Реферат: Способы оценки выполненной работы - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Способы оценки выполненной работы

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 27 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

14 Министерство внешних эконом ических связей и торговли Украины УКРАИНСКАЯ АКАДЕМ ИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ Контрольная работа по дисциплине "Управление персона лом в международном бизнесе» Тема: Способы оценки выполненной работы Слушатель: Бербец В.А. группа М3 2-1 Киев, ул. Бальзака, 16-А, кв. 124 Киев 199 8 Содержание 1. Цели и виды оценок 2. Методы аттестации 3. Применение аттестации по установленной системе и форме. 4. П оказатели, необходимые для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной 1. Цели и виды оценок Добросовестно подгото вленная руководителем оценка работы подчиненного позволяет получить р азвернутое представление о конкретном лице, его поведении в коллективе, производственных показателях, выполняемой общественной работе и целом ряде других деловых качеств. С помощью подобной оценки или характеристики руководитель получает возможность ближе познакоми ться с сильными и слабыми качествами сотрудника, сделать вывод о его ква лификации, соответствии занимаемой должности и возможных перемещениях . Он также выявляет склонности, интересы, способности, стремления и т. д. сотрудника. Вместе с тем это дает возможность сотрудн ику ознакомиться с оценкой достигнутого им уровня его работы и по возмож ности устранить недостатки. Оценка работы подчиненного может быть испо льзована для: подготовки сотрудника; отбора и назначения на должность; р асстановки и перемещения кадров; установления заработной платы в соотв етствии с достигнутыми результатами и для премирования. Оценка кадров п озволяет учитывать социальные аспекты при проведении таких мероприяти й, как расширение научно-исследовательских и опытно-конструкторских ра бот на предприятии, повышение специализации предприятия и т. д. В зависимости от конкретных целей следует применять различные виды атт естаций и оценок кадров, основными из которых являются: итоговая аттеста ция; промежуточная аттестация; аттестация по особым обстоятельствам; оц енка деловых качеств. Основные особенности итоговой аттестации. При итоговой аттестации дается полная и разносторонняя оценка де ятельности сотрудника за все время работы на предприятии. В ней должны с одержаться сведения о наиболее важных этапах его работы. В ней не привод ятся сведения об общественной работе и личной жизни трудящегося, непоср едственно не связанные с выполнением основных обязанностей. Подготовк а итоговой аттестации должна проводиться при переводе сотрудника на др угую должность, переходе на новое место работы, направлении на учебу, изм енении условий трудового договора и т. д. В итоговой аттестации не привод ятся сведения о снятых дисциплинарных взысканиях. Сведения о дисциплин арных взысканиях, срок действия которых еще не истек, приводятся лишь в т ом случае, когда имевшее место правонарушение характерно для данного ра ботника. Промежуточная аттест ация проводится через определенные строго установлен ные промежутки времени. Каждая последующая промежуточная аттестация д олжна базироваться на результатах предыдущих. Промежу точные аттестации и оценки деловых качеств для лиц, работающих на предпр иятии непродолжительное время, приступивших к выполнению новых функци й, а также для молодых кадров и кадров, включенных в резерв, целесообразно проводить через относительно короткие промежутки времени (ежегодно ил и каждые полгода). В тех случаях, когда выполняемые в данный момент кадров ым работником функции не требуют столь частой аттестации, могут быть пре дусмотрены большие интервалы времени. В промежуточной аттестации прив одятся сведения только за ограниченные интервалы времени. Поэтому пос ледняя промежуточная аттестация не может рассматриваться в качестве и тоговой. Аттестация по особым обстоятельствам. Особыми обстоятельствами, при которых подготавливается подобна я аттестация, могут быть: представление работника к награждению, направл ение его на учебу, оформление для поездки за границу, судебное раз бирате льство и т.д. В этой аттестации должны содержаться сведения, позволяющие принять соответствующее обоснованное решение. Аттестация по особым об стоятельствам составляется на основе данных, содержащихся в промежуто чных аттестациях. Содержание первой не должно противоречить содержани ю последних. Оценка деловых качеств. Содержание э того документа характеризует работника не в целом, а главным образом его деловые качества (результаты работы, отношение к труду, знания, способно сти, навыки и т. д.). Оценка деловых качеств должна произво диться чаще, чем промежуточная аттестация, поскольку поведение работни ка в коллективе, его свойства характера и т. д. меняются сравнительно медл енно. 2. Методы аттестации Оценка и характеристик а людей требуют объективности, высокого чувства ответственности, по следовательности, дифференцированного индивидуального подхода. После дствиями некачественно проведенной аттестации могут быть: недостаточн о высокие требования, предъявляемые к работнику; неоправданно высокие з атраты на обучение (например, обучение некоторых лиц в том случае, когда о но не требуется); невыполнение отдельных заданий вследствие переоценки возможностей работника; неправильное установление раз мера заработной платы и распределения ее фонда; высокая текучесть кадро в, трудности с формированием основного кадрового состава: неудовлетвор енность работой, материальный и моральный ущерб, причиняемый отдельным работникам; снижение инициативы; потеря авторитета руководителя; уху дшение психологического климата в коллективе; увеличение числа трудов ых конфликтов и споров. Положительный эффект аттестация имеет лишь в том случае, когда руководитель подходит к оценке своих подчиненных с чувств ом высокой ответственности, используя современные аналитические метод ы оценки кадров. В некоторых случаях может оказаться весьма целесообраз ным наряду с аттестацией, проводимой непосредственным руководителем и коллективом, применить и метод самооценки. Самооценка (или самоаттестац ия) проводится путем письменного ответа аттестуемого на вопросы, содерж ащиеся в специальных анкетах. Аттестуемый сам дает оценку качеству выпо лнения профессиональных и служебных обязанностей и достигнутым резуль татам, а также производственной дисциплине и т. д. Этот ме тод позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник. Одна ко при этом нельзя упускать из виду того, что в силу специфических свойст в человеческого характера всегда существует опасность субъективной ок раски самооценки (из-за излишней скромности, ярко выраженного тщеславия и т. д.). Мнение о работе сотрудника должно формироваться п остоянно, а не только в момент аттестации. Для этой цели можно использова ть непосредственные наблюдения, например при инструктировании своих п одчиненных, распределении между ними заданий и контроле за их выполнени ем, установлении заработной платы и премировании и т. д. Это позволяет соб рать фактический материал о подчиненном и избежать формальных, некрити ческих и необъективных оценок. Постоянный контакт с подчиненным позвол ит руководителю не только высказывать свое мнение и критические замеча ния о его работе и поведении в коллективе, но и подготовить его к правильн ой реакции при фиксировании некоторых отрицательных сторон в его работ е. Таким образом, аттестация может стать своеобразным обобщением ранее в ысказанных замечаний. Наряду с результатами наблюдений при проведении аттестации необходимо также использовать результаты опросов, данные а нализа затрат рабочего времени и стиля работы. Дополнительная полезная информация для аттестации работников может быть получена в процессе на блюдения за их поведением в некоторых важных ситуациях, например таких, которые перечислены ниже. Заседания и совещания позволя ют выявить способности работника руководить обсуждением, высказывать новые идеи. Дискуссии на политические и производственные темы дают возм ожность определить способность работника убеждать других в правильнос ти своих взглядов, умение последовательно защищать политические и иные точки зрения и т. д. Совещания с подчиненными или вышесто ящими руководителями позволяют сделать вывод о способности руководите ля согласовывать противоречивые точки зрения и приходить к единому реш ению. Распределение заданий и контроль за их исполнением определяют уме ние руководителя использовать методы морального стимулирования для вы полнения заданий, найти индивидуальный подход к отдельным исполнителя м при разъяснении содержания заданий и т. д. Сложные и необычные производ ственные ситуации помогают выявить отношение работника к нововведения м, способность урегулировать конфликты в коллективе, оперативно реагир овать на неожиданные ситуации (например, в случае аварий), живость мысли, т ворческие способности (например, при решении научно-исследовательских задач), способность переносить физические и психические перегрузки. Раб ота с проектами и предложениями позволяет определить умение подходить комплексно к оценке работ, сосредоточиться на главном, видеть важнейшие взаимосвязи, точно формулировать свои мысли и суждения (при экспертизе к ачества проектов), а также способность принимать решения. Сбор материала при пер вом знакомстве с подчиненным. Первое впечатление, котор ое подчиненный производит на руководителя при знакомстве, как правило, я вляется весьма субъективным и поэтому может оказаться неверным. Однако во многих случаях оно оказывает заметное влияние на последующее мнение о работнике. Поэтому, отдавая должное первому впечатлению, не следует ег о переоценивать. Сбор материала о поведении работника в отдельных ситуа циях. Поведение человека зависит от обстоятельств и в к аждой конкретной ситуации может иметь существенные отклонения от обыч ного. Поэтому не следует слишком поспешно обобщать результаты наблюден ий. Их нужно по возможности сопоставить и связать с результатами прежних оцен ок и выводов. Сбор материала путем дл ительного наблюдения. Этот метод является основным при подготовке аттестации. Длительное, целенаправленное наблюдение в разл ичных ситуациях способствует выявлению характерных черт человека. Эти наблюдения дают возможность сделать предварительные выводы. Затем их н еобходимо проверить на основе новых наблюдений и только после этого сде лать окончательный вывод. Чтобы сформировать объективное мнение о рабо тнике, рекомендуется следующее: учитывать прежнюю деятельность, прой денный путь и рост работника; не относиться к работнику с предубеждением и не руководствоваться при оценке его работы чувством с импатии или антипатии; не придавать слишком большого значения случайны м положительным или отрицательным моментам; не акцентировать внимание на преодоленных недостатках или слабостях; основывать свое мнение толь ко на фактах и избегать необоснованных заключений; опираясь на результа ты наблюдений, стараться выявить мотивы определенных поступков и свойс тва характера работника; характеризуя работника, осуществлять диффе ренцированный подход; не считать себя всегда и во всем правым; не судить о людях под влиянием момента; использовать при аттестации четкие, недвусм ысленные формулировки, гарантирующие их правильное понимание. Нередко при аттестации к работнику подходят с заниженными требованиями, полага ют, что не следует отмечать его слабые стороны. Подобный подход является неправильным. Продуманная, подготовленная с высоким чувством ответств енности аттестация не имеет ничего общего с приукрашенной «положитель ной» характеристикой. Следует обязательно наряду с положительными кач ествами указать и отрицательные и наметить пути их преодоления. Встреча ется и обратное. Предъявляя к работнику очень высокие требования, руково дитель характеризует его как малоинициативного и т. д. П одобная практика может иметь нежелательные последствия и отрицательно сказаться на творческом и производственном росте работника. Поэтому не обходимо, чтобы вышестоящий руководитель и отдел кадро в принимали во внимание возможность смещенных оценок в аттестациях, под готовленных отдельными руководителями, и учитывали это при решении кад ровых вопросов. Формы аттестации. Различают следующие основные формы аттестац ий и оценок деловых качеств работников: аттестация без установл енной формы; аттестация по схеме, принимаемой в качестве ориентира; атте стация по установленной системе и форме. Какому же из указанных трех вид ов аттестаций следует отдать предпочтение? Аттестация без установленн ой формы дает возможность подробно охарактеризовать целый ряд существ енных индивидуальных качеств работника, таких, как особенности его хара ктера, способности и т. д. Но эта аттестация не обеспечива ет единообразной и полной оценки качеств работника и не позволяет сдела ть достаточно надежные выводы о соответствии работника предъявляемым к нему требованиям. При таком подходе может иметь место односторонний уп ор на отдельные требования и недостаточное внимание к таким его качеств ам, как свойства характера, индивидуальные особенности и т. д. Аттестация без установленной формы дает широкий простор для субъективных оценок, а также создает определенные трудности для руководителей, поскольку нед остаточно ясная формулировка может привести к их неправильному толков анию. При проведении аттестации по схеме, применяемой в качестве ориенти ра, оцениваемые качества работника объединяют в группы (комплексы), для к аждого из которых разрабатывается детальный вопросник. Лицо, проводяще е аттестацию, имеет право не ограничиваться указанными группами призна ков и предлагаемыми вопросами: их число и формулировка могут быть измене ны. Несмотря на ряд своих преимуществ, она не гарантирует полного единоо бразия и сопоставимости результатов аттестаций, проведенных в разное в ремя и в различных подразделениях пред приятия. При применении третьей формы аттестации используются бланки, содержащие группы стандартных в опросов, ответ на каждый из которых характеризует наличие или степень пр оявления того или иного качества работника. Ответы должны быть даны толь ко на эти вопросы без каких бы то ни было добавлений. Несмотря на то что в э том случае обеспечивается единство и полная сопоставимость результато в аттестации, тем не менее отсутствует полнота охвата всех могущих предс тавить интерес важных индивидуальных особенностей работника. Последний вид аттестаци и по установленной системе и форме обеспечивает единый подход при оценк е кадров. Она позволяет достаточно полно охватить все существенные дело вые и личные качества работника и построена таким образом, что позволяет использовать процесс аттестации в качестве важного инструмента работы с людьми на предприя тии. 3. Применение аттестации по установленной системе и форме Описываемая ниже систе ма аттестации работников представляет собой комбинированную систему, включающую количественные оценки и текстовую часть. Применение раздел а с количественными данными способствует тому, что: аттестация руководи телей будет проведена с единых позиций и будут учтены все существенные ф акторы; каждый фактор получит количественную оценку; в точных выражения х будут охарактеризованы типичные и специфические признаки поведения; будет обеспечена возможность решать вопросы подбора кадров, их расстан овки, повышения квалификации и продвижения; уменьшена вероятность субъ ективных, случайных и опрометчивых оценок. Для оценки деловых и иных качеств руководителей может быть использован а классификация их по следующим группам признаков. 1. Уровень профессиональной подготовки и культурный урове нь. 1.1. Уровень профессионал ьных знаний. 1.2. Профессиональные нав ыки. 1.3. Знание отрасли эконом ики. 1.4. Способность к решению новых проблем (творческие способности). 1.5. Опыт практической раб оты в данной области. 1.6. Пригодность к работе з а границей (опыт работы за рубежом, знание иностранных языков и т.д.) 1.7. Возможность использо вания на других должностях. 1.8. Культурный уровень. 2. Знания в области управления. 2.1. Умение правильно исп ользовать экономические рычаги. 2.2. Знание методов руков одства коллективами. 2.3. Знание современных методов научного управления. 3. Способность руководить. 3.1. Способность мыслить с учетом перспективы. 3.2. Организованность, цел еустремленность. 3.3. Способность принимат ь решения. 3.4. Смелость, готовность к ответственности и риску. 3.5. Решительность, способ ность доводить дело до конца. 3.6. Способность к работе в коллективе. 3.7. Знание людей. 3.8. Способность к создани ю и поддержанию творческой атмосферы. 3 .9. Поощрение подчиненных с помощью материальных и морал ьных стимулов. 4. Нек оторые деловые качества и результаты труда. 4.1. Интенсивность труда и способность к перегрузкам. 4.2. Надежность в сложных и трудных ситуациях. 4.3. Способность сосредо точиться на главном. 4.4. Эффективность работ ы. 4.5. Подбор и выдвижение р аботников. 4.6. Способность к осущес твлению планирования и контроля. 4.7. Готовность к постоянному повышению квалификации. 5. Свойства характера. 5.1. Твердость характера. 5.2. Авторитет и способно сть служить примером. 5.3. Самокритичность и уме ние искоренять собственные недостатки. 5.4. Способность признав ать успехи и достижения других. Значение признака (в бал лах): 1 - недостаточно развит; 2- не в полной мере соответствуе т требованиям; 3 - соответствует требованиям; 4 - хор ошо развит; 5 - очень хорошо развит. В текстовой части основ ное внимание следует обратить на: важные моменты, не нашедшие отражения в первой части; индивидуальные особенности работника, количественно не охарактеризованные в первой части (интересы, склонности, свойства хар актера, состояние здоровья, специальные знания, наиболее значительные т рудовые и научные достижения и т. д.); продвижение по службе данного лица и на степень достижения им целей, сформулированных на предыдущей аттеста ции; участие работника в проведении мероприятий по повышению квалифика ции, намеченных на предыдущей аттестации и на достигнутые им успехи; мне ние работника о занимаемой им должности и о должности, которую он хотел б ы занять; высказывания аттестуемого о собственных слабых и сильных каче ствах; характеристику некоторых организационных и деловых качеств атт естуемого (способность к быстрой переориентации, широта интересов, глуб ина теоретических знаний в сфере фундаментальных наук и ряде других обл астей, пригодность к руководящей, научной и иной работе); обоснование сум марной оценки, если она либо очень низка, либо очень высока. Дополнительн ые текстовые разъяснения в зависимости от обстоятельств могут содержа ть: обоснование возможного перемещения на более высокую должность; осно вные направления и мероприятия, необходимые для повышения профессиона льной подготовки; предложение о возможности перемещения на новую долж ность или выполнение новых функций; предложения о возможном повышении и ли понижении заработной платы; дату следующей аттестации или оценки дел овых качеств в соответствии с предъявляемыми к работнику требованиями. Текстовой раздел аттестации играет вспомогательную роль. Этот раздел о беспечивает эффективное использование информации, содержащейся в перв ых двух разделах, в практических целях. Обязательные ответы на вопросы э того раздела позволяют сделать конкретные выводы о каждом аттестуемом. Совокупность материалов аттестаций работников предприятия, проведенн ых по предлагаемой методике, позволяет судить о состоянии работы с кадра ми и их потенциале. Таким образом, применение этой системы может оказать действенную помощь при решении проблемы оптимальной расстановки и исп ользования кадров в целях повышения эффективности труда, формирования и совершенствования личности. Основные положения по применению аттестации. Для правильного применения данной системы аттестации и полно го использования заложенных в ней возможностей полезно придерживат ься следующих рекомендаций: 1. В зависимости от целей аттестации может оказаться полезным апроб ирование различных ее форм. Необходимо выявить наиболее приемлемую фор му с учетом конкретных условий. После внесения необходимых изменений от дел кадров или соответствующий заместитель директора предприятия долж ен обеспечить использование единого метода аттестации в масштабах все го предприятия. 2. Не рассматривать текстовую часть аттестации как некоторый допол няющий и малозначащий раздел. Напротив, текстовая часть имеет особенно в ажное значение не только для решения вопросов подготовки и переподгото вки кадров, но также и для их подбора, расстановки и продвижения. 3. Необходимо правильно интерп ретировать результаты аттестации. Особую важность при этом играет срав нение требований, предъявляемых к работнику, с фактическими данными раб отника. Главное не в том, чтобы набрать максимальную сумму баллов, а в том, чтобы полностью соответствовать предъявляемым основным требованиям . Высокий уровень общего развития и глубокие профессиональные знания не могут, например, заменить отсутствие знаний в сфере руководства. Поэтому в планах распределения работ и обязанностей уместно установить некот орый минимальный «пропускной балл» для каждой из групп требований. 4. Система аттестации принципиально применима для оценки всех руко водителей. Однако отдельные деловые качества необходимы им в разной мер е. Эта же система аттестации может быть использована и для оценки специа листов, если при ее проведении исключить такие требования, как «знания в области управления» и «способность руководить», характеризующие специ фичные для руководящей работы признаки. 5. При массовой аттестации необходимо исследовать дисперсию уровн ей оценок методами статистического анализа. Если в результате статисти ческого анализа будут установлены существенные отклонения от нормальн ого распределения (слишком большое число очень высоких или низких оцено к), то можно сделать вывод о неправильно или некачественно проведенной а ттестации. 4. Показатели, необходимые для оценки работы, которая выходит за пре делы удовлетворительной Получение и применен ие информации Показатели работы пре вышают средние: Когда достигнутые с помо щью допустимых методов результаты выше предусмотренных, т. е. получены п ри меньших издержках или в большем объеме. Когда достигнутые результа ты равны запланированным, но были получены без нарушения политики комп ании, несмотря на препятствия, возникшие по не зависящим от управляющего причинам. Когда какие-то результаты достигнуты в исключительно трудных условиях, возникших по не зависящим от управляющего причинам. Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних: Когда по причинам, не св язанным с ошибками управляющего, не была обеспечена доставка необходим ых материалов или не были созданы условия, необходимые для получения зап ланированных результатов, несмотря на то, что руководитель сделал все, о т него зависящее, для удовлетворения его требований в этом отношении. Ко гда выполнению производственных требований препятствовала общая поли тика компании, а рекомендация по ее изменению не была принята. Когда была изменена общая политика предприятия, но данный управляющий не был об это м информирован. Убеждение подчиненных Показатели работы пре вышают средние: Когда все подчиненные проявляют усили я, превышающие средние усилия в данных условиях; когда некомпетентность на одном участке работы не приходится компенсировать дополнительными усилиями на других участках. Когда никому из подчиненных не приходится д ля решения проблем, с которыми они сталкиваются, действовать «через голо ву» данного управляющего. Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних: Когда на данном участке приходится использовать персонал, не являющийся в достаточной степени эффективным (расхлябанность, проявляемая как рабочими, так и руководств ом, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хорошего управляющего). Когда имеющиеся в распоряжении новые работники нуждаютс я в значительно большей подготовке, чем та, которую обычно получают прис тупающие к работе новички. Когда стоимость брака является в большей степ ени результатом недоброкачественности исходных материалов, чем резул ьтатом самого труда или неправильного применения машин. Получение отчетов и п ринятие решений Показатели работы прев ышают средние: Когда текущая информация из необычного и сточника, полученная данным управляющим, полностью используется для ул учшения какого-либо аспекта его работы. Когда просьбы подчиненных о пред оставлении им необходимой информации или помощи выполняются без проме дления и не за счет ухудшения морального состояния просящих. Когда возни кающие в процессе работы частные проблемы решаются эффективно; когда лю бые проблемы, которые могут быть решены данным управляющим, дополнитель но им решаются (более высокое руководство не привлекается для принятия р ешения по тем вопросам, которые данный управляющий может и должен решать самостоятельно). Факторы, делающие прие млемыми показатели работы ниже средних: Когда сам управ ляющий не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать е го подчиненные. Это может иметь место, например, в том случае, когда вы, мин уя своего нижестоящего управляющего, даете указания, инструкции или час тную информацию его подчиненным; если подчиненные не поняли ваших указа ний, то их управляющий ни в коей мере не отвечает за последствия! Когда отд ельные задачи, которые должны решаться на данном участке, но выполняются в связи с тем, что все имеющееся в распоряжении время пошло на ликвидацию прорыва, образовавшегося на других участках, особенно в том случае, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не сможе т выполнить определенной части своих обычных обязанностей в связи с нео бходимостью выполнения какой-то особой работы. Составление отчетов и передача информации Показатели работы пре вышают средние'. Когда все подчиненные по лагаются на информацию, полученную от своего руководителя; когда не теря ется время на «хождение к более вы сокому руководству» за подтверждение м того, что получено ими от непосредственного руководства. Когда руковод итель более высокого ранга может полностью полагаться на каждый доклад как на доклад, отражающий действительность. Когда все ваши указания (кас ающиеся как данного участка работы, так и других участков работы) изложе ны таким языком, что подчиненные могут понимать и действительно понимаю т эти указания. Факторы, делающие прие млемыми показатели работы ниже средних: Ошибки и недост атки в этой области могут быть оправданы очень редко, если вообще такое о правдание возможно. Убеждение вышестоящ его руководства в необходимости принятия рекомендаций Показатели работы пре вышают средние: Когда в результате осуще ствления собственных идей управляющего достигнуты значительные усп ехи в деле совершенствования методов, процессов, сокращения затрат, луч шего использования рабочей силы и т. д. В большинстве случаев молодые упр авляющие наиболее способны находить возможности для введения новшеств в деле совершенствования условий труда (и его результатов) путем практи ческого использования имеющихся возможностей для решения тех или иных специальных задач. Факторы, делающие при емлемыми показатели работы ниже средних: Когда вся пору ченная работа должна быть выполнена в определенных, строго установленн ых рамках, а все изменения должны быть исследованы и разработаны специал истами, привлекаемыми со стороны. Когда был предложен ряд практических м ер и достаточно обоснована возможность их осуществления, а все эти предл ожения были «оптом» отвергнуты, как «неприменимые в данном случае». Помощь вышестоящему руководству Показатели работы пре вышают средние: Когда был внесен значите льный вклад в решение крупных проблем, выходящих за рамки нормальных обя занностей подчиненных. Когда каждый аспект данной работы дает результа ты, которые могут быть непосредственно использованы для облегчения тр уда вышестоящего руководства. Факторы, делающие прие млемыми показатели работы ниже средних: Когда отношени е вышестоящего руководителя превращает помощь подчиненных в скучное и неблагодарное занятие или когда вышестоящий руководитель поручает сво им подчиненным выполнение канцелярской или другой самой простой работ ы, которую могут выполнять лица с гораздо более низкой квалификацией. Ко гда постоянно предлагаемая руководству помощь по специальным вопросам отвергается, а затем должна быть оказана в последнюю минуту по срочному указанию. Свидетельством неудовлетворительного выполнения любого вид а работы является, конечно, несоответствие ее результатов принятым ста ндартным требованиям. То, чего руководитель ожидает от своих подчиненн ых по двум последним разделам принятой схемы — убеждение более высокого руководства в необходимости принятия его рекомендаций и содействие более высокому руководству, — должно согласовываться с отноше нием руководителя к подчиненным; главным в этом отношении должно быть вн имание и уважение. Литература 1. Курс для высшего управленческого персонала. М., «Экономика». 2. Руководитель. Коллектив. Личн ость. М., Экономика, 1974. 3. Б.М.Андрушк і в, О.С.Кузьмш. «Основи менеджменту». Льв ів, «Світ», 1995.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Из-за беспрецедентно теплой зимы Д. А. Медведев не может уснуть уже на пятом подряд заседании правительства РФ.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по международным отношениям "Способы оценки выполненной работы", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru