Курсовая: SWOT-анализ ООО "Кей" - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

SWOT-анализ ООО "Кей"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 40 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Государственное образовательное учреж дение высшего профессионального образования «Санкт - Петербургский государственный политехнический университет» Факультет экономики и менеджмента Кафедра «Предпринимательство и коммерция» Курсовой проект по дисциплине «Маркетинг» на тему «SWOT - анализ ООО «Кей» Выполнил: Измайлов М.К., гр. 2071/1 ______________________ Принял: Щёголев В.В. ______________________ Санкт - Петербург 2008 Реферат Измайлов М.К. SWOT-анализ ООО «Кей»: Курсовой проект по дисциплине «Маркетинг». СПб.: СПбГПУ, 2008, стр. 31, рис. 2, табл. 10, приложение 1. МАРКЕТИНГ, РЫНОЧНАЯ СИТУАЦИЯ, ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА, SWOT-АНАЛИЗ, СИЛЬН ЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ, ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, М АРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ В курсовом проекте осуществляется SWOT-анализ предприятия ООО «Кей». Суть р аботы заключается в определении сильных и слабых сторон предприятия, на хождении возможностей и угроз внешней среды фирмы. На основании этих дан ных строится маркетинговая стратегия развития фирмы. В итоге работы, я п ришёл к выводу, что наиболее существенной задачей фирмы является решени е проблемы увеличения продаж. Самым лучшим вариантом развития является расширение в регионах. Содержание · Реферат · Введение · 1. Описание хозяйствен ной деятельности организации · 2. Анализ внешней среды · 3. Анализ внутренней ср еды · 4. Формирование матриц ы SWOT - анализа · 5. Определение основны х направлений развития предприятия · Заключение · Список использованны х источников · Приложение. Рынок ком пьютерной техники в Санкт-Петербурге · Введение · · Основным инструменто м регулярного стратегического управления или матрицей качественного с тратегического анализа является SWOT. · SWOT - это аббревиатура на чальных букв английских слов: · - Strengths - силы; · - Weaknesses - слабости; · - Opportunities - возможности; · - Threats - угрозы. · Таким образом, SWOT - анал из - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возмож ностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). · - Strength - сильная сторона: в нутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное пр едприятие от конкурентов. · - Weakness - слабая сторона: вн утренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту вы глядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить. · - Opportunity - возможность: хар актеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет вс ем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса. · - Threat - угроза: характерис тика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательнос ть рынка для всех участников. · На основании последо вательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректи ровке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурс ных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. · Процедура проведения SWOT - анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаю тся и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а такж е возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определ ить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие п роблемы необходимо обратить особое внимание. · Данная матрица предо ставляет руководителям компании структурированное информационное по ле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решен ия. · Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалос ь выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технологи я, международное положение и социально - культурное поведение, т.е. провод иться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: · - Government - правительство; · - Economy - экономика; · - Technology - технология; · - Society - общество. · Процедуры внутреннег о анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества. · Оценка сильных и слаб ых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней сре ды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методо в управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результа ты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на и зучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние фа кторы). · Итак, матрица SWOT - анали за представляет собой удобный инструмент структурного описания страте гических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы при менена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во мно гих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информа тика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические п ары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизит ь энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «кр упным мазком». · Необходимо точно обо значить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT - анали за - сформулировать основные направления развития предприятия через си стематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а т акже о потенциальных возможностях и угрозах. · Задачи SWOT - анализа: · 1. Выявить сильные и сл абые стороны по сравнению с конкурентами; · 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды; · 3. Связать сильные и сл абые стороны с возможностями и угрозами; · 4. Сформулировать осно вные направления развития предприятия. 1. Описание хозяйственной деятельности ор ганизации Работа написана на примере веду щего розничного продавца компьютерной техники и комплектующих на рынк е Санкт - Петербурга - компании «Кей». «Компьютер - Центр «КЕЙ» был осн ован 1 декабря 1991 года и специализировался на продаже программного обеспе чения собственной разработки, а также расходных материалах для компьют ерной техники. Первый полноценный компьютерн ый магазин в Санкт - Петербурге, торгующий в розницу широким ассортимент ом компьютерной техники и расходных материалов, был открыт в 1992 году на Ли тейном проспекте, дом 57. Это был первый магазин Компьютер - Центра «КЕЙ» - ед инственный магазин в Петербурге, в котором можно было найти все: от ленто чки или кабеля к принтеру до мощных сетевых станций. На сегодня в сети розничных прод аж «КЕЙ» действует 20 магазинов, в том числе центральный двухэтажный комп ьютерный супермаркет «Кей» на Московском 25 и супермаркеты КЕЙ в В. Новгор оде, Воронеже, Череповце, Петрозаводске, Белгороде, Липецке, Н. Новгороде. «КЕЙ» является ведущим официал ьным партнером в Северо - западном регионе таких лидеров компьютерной ин дустрии как Intel, Microsoft, Canon, HP, Xerox, Epson, Lexmark, Samsung, LG, Sony, Philips, NEC, Seagate, MSI, ASUS и другие. Компьютер - Центр «КЕЙ» прежде в сего отличается самым широким выбором офисной, компьютерной и фото - вид еотехники. Кроме того здесь представлен самый широкий выбор расходных м атериалов от уже забытых многими ленточек для матричных принтеров до ка ртриджей к современным цветным лазерным принтерам. В магазинах всегда м ожно найти комплектующие, необходимые для модернизации и расширения во зможностей имеющихся компьютеров большинства производителей. В ассорт именте «КЕЙ» покупатель всегда может найти как недорогие и популярные м одели, так и эксклюзивную и высокопроизводительную компьютерную техни ку. Кроме того, фирма производит компьютеры любой конфигурации собствен ной марки КЕЙ, которые отличаются проверенной надежностью и фирменным с ервисом, осуществляемым собственным сервис - центром. В «КЕЕ» проводится контроль кач ества, опирающийся на опыт и профессионализм множества специалистов. На дежность компьютеров КЕЙ проверена десятками тысяч покупателей. Имея с амый продолжительный и богатый опыт технической поддержки, на сегодня с пециалисты сервис - центра «КЕЙ» являются одними из самых квалифицирова нных и авторитетных среди коллег. Сервис - центр КЕЙ предлагает гарантий ное и постгарантийное обслуживание, ремонт и модернизацию компьютеров, выездное обслуживание клиентов. Единый стиль фирменной торговл и предполагает не только единый ассортимент и цены, узнаваемые вывески н а магазинах «КЕЙ», прежде всего, это единая политика обслуживания покупа телей. Каждый продавец проходит подготовку в собственном учебном центр е «КЕЙ». Программа подготовки продавцов включает не только знание компь ютерной техники, но и культуру обслуживания покупателей. В магазинах раб отают ненавязчивые или внимательные продавцы, вся реклама достоверна. П окупатели всегда могут рассчитывать на строгое соблюдение прав потреб ителей. А самый широкий ассортимент и квалификация продавцов позволяют подобрать необходимое решение практически для любых задач покупателя. Именно поэтому большинство покупателей становятся нашими постоянными клиентами (75% покупателей совершают повторные покупки). Осенью 2000 года впервые среди комп ьютерных компаний введена дисконтная карта - это система автоматическо го учета и прогрессивного накопления скидок покупателям. На сегодня обл адателями карт накопительных скидок КЕЙ являются более 230000 покупателей. По количеству дисконтных карт, находящихся в обращении у покупателей, «К ЕЙ» уже занимает одно из первых мест в Петербурге. Также у фирмы есть собственная web- страница в интернете http://www.key.ru, на которой представлена исчерпывающая инфор мация о фирме и реализуемых ею товарах и оказываемых услугах. Осуществляется продажа компью терной техники в кредит. Кредит на приобретение товара предоставляет ба нк, оформление кредита производится при заказе компьютера или комплект ующих. Клиент вносит первоначальный взнос в размере 20 - 30% от стоимости поку пки. Для осуществления продажи мебели в кредит заключены договоры с банк ом «Русский стандарт», «Ренессанс кредит» и «Home credit». ООО «Кей» является коммерческо й организацией. Оно действует на основе самофинансирования и самоокупа емости, является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, приобретает гражданские права и несёт гражданские обязанно сти, необходимые для осуществления своей деятельности. Общество несет о тветственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имущест вом, на которое по действующему законодательству может быть обращено вз ыскание. Общество имеет самостоятельный баланс. Основными потребителями ООО «К ей» являются корпоративные заказчики. Это связано с тем, что для частных заказчиков - розничных покупателей, предназначена реализация изделий ч ерез сеть салонов. Среди потребителей ООО «Кей» как городские, так и реги ональные покупатели. Это офисы, гостиницы, крупные региональные компани и, желающие произвести компьютеризацию в своей фирме. Доставка продукции по городу со ставляет 150 - 300 рублей в зависимости от суммы и массы покупки. Доставка прод укции, общей стоимостью от 45000 рублей осуществляется бесплатно. Курьерска я доставка сложной техники (компьютеры, принтеры, ноутбуки, мониторы, фот оаппараты, КПК, сканеры) осуществляется только после проверки и оформлен ия в магазине в присутствии покупателя. Доставка осуществляется силами собственного транспортного подразделения. Продажа предполагает самостоя тельное ознакомление покупателей с представленными в торговом зале об разцами. После осмотра продукции менеджер консультирует покупателей п о способу оформления, наполнению, функциональному назначению предпола гаемого изделия и т.д. Специфика деятельности - продаж а компьютеров - предполагает, достаточно большую площадь торгово - выста вочного зала, в котором помимо моделей компьютеров вниманию покупателя предлагаются все возможные варианты комплектующих и сопутствующих тов аров. 2. Анализ внешней среды В начале о ситуации на рынке ПК в целом: в мае 2007 г. агентство DISCOVERY Research Group завершило исследование российского ры нка компьютерной техники. По данным профильных специалис тов, структура ПК рынка в России в 2006 году выглядела следующим образом: 76,4% - н астольные компьютеры, 21,4% - ноутбука, 2,2% - серверы стандартной архитектуры. Согласно данным Gartner, объем россий ского рынка персональных компьютеров вырос за 2006 г. почти на 22%, составив 6,88 м лн. шт (более 5 млн настольных ПК и почти 1,9 млн ноутбуков). Важной тенденцией на рынке ноутбуков стало бурное развитие сегмента ноутбуков в ценовой н ише до $1000. Лидером является компания Acer, реализовавшая за год 517 тыс. ноутбуко в. В тоже время по оценке IDC, в 2006 г. про дажи персональных компьютеров выросли в России на 19% и составили 7,3 млн шту к, в том числе 5,4 млн настольных компьютеров и 1,9 млн ноутбуков. Основными покупателями компью теров в России были и остаются корпоративные заказчики. В настоящий моме нт особенно активно интересуются компьютеризацией своего бизнеса малы е и средние компании. Российские юридические лица приобретают 80 % всех про данных в стране компьютеров, хотя на рынках Западной Европы на них прихо дится только 70 % продаж. Однако небольшой по объему российский рынок розни чных продаж растет более быстрыми темпами, опережая рост в корпоративно м сегменте и сегменте госзаказов в несколько раз. На рынке серверов наиболее быст рорастущим сегментом в 2006 году стал сегмент blade - серверов: в 2005 году, по данным IDC, было продано порядка 3,5 тыс. таких систем, а в 2006 - м - 7,8 тыс. В 2006 году в России было продано ок оло 1,3 млн. смартфонов. Рост продаж стал следствием изменения потребитель ских предпочтений и снижения цен на смартфоны. Согласно данным аналитическог о агентства Context за 2006 года в Россию было поставлено 5,9 млн. мониторов (включая плазменные панели). Доля ЖК мониторов составила более 98% в количественном выражении, ЭЛТ мониторов - 1.7%, менее чем 0.3% приходится на плазменные панели. Согласно имеющимся данным, в 2006 г оду количество принтеров, МФУ и цифровых копировальных устройств, поста вленных на российский рынок, сократилось на 3% по сравнению с 2005 годом и сос тавило 4,3 млн. штук. Тем не менее, темпы роста рынка в стоимостном выражении сохранились на довольно высоком уровне -- 10%, а емкость рынка достигла $1,2 млр д. Согласно долгосрочному прогно зу до 2010 года российский рынок персональных компьютеров будет стабильно расти в среднем на 17% в год. На конец прогнозируемого периода доля ноутбук ов в денежном выражении окажется больше доли настольных компьютеров, хо тя в количественном выражении последние будут по - прежнему удерживать л идерство. По мнению специалистов Мининформсвязи, к 2010 г. обеспеченность р оссиян компьютерами вырастет до 43 на 100 жителей. Теперь перейдём к теоретическо й части анализа. Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставля я на него услуги, обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах прод ажи, мнения покупателей, данные об услугах конкурентов и т.д. Таким образо м, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна зам кнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фир ма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой . К внешней среде обычно относят: - покупателей с их демографическ ими характеристиками, определяющими сбыт товаров и услуг; - конкурентов; - посредников - транспортные фир мы, торговые агенты и т.п.; - финансовые учреждения; - рекламные агентства; - таможенные и другие правительс твенные органы; - готовящиеся законы; - экономическую ситуацию в стран е; - политический климат; - развитие и достижения НТР; - культурные традиции. Таким образом, понятие внешней с реды складывается из двух составляющих: - факторы макросреды; - факторы непосредственного окр ужения фирмы. 2.1 Макросреда К факторам макросреды обычно относят: - экономическое состояние страны; - политико - правовой аспект; - социальное и культурное окружение; - научно - техническое и технологическое развитие общества. Изучение экономического состояния позволяет понять действующие закон ы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденц ии, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. Для компании ООО «Кей» особое значение имеют уровень налогов в стране, у ровень компьютерной грамотности населения; уровень безработицы оказыв ает косвенное влияние через изменение покупательной способности насел ения. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме уст ановить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с дру гими аспектами правовой системы. Политико - правовая составляющая для ООО «Кей» состоит в законах и норма тивных актах, регулирующих торгово - предпринимательскую деятельность в Санкт - Петербурге и других городах, в которых присутствуют филиалы, вво з товаров из - за рубежа. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жи зни, разделяемые ими ценности, уровень компьютерной грамотности и т.п. Анализ научно - технического и технологического развития общества позв оляет вовремя заметить и начать применять в практике достижения соврем енной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а т акже в области информационного обеспечения, что может стать значительн ым конкурентным преимуществом. Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно - т ехнического прогресса в области производства влияние не оказывает; это т фактор значим только для фирм, производящих услуги, которые реализует компания. 2.2 Ближайшее окружение Основу анализа ближайшего окружения фирмы состав ляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы ок азывают влияние пять сил: - конкурентная борьба внутри отрасли; - угроза появления товаров и услуг - субститутов; - угроза поставщиков; - угроза появления новых конкурентов; - угрозы покупателей. В настоящее время на территории Санкт - Петербурга действует несколько о рганизаций, занимающихся аналогичной торговлей ПК и комплектующими. Ср еди них можно выделить: - конкурентов - гигантов (сеть компьютерных магазинов «Компьютерный мир» ), занимающихся продажей различных видов компьютеров и комплектующих, ка к физическим, так и юридическим лицам; - фирмы, занимающиеся реализацией электронной техники, в том числе и комп ьютерной техники (например, сеть магазинов бытовой техники «Мир»); - средние фирмы, как «РиК компьютерс», имеющие разносторонние интересы н а рынке; - фирмы - косвенные конкуренты, торгующие сопутствующими товарами (сети с алонов сотовой связи); - фирмы, реализующие продукцию только одного производителя (магазины «Apple »). Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней с тоимости услуги, что обусловлено: - стабильным качеством; - особенностями структуры потребительского рынка; - доступной ценой. Рассматриваемая компания ООО «Кей» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. она реализует услуги по средним ценам и имеет самый большо й ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализац ию только качественной продукции. В целом, компьютерная отрасль находит ся в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствова ть методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конк урируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество услуг, д ополнительные услуги и т.п. В компьютерной отрасли конкуренцию нельзя на звать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с те м методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются к онкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения полож ения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль при влекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и растущий сп рос на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию п о более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональн ости роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «Кей». Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров - субститут ов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это вле чет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: бы строй смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаро в, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром - с убститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели спо собны предпочесть его данному товару. Способность покупателей диктовать свои условия в фирме ООО «Кей» выраж ается как: 1. Изменение конфигурации уже готового компьютера - образца, стоящего на в итрине; 2. Осуществление доставки и наладки системы; 3. Предоставление товарного кредита. Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленно сти моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как о братная связь через интернет. На сайте фирмы существует специальный раз дел для покупателей, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информац ия обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в про цессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и высоким уровнем конкуренции между ними. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренн ых сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь у ровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии. На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возмо жностей: 1. Улучшение уровня жизни населения; 2. Появление новых поставщиков; 3. Снижение налогов и пошлин; 4. Совершенствование менеджмента; 5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей; 6. Разорение и уход фирм - продавцов. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой кон кретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1). Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияни е» для позиционирования возможностей внешней среды Вл ияние Вероятность Сильное Умеренное Малое Вы сокая Улучшение уровня жизни населения Разорение и уход фирм - продав цов Ср едняя Появление новых поставщиков Совершенствова - ние менеджмента Ни зкая Снижение налогов и пошлин Предложения о сотрудничестве от сторон них предпринимателей Аналогично формируется список угроз организ ации: 1. Сбои в поставках продукции; 2. Рост темпов инфляции; 3. Снижение уровня жизни населения; 4. Рост налогов и пошлин; 5. Появление новых фирм на рынке; 6. Увеличение конкурентных преимущест в со стороны конкурентов; 7. Изменение правил ввоза продукции; 8. Ужесточение законодательства. Позиционируя каждую из угроз по степе ни её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2) Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияни е» для позиционирования угроз внешней среды Вл ияние Вероятность Разрушение Тяжёлое «Лёгкие ушибы» Вы сокая Изменение правил ввоза продукции Снижение уровня жизни населе ния; Рост налогов и пошлин Ср едняя Сбои в поставках продукции Ужесточение законодательства Поя вление новых фирм на рынке Ни зкая Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Ро ст темпов инфляции Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позвол яют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для ор ганизации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые предс тавляют очень большую опасность для организации. Полученные внутри матрицы возможност ей (таблица 2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделя ются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний уго л), и обязательно используются. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР », «ВТ» и «СР» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания. По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется списо к наиболее существенных возможностей и угроз для ООО «Кей» со стороны вн ешней среды. Для получения более полного представ ления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их с тепени воздействия на предприятие (таблица 2.3). Таким образом, выявляется, какие из опр еделенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отр ицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT - анализа, огра ничивается количество возможностей и угроз. Таблица 2.3 Внешние возможности и угроз ы № п/ п Возможности Угрозы 1 У лучшение уровня жизни населения Изменение правил ввоза продукции 2 П оявление новых поставщиков Снижение уровня жизни населения 3 С нижение налогов и пошлин Рост налогов и пошлин 4 С овершенствование менеджмента Сбои в поставках продукции 5 Р азорение и уход фирм - продавцов Ужесточение законодательства 3. Анализ внутренней среды Внутреннюю структуру организации называют еще в нутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обесп ечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижен ие товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщ иками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входя т квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней сред ы представляет собой управленческое обследование функциональных зон о рганизации с целью определения сильных и слабых сторон организации, пре дставленных в таблице 3.2. Изучая внутреннюю среду фирмы необхо димо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Кей» необходимо исследовать пять функциональных зон: - маркетинг; - финансы - производство; - управление персоналом и общее управл ение. Анализируя организацию общего управл ения, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении с тратегии, организационную структуру придется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотр удников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений инфор мационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодейств уют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процед ур и техники в процессе принятия решений. Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых стор он организации Со ставляющие внутренней среды Эффективность Весомость Оч ень сильная Сильная Нейтральная Слабая Очень слабая Высокая Ср едняя Низкая М аркетинг: До стоверный мониторинг рынка + + От лаженная сбытовая сеть + + От сутствие сбоев в снабжении + + Вы сокий уровень цен + + Вы сокий уровень сервиса + + Не достатки в рекламной политике + + Ф инансы: Вы сокая рентабельность + + Фи нансовая стабильность + + П роизводство: Ши рокий ассортимент продукции + + Ис пользование современных технологий + + У правление и кадры: Вы сокий контроль качества + + Вы сокая квалификация персонала + + До статочная известность + + Не участие персонала в принятии управленческих решений + + В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого - либо управленческого решения. В фирме особ ое внимание уделено найму и обучению работников. Найм персонала происхо дит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Кажд ый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии с уществуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат вы ше, чем средний по отрасли. Компания имеет высокую деловую актив ность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании п оказал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. Предприятие не ставит своей целью кон центрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент услуг, в который вхо дят четыре основные группы. Маркетинговое подразделение фирмы пр илагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтени ях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых напра влений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная по литика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечен ие большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочте ний у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных кон курентных преимуществ. Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны орг анизации № п/п Сильные стороны Слабые стороны 1 Д остоверный мониторинг рынка Высокий уровень цен 2 О тлаженная сбытовая сеть Недостатки в рекламной политике 3 Ш ирокий ассортимент товаров Неучастие персонала в принятии управленч еских решений 4 В ысокий контроль качества 5 В ысокая квалификация персонала 6 Д остаточная известность 4. Формирование матрицы SWOT - анализа На основе проведенного анализа внешней и внутрен ней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 4.1). По результатам оценки составляется о бобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильн ые и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной -- во зможности и угрозы внешней среды (таблица 4.3). Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/ Угрозы Си льные стороны Слабые стороны До стоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товаров Высокий контроль качества Высокая квалификация персонала Достаточная известность Высокий уровень цен Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений Во зможности Угрозы Ул учшение уровня жизни населения Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход фирм - продавцов Изменение правил ввоза продукции Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин Сбои в поставках продукции Ужесточение законодательства По пятибалльной системе определяют экспертные о ценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угро за», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность». При б ольшей оценке - связь более значима. Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анали за Возможности Угрозы Итого Ул учшение уровня жизни населения Появление новых поставщиков Снижени е налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход фи рм - продавцов Изменение правил ввоза продукции Снижение уровня жизн и населения Рост налогов и пошлин Сбои в поставках продукции Ужесто чение законодательства Си льные стороны Достоверный мониторинг рынка 1 4 2 2 2 1 2 1 5 1 21 От лаженная сбытовая сеть 2 4 3 1 5 4 1 4 2 3 29 Ши рокий ассортимент товаров 5 4 3 3 5 5 4 3 3 2 37 Вы сокий контроль качества 3 2 1 4 1 1 2 1 3 2 20 Вы сокая квалификация персонала 4 5 1 5 3 2 2 1 5 1 29 До статочная известность 5 4 2 3 4 2 4 2 4 1 31 Сл абые стороны Высокий уровень цен 5 1 4 3 4 4 3 3 2 3 32 Не достатки в рекламной политике 1 2 1 4 1 5 2 1 3 2 22 Не участие персонала в принятии управленческих решений 1 4 2 5 2 2 2 1 5 2 26 Итого 27 30 19 30 27 26 22 17 32 17 Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выв оды: 1. Главные угрозы для предприятия - это и зменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения. 2. Основные возможности - появление нов ых поставщиков и совершенствование менеджмента. 3. Основные сильные стороны - широкий ас сортимент продукции и достаточная известность. 4. Основная слабая сторона - высокий уро вень цен. Рассмотрев возможности фирмы ООО «Ке й», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней с реды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3. Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа « Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующи х товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточна я известность; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкур ентов дадут возможность успеть за ростом рынка. «Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, по влияют на проведение стратегии; - известность добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. « Слабости и возможности» - неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к са ботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. «Слабости и угрозы» - появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентну ю позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрас ли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставка х. 5. Определение основных направлений разви тия предприятия При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила - В озможности» и квадрат «Слабость - Угрозы». На основании данных первого к вадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностя ми. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и по могающие избегать угроз. Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочета нием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприят ия по значимости № п/п Проблема Оценка проблемы Ранг проблемы 1 Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопут ствующих товаров 46 2 2 Увеличение продаж 58 1 3 Открытие филиалов в новых городах 45 3 4 Поиск новых поставщиков 38 4 5 Привлечение персонала к управлению 34 5 6 Использование современных средств продвижения товара 17 6 Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 с троится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по поря дку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для про блемы №1 «Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих това ров» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек Таблица 5.2 Проблемное поле предприятия Во зможности Угрозы Улуч шение уровня жизни населения Появление новых поставщиков Снижение н алогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход фирм - продавцов Изменение правил ввоза продукции Снижение уровня жизни н аселения Рост налогов и пошлин Сбои в поставках продукции Ужесточе ние законодательства Силь ные стороны Достоверный мониторинг рынка 3 3 1 6 3 1 3 3 4 2 Отла женная сбытовая сеть 1 1 1 1 1 1 2 3 1 2 Широ кий ассортимент товаров 3 4 2 3 1 1 2 3 4 3 Высо кий контроль качества 3 4 2 2 3 3 3 2 4 2 Высо кая квалификация персонала 2 4 3 5 2 3 2 1 4 2 Дост аточная известность 2 4 2 5 2 1 6 3 4 3 Слабые стороны Высокий уровень цен 1 4 2 5 3 1 2 2 4 3 Недо статки в рекламной политике 6 6 2 5 2 6 6 2 6 3 Неуч астие персонала в принятии управленческих решений 5 5 3 5 2 5 5 3 5 2 по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжиро вание проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оце нок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной про блемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размер е для каждой проблемы. Заключение И в заключение о стратегии развития. Так ка к компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то дл я нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновен ие и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интегра цией вверх. Сначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкур ентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопут ствующих товаров (мобильные телефоны, КПК и т.д.). Затем выйти на новые рынк и, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существ ующих магазинов компьютерной техники. Необходимо уделить внимание про блеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке. Список использованных источников 1. Маркетинг: Методические указания / Сост.: А .И. Климин. СПб: Издательство Политехнического университета, 2007. - 103 с. 2. http://a-klimin.narod.ru/marketing/metswot.rar 3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. - СПб: Питер, 2006. - 816 с. 4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга - 2-е европейско е издание / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 944 с. Приложение Рынок компьютерной техники в Санкт-Петер бурге Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в процентах) по объё мам продаж, рубли Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной техники Санкт-Петер бурга Как видно из рисунков 1 и 2 «Кей» открыл меньше магазинов в Санкт-Петербург е, чем ближайший конкурент - «Компьютерный мир», но выручка «Кея» выше. Это говорит о лучшем управлении собственными активами у рассматриваемой к омпании, чем у конкурентов.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Может вам косметику жрать, чтобы стать красивыми изнутри?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru