмы. 24, 378 Для определения стратегии развития используется комплексный маркетин г, объединяющий себе анализ спрос на товар, этап ЖЦТ, цели и инструменты ма ркетинга. Для построения данной стратегии необходим анализ внутренней среды фирмы и внешней, что дал нам SWOT-анализ. Таким образом, при разработке стратегии маркетинга исходные данные уже получены (графы матрицы SWOT-анал иза), теперь предстоит объединить полученную информацию и разработать с тратегию. Формирование стратегии включает в себя 5 этапов: 1. определение вида спроса, 2. определение этапа ЖЦТ, 3. определение целей маркетинга в данной ситуации, 4. тип стратегии, 5. инструменты маркетинга, используемые при данной стратегии. Проанализируем положение ООО «Надежда» МПЗ «Родник» по данным пунктам . 21, 158 1. Вид спроса - негативный. Данная ситуация вызвана появлением на рынке сла дкого сорта пива, которое не нашло своего предпочтения среди покупателе й. Значительно снизилось доверие потребителей и к торговой марке. Теперь даже если пивоваренный завод откажется от производства данного сорта п ива, то потребителей уже придется переубеждать в достоинствах своего пр одукта, вновь завоевывать доверие к проверенному качеству. 2. Этап ЖЦТ. Так как планируется полная модернизация товара от вкусовых св ойств до упаковки, то этапом ЖЦ будет этап выведения на рынок. Данный этап характеризуется незнанием покупателя товара, его заинтересованностью в нем. Данный этап должен сопровождаться сильной рекламной поддержкой. 3. Исходя из п. 1. следует, что организация потеряла (значительно уменьшила) с вою долю рынка, потеряла доверие к марке и фирме. Поэтому целью маркетинг овой стратегии станет создание спроса заново, переубеждение потребите ля (данная цель будет достигнута, если пивзавод откажется от производств а данного сорта пива). 4. Тип стратегии - конверсионный маркетинг. 5. К основным инструментам маркетинга для данной стратегии относятся: ин тенсивная реклама, пробный маркетинг, выставки-продажи, дегустации, през ентации, модернизация товара или упаковки, совершенствование методов п родажи. Как уже говорилось, данная стратегия была начата пивоваренным заводом, н о не была доведена до конца. В частности, была проведена политика диверси фикации, то есть расширен ассортимент, смена специализации (но уровень с пециализации остался средним, то есть производство других видов продук ции не оставили без внимания), также были изменены этикетки на бутылках к ак пива, так и напитков. На этом развитие стратегии было приостановлена з а неимением денежных средств. То есть следует предложить меры по дальней шему развитию и совершенствованию стратегии развития маркетинговой по литики. 3. Меры по дальнейшему развитию и совершенствован ию стратегии развития маркетинговой политики ООО «Надежда» МПЗ «Родни к» За неимением денежных средств приходится провод ить рекламную политику в минимальных размерах. Но в данном случае это не будет очень значимо, так как в г.Камень-на-Оби и Каменском районе рекламны е технологии еще достаточно не развиты, поэтому любое проявление реклам ы будет воспринято обществом как нечто новое и интересное. Итак, что касается напитков и питьевой воды следует предложить следующи е меры: ѕ Провести вертикальную диверсификацию, включающую в себя производств о напитков и воды в таре 0,5 л. и 0,8 л., особенно сделать акцент на 0,8 л. так как это позволит варьировать ценой (данная цена будет нейтральной, больше чем 0,5 л ., но и меньше чем 1,5 л.), и опередить конкурентов (так как конкуренты еще не пр оводили такой политики на нашем рынке, то можно таким образом выделиться ). Данный размер очень удобен для прогулки за счет своего небольшого разм ера. Кроме того, можно воспользоваться примером СИТРО - использовать тру бочки для питья. ѕ Можно к тому же производить воду в больших бутылях как у «Легенды» с дос тавкой в администрацию, на предприятия и в сеть магазинов. Обеспечение д лительности заказов. ѕ Так же как и для пива следует провести дегустацию, но не использовать ст имулирования продаж, а просто ознакомить с уникальностью воды, ее вкусов ыми качествами, убедить в превосходстве над конкурентами. Ситуация с пивом очень тяжелая, в связи с недоверием покупателя. Поэтому предварительно следует отказаться от производства сладкого сорта пива , сделать предварительно информацию о возврате к производству старых со ртов пива. Средством информирования выбрать местную газету по причине э кономности и широкого охвата аудитории. Вторым шагом следует пустить сообщение «о новинке». Использовать интри гу - не сообщать что именно будет новинкой (продукт или новая форма бутылк и старой продукции). В данном случае это должно быть совмещено, для усилен ия эффекта. Уже известное пиво будет воспринято как новинка за счет интр иги (ожидание нового) и за счет модернизации бутылки (удобная форма бутыл ки, новая этикетка). После этого предварительного этапа можно дальше развивать маркетингов ую стратегию. Рассмотрим инструменты, используемые при этом, подробнее. 1. Для проведения маркетинговых мероприятий необходимо провести предва рительное исследование рынка. Исследование проводится с целью изучени я предпочтений потребителей, мотиваций поведения, позиции организации на рынке, организацию торговли. Исследование должно быть проведено с пом ощью анкеты, включающей ключевые моменты, на которых следует сделать акц ент ООО «Надежда» МПЗ «Родник». После проведения опроса покупателей сле дует обработка данных, на основе которых планируется акция по стимулиро ванию сбыта. Данный этап не дорогостоящий, так как потребуются средства лишь на размножение анкет и оплату опрашивающему лицу. 19, 357 2. Этап планирования рекламной акции. Если проанализировать промо-акцию для ООО «Надежда» МПЗ «Родник» то она будет иметь следующий вид. Цели промо-акции: § поддержание имиджа пивоваренного завода, § знакомство с новинками ассортимента, § возобнавление спроса на продукцию. Основными задачами промо-акции будут совершенствование пробной покупк и и формирование лояльности к продукции и фирме. Пробная покупка - попытк а убедить потребителя попробовать товар. Цель - быстрое увеличение доли на рынке. Лояльность - количество реально совершенных покупок. Задачи по вторной покупки - увеличение доли торговой марки в общем ассортименте, з акрепление привычки покупать продукцию данной фирмы. 5, 152 Тип промо-акции - краткосрочная (менее 30 дней), но повторяющаяся через опре деленный период времени. Ограничения: креатив, ограничения, связанные с покупкой, ответная реакци я потребителей на предыдущую акцию. § Дополнительные материалы: § Образцы продукции, включая модификации, § Образцы розничной упаковки, § Примеры рекламы в СМИ, § Примеры предыдущей акции.21, 113 В ситуации Каменского пивоваренного завода следует применить дегустац ию, а затем акцию с проведением лотереи. Дегустацию следует проводить в пятницу и субботу, после обеда (16 - 20 часов). Э то самое благоприятное время, так как в это время люди никуда не торопятс я, а в это время предлагается принять участие в дегустации. В ассортимент е должны быть как пиво, так и напитки и вода с целью большего охвата аудито рии. Возможно применение момента, что при покупке продукции будет вручен символический приз (календарь настенный или ручка). По итогам первый день требует минимум затрат. Если дегустация с элементами мелких продаж имела успех, то на второй ден ь следует предложить лотерею. Призы должны быть существенными и привлекать аудиторию, больший успех б удет, если акция будет приурочена к определенному событию (праздник), тог да призы могут быть своеобразными и создавать праздничную обстановку. Э тот этап требует много денежных средств, но он позволит потребителю прио брести продукцию и запомнить ее как игру. Эффект будет усилен, если в первый день будет сообщаться о планирующейся лотереи, и будут розданы пригласительные билеты. Если в первый день не были достигнуты запланированные результаты, то с л отереей следует повременить, а дегустацию повторить через неделю, когда потребитель уже забудет о ее первом проведении. Предложенная стратегия развития служит не для подъема финансового сос тояния организации, а для улучшения ее положения на рынке, повышение спр оса на производимую продукцию, формирование лояльности среди потребит елей. Подводя итог, следует отметить, что правильно построить стратегию разви тия фирмы и сформулировать маркетинговую политику помог SWOT-анализ. Благо даря матрице SWOT я выделили сильные и слабые стороны фирмы, а также возможн ости и угрозы рынка. Анализ сложившейся ситуации показал, что положение организации тяжелое, но у нее есть возможности улучшения ситуации. Учитывая финансовое состояние, решение было найдено в проведении полит ики по стимулированию сбыта. Промо-акция - это самый удачный вариант, так к ак менее затратный, занимает немного времени и легко проследить результ ат. На мой взгляд, стратегия развития, выбранная организацией, поможет ей ос таться на рынке еще длительное время. Выводы и заключение В основе развития любой организации лежит страте гическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Ана лиз фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощ ью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распро странен сейчас. SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения. ООО «Надежда» МПЗ «Родник» является небольшим пивоваренным заводом , сп ециализирующимся на производстве пива, безалкогольных газированных на питков и минеральной воды. Исходя, из расчета экономических и финансовых показателей следует, что деятельность организации экономически не выг одна, а финансовое положение не стабильно. ООО «Надежда» МПЗ «Родник» не платежеспособно, кроме того не ликвидное и не в состоянии погасить кратк осрочные кредиты. тяжелое финансовое положение осложняется отсутствие м собственных денежных средств. Анализ управленческой структуры показал, что структура управления име ет лишь два уровня. Отделы финансовый и экономический объединены, отдел маркетинга не сформирован, а маркетинговая деятельность ведется одним маркетологом. Данные недостатки фирмы относятся к слабой стороне. SWOT-анализ внутренней среды ООО «Надежда» МПЗ «Родник» показал что у орган изации больше слабых сторон, чем сильных. Кроме того анализ позволил выя вить реальное положение организации на рынке, которое характеризуется как финансово-неустойчивое. Но, проанализировав внешнюю среду, воздейст вующую на рынок, выявились возможности, которые могут улучшить положени е пивоваренного завода на рынке, а также угрозы, способные его ухудшить. Положение ООО «Надежда» МПЗ «Родник» можно поправить методами, которые определены в матрице SWOT. Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря нем у можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает прибыльность и долгосрочное функционирование предприятия. Для ООО «На дежда» МПЗ «Родник», учитывая его состояние, наиболее выгодной стала стр атегия диверсификации, заключающаяся в расширении номенклатуры товаро в, частичной смене специализации (в зависимости от спроса). Стратегия развития сопровождается конверсионным маркетингом, направл енным на переубеждение потребителей и возобновление интереса к фирме и ее продукции. Основным инструментом реализации маркетинговой стратеги и является проведение промо-акции, данный выбор обоснован тем, что данны й вид рекламных технологий новинка в г. Камень-на-Оби и Каменском районе, т ак как там рекламный рынок только развивается. К тому же учитывая финанс овую нестабильность ООО «Надежда» МПЗ «Родник» такое стимулирование с проса не требует крупных денежных средств и легко в своем проведении. Список используемых источников 1. Акулич И.Л. Марк етинг: - Учебник / И.Л. Акулич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2002. - 447 с. 2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. А нн; под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1999. - 703 с. 3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М , 2005. - 237 с. 4. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998 г. - 528 с. 5. Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное пособие. - М.: Изд-й Дом «Главбух», 2003. - 272 с. 6. Горфинколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Предпринимательство: Учебник для В УЗов. - М.: ЮНИТИ, 2000 г. - 475 с. 7. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во Эксмо, 2003. - 640 с. 8. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб., 2000. - 340 с. 9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ , 2002. - 416 с. 10. Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд. - Барнаул: Изд- во АГАУ, 2003. - 364 с. 11. Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. - М.: Изд ат-й Дом «Вильянс», - 2003. - 1200 с. 12. Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2002 г. - 215 с. 13. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ре д. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г. - 560 с. 14. М. Аристархова, Т. Матягина. Рекламная деятельность// Маркетинг, - 2002. - №1. - с. 54 - 56. 15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992 г. 16. Организация предпринимательской деятельности/Под ред. С.И. Грядова. -М,: К олоС, 2003. - 416 с. 17. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. 2-е изд., доп. и испр. - М.: ООО и ТД «Элит - 2000», 2002. - 560 с. 18. Панкратов, Серегина «Коммерческая деятельность». - М.: Изд-во Маркетинг , 2003 г. - 582 с. 19. Пономарева А.М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оцен ка эффективности. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Дону: изд. Центр «Март», 2004. - 240 с. 20. Практический маркетинг, - 2002. - №11. - с. 39 - 43. 21. Реклама: аспекты, проблемы, перспективы исследований. Вып. I Сб. ст./ АГТУ им . Ползунова. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2002. - 107 с. 22. Савицкая Г.В, Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное п особие. 7-е изд. - М.: Новое знание, 2002, - 704 с. 23. Управление маркетингом. Учебник под ред. Данько Т.П., М, 2001. - 210 с. 24. Уткин Э.А., Арбиев Е.Т., практический маркетинг. - М.: ТЕИС, 2002. - 381 с. 25. Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Изд-во «Зерцало», 2001. - 448 с. 26. www.swot-analysis.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Красная Шапочка, чувствую в сумочке у тебя пирожки – можно мне?
- Ну ладно, волк - ешь!
- Алло! Мама, он их съел. Нет, я посмотрела – нормальный волк, не линяет, две шапки выйдет!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru