Диплом: Эффективность управления предприятием на примере АО "Астек" - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Эффективность управления предприятием на примере АО "Астек"

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 67 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

63 ВВЕДЕНИЕ Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Ос обое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение ко торых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объект ом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельн остью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятел ьности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (мене джмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкур ентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той си стемой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новы х условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыно чной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стра тегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средст ва, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает мн ожество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, л иквидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка о рганизационной структуры управления. Предприятия приобретают все черт ы самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значител ьного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения хара ктера выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребн остей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс становится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, р аботающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессио нальному управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятель ности всего предприятия. В связи с этим тема нашего дипломного проекта является актуал ьной. В качестве объекта ис следования нами было выбрано АО «Астек». Предметом исследования являет ся эффективность управления АО «Астек». Цель данного дипломного проекта- проанализировать эффективно сть управления АО «Астек» и наметить пути её совершенствования. Данный дипломный проект представлен на 7 0 страницах машинного текста, состоящий из введения, 3-х глав и заключения. ГЛАВА I: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ. 1.1. Понятие и сущность управленческой деятельности на современно м этапе. Управление предпр иятием представляет собой процесс в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получен ия максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффек тивнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результ ативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления о существляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зави сит от эффективности деятельности управленческого персонала предприя тия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образовани я, квалификации и т.д. Все эти работн ики составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рас сматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятие м, по нашему мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятель ности и отличить необходимые качества работников, которые её осуществл яют. Менеджмент организ ации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к упра вленческому персоналу. Со временный управленец- это человек владеющий и общими основами науки упр авления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управ ления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством. Чтобы выполнять сво и сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные з нания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и ум ения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают: а) умение обосновыва ть и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динам ичность и неопределённость; б) высокую информиро ванность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конк уренция. динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.; в) знакомство с опыт ом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях; г) способность управ лять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владе ть способами повышения эффективности управления; д) умение использова ть современную информационную технологию, средства коммуникации и свя зи. Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой наук и, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как с ама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабат ывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту при обретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, о бязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозя йствования. Вторая группа требо ваний к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способно стью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения с воих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц- коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, п отребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы рабо тать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которы е усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контак т. Это, прежде всего: - высокое чувство до лга и преданность делу; - честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; - умение четко выражать свои мысли и убеждать; - уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия; - способность быстро восстанавливать свои физические и душевны е силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квали фицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себ е способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работа ть над исправлением положения, а не искать виновных. До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертам и люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе м ноголетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения на уки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу че ловеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт. Важным фактором повышения результативности менеджмента является разд еление труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников н а выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение и х полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в органи зациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциона льное, структурное, технологическое, профессионально- квалификационно е. Функциональное ра зделение труда основывается на формировании групп ра ботников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: план ирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работни ки аппарата управления специализируются на работах по планированию, др угие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов т ретьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и о ценке работы и т.д. Структурное разделение труда мен еджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта к ак организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, в оздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для кажд ой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специ ализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального раз деления труда менеджеров. Вертикальное разделение труда по строено на выделении трех уровней управления- низшего, среднего и высшег о. К низшему уровню отн осятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимуществен но исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичн ыми подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень- сам ый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численност и управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответст венных за ход производственного процесса в подразделениях, которые сос тоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда вход ят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогатель ных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень- это администрация предприятия, осуществляющая общее ст ратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и пр оизводственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала. Фактическое число у ровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колебл ется от одного-двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупных объе динениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, реш аемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из н их предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это- горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на кажд ом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются ч исло и сложность задач по составлению планов и организации всей работы п редприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и средне м уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей , поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важн ой. Более глубокое гори зонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. Технологическое и профессионально- квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критер иям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руковод ителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практи ческой реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработ ку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным о беспечением всего процесса. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым дол жны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответс твии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следую щие основные должности управленческого персонала на предприятиях: рук оводители и их заместители (из них мастера); главные специалисты, инженер ы, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерс кий персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работ ники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управлен ческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным. До последнего време ни само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела фун кциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием колл ектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли нейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организац ии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и уволь нению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко созда ются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не явл яются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кад ровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и за работной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическ ими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции упра вления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаютс я службы социального исследования и обслуживания. Службы управления п ерсоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются сл абыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий ег о работы. Важнейшие в их числе: - социально-психолог ическая диагностика; - анализ и регулиро вание групповых и личных взаимоотношений руководства; - управление произво дственными и социальными конфликтами и стрессами; - информационное обе спечение системы кадрового управления; - управление занятос тью , оценка и подбор кандид атов на вакантные должности , анализ кадрового потенциала и потребности в персонале , маркетинг кадров; - планирование и контроль деловой карьеры; - профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; - управление трудо вой мотивацией; - правовые вопросы т рудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях кома ндно-административной системы эти задачи рассматривались как второсте пенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их реше нии заинтересована каждая организация. Основу концепции уп равления персоналом организации в настоящее время составляют возраста ющая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умени е их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в наше стране одновр еменно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень н еопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление перс оналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку поз во ляет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к в нешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить следующие факторы, оказывающие воздействие на людей в организации: 1. Лояльность к работающим. 2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента. 3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по го ризонтали. 4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работ ающих. 5. Обязательное уста новление долевого участия каждого ра ботающего в общих результатах. 6. Своевременная ре акция на изменения в окружающей среде. 7. Методы работы с люд ьми, обеспечивающие их удовлетворен ность работой. 8. Непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условие сог ласованной работы. 9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупат елей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п. 10. Этика бизнеса. 11. Честность и доверие к людям. 12. Опора на фундамент альные основы менеджмента: качест во, затраты, сервис, нововведения, конт роль ресурсов, персо нал. 13. Видение организац ии, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть. 14. Качество личной работы и ее постоянное совершен ствование. Таким образом, изучи в сущность управленческой деятель ности и выделив необходимые качеств а работников управления, можно перейти к рассмотрению вопросов определ ения эффективности труда управленцев. Данный вопрос мы попытались осве тить в следующем параграфе дипломного проекта. 1.2. Определение эффективно сти управленческой деятельности. В экономической л итературе, как известно, при определе нии уровня результативности управ ленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно при меняется пока затель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управ ленческий п ерсонал, в отличие от производственных работников, воздействует на пред мет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосре дованно, через деятельность других работн иков. Следующая причина заключается в трудности нормирования управлен ческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, сп ецифичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их по лучения. Однако, мы не можем согласиться с утверж дением Попова Г.X., что для оценки результатов управленческой деятельности можно применять тольк о одну категорию и "такой категорией должна быть эффективность" 1 . Мы считаем, что для оценки эффективности упр авленческого труда применимы понятия как "эффективность", так и "произво дительность" труда. Но применение понятия "производительность труда" в д анном случае требует выполнения 1. Попов Г.X. Оценка работников управления.- М.: Московский рабочи й, 1976. С. 351. некоторых условий, основным из кото рых является качественная определенность результато в труда. Категория производительности может быть использована для хара ктеристики успешности труда управленческого персонала. А принцип опре деления успешности труда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда, т.е. он состоит в соотнесении результатов с зат ратами тру да. Различия заключаются лишь в масштабе и содержании конкре тных показателей затрат и результатов труда. Поэто му показатель произв одительности труда применим для оцен ки успешности деятельности тех гр упп управленческого персона ла, результаты труда которых определены, ко личественно изме римы и не нуждаются в дополнительной качественной оце нке. Так, например, производительность труда конструкторов можно измери ть количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей; технол огов- трудоемкостью проектирования техноло гического процесса, эконом истов- количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д. На прак тике это необходимо для организации системы нормирования и материальн ого сти мулирования управленческой деятельности. Но здесь следует учит ывать относительность и условность такого рода произво дительности в е е промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической э ффективностью управленческих реше ний и разработок, с той эффективност ью, которую можно опре делить лишь при осуществлении управленческого ре шения в про цессе совокупного труда. Однако, в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруд нена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане. В первую очередь сло жность проведения оценки эффективнос ти управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленчес кого персонала из ре зультатов работы предприятия, которые являются сле дствием деятельности всего производственного коллектива, а также воз д ействия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Всл едствие всего этого, изучив экономическую лите ратуру по данному вопрос у, можно выделить несколько предла гаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев. Анализ экономическ ой литературы показал, что одни эко номисты предлагают оценивать эффект ивность управленческой дея тельности по результатам аттестации управ ленцев 1 ( с.21), другие- с определением заг рузки и численности персонала (с.255) 2 и т. д. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельно сти разными авторами предлагаются различные показатели. Всех авторов, к асающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в тр и группы. 1 Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руков одителей и специалистов.- Л.: ЛДНТГ, 1971. С.51. 2 Рационализация у правления и техника конторской работы.-М., 1993. С.286. Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев н а основе одного обобщаю щего показателя. В качестве такого показателя а вторы данного направления предлагают использовать величину реализова нной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержани ю аппарата управления. 1 (с.113); степень вы полнения управленческим персоналом нормированных производственных з аданий (с.7); 2 . выработку на одного рабо тающего (с.61); 3 затраченные усилия (по за тратам времени) (с.26) 4 . Вторая группа автор ов предлагает использовать систему показателей для оценки эффективнос ти управленческой деятель ности: а) размер прибыли, пр иходящийся на одного управленца, эффективность использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы (с.93) 5 ; 1. Козырев В. Оценка эффек тивности труда специалистов // Чело век и труд. 1996.- № 12.- С.113-119.1 2. Седлов П. Определение э ффективности труда руководителей и специалистов // Человек и труд.- 1996 . № 6. 3 Головин Н.И. Управл енческая деятельность на производстве.-Кишинев: Карта Модоветяскэ, 1997. С. 91. 4 Демченко В.М. Организация труда в службах технической под готовки произ водства.- М., Экономика, 1991. С.167. 5 Соляник М.К. Оцен ка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасског о политехнического института, 1990.- № 30.- С.52-98. б) выполнение пла нового задания; качество выполняемых работ (с.33-36). 1 Суть третьего подхо да состоит в оценке эффективности труда управленцев по единому интегра льному показателю, кото рый рассчитывается на основе нескольких частны х показателей. Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А. предлагают рассчи тыв ать такой показатель на основе ряда коэффицентов, харак теризующих выпо лнение производственного нормированного зада ния, качество работы и т.д .(с.106) 2 . Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекоменду ют нахождение комплексного показателя эффективности труда, который оп ределяется как интегральная величина уров ней использования предмето в труда, средств труда на стадиях управления (с.34) 3 . Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых пок азателей и методов оценки эффективности уп равленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в пол ной мере отражают эффективность труда упр авленцев. Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда, друг ие результатов труда. В связи с этим мы присоединяем ся к мнению тех автор ов, которые предлагают следующий под ход к оценке 1. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприяти ем.- л.: ЛГУ, 1988. С.208. 2. Моисеев Г.В.,Реме сник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления.- Киев. Наукова д умка, 1989. С.202. 3. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленцескои деятельности в машиностроении. эффе ктивности управленческой деятельности. Эффективность труда управленческого персонала прежде всего о пределяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деят ельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управ ленцев можно представить как соотношение ме жду факторами, определяющими эффективность труда управленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономические резуль таты и х труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производс твенного процесса без взаимодействия кото рых невозможно получение оп ределенного результата, а имен но: личные, вещественные и организационн ые. К личным факто рам относится рабочая сила, от качества которой зависи т ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характе ризует ся богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей с ипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев. . А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей сил ы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, хар актеризующим эф фективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение. Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оц енка любого из результатов управленческой деятель ности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходи мо разрабатывать новые и соверше нствовать существующие систе мы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, к ото рые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и по казате лей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деят ельности. 1.3. Зарубежный опыт управления предприятием. В качестве зарубе жного опыта управления предприятием, в данном параграфе мы рассмотрим Я понскую модель управления предприятием. Японский опыт управ ления был нами выбран в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах, где хотят п онять, как удалось достичь того, что называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие о беспечивают производство ка чественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта? Во-вторых, условия д ля изучения японского опыта управ ления в настоящее время созданы и в на шей стране. Изданы книги российских авторов, ряд переводных работ, все бо ль ше появляется статей в средствах массовой информации и научных журна лах. Это дает возможность изучать, сравнивать и оценивать. Третье обстоятельс тво заключается в следующем. Для ру ководителей в нашей стране создана н овая ситуация в связи ( переходом в рыночные условия. Принятые и реализуе мые меры по перестройке управления привели на практике к повышению само стоятельности предприятий и их ответственности за резуль таты работы. А это значит, что резко возросла и самостоя тельность руководителей. Руко водители оказались один на один с новой задачей- управлять деятельность ю коллективов пред приятий, а не только "организовывать выполнение план а". И наконец, четвертое обстоятельство. Изучая все издан ное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашей эконо мике больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подхо дов, чем американских- с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, с трогую расчетливость и личную карьеру. Стремление японских управляющи х организовать групповую рабо ту, воспитание коллективизма, более береж ное и вниматель ное отношение к работникам представляют для наших руков о дителей несомненный интерес. В данном параграфе мы попы таемся раскры ть ключевые блоки японской системы управле ния корпорации. Первый блок- это японская философия управления . Следует отметить, что эти вопросы для российского руководителя не традиционны, т.к. мы пока не у меем еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены им енно к философии управления. Во-первых, это выделение роли управления и р уководителя в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социально й значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акци онерами и рабочими. Им от водится более высокое положение как людям, объе диняющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостн ое для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера рас тет, а его влияние непосредственно или опосредованно- на все обществе в ц елом постоянно поддерживается и разъясняется. Во-вторых, это эволю ция взглядов на производство про дукции и услуг, на управление как таков ое, на роль управ ляющего. Подход к управлению изменился. Полагают, что ру ководители организации должны сделать свое управление вполне обоснова нным, хорошо понимать цели деятельности ор ганизации, создавать планы д остижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работам и с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетвор ение. В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как спосо бность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движ ение по пути совершенствования. Стержнем новой фило софии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих: каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна и меть определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые опр авдывают ее существование среди людей. Следующим блоком яп онской системы управления, на что следовало бы обратить внимание и нашим управленцам, это стратегия управления фирмой. Раннее японские фирмы исп ользовали традиционные методы планирования прибыли, методы внутренне го контроля. В настоящее время стратегия фирмы понимается как нечто сфор мулированные правила долговременного распре деления ресурсов, дающие представление о будущем положении фирмы. Центральными вопросами управ ленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовл ожений в произ водственной мощности, вопросы модернизации оборудовани я, эко номии энергии, развития систем управления, повышения эффектив нос ти работы. Большое внимание уделяется разрешению конфлик тов внутри ком пании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия выраба тывается таким образом, что внима ние концентрируется на внутренних ист очниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельн ости фирмы. Следующий блок- система управленческого контроля. В японских фирмах кон троль рассматривается как активная дея тельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную ра боту фирмы и методически тесно увязанная п о всем уровням управления; высшие управляющие и управляющие подразделе ниями. В этот же блок входит система планирования, технология и формы кот орой ориентированы на потребителя и на продажу. Здесь полагают, что дело управляющих- не производство станков, генераторов или другой конкретно й продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы пред приятия в целом или ее подразделений в отдельности. В блоке "Системы управления персоналом'' отмечается, что это является обязанностью высших управляющих. Какие же организацио нные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический клима т на всех уровнях иерархически организо ванных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудо вого стажа и связанная с ней организация заработной платы активное обще ние и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвиже ние и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в поняти е "система управления персоналом", ключевой идеей которой является уваже ние к людям. Управления персоналом должно быть организована так, чтобы р аботники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для о рганизации. Для этого им следует предложить соответству ющие формы и сп особы участия в деятельности всего предприя тия. В связи с этим следу ющий блок называется " Участие работников в управлени и" . В Европе участие работников в управлении означает в хождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Японская же к омпания в целом упроче ние связей со своими служащими и для повышения их ответствен ности организует их участие в применении решений на трудо в ом уровне, т.е. на уровне, на котором они работают. Основным методом участи я является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества. В блоке " Проблемы управленческого поведения" рас сма тривается одна из ключевых особенностей японской практики управления- система применения решений "снизу вверх". Хотя ее часто и рекламируют в на шей литературе, это не так просто. Во-первых такой порядок принятия решен ий внутри предприятия требует особой подготовки коллектива, умения и же лания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходима спе циальная подготовка и методика работы руководи телей среднего звена. В- третьих, у работников должна быть ориен тация на групповую работу, групп овое стимулирование и группо вую ответственность. В-четвертых, в работн иках должно выраба тываться стремление выступать с предложениями, напр авленными на повышение результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых , этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия ре шений "свер ху вниз". Причем последние используются в тех областях, где необходимы но вые решения: решения о развитии, проник новении в новые области, создание новой техники, т.е. это решения в ключевых областях. Особый интерес пред ставляет блок " Управление научными исследованиями и разработками ". Эта деятельность постоянно находится в центре внимания высшего руководства, а результаты ее бывают достаточн о широко известны. И это не случайно, т.к. внимание н передовым технологиям и правильная организация управления созданием новой техники обеспечи вают японским пред приятиям экономическое развитие и завоевание новых рынков сбыта. Здесь наблюдается большая заинтересованность японских к омпаний в участии в деятельности профессиональных сообществ, научных о бществ, организуемых правительством комитетов, сек ций и т.п., которые явл яются для компаний источником научной информации и источником идей. О зн ачении этого говорит тот факт, что более 80% новых идей компания получает и звне, но не от своих сотрудников, а через своих сотрудников, которых она сп ециально подготовила и направила для участия в деятельности сторонних общественных организаций. Основным, на наш взг ляд, блоком японской системы уп равления является " Уп равление производством ". Японцев отли чает глубокое п онимание роли управления производственными про цессами. И если во многи х странах во главе предприятий место опытных практиков в области управл ения производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по марк етингу, а в 70-е- финансисты, то в Японии не предавались модным повет риям. Яп онцы научились тщательно продумывать всю технологию производства и ис ключительно рационально использовать получен ные результаты. В этом пл ане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это не связано ни с ос обенностями культу ры, ни с особыми коллективами рабочих. Просто здесь, и это признают во всем мире, хорошо поставлена система управле ния. Привлекательно зву чит основной принцип системы- произ водство деталей нужного типа, в нужн ое время и в нужном ко личестве. Задача системы- устранить из производств а ненужные элементы, промежуточные и конечные запасы. Непрерывность про изводства, своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и автономизации произв одственных операций. Точные поставки означают производство нужного ви да изделий в нужном количест ве и в нужное время. Автоматизацию можн о упрощенно раскрыть как самостоя тельный контроль работника за браком . Это позволяет поддержи вать точность поставок, не допускать движения д ефектных из делий от предыдущего процесса к последующему, что предотвра щает сбои на последнем. А завершим рассмотр ение системы управления японской компанией блоком "Управления маркети нгом", т.к. эта проблема привлекает к себе сегодня пристальное внимание в н ашей стра не. В Японии развитие современного маркетинга (сбыт и прод виже ние товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объектив но существуют два условия: 1. Отсутствует дефиц ит основных потребительских товаров на рынке (независимо от того, внешни й это рынок или внутренний); 2. Производственные мощности достаточно развиты для постав ки товаров. Подчеркивая особенности маркетинга следует указать на важнейшие факто ры, которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудниче ство между промышленностью и пра вительством в Японии- более тесное, чем в других промышленно развитых странах; промышленная атмосфера, где цари т жесткая конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время разви то тесное сотрудничество в решении общих проблем; производство, ориенти рованное на мировой рынок. Концепция маркетин га в Японии рассматривается не как неч то обособленное, а как содержание деловой этики, которой придерживаются японские компании, т.е. концепция маркетин га есть не что иное, как принятие в расчет желаний потреби телей , общность с потребителем ощущений и удовлетворение их так же, как сам про изводитель удовлетворяет собственные желания. Поэтому руководитель до лжен сделать все, чтобы в первую очередь производить качественную проду кцию и услуги, т.е. руководитель должен научиться делать так, чтобы произ водить быстро, и дешево качественную продукцию в достаточ ном количеств е, чтобы удовлетворить потребности рынка и конкретного покупателя. При изучении вопрос ов организации маркетинга обращает на себя внимание и следующее обстоя тельство. В системе управлени я японской корпорацией отсутствуют подразделения материально-техниче ского снабжения, т.н. эти подразделения существенно не влияют на работу я понских пред приятий. Причина заключается в том, что здесь каждая корпор ация ориентировано на сбыт, а не на выполнении плана и, следователь но, пр облема снабжения перестает существовать. Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Н ет специальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Яп онцы рассуждают так: есть рынок, а внешний он или внутренний- особого зна чения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетин га. ГЛАВА II : АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АО «АСТЕК». Акционерное общество "Астек" учреждено в соответствии с У казом Президента РФ "О мерах по преобразованию государ ственных предпри ятий, организаций и объединений в акционер ные общества" от 26 сентября 1992 г ода УП-466. Полное официальное наименование общества- "Ационерное общество "Астек". Местонахождение об щества: Владикавказ, 1-я Промышленная, 3. Общество является юридическим лиц ом, права и обязанности юри дического лица общество приняло со дня регис трации. Общество имеет печа ть со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные сч ета в рублях и иностран ной валюте в учреждениях банков. Учредителем Общест ва является Государственный комитет РСО-Алания по управлению государс твенным имуществом. Общество несет отве тственность по своим обязательствам только в пределах своего имуществ а. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакета принадлежащих им акций). Общество не отвечае т по имущественным обязанностям акцио неров. Общество является п равопреемником арендного предприятия "Астек" в отношении исполнения до говорных обязательств перед поставщиками и потребителями. Основной целью Общес тва является получение прибыли. Ос новными видами деятельности акционе рного Общества являются: - организация производства монтажа метало- конс трукций, - проведение товарообменных операций, заключение бартерных сделок; - посредническая деятельность; - закупка сырья и производство оптовых партий товара и полуфабриката; - ок азание платных услуг населению. Общество осуществл яет любые виды хозяйственной деятель ности, за исключением запрещенных действующим законодатель ством, в соответствии с целью своей деятельно сти. Ценообразование формируется в соответствии с действующим законодател ьством РФ. Уставный капитал Общ ества составляет 404020 тыс. руб. После регистрации Общество выпустило: а) обыкновенные акци и 40401 штуку, номинальная стоимость акции составляет 10000 рублей; б) золотая акция- 1 шту ка. "Золотая акция" дает ее вла дельцу все права, предусмотренные для влад ельца обыкновенных акций, а также право "вето" при принятии собранием акц ионе ров решений. Указанные права предоставляются комитету-владель цу " Золотой акции" на срок до 5 лет. Каждый владелец обы кновенных акций имеет право присут ствовать на собраниях акционеров ли чно или через полномочных представителей и вносить предложения на расс мотрение. Каждый владелец обы кновенных акций, приобретенных на общих основаниях, имеет право продать свои акции без согласия других акционеров. Каждая обыкновенна я акция дает ее владельцу один голос на собрании акционеров. В случае ликвидации Общества оставшееся после удовлетво рения требований кредиторов имущ ество распределяется между держателями обыкновенных акций. Высшим органом управления Общества является собрание акционеров собир аемое не реже 1 раза в год. Чрезвычайные собра ния акционеров созываются по инициати ве генерального директора, либо п о письменному заявлению ак ционеров, владеющих не менее чем 10% обыкновенн ых акций. К исключительной ко мпетенции собрания акционеров относят ся следующие вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обыкн овенных акций присутствующих на собрании. 1. Внесение изменен ий и дополнений в Устав. 2. Изменение уставно го капитала. 3. Утверждение баланса, счета прибылей, убытков, ежегод ного отчета правле ния, а также аудитора. 4. Утверждение разме ра дивиденда, выплачиваемого на обык новенную акцию. 5. Назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определе ния сферы деятельности и вознаграждения. 6. Принятие решений о создании и прекращении деятель ности филиалов, представительств, отдел ений Общества в соот ветствии с действующим законодательством. 7. Принятие решения о б образовании дочерних предприя тий и участие Общества в иных предприят иях, объединениях. 8. Принятие решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом Обществ а, составляющим бо лее 10% его активов. 9. Принятие решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комис сии и утверждении его отчета. 10. Принятие решений о слиянии, присоединении, пре образовании Общества в предприятие иной орг анизационно-правовой формы. II. Утверждение сдело к и иных действий влекущих возник новение обязательств в отношении Обще ства, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров. 12. Избрание генерального директора, членов Совета ди ректоров. Основной задачей членов совета директоров и членов прав ления является выработка полити ки с целью увеличения прибыль ности общества. Обязанности генера льного директора Общества возлагают ся на руководителя предприятия до первого собрания акционеров. Председателем Сове та директоров по должности является генеральный директор. Члены совета директ оров и члены правления несут ответ ственность перед обществом за ущерб, причиненный ему в резуль тате неисполнения или небрежного выполнения и ми своих функций. Совет директоров имеет следующие полномочия: - рекомен довать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшени я размера уставного капитала; - утверждать положение о Правлении Акционерного общества, предоставляе мого Генеральным директором; - принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общес тва; - принимать правила и регламент проведения заседаний Совета; - утверждать заключе ние или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает Ак ционерное общество, а другой стороной- любой акционер, владеющий пакетом акций, состав ляющим не менее 25% уставного капитала, член Совета директо р ов, член Правления или должностное лицо Общества; - давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов, предс тавительств, отделений или дочерних предприя тий, - по согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должнос тных лиц Правления Общества; - определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая прави ла, относящиеся к амортизации; - определять рекомен дации о размере выплачиваемого ак ционерам дивиденда. АО "АСТЕК" специализ ируется на выпуске следующих основ ных видах продукции: - емкости 200 л, 2 т, 10 т; - металлические ворота; - металлические гаражи; - оконные решетки; - антенные мачты; - автомобильные цистерны; - окна деревянные; - двери деревянные; - столы; - сейфы. Данный ассортимент продукции не меняется на протяжении уже 3-х лет. Сравним объем выпуска про дукции за отдельные периоды времени. Таблица № 1: Объёмы выпуска продукции по годам. Вид продукции Объём выпущенной продукции (штук) Абсолютное Отношение + / - 1997г . 1998г. 1.Ёмкости 200л. 50 53 + 3 2.Ёмкости 2т. 34 12 -2 2 3.Ёмкости 10т. 22 18 -4 4.Ворота металлические 48 70 +22 5.Гаражи металлические 21 11 -10 6.Реш ётки оконные 43 54 +11 7.Антенные мачты 2 7 + 5 8.Авто- цистерны 11 9 - 2 9.Дер евянные окна 38 25 + 1 3 10.Деревянные двери Н / у Н / у Н / у 11.Столы 36 4 -32 12.Сейфы 15 18 +3 Таблица № 1 (Продолжение.) Из таблицы 1 видно, чт о в 1997 г. количественные изме нения произошли по всем видам выпускаемой пр одукции. Относи тельное небольшое увеличение выпуска продукции произо шло по таким наименованиям, как емкости 200 л (+3), ворота металлические (+22); реше тки оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по сра внению с 1996 годом, выпуск емкостей 10 т (-4) и автомобильных цист ерн. Что касает ся остальных наименований выпускаемой продук ции, то здесь мы видим сок ращение выпуска продукции по каждо му виду более, чем на 50%. Среди данной гр уппы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон, дверей и столов (соответственно- 13;- 57;- 32). Руководство предпр иятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенны м спросом у населения и раз личных организаций и учреждений пользуются метало- пластиковые и другие окна и двери. Однако, следует отметить, ^то на АО "Астек" имеются возможности для выпуска металлических дверей (которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее здесь пока ещ е ни в организационном, ни в технологичес ком плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции. Сравнивая объемы выпуска продукции в 1 квартале 1997 и 1998 гг. (Таблица 2), то видн о, что здесь наблюдаются незна чительные изменения как в большую, так и в меньшую сторону. Количественно остался неизменным выпуск столов ( 1 и 1). Из таблицы № 2 также видно, что с 1996 г. до конца 1 квартала 1998 г. ассортимент выпуск аемой продукции продолжает оставать ся неизменным. Численность работ ников ППП АО "Астек" на конец П квар тала 1998 г. составила 154 чел. Из них- работни ки аппарата управления-- 34 человека, или 24%. В 1997 г. численность работников пре дприятия была соответственно 197 человек и 52 человека или 18 %. Сравнивая эти д анные видно, что числен ность работников в этом году сохранилась почти в двое (Таб.3). Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в св язи с уменьшением количества заказав на продукцию предприя тия. Это пов лияло и на размер такого показателя, как прибыль. Если в I квартале 1997г. прибыл ь составила 28010 тыс. рублей, то в I квартале 1998г. – 6018 тыс. рублей, т.е. в 4,5 раза меньше, чем в 1997г. Таблица № 2: Объёмы выпуска продукции по годам( I кварт.). Вид продукции Обём выпущенной продукции (штук) Абсолютное Отношение + / - Iкварт.1997г . I кварт.1998г. 1.Ёмкости 200л. 12 9 -3 2.Ёмк ости 2т. 3 5 +2 3.Ёмк ости 10т. 5 7 +2 4.Вор ота металлические 22 19 -3 5.Гаражи металлические 3 5 +2 6.Решётки оконные 21 19 -2 7.Ант енные мачты 1 3 +2 8.Авто- цистерны 2 1 -1 9.Деревянные окна 5 8 +3 10.Деревянные двери 7 6 -1 11.Ст олы 1 1 0 12.Сейфы 4 3 -1 Таблица № 2(Продолжен ие). Таблица № 3: Динамика численности работников предприятия. Категории работников Ед. Изм. Численность работников по годам. Отношение + / - II квар.1997г . II квар.1998г. Всего ППП Чел. 297 154 -143 Рабочие Чел. 238 114 -124 Руководители Чел. 12 8 -4 Специалисты Чел. 29 18 -11 Служащие Чел. 11 8 -3 МОП Чел. 2 1 -1 Охрана Чел. 2 2 - Ученики Чел. - - - Сравнивая отношение ч исленности работников управления к численности остальных работников п редприятия на конец II кварт ала 1998г. и 1997г. можно сделать вывод, что в 1997г. на каждого работника управления приходилось 3.7 работника предприятия, а на данный момент эта цифра возрос ла до 4.5. При этом численность работников аппарата управления сократилас ь почти вдвое. Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции почти не изменился, а чис ленность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффек тивность управленцев повысилась. Но с другой стороны прибыль предприят ия уменьшилась и составила лишь 21% от былой прибыли, при уменьшении числен ности управленцев на 30%. Прибыль приходящаяся на одного управленца в I квартале 1997г. составляла 28010 /52=538тыс. руб., а в I квартале 1998г. составила 6018 / 34=177тыс. руб. Такие же расчёты можно сделать и в отношении прибыли к численности раб очих: 28010/145=193,1 тыс. руб. - в II квартале 97 г. 6018 /120=50.1 тыс. руб. – в II квартале 98г. Здесь спад более заметен, что является признаком сниж ения эффективности управления МП «АСТЕК». Проследив за динамикой средней заработной платы за 96,97 и I квартал 98г. можно заметить её некотор ое повышение, несмотря на существенное понижение прибыли. Это говорит о том , что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материаль ного благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулиров ания труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом. На АО "Астек" заработ ная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы № 4. Таблица № 4: Динамика средней заработной платы по годам. Годы Единицы Измерения Средняя заработная плата В целом по предприятию Аппарат управления 1996г. Руб. 518 437 1997г Руб. 590 498 I к варт. 1998г. Руб. 738 641 Из таблицы видно, что средняя заработная плата как в целом по предприяти ю, так и у работников аппарата управле ния с 1996 г. повысилась; в целом по пред приятию на 210 тыс. руб., а у работников аппарата управления на 204 тыс. руб. Это с видетельствует о том, что руководство предприятия постоян но ведет рабо ту по изысканию путей и средств поддержания мате риального благосостоя ния своих работников. Несмотря на большую работу, которую проводит руков одство "Астек" здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. И боль шие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деят ельностью предприятия. Возглавляет АО "Асте к"- генеральный директор. В линейною его подчинении находятся главный ин женер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются: отдел к ад ров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации производства и управления. Числен ность работников аппара та управления составляет 34 человека или 24% от численности ППП, т.е. на кажды е 4,5 человека работников АО приходится 1 работник аппарата управления, что , на наш взгляд является нерациональным. Анализ качественно го состава работников аппарата управления выявил следующую картину 13 че ловек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специаль ное образов ание и 2 человека (6%)- среднее. Как видно, среди них есть и руководители подра зделений и ведущие спе циалисты: главный бухгалтер, 6 человек отдела орга низации производства и управления. Повышение образовательного уров ня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его де ятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управле ния имеют непрофильное образо вание. Например, в плановом отдел 1 человек имеет техни ческое образование (инженер-строитель); в отделе организаци и производства и управления 1 человек имеет высшее педагоги ческое обра зование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут при вести к недостаткам в управленческом процессе. В процессе изучения деятельности АО и в частности функционирования апп арата управления этого предприятия выяс нилось, что единственным докум ентом, регламентирующим ра боту предприятия в целом и его некоторых под разделений является Устав предприятия. До настоящего времени не раз раб отаны положения об отделах и должностные инструкции. Отсутствие этих до кументов является недопустимым упущением в организации управления пре дприятием и негативно сказы вается как на деятельности аппарата управл ения, так и на результатах деятельности АО в целом. Как следствие- неиз бе жно дублируются отдельные функции, а другие направления работы остаютс я без должного внимания. Отсутствие четких требований снижает чувство о тветственности; не соблюдаются квалификационные требования при подбор е и расстановке кад ров. Из вышеизложенного видно, что данный участок раб оты в АО нуждается в самом пристальном внимании руководства пред прияти я. Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности упра вления, станет залогом успешной деятель ности предприятия в целом. Этим объясняется наше повышен ное внимание к вопросам разработки нормативн ой докумен тации в Ш главе дипломного проекта. ГЛАВА I II : НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫ ШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Радикальная перес тройка системы управления экономикой одно из важнейших направлений пр ограммы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятии, положение которого в рыночной экономике из мени лось коренным образом. Став объектом товарно-денежных отноше ний, о бладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, пред приятие должно сфор мировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эф фективность работы, конкуренто способность и устойчивость положения н а рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той системой управ ления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях по являются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной эко номике пре дприятие само принимает решения; самостоятельно фор мирует цели и задач и; разрабатывает стратегию и политику свое го развития, изыскивает необ ходимые для их реализации средст ва, набирает работников; приобретает о борудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том чи сле и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение по д разделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объедин ений; реорганизация производственной и перестройка орга низационной с труктуры управления и многие другие. Короче говоря, предп риятия приобретают все черты самостоя тельности, характерные для работ ы в условиях рынка. А это тре бует значительного расширения сферы управл ения и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполн яемых менедже рами работ . С ущественно возросла и ответственность за своевременность и качество п ринимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позво ляющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-те хнический прогресс превращается в одно из орудий управленческих новов ведений, направленных на создание условий для эффективной ра боты. Все б ольшее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управление м персоналом, занимающим в новых усло виях ключевое положение в ресурсн ом потенциале и по сущест ву предопределяющим успех организаций в дости жении ее це лей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работаю щий в рыночной среде предъявляет высокие требования к про фессионализму уп равленческого персонала, от которого зависит эффективность управленче ской деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. Во 2 параграфе данно го дипломного проекта мы пока зали, что в настоящее время вопрос оценки э ффективности уп равленческой деятельности не решен однозначно. Сущест вуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмече но, одни э кономисты предлагают проводить оценку эффективнос ти управленческой деятельности на основе нескольких показате лей деятельности как самих управленцев, так и всего предприя тия в целом. Другие оценку проводят на о снове одного обоб щающего показателя. В связи с этим, как было сказано ран ее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе показател ей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии вн если показатель эффективности организационной кул ьтуры . А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь меж ду организацией культуры предприятия и эффективности управленческой д еятельности. Организационная к ультура - это набор наиболее важных предположений, при нимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых орга низацией ценностях, задающих лю дям ориентиры их поведения и действий. Д ругими словами, под организационной культурой понимают целостную сист ему вырабо танных в организации и свойственных ее членам моделей пове д ения, обычаев, нравов и ожиданий. Любое предприятие, п редставляя собой целенаправленную сис тему, состоит из элементов- людей , имеющих собственные целе вые установки, и одновременно являющихся час тью одной или более целенаправленных систем. Качество функционировани я и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как с оставляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необхо димое условие эффективного управле ния заключается прежде всего в макс имальном достижении согла сованности действий всех работников предпр иятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьи ровать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соот ветствии с ней стиля управления Другими словами, эффек тивность организ ационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эф фективности управляющей под системы предприятия. Управляющая подсист ема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с упр авляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт все й системы управления (системы производства). Следовательно, эффективнос ть системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационно й культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что д ля оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности ор гани зационной культуры, конечной целью которой является создание и реа лизация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован р есурсный показатель эффективности- модифици рованный показатель ресу рсоотдачи, учитывающий наряду с дру гими факторами рыночные финансово-к редитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающе го показателя эффективности для более полной оценки организационной к ультуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как у ровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильн ости кадров и др. Для выработки мероприятий по повыше нию уровня организ ационной культуры следует определять относительну ю эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не оз начает, что ее формиро вание идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе пр оверки соответствия су ществующей и желаемой организационной культур ы, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаи мо связь власти, правил поведения и ценностей в данной органи зации. В да нном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предпр иятия. Из материала, предст авленного в 3 параграфе 1 главы дипломного проекта мы можем ответить на во прос: что из японского опыта управ ления следует и удастся применить в на шей стране? Что глав ное в японском опыте? 1. Гарантия занятости и создание обстановки дове рительности . Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укре пить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качест ва, рационализация). 2. Постоянное присутствие руководства на п роизводстве . Руководитель должен устранять все затру днения прямо на мес те. Если после происшествия пройдет много времени, то при чина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответств енности. Таким образом, из этого следует что японских управляющих беспок оит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и без ответствен ность рабочих. 3. Гласность и корпорационные ценности . В основе этой ид еи лежит правило: все уровни управления и рабочие поль зуются общей инфо рмацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенап равленной информацией улуч шают взаимоотношение и влияют на производи тельность. Зна ние проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности. 4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но ва жно также организовать сбор правильных данных, систематически их анали зировать и использовать для повышения эконо мической эффективности пр оизводства и качественных характе ристик продукции. В Японии это достиг ается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощ ью систе мы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с инф ормацией- правильная организация ее использования. 5. Управление, ориентированное на качество . Здесь не сто лько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении деф ектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, пояс няют японцы, потребитель те ряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководите ля про является в организации работы, по контролю качества. 6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность сч итается одной из важнейших, она рассматривается как необхо димое услови е высокого качества продукции. Задача Японского руководителя формулир уется следующим образом: установить дис циплину, которая бы служила гар антией контроля качества и по вышала производительность благодаря вни манию к чистоте и поряд ку. Однако поддержание дисциплины и порядка може т быть зат руднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жиз н и, квалификация, а также экономические условия. Как известно, большо е значение на эффективность деятельности любого предприятия, организа ции оказывает влияние органи зованная и действующая на предприятии сис тема управления. Эффек тивность работы системы управления во многом зав исит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязан ы все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правиль но р азработанные положения о должностях, охватывающие не от дельные катего рии, а всех работников аппарата управления. В связи с тем, что АО " Астек" практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо до лжностные инструкции, разработка подобных документов на данном предпр иятии является важным направлением повышения эффективности управлени я пред приятием. Необходимость разработки положений о должностях обус ловлена тем, что такие документы позволяют: - поддерживать раци ональную технологию управления в организации, включая порядок выполне ния и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаи мные обязатель ства руководителей и подчиненных; - регламентировать р азделение и организацию управленческого труда на предприятии; - распределять и упорядочивать потоки инфляции в организа ции; - формировать требов ания к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расст ановки, использования и оценки кадров. Построенная на таки х принципах система положений о должнос тях позволяет определить необх одимый для нормального функциони рования организации объем работ и на э той основе рассчитать потребную численность работников для каждого по дразделения пред приятия. Чтобы в положении со держались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и че ткого понимания работни ком своих целей и задач, прав и ответственности в принятой ор ганизационной структуре управления, оно должно отвечать с ледую щим требованиям: - отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность; - иметь точные и краткие формулировки; - содержать единообразные положения для идентичных и взаимо связанных д олжностей; - быть гибкими и дина мичными, что обеспечивается учетом осо бенностей каждой должности и сво евременным пересмотром положе ний о должностях. Положение о должнос ти в первую очередь включает в себя общую часть. В данном разделе содержа тся основные требования к долж ности. Для руководителей, специалистов и технических исполнителей можно использовать различные цифровые или бу квенные индексы. Это дает возможность проанализировать качественный с остав управлен ческих кадров и кадровых изменений в организации за опре делен ный период времени. Здесь же следует указать наименование под раз деления, которым руководит или в котором работает лицо, за нимающее данн ую должность. Здесь же определяется назначение должности т.е. указываютс я главные задачи, которые должен решат работник, защищающий данную должн ость. Это особенно важно для специалистов и технических исполнителей. Во многих случаях целесообразно указывать количество работников, занима ющих одина ковую должность, в конкретном подразделении, т.к. при типовых е динообразий их основных обязанностей разделение труда между работника ми одинаковых должностей может породить специфические обязанности. В э том же разделе указывается кому непосредственно подчиняется работник занимающий данную должность, и кем он руко водит. Это дает возможность оп ределить нормы управляемости. На ряду с этими сведениями в общей части в общих чертах должен быть указан порядок регламентирования работы по да нной должности, т.е. следует указать, какого рода приказы, распоряжения и и нструкции определяют работу работника, занимающего данную должность. Определяющим разделом Положения о должности является так называемая "О сновная часть". В данном разделе главными пунктами являются: - должностные обя занности; - права; - ответственност ь; - должностные характеристики; - критерии оценки в ыполнения служебных обязанностей и т.д. При описании обязанностей в долж ностной инструкции следует учитывать, что в процессе управления можно в ыделить несколько однотипных функций, таких как, например, планирование (включая анализ), организация (как деятельность, направленная на упорядо чение выполнения различных работ), оперативное руководство и контроль, к оординация и связь. В связи с этим должностные обязанности руко водител ей можно разбить на четыре раздела: - должностные обяз анности по планированию; - должностные обязан ности, связанные с организационной рабо той; - должностные обязанности, связанные с оперативным руковод ством и конт ролем; - должностные обязан ности, связанные с координацией и связями. Для каждой конкретной должнос ти соотношение обязанностей, связанных с той или иной функцией может сущ ественно различаться в зависимости от места данной должности в практич еской структуре организации. Чем более высокое место занимает должност ь в орга низационной структуре, тем более высокий удельный вес приходит ся на функции, связанные с планированием и организацией. Для того, чтобы поло жение о должностях стало средством организационного регламентировани я работы по соответствующей должности, оно должно определенным образом закрепить объем и характер организационных связей и отношений данной д олжности с другими. Можно говорить о трех типах связей и отношений, в кото рых находится каждая должность в организации. Это- отношения должностн ого лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу должностями. Пе рвые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а третий тип - функционального характера отношений. Наиболее смежными для фиксирования в положении о должности являются фу нкциональные отношения. Их условно можно подразделить на три группы: - сотрудничество, т.е. непосредственное участие в совместном выполнении определенных работ; - консультации, связ анные с выработкой рекомендаций, советов, экспертных заключений; - координация, т.е. обе спечение согласованности своей собственной работы (или работы своего п одразделения) к работам выполняемыми другими лицами или подразделения ми. Связи и отношения, носящие функциональный характер, следу ет излагать п ри описании каждой из обязанностей. А именно ука зывать, с кем осуществля ется сотрудничество по данной долж ности при выполнении данной конкрет ной обязанности, с кем сог ласовывается и координируется работа, а также по отношению к кому осуществляется методическое руководство, выработк а рекомендаций, советов и экспертных заключений. Важное значение в По ложении о должности имеет четкое из ложение прав, необходимых для выпол нения всех предписанных должности действий (обязанностей) с целью дости жения необходи мых результатов. В положении о должности указываются пре жде всего права работника в отношении подчиненных или подконтроль ных е му должностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать от работников вып олнения определенных действий, разрешать те или иные действие, запрещат ь или пресекать соответствую щие действия, а также проверять и контроли ровать их, принимать на работу, увольнять, повышать в должности, накладыв ать взыс кания и поощрять подчиненных. В положении о должности необхо ди мо указывать также и права по отношению к вышестоящим инс танциям, подра зделениям и должностям, не подчиненным и непод контрольным данной должн ости. Так, работник имеет право: док ладывать о положении дел, выносить на рассмотрение определенные вопросы и предложения, участвовать в их обсу ждении, принимать участие в рассмотрении вопросов касающихся данного д олжностного лица; представлять материалы по вопросам, требующим вме шат ельства других инстанций (включая материалы на поощрение или взыскание ), запрашивать определенные сведения от других подразделений. При описании прав ру ководителей целесообразно указывать решения, которые они могут приним ать самостоятельно без доклада или с последующим докладом вышестоящем у руководству; решения, подлежащие предварительному согласованию в выш естоящей инстан ции; решения во исполнение приказов и распоряжений выше стоящего руководства. Не менее важное знач ение имеет раздел, в котором опре деляется ответственность. Ответственн ость предполагает, что определенный работник отвечает перед вышестоящ ими органи зациями в соответствии с занимаемой должностью за результат ы и последствия деятельности как собственной, так и подчиненного ему под разделения. Когда речь идет об ответственности по за нимаемой должности следует иметь в виду, что четко определить ответственность можно лишь в том случае, если четко определены права всех работников подразделения. Э тот вопрос связан с проблемой делегирования полномочий. При четком опре делении полномочий рядового работника подразделения, он полностью нес ет ответственность за невыполнение какой-ли бо проблемы, если эта пробл ема могла быть разрешена в преде лах данных ему полномочий (прав). В этом с лучае руководитель подразделения не несет ответственность за то, что ег о подчинен ный не выполнил порученное ему задание. Руководитель несет о т ветственность за результаты той работы подчиненных, которые зависят о т его собственной деятельности. В состав этой деятель ности включается: правильный подбор исполнителей работы; точная формулировка целей и зад ач, поставленных перед ними; создание условий для выполнения поставленн ых задач; своевремен ный контроль за деятельностью подчиненных и примен ениях необ ходимых мер; для того чтобы не допускать срывов в достижении р езультатов. При формулировании ответственности должна быть указана фо рма ответственности (административная, материальная, уголовная и т.д.) Эт о позволяет конкретизировать ответствен ность работника за определен ные результаты деятельности, сделать ее более определенной и предметно й. Следует подчеркнуть, что работник несет ответственность как за резуль таты своей деятель ности так и за то, что не применяя надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей. Раздел, связанный с от ветственн остью, имеет важное значение о точки зрения рацио нализации кадрового с остава любого предприятия. Поэтому, если в должностной инструкции четко определено за что работник несет ответственность и оговаривается конк ретная форма ответ ственности, то это создает объективные предпосылки д ля перемещения работника на нижестоящую должность, а в отдельных случая х и увольнения. Помимо этого, наличие разработанных подобным образом дол жностных инструкций и положений о должности, позво ляет упорядочить отб ор и прием новых работников. В этих доку ментах можно предусмотреть спец иальный раздел "Должностные характеристики. Данный раздел включ ает следующие пункты: образование, стаж работы, специальные знания и спе циальная подготовка, личные качества работника. Анализ кадрового соста ва аппарата управле ния АО "Астек" показал, что если во вновь разработанны х Поло жениях о должности для этого предприятия предусмотреть такой раз дел для всех работников управления, то это уже сейчас дает возможность о свободить некоторых работников от зани маемой должности в связи с несоо тветствия в основном профи ле образования. Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообраз но определить критерии оценки выполне ния работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результа там деятельности, кото рая включается в круг обязанностей работника. В о снове кри терия оценки может лежать как количественный (своевременное в ыполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, пер еработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускае мую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности. С уществует мно жество методик расчета данных показателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделав дополнение к ней с учетом с пецифики данного предприятия, и не разрабаты вать ее заново (что потребу ет достаточно много времени и прив лечения специалистов со стороны). Следует отметить, что в Положения о должности можно включи и раздел с пре мировании. В этом случае должна быть обязатель но установлена связь меж ду правом работника на премии, их величиной и степенью выполнения им сво их служебных обязаннос тей в соответствии с установленными критериями по данной долж ности. Работник должен премироваться за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он числится работ ником подразделения, получившего эти результаты. Только в том случае, ес ли будет осуществляться непосред ственная связь между установленными обязанностями, правами, ответственностью работника, оценкой результат ов его деятель ности на основе установленных для каждой должности крите ри ев и системой оплаты труда и если данная связь будет зафик сирована в положении о должности, то только тогда можно рас считывать на то, что этот документ будет действительно реальным и действенным средством повыше ния эффективности управления в организации. Разработку положен ий о должностях на АО "Астек" следу ет осуществить в отношении всех катего рий руководителей специалистов и служащих. В должностных положениях дл я высшего руководства и низовых руководителей следует отра зить различ ия в содержании работ и целей на каждом уровне. В положениях о должностях для высшего уровня упор должен делаться на обозначении общей ответстве нности, взаимоотношений и полномочий. В положениях о должностях для низш его уровня управления особое внимание нужно уделять ежедневно выполня емым работам. Разработку должностных положений следует прово дить под о бщим контролем генерального директора АО "АСТЕК". Должностные положения лимитных руководителей и руководителей функциональных служб АО утверж даются непосредственно генеральным директором. А должностные положени я для остальных управ ленческих работников могут быть утверждены руков одителями соответствующих служб и отделов. Такой порядок обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время дает возможность руков одителем соответствующих подразделений провести эту работу с учетом в сех имеющихся особенностей и условий функционирования. Следует отметить, что разработка Положений о должностях и должностных и нструкций, учитывая все предложенные разделы, является не простой задач ей; здесь необходимы специальные знания, опыт и навыки в этой области. В св язи с этим мы считаем, что для разработки этих документов руководству АО " Астек" можно было бы заключить договор со специалистами ф-та Управления для квалифицированного выполнения данной работы. Решение проблемы так им путем позволило бы в более быстрое время получить нужный предприятию документ, не отвле кая от основной работы специалистов. АО на его разрабо тку. Такой подход может также служить одним из путей повышения эффективн ости управления предприятием. Как известно, одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, являетс я построение организационной структуры управления таким образом, чтоб ы руководство осущест влялось на должном уровне и соответствовало совр еменным требованиям. Анализ организационной структуры управления АО "А стек" показал, что она нуждается в реорганизации. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная сово купность взаимосвязанных элементов, нахо дящихся между собой в устойчи вых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как един ого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления проте кает управленческий процесс (движение информации и приня тие управленч еских решений) между участниками которого рас пределены задачи и функци и управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разд еления и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой прои сходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных ц елей. Многосторонность содержания структур управ ления предопределяю т множественность принципов их формирова ния. Прежде всего структура до лжна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненн ой производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий ра ботников управления; последние определяются процедурами, правилами и д олжностными инструкциями. Структура управления должна соответствоват ь социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия , в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что п опытки сле по копировать структуры управления, действующие успешно в др угих организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Одн ако, принципиально не принимать все положитель ное разработанное в друг их организациях, тоже не приведет ни к чему хорошему. Анализ оргструктур ы управления АО "Астек" показал, что в настоящее время на данном предприят ии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продук ции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на отд ел организации производства и управления. В связи с этим мы предлагаем н а данном предприятии создать отдел мар кетинга, который находился в пря мом линейном подчинении гене рального директора АО (см. схему № 3). Здесь мы также счита ем целесообразным предложить органи зационную структуру и отдела марк етинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантов орг анизационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать. Этот отде л как на нашем конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необ ходимость функционирования отдела маркетинга. В соответствии с 1-м в ариантом создается структура отдела всеохватывающего типа с более чет кими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено разделение труда в различных видах деятельности по м аркетингу и за каждым из них закреплены обязанности. На схеме № 4 показана структура такого отдела. Типичными подотделами являются: сбыт, планиров ание сбыта; изучение рын ка, "РК"; покупательный кредит. Среди этих подотде лов под разделение по сбыту- единственное, напрямую связанное с ор ганиз ационной иерархией. Остальные осуществляют функции соб ственно аппара та отдела. Схема № 4: Схема-структура от дела маркетинга всеохватывающего типа. В соответствии со вторым вариантом создается интег рированная структу ра отдела маркетинга, которая предусматри вает процесс передачи части а ппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделен иям компании (схема № 5 ). Схема № 5: Структура отдела м аркетинга интегрированного типа. При данном типе ст руктуры отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере рос та чис ленности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырас ти до такой степени, когда эффективная координация вы полняемых подотде лами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из эти х подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия, наприме р подотдел по изуче нию рынка- в сектор стратегического планирования пр едприятия, который будет находиться под непосредственным руководством генерального директора предприятия. Подотдел планирования выпуска из делий может образовать совместное подразделение с производственно-инж енерными службами, которые будут действовать независимо. И только подот дел по сбыту (с ограниченным вспо могательным штатом) останется в отделе маркетинга. Раскроем функции не которых подразделений отдела маркетин га. Подотдел планирования сбыта . Его о сновная функция зак лючается в разработке планов по маркетингу и в коор динации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений о тдела. Планы по структуре рынка, ценам и качественным харак теристикам т оваров разрабатываются также этим подразделением. Другой основной фун кцией этого подотдела является планирование номенклатуры изделий, кот орая заключается в отборе и внедрении возможных товаров. Данная функция должна осущест вляться совместно с производственным и инженерным отде лами. Анализ и сравнение качества и функциональных характеристик из дел ий предприятия и изделий конкурентов должны проводиться как подраздел ением по планированию сбыта, так и инженерно- техническими службами. Подотдел по изучению рынка . Его фун кция заключается в исследовании рынка на основе специально разработан ных мето дик исследования рынка. Эти методики могут быть разработаны ли бо специалистами данного предприятия, либо предприятием, спе циализиру ющемся на изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогн озирования спроса, который проводится с помощью устного опроса или опро сных листов. А для более сложных исследований (определение привычек к из вестному сорту или марке товара и эффективности рекламы), привлекаются н езависимые фирмы по изучению рынка, которые используют слож ную методик у с помощью ЭВМ. Подотдел рекламы . Предприятие дол жно определиться, в каких рекламных средствах (газеты, журналы, рассылка по поч те, телевидение и т.д.) оно будет представлять свою продукцию. Затем, совместно с каким-либо рекламным агентством разрабо тать планы по рекла ме. Практика многих предприятий показывает, что работники предприятия п редлагают лишь идею рекламы, а ос тальные задачи обычно решаются отдело м. Подотдел сбыта . Он отвечает непосредственно за продажу и связанную с ней деятельностью. В этом подразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управление кана лами распределения является его наиб олее важной задачей. Закрепить предлага емую организационную структуру можно при помощи системы положений об о тделах. Они занимают проме жуточное место между документами, регламенти рующими деятель ность организации в целом, и документами определяющими права обязанности и ответственность отдельных работников. Разработка положений об отделах является частью общего процесса формиро вания стр уктуры управления и связана с изучением и установ лением информационны х потоков и документооборота, а также с распределением полномочий и отве тственности по подразделениям предприятия. Положение об отделе имеет в ажное значение для правильной организации работы и внутри отделю. Оно яв ляется документом, определяющих внутреннюю структуру отдела и разделе ние обязанностей между отдельными работниками данного от дела. К числу основных пут ей повышения эффективности управ ления на предприятии относится и улуч шение качественного сос тава управленческих работников предприятия. А нализ кадрового состава АО"АСТЕК" показал, что в этом направлении здесь и меются резервы для повышения эффективности деятельности управленцев, а следовательно, и эффективности деятельности всего предприятия в цело м. 40% работников аппарата управления не имеют профильного образования. Мы не умоляем достоинств этих работников, которые свою деятельность строя т в основном на интуиции, жизненном опыте, примерах других предприятий. Н а наш взгляд, интуиция, подкрепленная специальными знания ми, сделала бы их деятельность более эффективной. В настоящее время решение этой задач и не представляет больших трудностей В государственных ВУЗах нашей рес публики и в многочислен ных коммерческих институтах за 2-3 года можно полу чить нужное профильное образование на коммерческой основе.(Отно ситель но генерального директора АО "АСТЕК" следует отметить, что несмотря на ег о высокие профессиональные качества, орга низаторские и деловые способ ности, личностные качества, ему следовало бы получить образование управ ленца. По нашему мнению, любой специалист, занимающий столь высокую и отв ет ственную должность должен приобрести квалификацию управленца либо в процессе подготовки к занятию такой должности, либо уже в период работ ы на этой должности. Эти условия должны бы обязательно отмечены в Положе нии о должности. Заключение. В рыночной эко номи ке предприятие само принимает решения; самостоятельно фор мирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику свое го развития, изыскивае т необходимые для их реализации средст ва, набирает работников; приобре тает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделе ние под разделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других об ъединений; реорганизация производственной и перестройка орга низацио нной структуры управления и многие другие. Короче говоря, предприятия пр иобретают все черты самостоя тельности, характерные для работы в услови ях рынка. А это тре бует значительного расширения сферы управления и сам оуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых мен едже рами работ. Существенно возросла и ответственность за свое времен ность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых ис следований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаро в и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий упр авленческих нововведений, направленных на создание условий для эффект ивной ра боты. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связ анных с управлением персоналом, занимающим в новых усло виях ключевое п оложение в ресурсном потенциале и по сущест ву предопределяющим успех о рганизаций в достижении ее це лей. В связи со всем этим, менеджмент предпр иятия, работаю щий в рыночной среде предъявляет высокие требования к пр о фессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффект ивность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. Любое предприятие, п редставляя собой целенаправленную сис тему, состоит из элементов- людей , имеющих собственные целе вые установки, и одновременно являющихся час тью одной или более целенаправленных систем. Качество функционировани я и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как с оставляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необхо димое условие эффективного управле ния заключается прежде всего в макс имальном достижении согла сованности действий всех работников предпр иятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьи ровать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соот ветствии с ней стиля управления Другими словами, эффек тивность организ ационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эф фективности управляющей под системы предприятия. Управляющая подсист ема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с упр авляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт все й системы управления (системы производства). Следовательно, эффективнос ть системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационно й культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что д ля оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности ор гани зационной культуры, конечной целью которой является создание и реа лизация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован р есурсный показатель эффективности- модифици рованный показатель ресу рсоотдачи, учитывающий наряду с дру гими факторами рыночные финансово-к редитные отношения и инф ляционные процессы. Кроме основного обобщающе го показателя эффективности для более полной оценки организационной к ультуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как у ровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильн ости кадров и др. Для выработки мероприятий по повыше нию уровня организ ационной культуры следует определять относительну ю эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не оз начает, что ее формиро вание идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе пр оверки соответствия су ществующей и желаемой организационной культур ы, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаи мо связь власти, правил поведения и ценностей в данной органи зации. В да нном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предпр иятия. Эффективность труда управленческого персонала прежде всего о пределяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деят ельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управ ленцев можно представить как соотношение ме жду факторами, определяющими эффективность труда управленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономические резуль таты и х труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производс твенного процесса без взаимодействия кото рых невозможно получение оп ределенного результата, а имен но: личные, вещественные и организационн ые. К личным факто рам относится рабочая сила, от качества которой зависи т ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характе ризует ся богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей с ипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев. . А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей сил ы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, хар актеризующим эф фективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение. Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оц енка любого из результатов управленческой деятель ности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходи мо разрабатывать новые и соверше нствовать существующие систе мы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, к ото рые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и по казате лей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деят ельности. Список использованной литературы: 1. Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов , Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, 1989. 2. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте про дажи. Москва: Прогресс, 1994. 3. А. Дейян. Реклама. Москва: Прогресс, 1994. 4. Э.Дж. Долан. Микроэкономика. - С.Петербург: АО СПБ, 1994. 5. Е.Г. Ищенко. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Новосибирс к: Сибирь, 1992. 6. Ф. Котлер. Основы маркетинга. С.Петербург: Коруна, 1994. 7. П.А. Кох но, В.А. Микрюков. Менеджмент. Москва: Финансы и статистика, 1993. 8. А. Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс,1994. 9. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993. 10. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993. 11. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельности пр едприятия. - Москва: Прогресс, 1994. 12. Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон, 1992. 13. В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. Москва: Прогресс, 1992. 14. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. Москва: Прогресс, 1994. 15. Дж.М. Эванс, Б. Берман. Марк етинг. - Москва: Экономика, 1993.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Не обращайте внимания на мой внешний вид - под этим невзрачным обликом скрывается замечательный собутыльник.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Эффективность управления предприятием на примере АО "Астек"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru