Контрольная: Международный менеджмент: сущность, структура, особенности развития - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Международный менеджмент: сущность, структура, особенности развития

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 30 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

33 33 Саратовс кий государственный технический университет Институт бизнеса и делового администрирования Кафедра ММЛ Контрольная работа по дисциплине: «Международный менеджмент» на тему: «Международный менеджмент: сущность, структура, особенности раз вития» Выполнил ст. 4 курса З/О 47 а группы Кулахметов Д.А. Проверила: Саратов 2006 Содерж ание Введение 1. Организационная структура в системе менеджмента 1.1 Понятие организации и организационной структуры 1.2 Типы организационных структур управления 1.3 Сравнение структур управления 2. Технология менеджмента 2.1 Постановка оперативных целей 2.2 Принципы менеджмента 2.3 Соотношение цели и достигнутых результатов 2.4 Планирование менеджмента 2.5 Задачи управления 3. Основные методы менеджмента 3.1 Экономические методы 3.2 Организационно-распорядительные методы 3.3 Социально-психологические методы 3.4 Мотивация исполнителя 4. Управление ВЭД на предприятии 4.1 Основные этапы выхода фирмы на внешнеэкономический уровень 4.2 Выбор оптимальной формы выхода фирмы на внешнеэкономический уровень 4.3 Особенности международной деятельности фирм в современных условиях Заключение Список использованной литературы Введение Актуальность данной темы заключается в необходимости углубления изуче ния вопросов управления при выходе на внешний рынок. Внешняя среда, в кот орой оперирует фирма принципиально важна для любого бизнеса вне зависи мости от его направленности и масштабов. Но для внешнеэкономической дея тельности она имеет совершенно особое значение: если в своей стране всё «более или менее знакомо», то, выходя на мировой рынок, фирма попадает не т олько в незнакомую экономическую, политическую и социальную среду, но и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники её изучен ия и адекватной оценки. Именно поэтому очень важно подобрать правильную модель менеджмента дл я работы в данной деятельности. Причем приёмы и методы остаются практиче ски те-же, что и для внутриэкономического подхода, но рассматривать их на до более детально и применительно к данной деятельности. В условиях конкуренции эффективность - главное условие выживания фирмы. Эффективный Менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентаци и на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней с реды - на персонал. Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конк урентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в разл ичных странах и соответствующего использования экономических, социаль ных, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового воздейст вия. В данной работе рассмотрено: Организационная система менеджмента, в частности: понятие организации и организационной структуры: типы организационных структур, а также их с равнительные характеристики Технология менеджмента, то есть постановка оперативных целей, их резуль тативность, планирование менеджмента, а так же цели и задачи управления Основные методы менеджмента - экономические, организационно-распоряди тельные, социально-психологические и др. Кроме того в работе рассмотрены особенности управления ВЭД на предприя тие: этапы выхода фирмы на внешний рынок и особенности её деятельности в дальнейшем. 1. Организационная структура в системе менеджмента 1.1 Понятие организации и организационной структуры Организация - пространственно-временная структура производственных фа кторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественны х и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Организация обладает следующими общими признаками: - определение ее характера кадрами и менеджером; - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленапра вленно или неэффективно; - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менедж ера. Незапланированные действия предполагают установление ответствен ности в менеджменте; - определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функцио нирование системы в изменяющихся условиях; - единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разу много разделения труда. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает ст абильные организационные решения, но является сама лишь относительно с табильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред ф ирмы. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функц ий управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а так же их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разде ление осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентиро вано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Основные законы рациональной организации: упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетент ности и ответственности (согласование компетентности и ответственност и, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компе тентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс"); короткие пути управления; баланс стабильности и гибкости; способность к целеориентированной самоорганизации и активности; желательность стабильности циклически повторяемых действий. На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда. 1.2 Типы организационных структур управления Организационная структура аппарата управления - форма разделения труд а по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаю тся для выполнения определенного набора функций управления или работ. Д ля выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются оп ределенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое поло жение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного п одчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руко водство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Дост оинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной нед остаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практ ически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь адми нистративного управления с осуществлением функционального управлени я (рис.1). Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители Рис. 1. Функциональная структура управления На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполните лями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспе чения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней л инейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощ ь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней админи стративно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней у правления. Она применялась наиболее широко (рис. 2). Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководи тели соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя ( на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора). Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подраздел ения; ОП - подразделения основного производства. Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (фил иалы) выделяются или по области деятельности или географически. Рис. 3. Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель програм мы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а с ейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направления м. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт Рис. 5. Матричная структура управления по проектам Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступ енях управления. Например, филиальная структура управления может приме няться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матрична я. 1.3 Сравнение структур управления Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти к ритерии их оптимального использования. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровн я иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создават ься в центральных и других органах управления, образовывая штабную иера рхию. Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией опе ративных, организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической под держкой. По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке реш ений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей професси ональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформа льное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только ре комендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресур сы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процесс ов управления. Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей зат рудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки с быта, регионы. При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с техничес кой поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных реш ений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизио не. К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации впл оть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требу ет централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). Многомерные формы организации и управления характеризуются применени ем двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения зада ч. Общими признаками этой организационной формы являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмент а, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями. Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамк ами. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся мн огие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (гориз онтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят: в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, в возможных директивных конфликтах. Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и ха рактерны для сложных и рисковых проектов . Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по прое ктам. Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может примен яться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функ ция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в пр инятии решений и коллективная ответственность (безответственность). Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормаль ные рабочие отношения между партнерами. 2. Технология менеджмента 2.1 Постановка оперативных целей Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к чет кой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее в ремя в литературе появилось даже новое понятие «напористость менеджер а», которое предусматривает осуществление неоднократных мер, решений и ли мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важ но, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было изме рить. Примеры правильно поставленных целей: повышение объемов продаж на 10 %; снижение себестоимости продукции на 5 %; повышение прибыли на 7 %; повышение рентабельности на 2 %. Примеры неправильно поставленных целей: повышение качества продукции; улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д. Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показа тели, позволяющие оценить качество продукции, например среднее время на работки на отказ продукта, или процент выхода годных изделий. Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продук ции (например, автомобиля или электронной системы). Обычно для этих целей используется метод экспертных опросов (например, по баллам: 1-- удовлетвор ительно; 2 -- хорошо; 3 -- отлично) специалистов или потенциальных покупателей , клиентов, дистрибьюторов. Опрос экспертов позволяет вычислить максима льный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на бу дущее. 2.2 Соотношение цели и достигнутых результатов Часто встречаются три варианта. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не то лько близок, но и превосходит поставленную цель. Конечный результат уступает поставленной цели. Конечный результат противоречит поставленной цели. Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от полученног о результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предв арительным расчетам и планам. Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отрицательны й результат -- тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых сит уациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой «напористости » менеджеров, плохой системы управления организацией, в других случаях -- из-за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему не удалось достичь планируемых показателей. Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Примером может сл ужить ведущаяся во многих странах мира длительная борьба с алкоголизмо м, коррупцией, наркоманией и т.д. Более того, во многих случаях эти проблем ы не только не разрешаются, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за сч ет ужесточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым результ атом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уме ньшению показателей производительности). 2.3 Принципы менеджмента Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напор истость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие каче ства. Основные принципы менеджмента включают в себя: принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результ атов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства боль ших систем и методы работы в них); принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый ко мплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в ор ганизацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «под система подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «под система репутаций», «подсистема оплаты труда», которые взаимодополняю т друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного у ровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны); принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализа цию коллегиально принятого решения персональную ответственность несе т руководитель организации); принцип демократического централизма (означает необходимость разумно го, рационального сочетания централизованного и децентрализованного н ачал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководств ом и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в уп равлении, либо к охлократии (власти толпы)); принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя); принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и те рриториальных интересов (экология, занятость населения, социальные, кул ьтурно-этнические и экономические проблемы регионов); принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этап ов работ; принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятель ности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами; постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнич еских особенностей работников и их мотивацию. 2.4 Планирование менеджмента Планирование -- процесс обоснования решения и распределения ресурсов (ма териальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планировани е зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования: стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производст ва, производительности, качества, финансовых показателей и т.д., от достиг нутого плюс прирост в %). стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию). стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых пок азателей и т.д.). стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.). комбинированная стратегия. По времени различают: краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года); долгосрочное планирование (на срок более года). После определения целей и стратегии развития приступают к планировани ю необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаем ых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования: материально-техническое планирование (планирование необходимых для вы полнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощнос тей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.); финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабел ьности работы, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.); планирование численности персонала; временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т. д.); планирование информационной архитектуры организации и ее информацион ных ресурсов. При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь и нформацию о: жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке); возможностях производства; возможностях рынков сбыта. Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываютс я: объемы выпуска продукции во времени; количество работающих и расходы на заработную плату; издержки на хранение продукции; издержки по задолженным заказам; издержки по внеурочным работам или простоям; издержки на передачу продукции; издержки по найму и увольнению работников и др. В производственном планировании выделяют три стратегии: планирование переменных во времени объемов производства при переменно й численности работающих; планирование переменных во времени объемов производства при постоянно й численности работающих; планирование постоянных во времени объемов производства при постоянно й численности работающих; Планирование материальных потребностей для производства осуществляе тся: с учетом будущих объемов производства (запас материальных ресурсов при этом минимален); без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся боль шие запасы материальных ресурсов). В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурса ми не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точн о вовремя», когда комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступ ают ровно к тому времени, когда это необходимо, что позволяет минимизиро вать издержки хранения и снизить себестоимость продукции. Бизнес-план -- это специальный инструмент менеджмента, широко используем ый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса во вре мени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гаран тии. Бизнес-план -- основа предпринимательства. Для получения дополнител ьных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный бизн ес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыл ьно и рентабельно. Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатыв аются государственными структурами, частными организациями и частными инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных финансов ых средств. Качество плана зависит от выбранной методологии и методик планировани я, выбора показателей планирования, взаимодействия и единства органов п ланирования, максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработи цы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возра ст и пол персонала и т.д.). 2.5 Задачи управления К основным задачам управления можно отнести: управление персоналом (коллективом, кадрами); управление качеством продукции; управление инновациями (нововведениями в организации); стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного р оста, стратегия сокращения, сочетание стратегий); управление финансовыми ресурсами; управление материальными ресурсами и запасами; управление информационными ресурсами; управление временными ресурсами (сетевое планирование); управление производительностью труда; антикризисное управление предприятием; управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратег иями «цена--качество»); управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает пра вильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функци й и процессов управления; необходимо не только реагировать задним число м на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд меропри ятий с целью ее недопущения); управление по результатам (цикличный процесс постановка результатов (ц елей) -- процесс ситуационного управления -- контроль за результатами; на п ервый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напор истость менеджера). 3. Основные методы менеджмента 3.1 Экономические методы Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью ко нкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирован ие и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, пр ибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник про цесса преследует и общественные, и групповые цели. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства; интересы отрасли; интересы коллектива (организации); интересы личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия . Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиск е возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления в ключают в себя: себестоимость; рентабельность; прибыль; фондоотдачу; цену; заработную плату и др. В качестве основных методов управления здесь выступает система зарабо тной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с рез ультатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообра зно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности ил и с результатами деятельности всей фирмы. 3.2 Организационно-распорядительные методы Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный хара ктер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Т акие методы позволяют позволяют: регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразде лений, должностей, функций); обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соот носительности, например преподавателей и студентов в вузе); поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, с оветы). К числу организационных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указыва ются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядитель ные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядит ельные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении п равил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, вну трифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, уч ета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресу рсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного про ектирования новых и действующих фирм. Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, кото рые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства. 3.3 Социально-психологические методы Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальны е отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и т есно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе. Социальные процессы идут на четырех уровнях: на уровне всего общества, о рганизации, рабочей группы и на уровне личности. Для менеджера очень важно: правильно оценить индивидуальные качества р аботника, подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах и со здать условия для максимального проявления индивидуальных профессион альных качеств работника. 3.4 Мотивация исполнителя Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возм ожностях исполнителей: - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым при нято решение), - сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполни телей, в том числе не нарушать юридических и этических норм), - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного), - хотеть (они должны быть мотивированы). Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы чело веческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называетс я "пирамидой Маслоу") - рис. 6. Рис. 6. Пирамида Маслоу Прежде всего, следует обеспечить сотрудника: - возможностями выполнить работу, - определить его рамки действий, - четко сформулировать цели и задачи, - создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить сре дства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей). Мотивационное управление концентрируется: - на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов), - чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); - приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможнос ти сотрудника); - усилении мотивов; - оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные вы годы); - удовлетворении потребностей; - обеспечении процесса мотивации. Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: - к увеличению оборота и прибыли; - улучшению качества изделий; - более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; - повышенному притоку сотрудников; - повышению их работоспособности; - большей сплоченности и солидарности; - уменьшению текучести кадров; - улучшению репутации фирмы. 4. Управление ВЭД на предприятии 4.1 Основные этапы выхода фирмы на внешнеэкономический уровень Выход фирмы на внешнеэкономический уровень может осуществляться в раз личных формах - экспортная торговля, создание представительств, торговы х фирм, совместных предприятий за рубежом, перенос производства, проведе ния НИОКР, разработки маркетингового комплекса в другие страны и т.д. Выб ор рациональной формы интернационализации бизнеса зависит от стратеги ческих целей фирмы и конкретных условий деятельности на родине и за рубе жом. Ниже приводится таблица выбора предпочтительного этапа выхода фир мы на внешнеэкономический уровень в зависимости от целей фирмы и услови й ее деятельности (табл. 1). Таблица 1 Выбор предпочтительного этапа интернационализации бизнеса Этап выхода фирмы на внешнеэкономический уровень Подэтапы вы хода фирмы на внешнеэкономический уровень Условия для реализации Це ли 1. Экспортный 1.1. Продажа через агентов - незначительная доля эк спорта в продажах; - отсутствие барьеров для импорта; - местный спрос превышает предложение. - преодоление цикличности в спро се - реализация отличий в экономических условиях; -рост объемов продаж; 1.2. Создание представительств - значительная доля экспорта в пр одажах; -продленный спрос; - отсутствие барьеров для импорта; -выгоды массового производс тва; - спрос равен предложению; - сильная конкуренция; - важность послепродажного обслуживания. 2. Международ-ный 2.1. Местный маркетинг - различия в условиях дея тельности; -необходимость дифференциации маркетинга; - интенсивная конкуренция - реализация различий в условиях деятельност и 2.2. Местное производство - наличие барьеров для импорта - доступ к местным ресурсам 2.3. Местные НИОКР - более низкая стоимость - специфика маркетинга ---// ---- 3. Транснацио-нальный - мировая конкуренция - выгоды массового производства -глобальная оптимизация: НИОКР-ресурсы-производство 4.2 Выбор оптимальной формы вы хода фирмы на внешнеэкономический уровень Выбор оптимальной формы выхода на внешнеэкономический уровень зависит от значительного числа факторов, определяющих стратегию фирмы по выбор у продукта, технологии его изготовления, маркетингу, размещению произво дства. Поэтому предварительно должны быть выбраны варианты стратегии м аркетинга, продукта/технологии и размещения производства. Этой цели слу жат вспомогательные таблицы. Алгоритм выбора предпочтительной интернационализации бизнеса: 1. Определение предпочтительных стратегий маркетинга и продукта/технол огии. 2. Определение предпочтительного варианта размещения производства. 3. По основной таблице 1 с учетом этих вариантов определяется наиболее цел есообразная форма интернационализации бизнеса. 4.3 Особенности международной деятельности фирм в современных условия х Качественные изменения в организационных формах и методах международн ой деятельности фирм являются результатом тех сдвигов, которые происхо дят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК (тр анснациональным корпорациям). Эти изменения отражают тот факт, что пробл ема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы ос уществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряю тся в сферу международного обращения путем создания собственной загра ничной сети. Это проникновение вместе с тем означает, что сам характер и с одержание международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку международная деятельность все более отражает ре зультаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них. Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе , определяют во многом характер международных экономических связей в со временных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только непосредственным условием функционирования и развития ТНК, н о и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития в сей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК ро ли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фак тором их экономического роста. Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК прояв ляют себя прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном вид е все большее значение приобретают новые формы обмена, такие, как произв одственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опыто м, другими услугами. Новые явления в организационных формах управления международной деяте льностью ТНК вытекают прежде всего из проводимой ими политики переорие нтации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных загр аничных производственных предприятиях с последующей реализацией прод укции на зарубежных рынках. Это продиктовано стремлением ТНК использов ать относительный избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получ аемой в странах с более низкой заработном платой, меньшими налогами, рас ходами на сырье, транспортировку и др. Заключение Менеджмент - важная часть деятельности предприятия. От правильного веде ния менеджмента в организации во многом зависит её дальнейший успех на р ынке. Существует много факторов, которые влияют на развитие организации, но вс е эти факторы можно разделить на две группы: Факторы внешней и внутренне й среды. Фактор внешней среды нельзя не учитывать, поскольку фирма живет в постоя нном контакте с внешней средой и зависит от ее изменений. Поэтому грамот ный анализ внешних факторов и своевременная передача результатов упра вляющему персоналу компании играет большую роль в успешной деятельнос ти фирмы. А для фирмы, которая ведёт внешнеэкономическую деятельность он и особенно важны, так как всегда надо учитывать культуру той страны, на че й рынок направляешь свою продукцию. Но все же основной составляющей менеджмента является управление персо налом. Именно оно во многих случаях имеет при прочих равных условиях реш ающее значение для успешного развития фирмы. Человеческие отношения - ос нова деятельности менеджера. Управленческое общение - общение с целью осуществления руководства люд ьми, то есть изменение их действий в определенном направлении, поддержан ие данного направления или формирование нового направления. Грамотное управленческое общение с персоналом не только создает оптим альный климат на фирме, но и способствует повышению работоспособности п ерсонала, а также помогает проявлению инициативы сотрудниками. Все это в месте дает фирме возможность без лишних трений и проволочек работать на иболее эффективно в выбранной ей нише рынка и, планомерно осуществляя св ою стратегию, идти к Успеху. Рассматривая различные составляющие менеджмента, его функции и схемы у правления, ясно видно, что цель каждой из них в общем-то одна - они призваны вести фирму к вершине Успеха. Следовательно, можно заключить, что и цель м енеджмента, как системы управления и его сущность в том, чтобы, используя все доступные средства, вести фирму по выбранной ей линии к вершине комм ерческого Успеха, который является целью любого бизнеса в любой сфере. Во внешней среде и её оценке кроются огромные возможности и в равной мер е самые значительные опасности для развития и дальнейшей деятельности предприятия. Необходимо понимать, что кроме успешной производительнос ти предприятия. Именно поэтому менеджменту надо уделять большое вниман ие при выходе на внешний рынок. Список использованной литературы 1. Авдокушин Е.Ф. «Международные экономические отношения», - Москва, «Юрист ь», 2001. 2. Герчикова И.Н. «Международные экономические организации: регулировани е мирохозяйственных связей и предпринимательской деятельности», - Моск ва, АО «Консалтбанкир», 2000. 3. Под редакцией Жукова Е.Ф. «Международные экономические отношения», - Мос ква, «Юнити», 2000. 4. Под редакцией Самофалова В.И. «Мировая экономика и международные эконо мические отношения», - Ростов - на - Дону, 2000. 5. Шреплер Х.А. «Международные экономические организации»/ Справочник, - Мо сква, «Международные отношения», 1998. 6. www.WTO.ru 7.Пебро Мишель. Международные экономические, валютные и финансовые отнош ения. - М.: 1994. 8.Сак Джефри. Рыночная экономика и Россия. - М.: Экономика, 1994. 9.Б.В. Булгай, Н.Н. Ливенцев. Международные экономические отношения. - М.: Фина нсы статистика, 1996. 10.П. Линдерт. Экономика мирохозяйственных связей. - М.: Прогресс-Универс, 1992. 11. Маркин. Учебник по Менеджменту . М.2003 12. Менеджмент М. 2005
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ваше мнение для меня, безусловно, очень важно, поэтому спрячьте его в надёжное и безопасное место, например, в задницу.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по международным отношениям "Международный менеджмент: сущность, структура, особенности развития", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru