Реферат: Управление структурированным интервью - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Управление структурированным интервью

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 19 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Управление структури рованным интервью А лександр Вязигин, бизнес-тренер компании «Мартекс» Интервью (от англ. interview - «междувзглядье») - это прояснение, уточнение взаимн ых взглядов, выяснение точек зрения, обмен мнениями. Интервью с соискате лем проводится с целью максимально полной оценки кандидата - иными слова ми, вы должны оценить все или почти все, если умеете! Ниже мы поговорим о том, как построить интервью с соискателем, чтобы полу чить объективную и точную оценку кандидата на должность. Интуиция и цензура рекрутера И з одного собеседования: Интервьюер, представитель работодателя: Назовите свои сильные и слабые стороны. Вы в жизни успешны или неуспешны? Соискатель вакантной должности: Если бы я был полностью успешен, Вы бы вр яд ли работали на меня, потому что задали мне сразу два неконкретных вопр оса. Вы пытаетесь меня шокировать? Что Вас интересует на самом деле? Такая беседа может продолжаться довольно долго и безрезультатно. Чтобы не тратить время на подобные словесные игры, специалист по подбору персо нала или уполномоченный для этого сотрудник должен владеть определенн ыми секретами профессии. К сожалению, нельзя не отметить, что большинство рекрутеров в беседе с со искателями прибегают к мгновенной оценке кандидата, полагаясь на свою и нтуицию, которая, к сожалению, не всегда основывается на осознанном и про дуктивном жизненном, профессиональном и управленческом опыте. В резуль тате оказывается, что некоего «среднего рекрутера» интуиция подводит п риблизительно в 1/3 случаев. Таким образом, стандартное интервью при приеме на работу может обернуть ся одновременно и самообманом, и обманом претендента. Зачастую интервью ер «ставит оценку» кандидату в тот самый момент, когда тот еще только пре дставляется. Дальнейшие улыбки, заверения, вопросы и ответы - лишь способ самооправдания как со стороны представителя компании, так и со стороны к андидата, который тоже уже почувствовал, что теряет время зря. Что же лежи т в основе мгновенной оценки? Как правило, она связана с нашими чувствами, ощущениями, представлениями, сформированными на базе нашего предшеств ующего опыта, который и «перетягивает канат» в ту или иную сторону в данн ый момент времени и в данном месте. Да, даже место имеет значение! Однако н е менее важна внутренняя установка. К примеру, «примем человека, если он п окажется лояльным и покладистым - такого хотел начальник отдела», или «е сли не окажется непрофессионалом, то возьмем - остальное придет с опытом », или «не везет нам с Алексеями, только не Алексей» и т. п. Специалист по подбору персонала или лицо, принимающее решение, в данном случае вполне сознательно создает внутреннюю установку (пометку, закла дку, рамку и т. п.), тем самым облегчая себе задачу, но при этом включая в рабо ту «цензуру», игнорирующую другую полезную информацию о кандидате. Роль не всегда осознаваемых нами внутренних установок могут играть ран ее сформировавшиеся убеждения, которые, к счастью, могут быть легко пере смотрены, например: - имя: «все Александры мужественны». Мы можем приписывать претенденту по имени Александр мужественность, хотя это качество вовсе не обязательно является для него приоритетным; - наблюдение: «все "технари" спокойны и рассудительны, поэтому будем брать на работу только их». Но среди «технарей» есть и холерики, и меланхолики, и удачливые, и неудачливые! Критерий «технарь» недостаточен или, возможно , избыточен. Необходим набор ключевых, главных критериев оценки; - личное мнение: «все "технари" ужасно медлительны». Медлительность - иногд а следствие рассудительности. Нужно ли торопиться, когда речь идет о суд ьбе базы данных компании, работоспособности сервера или объяснении WP-кл иенту преимуществ вашего страхового полиса? Установка «внутренний цензор» может быть неверно истолкована оценщико м (интервьюером). Например, он бросает фразу: «нам нужны правильные люди на ключевые позиции». Отличная формулировка! Истина! Как же понимает эту за дачу рекрутер? Эксперт: Каких людей можно считать правильными? Рекрутер: Однозначный ответ дать сложно. Используется целый набор призн аков. Эксперт: Как Вы выбираете эти признаки? Рекрутер: Интуитивным путем. Кроме того, опрашиваем всех руководителей и составляем общий список. Эксперт: Что такое интуитивный путь? Рекрутер: Это как нам кажется. Эксперт: Кому - «нам»? Рекрутер: Мне и коллегам. Эксперт: Кому?.. Рекрутер: Мне и моему шефу - начальнику отдела кадров. Нас двое. Эксперт: А как Вы определяете, какие позиции в компании являются ключевы ми? Рекрутер: Это данность, определяемая первыми лицами. Эксперт: Выходит, Вы подбираете на ключевые позиции людей по критериям, к оторые до конца не ясны Вам самим? Рекрутер: Что-то ясно, а что-то нет. В чем в данном случае заключается ошибка рекрутера? 1. В попытке следовать линии руководства, которая неясна рекрутеру в силу: а) изначального отсутствия нужной информации; б) отсутствия опыта руково дства компанией и установки на собственную интуицию, на которую он полаг ается неосознанно. 2. В направленности на ложное решение, т. е. сличение претендентов с фразой «правильные люди на ключевые позиции». Необязательно все позиции являются ключевыми, и, следовательно, степень «правильности» людей может быть различна. От маркетолога, проводящего ф окус-группы, не следует требовать написания маркетингового плана компа нии, стратегического мышления и т. п. Структурированное интервью Г лавная задача структурированного интервью - понять, как человек реагиру ет на свои удачи и поражения, и таким образом оценить уровень его стрессо- устойчивости и наличие лидерских качеств - степени уверенности в себе (с м. врезку). Шкала степени уверенности в себе 1. Высокая уверенность в себе - спокойствие, расслабленность, даже своего р ода беспечность, обусловленные хорошим пониманием и принятием себя, сво их побед и поражений, знанием и использованием своих слабых и сильных ст орон. Уровень высшего управленческого звена. Экспертный уровень - экспер ты высшей категории. 2. Хорошая уверенность в себе. Уровень среднего управленческого звена. 3. Обычная уверенность в себе, обеспечиваемая самоконтролем. Самоконтрол ь здесь и далее понимается как постоянная концентрация на деле, т. е. умение заставить себя работать при внутреннем нежелании. Уровень ус пешного специалиста. 4. Низкая уверенность в себе - преобладает высокий самоконтроль, расслабл енность и спокойствие почти отсутствуют, налицо нервозность. Уровень ср еднего специалиста. 5. Невротизм - сверхконтроль, почти все дается с колоссальными усилиями. Ур овень плохого специалиста, исполнителя. Люди, уверенные в себе, - лучшие по своим организаторским качествам. Это ру ководители, вожди, прирожденные лидеры. Следовательно, в качестве руково дителей вам нужны именно такие. А если они еще и обладают необходимыми оп ытом, знаниями и мотивацией, то смогут успешно работать на ключевых пост ах в вашей компании. Приведенная шкала в ее внутреннем логическом, т. е. гуманистическом смыс ле, относится к людям, «делающим себя самостоятельно» и «сделавшим себя» , свою карьеру, свой капитал «с нуля» или с обычных для среднего человека в данной местности и стране стартовых условий. Может ли человек, не уверенный в себе, стать руководителем? Может, но за сч ет чьей-либо поддержки сверху, со стороны влиятельных кругов, окружения себя неконкурентоспособными коллегами и т. п. Впрочем, бывают и чудесные превращения - способность мобилизовать свои внутренние ресурсы, эффект ивно использовать ресурсы других. Кроме того, не все «чистые исполнители » - невротики: многие спокойно работают на своем месте, сознательно не стр емясь делать карьеру. Им достаточно реализации в семье, хобби и т. п. Чтобы «поместить» человека на тот или иной отрезок шкалы уверенности в с ебе, нам нужно понять, насколько он целостен и открыт в реальных рабочих и управленческих ситуациях. Мы и понимаем это в процессе структурированн ого интервью, а также анализа биографических данных, интеллект-интервью и других исследований. Но при этом не обойтись без оценки самоконтроля, с крытности и неискренности претендента, сотрудника. Она не даст обмануть ся в выводах, попасть в ловушку способного «самопрезентатора», который у меет хорошо представлять себя, приукрашивая свои успехи, говоря правиль ные и нужные слова, но не обладает на самом деле необходимыми качествами, опытом или мотивацией. Оценка самоконтроля, скрытности и неискренности П оказателей их проявления достаточно много. Надо постоянно помнить: одни и те же критерии могут указывать и на неискренность, и на сильное волнени е, и на плохое самочувствие человека, и на его неуверенность в себе. Поэтом у следует ввести понятие целостности. Целостному человеку нечего скрыв ать, и в то же время он не будет говорить лишнего - у него хороший самоконтр оль, он может держать паузу, высказывать свое мнение, вести переговоры и т орговаться. Итак, когда человек целостен: - его чувства (эмоции) и жесты совпадают. Позы, мимика свободно выражают чу вства - они не «деланные», естественные; - его чувства и мысли содействуют друг другу. Человек не доверяет только л огическим доводам, стремясь подтвердить их интуитивными ощущениями; - у него хороший самоконтроль, и при этом он достаточно расслаблен, искренен в общении с другими, не отст упая от нужной роли; - он может держать паузу, чтобы дать выговориться остальным и понять их по зицию. Ему не надо все навязчиво и постоянно контролировать. Он не мнител ен. Чтобы определить искренность человека на интервь ю, надо понять степень его напряженности, неестественности в сравнении с его наиболее свободными проявлениями. Этого мы можем добиться, сочетая две методики: 1. Вопросы «описательного характера». Человек должен вспомнить о чем-то св язанном с ним и его окружением: описать свою дачу, рассказать о коллегах п о работе и т. п. Если во время рассказа, переходя к новому визуальному восп оминанию, он будет невольно на мгновение отводить глаза налево вверх - зн ачит, речь идет о действительных событиях. Если что-то придумывает, то пре жде чем продолжить рассказ, он посмотрит направо вверх. Подробнее о «гла зных движениях» можно прочитать в Интернете или книгах по НЛП (нейролинг вистическому программированию). 2. Сравнение двух типов поведения. Неесте ственность, напряженность видна в сравнении, поэтому вы можете попросит ь претендента сначала, например, описать его любимое занятие, а потом сра внить услышанное с его рассказом о предыдущих местах работы: так же ли он воодушевлен, уравновешен, или видно, что вспоминает нечто неприятное, из бегает разговора о конкретных событиях. Итак, мы наблюдаем за человеком и выявляем, насколько он напрягается и ко нтролирует себя, вспоминая конкретные эпизоды своей трудовой деятельн ости. При этом сравниваем его проявления в комфортном состоянии, когда о н, например, рассказывает о чем-то приятном для себя, с другими проявления ми, отличными от этих, когда он, на пример, вынужден заговорить о критическ их моментах в своей работе и т. п. Тонкость момента состоит еще и в том, что нам нужны сотрудники с хорошим с амоконтролем, но не безответственные. Уметь скрывать определенную инфо рмацию полезно, но в установленных пределах. Пример. Претендент проходит интервью на позицию начальника отдела прод аж. При вопросе «работали ли Вы сами продавцом?» он смотрит направо вверх, его правая нога очень напрягается и он немного начинает водить ступней; говорит, что работал обычным продавцом, коротко смотрит в глаза, показыв ая, что тема исчерпана. Тогда задается следующий вопрос: «работали ли Вы н ачальником отдела продаж?». Претендент оживляется и достаточно долго ра ссказывает о своем опыте. На вопрос «как Вы находили общий язык с подчине нным?» отвечает, нажимая на слово «отлично»: «отлично приходилось находи ть общий язык», - стараясь продемонстрировать открытый жест, но потом дел ая собирающие движения к себе, на себя. Вывод: продавцом не работал, сразу стал руководителем (вероятно, жестким и отстраненным от подчиненных). Добивается от рядовых сотрудников резул ьтата за счет установления с ними внешне полуформальных, как бы дружеств енных отношений, дабы от него не скрывали ничего плохого. Но не владеет вс ей информацией о подчиненных - при желании его можно обмануть. В то же врем я за счет высокого контроля может добиваться от них хороших рабочих пока зателей. Впрочем, последнее стоит уточнить! Наша задача - не «вывести на чистую воду», а оценить пригодность претенде нта для конкретной вакансии мягко и корректно, не нарушая «статус кво» л ичности. Провокационное интервью, видеоинтервью Е сли структурированное интервью или беседа не обязаны быть провокацион ными и шокирующими, то провокационное интервью специально на это направ лено. Претенденту тщательно разъясняют, что его ждет, и он обязательно по дтверждает свою готовность отвечать на самые неудобные вопросы. У многи х это даже вызывает живой интерес, сильное любопытство: «смогу или не смо гу?», «пройду или не пройду?», «на что я годен?» В первую очередь такое интервью, собеседование предлагается управленц ам высшего звена. Главная цель - понять, может ли человек правильно вести с ебя в нестандартных ситуациях с большой степенью неопределенности, раб отать с большими коллективами и объемами информации, поскольку это и отл ичает «топа» от других. «Топы» могут и сами предложить откровенный разго вор, поскольку понимают, о чем идет речь. В некоторых случаях провокационное интервью снимается на видеокамеру с целью: - дальнейшего более глубокого анализа; - показа третьим лицам, например акционерам или другим руководителям; - хорошего запоминания претендентов, если их много или собеседования с н ими растянуты во времени. Вопросы к провокационному видеоинтервью, как и структурированному, гот овятся заранее. 15-30 мин посвящаются подготовке к нему и выяснению «формал ьных подробностей» у кандидата. Само интервью длится 5-10 мин. Все претенде нты отвечают на одинаковые вопросы. Ответ должен быть лаконичным (одно-д ва предложения), а в варианте «визуального детектора лжи» допускаются то лько два варианта - «да» или «нет». Примеры вопросов для провокационного интервью 1. Полезно ли, на Ваш взгляд, быть в хороших отношениях с людьми? 2. Кто Ваши кумиры? Являетесь ли Вы кумиром сами для себя? 3. Какие последние три серьезные неудачи на работе произошли с Вами? 4. Считаете ли Вы допустимым служебный роман? 5. В чем Вас могли бы обвинить ваши подчиненные? Мы ожидаем от интервьюируемого нормальных реакций на эти, как ему может показаться, ущемляющие его достоинство вопросы. Если мы задаем вопрос «в сегда ли Вы можете организовать вокруг себя команду?», прозвучит успешны й ответ приблизительно так: «я организовал за свою карьеру несколько ком анд - это не сразу получалось, но я добивался задуманного в интересах всех сторон. До сих пор, когда позволяет время, общаюсь с бывшими коллегами, пот ому что "бывших" не бывает». При этом человек ведет себя естественно, взгляд изредка направляется на лево вверх и т. п. Мы анализируем целый комплекс признаков. «Неуспешным» будет уход от воп роса, амбициозная реакция, полное сокрытие успеха или неуспеха, если, кон ечно, человек не позволяет себе иногда пошутить, взять паузу, посмотреть на вас взглядом действительно прирожденного организатора. «В чем Вас могли бы обвинить Ваши подчиненные?» Как отвечает на этот вопр ос для себя успешный руководитель? «В том-то и том-то... почти все проблемы я решал с ними сообща, а здесь ушел от их несправедливых обвинений. В таких-т о ситуациях я вообще ухожу от обсуждений, потому что претензии надуманы, но хочу знать, как меня оценивают подчиненные, поскольку это влияет на ка чество работы компании и подразделения. Я выбираю разные формы для получ ения обратной связи: совещания, разговоры "тет-а-тет", общение после футбол ьного матча». «Полезно ли, на Ваш взгляд, быть в хороших отношениях с людьми?» - «Да, если х орошие отношения не мешают и способствуют четкому выполнению каждым со трудником своих обязанностей. Я добиваюсь, чтобы они знали свои обязанно сти лучше, чем я сам». «Кто Ваши кумиры?» - «Мои кумиры: мой отец (он научил меня думать); один из пе рвых моих руководителей Николаев Николай Николаевич (он научил меня общ аться с людьми корректно и вежливо, но также настойчиво обсуждать рабочи е вопросы до тех пор, пока все всё не уяснят); еще порядка десяти человек... п родолжить?» Проводимое профессионалами структурированное интервью становится од ним из основных первичных средств отбора подходящих кандидатов. Другие инструменты - психологическое и профессиональное тестирование, анализ биографических данных - в таком случае дополняют картину, подтвер ждая некоторые гипотезы и предположения оценивающего лица (интервьюер а, рекрутера), а не наоборот. Иное резюме или анкета порой создают благопри ятное или неприятное впечатление, но оценить-то важно живого человека, а не только анкетные данные. Список литературы Ж урнал «Управление компанией» №8, 2005.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Самый опасный человек тот, кто слушает, думает и молчит.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Управление структурированным интервью", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru