Диплом: Управление персоналом отдела маркетинга предприятия - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Управление персоналом отдела маркетинга предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 328 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

- 75 - ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕ НИЕ 3 1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6 1.1. ОРГАНИЗАЦИОННА Я СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ 6 1.2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 10 1.3. СИСТЕ МА УПРАВЛЕНИЯ И ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ 13 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 16 2.1. СТАДИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 16 2.2. ПРИНЦИПЫ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 19 2.3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 23 2.4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 25 2.5. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 29 2.6. МАРКЕТ ИНГ ПЕРСОНАЛА 31 3. УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА 34 3.1. УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА 34 3.2. ОРГСТРУКТУРА ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА 35 3.3. Функции вице-президента по маркетингу 37 4 . ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТ С ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИ ЯТИЯ 41 4.1. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА 41 4.2. ОЦЕНКА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 43 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 46 4.4. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА 51 4.5. ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ 54 4.6. РОЛЬ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 58 4.7. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ 61 4.8. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕСТРОЙКИ РАБОТЫ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 63 4.9. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТНИКАМ ЦЕНТРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 65 4.10. СТРУКТУРА И ШТАТЫ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 70 5. Маркетинговое управление персоналом 77 5.1. Сравнительная характеристика структур управления централизованной и рыночной экономики. 77 5.2. Ситуационный анализ – важнейший метод анализА деятельности предприятия 80 6. Расчет численности персонала предприятия 86 6.1. Методы отбора персонала 86 6.2. Определение потребности в персонале 92 ВЫВОДЫ 97 ЗА КЛЮЧЕНИЕ 98 Приложение 100 Список литературы 106 ВВЕДЕНИЕ В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом , позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации , фирмы ) обеспечивают раб отники , занятые на нем . Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той , которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персонало м предприятия. Вполне естественно , что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала , в эффективной системе подбора , найма и расстановки кадров , в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работник а , в системе вознаграждения за труд по его мотивации , в учете индивидуальных проблем работников , улучшении их бытовых условий и отдыха и т . д. Повышение интереса к человеческому фактору в 60 – 80 годы обусловило разработку теории и практики социального пла нирования на предприятии , управления трудовым коллективом. Предприятие (организация , фирма ), будучи целостной производственно-хозяйственной системой , тем не менее , может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем ), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих ) друг с другом . Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции . Так , одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую , административную (управленческую ) и человеческу ю , или личностно-культурную , подсистемы . Другие в управлении производством (предприятием ) выделяют две части : управление деятельностью и управление персоналом . Управление деятельностью складывается из : Ш планирования деятельности ; Ш постановки производс твенных задач ; Ш создания системы измерения производимой работы ; Ш контроля выполнения заданий . Управление персоналом включает в себя : Ш обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива ; Ш кадровую политику ; Ш обучение ; Ш информи рование ; Ш мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами , постановке этой работы на прочный научный фунда мент , использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом . При всем многообразии сущес твующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие : Ш формализация методов и процедур отбора кадров ; Ш разработка научных критериев их оценки ; Ш научный подход к анализу по требностей в управленческом персонале ; Ш выдвижение молодых и перспективных работников ; Ш повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности ; Ш системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой пол итики. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах . Какие бы прекрасные идеи , новейшие технологии , самые благоприятные внешние условия не существовали , без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно . Именно люди делают рабо ту , подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации , без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей . Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (органи зации ). Оно применимо не только к сферам материального производства , но и ко всем видам занятости. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой , степень ее мотивации , организационные структуры и формы работы , определ яющие эффективность использования персонала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции , ее быстрого обновления , снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем , что в них созданы высокоэффективные сис темы руководства персоналом . Приходится поражаться и числу программ , ориентированных на человека , и частоте , с которой они пересматриваются и обновляются . Разработка этих программ базируется на комплексном , взаимоувязанном изучении личных характеристик ра б отников , внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий , нацеленных , в конечном счете , на эффективную деятельность фирмы в целом . Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы , правительственные предпи с ания и действия конкурентов ) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм . Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы . Внутрипроизводственные особенности предприятия , органи з ации либо фирмы , такие , как поставленные цели развития фирмы , тенденции ее управленческого стиля , конкретный характер решаемых ею задач , специфика рабочих коллективов и др . также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. 1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений , объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства , которыми эти работники пользуются. Каждое подразделение отличается особым видом деятельности , необходимым для общего дела предприятия . Подразделение принимает специфические решения , действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность. Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия : их не должно быт ь ни слишком много , ни слишком мало. Система логически взаимосвязанных подразделений , отражающая внутреннее строение предприятия , называется организационной структурой предприятия . На небольшом предприятии создается самая простая структура : весь персонал д елится на равные или примерно равные части . Такая организационная структура получила название линейной организации . Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом , а это достигается лучше всего в малых группах . Линейная организ ация возможна на предприятиях , работники которых выполняют примерно одинаковые действия . Это самый простой вид организации . Другие виды организации рассмотрим подробнее. Функциональная организация . Если работники выполняют разные функции , то необходимо выд еление подразделений по функциональному признаку , т . е . по специфическим задачам , которые им приходится решать . Тогда возникают : р отдел производства , который занимается непосредственно производством продукта ; р отдел маркетинга , который занимается иссле дованием рынка ; р отдел сбыта , который занимается сбытом произведенной продукции ; р кадровая служба ; р отдел финансов ; р отдел планирования. Если предприятие производит не материальный (осязаемый ) продукт , а услугу , которой может быть не только банко вская услуга , а , например , экспертная консультация или лечение больного , то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь , возможно , и иные наименования : отдел производства , например , превратится в операционный , лечебный или консультационный о т дел . Функциональный смысл при этом не исчезает – подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия . Перечисленные функциональные подразделения являются основными . Их выделение целесообразно на любом предприятии , поскольку они соот ветствуют и основным предпринимательским функциям , и основным стадиям производственного процесса. При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие образования , называемые вторичными или пр оизводными . Функциональная структура предприятия представлена на схеме 1.1. Руководство Схема 1.1. Функциональная структура предприятия Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях , которые выпускают относительно ограниченный набор (ассор тимент ) продукции , находятся в стабильных внеш них условиях , а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения. Дивизиональная организация. Расширение фирмы , диверсификация (увеличение разнообразия ) производимой продукции , использование множ ества технологий , изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры . Малоэффективно , а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений . Тогда предприятия переходят от функ ц иональной к дивизиональной организации , предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований , выделяемых уже не по функциям , а по ви дам продукции , характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам . Полномо ч ия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения , который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка (схема 1.2.). Руководство Схема 1.2. Дивизиональная структура предприятия Возникают ситуации , когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой для того , чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономи ческим условиям. Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации , смысл которой состоит в том , что бы собрать в одну “команду” наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла . По завершении проекта временный коллектив распускается , работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях. Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не врем енной , а постоянной меры , иными словами , наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру . Так родилась матричная структура (схема 1.3). В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная организация является стру к турой гибкой , способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства . Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временны е функциональные группы для осуществления проектов , разрабатываемых предприятием. Руководство Сх ема 1.3. Матричная структура предприятия 1.2 . СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Предприятие должно быть управляемо . Управление же может эффективно осуществляться при наличии на предприятии работников и структурных подразделений , занимающихся управлением (схема 1.4). Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры . Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления . Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них , определенный уровен ь полномочий , контроля и координационных действий . Уровни управления упорядочены , соотнесены друг с другом , находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи. Обычно выделяют три уровня управления пре д приятием , которые пр едставляются в виде иерархической пирамиды управления. Руководители высшего звена Руководители среднего звена Руководители низшего звена Руководители низшего звена (операционные руководители ) – это лица , управляющие работниками , непосредственно осущ ествляющими производственные функции . Примером руководителей низшего звена могут быть производственные мастера , бригадиры , начальники секций , старшие клерки , заведующие секторами . Их деятельность отличается разнообразием и оперативностью , им приходится ре ш ать множество текущих задач , они не выходят из производственного организационного ритма. Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений , отделов или служб предприятия . Руководителем среднего звена может быть заведующий производственны м отделом , начальник отдела кадров , управляющий сбытом по региону . Набор функций руководителя данного уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения . На крупных предприятиях средний уровень управления может быть разделен на высший и низший. Руководители высшего звена отвечают за принятие решений , касающихся предприятия в целом или его основной части . К руководителям высшего звена относятся председатель совета директоров , директор и его заместитель , генеральный директор акционерного о бщества и его заместители (президент и вице-президенты корпорации ), директора по направлениям. В тех случаях , когда компания представляет собой комплекс предприятий (заводов , фабрик и т . п .), иерархическая структура управления принимает более сложный вид . В самом простом виде это двухступенчатая пирамида (схема 1.5). Схема 1.5. Двухступенчатая пирамида управления По мере развития компании и превращения ее в сложный производственный комплекс организационная структура управления усложняется и принимает вид сначала трехступенчатой (Схема 1.6), а затем и четырехступенчатой пирамиды , которая харак терна , например , для крупных сегодняшних концернов (Схема 1.7). Схема 1.6. Трехст упенчатая пирамида управления Схема . 1.7. Четырехступенчатая пирамида управления 1.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ Система управления предприятием мо жет быть централизованной или децен трализов анной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне , в центре , во втором – на низших уровнях , на периферии . Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений , принимаемых на нижестоящ их уровнях . Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями. Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала ; он и гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности , сбалансированность развития всех подразделений предприятия. Децентрализованные системы стимулируют инициативу нижних звеньев , они способны улучшить взаимодействие п одразделений и обмен информацией между руководством разных у ровней . Децентрализованные структуры целесообразны в условиях динамичных рынков , активной конкуренции на рынке , диверсификации продукции , технологических изменений . З начимость децентрализации увеличивается по мере роста размеров предприятия и усложнения его организационной структуры. Н амерен и я ф и рмы те с но с в язаны с п он и ман и ем сферы с в оей д еяте ль но сти. Ч а с то п о д намерен и ем ф и рмы п одразуме в а е тся получение прибыли. Однако прибыль – лишь источник средств дл я о су ществ л ен и я п ре дп р и нимате льс ко й д ея т ельности . О н а яв л яется ре зул ьтатом ус п е шной дея т ель н о ст и п о реал и зац и и н амерен ии ф и рмы. Как только ф и рма о с ознает с вои намерен и я , п о и ск возможностей у п рощается . Намерен и я ф и рмы д олжны быть трансформ и рова н ы в конкре тные ц ел и . Цели ф и рмы долж н ы с п особ ствовать : § формированию у сотрудн и ков четкого представления об их роли в деятель но с т и ф и рмы ; § п оследовател ьности принимаемых раз л ич ны ми управляющими решен и й ; § соз д а н ию о с новы для план и рова ния все й деят е ль н ост и фирмы ; § созданию предпосылок для анализа и контроля деятельности ф и рмы. Формули рован ие целей предпола г ае т и х соответствие о п р е деленным критер и ям . Так , ц ели фирмы должны быть о п ределенным образом у п орядочены, иметь количестве н ное выражени е , быть реаль н ым и и достижимыми. Фирма всегда стремится к достиже н ию раз н ообразных ц е ле й , но н е все и з э тих ц елей од и наково важны . По э тому основные ц ели н еобход и мо у п орядочить с тем , чтобы выделит ь н аиболее в аж н ые и п ро из вод н ые цел и , а также установит ь характер и х со п одчине н ности. Определение целей предполагает не только перспективный расчет , но и объективную оценку исходных условий и среды функционирования предприятия , его действительных возможностей и неизбежных ограничений . Можно сказать , что хорошо поставленная цель – половина предпринимательского успеха. 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. СТАДИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Система управления персоналом включает ряд стадий : формирование , использование , стабилизацию и собственно управление (схем а 2.1). Формирование (становление ) персонала организации – особая стадия , в процессе кот орой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания . Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия . От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных зад а ч во многом зависит его эффективная работа . Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней , как в меньшую , так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала . Это значит , что как дефицит , так и излишек пе р сонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал . Так , нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников ; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Схема 2.1. Стадии системы управления персоналом Таким образом , цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей , который обусловлен несовпадением потенциально формируе мых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ , потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении. Стадия формирования персонала призвана ре шать следующие задачи : установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ , рабочих мест и персоналом ; обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда ; оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда. В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации : § соответствие численности работников объему выполненных работ ; § согласование работника со степенью сложности его трудовых функций ; § обусловленность структуры персонала предприя тия объективными факторами производства ; § максимальная эффективность использования рабочего времени ; § создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему , можно выделить основные элементы , реализующие следующие функции : Ш организационную : § планирование источников комплектования кадрами ; § информированность населения о наборе кадров и сроках набора ; § объем средств , выделенных н а подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство , и др .; Ш социально-экономическую : § комплекс условий и факторов , определяющих использование и закрепление персонала ; Ш воспроизводственную : § обеспечивающую создание учебно-материальной базы и разв итие персонала . Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала , взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства. В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характ ер и включает ряд функциональных подсистем (схема 2.2.). Планирование Набор , отбор, увольнение Организация работы. Исполнение Обучение и развитие Вознаграждение Оценка исполнения. Аттестация Схема 2.2. Принципиальная схема управления персоналом Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц , так и одним лицом , в за висимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики . Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности ; в ясном понимании меха н изма воздействия на трудовые ресурсы. 2.2. ПРИНЦИПЫ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Управление п ерсоналом базируется на следующих исходных положениях : 1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы ); 2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели прои зводства ; 3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда. Руководство персоналом как функция управления призвана объединять , координировать , взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое . Достигает ся это реализацией принципов работы с персоналом , их взаимодействием . Под принципом понимается научное начало (основание , правило ), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл . 1). Таблица 1. Принципы работ ы с персоналом Название принципа Содержание принципа Эффективность Прогрессивность Перспективность Комплексность Оперативность Оптимальность Простота Научность Иерархи чность Автономность Согласованность Устойчивость Многоаспектность Плановость Вознаграждение Подбор и расстановка Эффективная занятость Ротация Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Концентрация Специ ализация Параллельность Адаптивность (гибкость ) Преемственность Непрерывность Ритмичность Технологическое единство Комфортность Коллегиальность управления А . Общие принципы работы с персоналом Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом , снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции , повышение эффективности производства . В случае , если после мероприятий по совершенствованию системы управл е ния персоналом увеличились затраты на управление , то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам При формировании системы управления персонал ом следует учитывать перспективы развития организации При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы , воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами , договорные связи , состояние объекта управления и т. д .), и охватывать все сферы работы с персоналом Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом , предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Многовариантная проработка предложений по формированию сист емы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Чем проще система управления персоналом , тем лучше она работает . Безусловно , это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях В любых вертикальных разрезах системы у правления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями ), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации “вниз” (дез а грегирование , детализация ) и “вверх” (агрегирование ) по системе управления В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали , а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Для обесп ечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные “локальные регуляторы” , которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Управление персоналом , как по вертикали , так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам : административно-хозяйственному , экономическому , правовому и т.п. Началом всей работы являе тся установление на длительный период направлении , темпов и пропорций развития производства , связанных с этим изменений в структуре персонала Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы ) Для обеспечения эффективног о функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора , набора и расстановки кадров . Развитие , обучение , перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда , классификацией , способности , интерес а ми и потребностями организации Связана с потребностями бизнеса , индивидуальным уровнем производительности труда , способностями и квалификацией . Индивидуальные проблемы решаются быстро , справедливо и эффективно Б . Принципы организации работы с персоналом Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций . Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего , нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями , направленными на обеспечение функционирования производства Рассматривается в двух направлениях : как концентрация у силий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом , что устраняет дублирование Разделение труда в системе у правления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих ). Формируются отдельные подразделения , специализирующихся на выполнении групп однородных функций Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений , повышает о перативность управления персоналом Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления перс оналом на разных ее уровнях и разными специалистами , стандартное их оформление Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений , уменьшение времени “пролеживания” документов , простоев технических средств управления и т.п. Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством , содержать единую доступную терминологию , деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых “несущих конструкциях” (этапах , фазах , функциях ) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования , выработки , принятия и реализации решений человеком . Например , выборочная печать данных , специальное оформление документов с выделением существенной информации и т . д. Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте др уг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости , составляя управленческий штат Для каждого состояния межличностных отношений , достигнутого уровня самоорганизации , достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления , при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект. Принципиальная схема управления персоналом приведена в таблице 2. Таблиц а 2. Структура управления персоналом (принципиальная схема ) Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление , взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-псих ологические аспекты управления Принципы подбора и расстановки персонала Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация труда работников и творческая инициатива Условия найма и увольнения Пути повышения производительност и труда Рабочие бригады и их функции Организационная культура фирмы Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию Оценка персонала и его деятельности Взаимоотношения с профсоюзами Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности : р планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат ; р набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям ; р отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва , созданного в ходе набора ; р определение заработной платы и компенсации – разработка структуры зар аботной платы и льгот в целях привлечения , найма и сохранения персонала ; р профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения , развитие у работников понимания того , что ожидает от них организация и какой труд в ней п олучает заслуженную оценку ; р обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения ; р оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника ; р пов ышение , понижение , перевод , увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью , развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы , а также процедур прекращ ения договора найма ; р подготовка руководящих кадров , управление продвижением по службе – разработка программ , направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров ; р трудовые отношения – осуществление переговоров по за ключению коллективных договоров ; р занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной , особенно если стратегия стабилизации сост ава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом , создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. 2.3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Формирование системы управления персоналом предполагает , прежде всего , построение “дерева целей” , причем целе й работников и целей администрации , обеспечение их наименьшей противоречивости , выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации , фирмы ). Целями управления персоналом предприятия (организации ) являются : по вышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях ; повышение эффективности производства и труда , в частности , достижение максимальной прибыли ; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставл енных целей требует решения таких задач , как : обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации ; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала ; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом ; обеспечение условий для высокопроизводительного труда , высокого уровня его организованности , мотивации , самодисциплины , вырабо тка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству ; закрепление работника на предприятии , формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств , затрачиваемых на рабочую силу (привлечение , развитие персонала ); обеспечение реализации ж еланий , потребностей и интересов работников в отношении содержания труда , условий труда , вида занятости , возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п .; согласование производственной и социальных задач (балансирование интер есов предприятия и интересов работников , экономической и социальной эффективности ); повышение эффективности управления персоналом , достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом , наиболее полная реа лизация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия , познания механизма его функционирования , выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми. 2.4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Между целями и функциями существуют определенные различия . Цель – это состояние , к которому стре мятся , а функция – это фактическое действие . Цели организации характеризуются тремя признаками : они отражают желаемые состояния в будущем ; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем , что обладают свойством , обязательным для всех работников предприятия ; их официально утверждают , а руководство предприятия одобряет . Цели выполняют три функции : управления , координации и контроля . Цели – это стимул для поведения , поэтому они управляют поведением . Они позволяют и стимулируют в заимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию . И , наконец , цели определяют выработку критериев для контроля. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает : определение целей и основных направлений работы с персоналом ; определение средств , форм и методов осуществления поставленных целей ; организацию работы по выполнению принятых решений ; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий ; постоянное со в ершенствование системы работы с персоналом (схема 2.3). Когда общая стратегия организации осознана , становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом , которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом. Управление Схема 2.3. Взаимосвязь функций управления персон алом Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя : подбор , наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства ; оценку персонала ; развитие организационной структуры и морального климата предприятия , которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника ; наилучшее использование потенциала работников и ег о вознаграждение ; обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником. В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом : четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей св оей фирмы ; прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер ; анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы ; мотивация персонала , оценка и обучение кадров , содействие а даптации работников к нововведениям , создание социально комфортных условий в коллективе , решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др. При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами. Функции управ ления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом , где изменения , происходящие в составе каждой из функций , вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей . Так , например , широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма , естественно , повышается значение функциональных обязанностей , с вязанных с обеспечением трудовых отношений , решения социальных вопросов , расширяется круг обязанностей в рамках функций найма , трудоустройства , материального вознаграждения. В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций : планирован ие потребностей , отбор и найм , развитие и ориентация , продвижение по службе , оценка и вознаграждение. На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами : кадров , подготовки технического обучения , органи зации труда и заработной платы . К ним еще можно добавить юридический отдел , отдел главного технолога , плановый отдел , отдел охраны труда и техники безопасности , отдел социального развития или социологическую службу , если они имелись (схема 2.4). Дирек тор Схема 2.4.Структура управления персоналом в организациях России 2.5. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ Чтобы эффективно управлять , необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса , всю систему факторов , вызывающих его изменение , а также средства воздействия на эти факторы . Следовательно , можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об исполь з овании различных инструментов воздействия на работника , т.е . об определенной технологии работы с кадрами. В самом общем виде технология представляет собой приемы , навыки или услуги , применяемые для того , чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале . Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья , – будь то люди , информация или физические материалы , – в искомые продукты и услуги . Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии : “Технология – это сочетание квалифицированных навыков , оборудования , инфраструктуры , инструментов и , соответственно , технических знаний , необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале , информации или людях”. Управленческие воздействия на объект управления – персон ал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку , а также на факторы внутренней и внешней среды , в которой протекает процесс труда . В последнем случае можно говорить о косвенном воздейст вии на объект управления. Различают несколько видов технологий : многозвенные , под которыми понимается серия взаимосвязанных задач , выполняемых последовательно ; посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач ; индивид уальные – с конкретизацией приемов , навыков и услуг применительно к отдельному работнику. Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии ( наем , подготовка , адаптация , непосредственная трудовая деятельность и т.д .) с присущими им спецификой , соответствующими задачами и методами управленческого воздействия. Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководи телями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики , подбора кадров , их оценки и т.д. Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на и спользование методов мотивации труда , социальной психологии и , прежде всего , методов регулирования межличностных отношений и т.д. В управлении персоналом необходимо знать , какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия , как и ч ерез что это воздействие осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов , приемов работы с кадрами , выраженных в различных организационных формах ) достаточно разнообразен : кадровое планирование ; управление изменениями ; оптимизация численности и структуры персонала , регулирование трудовых перемещений ; выработка правил приема , расстановки и увольнения работников ; структурирование работ , их новая компоновка , формирование нового содержания труда , должностных обязанностей ; управление затратами на перс онал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника ; организация труда как средство создания обстановки , способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы ; управление трудовой нагрузкой , оптимизация структуры рабочего в ремени ; оценка и контроль деятельности ; политика вознаграждения за труд , его высокие результаты ; предоставление социальных услуг как средства мотивации , стабилизации коллектива ; тарифные соглашения между администрацией и коллективом ; социально-психологичес кие методы (методы устранения конфликтных ситуаций , обеспечения взаимодействия и т.д .); формирование корпоративной культуры и др. Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование , организация труда ), другие связаны с воздействием н а работника с целью изменения его мотивации , поведения , мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения , оценки , обеспечения взаимодействия и др .). 2. 6. МАРКЕТИН Г ПЕРСОНАЛА Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности , направленной на определение и п окрытие потребности в пе рсонал е. Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга” ) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинговая деяте льность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга . Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга. Схема 2.5. Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала. Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности , формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ вн еш них и внутренних факторов . Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности. Под внешними факторами понимаются условия , которые организация как субъект управления , как правило , не может изменить , но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам , определяющим с одержание персонал-маркетинга , можно отнести следующие факторы , представленные в таблице 3. Таблица 3. Внешние факторы , определяющие направления маркетинга персонала Наименовани е фактора Характеристика фактора Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими , демографическими процессами , уровнем безработицы в заданном временном промежутке , структурой резервной армии труда и т.д . Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия , фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге : спрос на персонал , его количественная структура , предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений , центров подготовки кадров , органов обеспечения занятости , увольнений из организаций и т.д .) Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда , его предметной направленности , что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим мес там , подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации , определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных , производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства , его возможного изменения в обозримом периоде времени , особенности законодательства в области охраны труда , занятости и т.п. Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения , направленной на изменение кадровой политики Перечисленные вы ше факторы по отношению к организации являются внешними , т.е . в значительной степени не зависящими от ее действий . Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга . Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при от р аботке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними факторами понимаются такие , которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации . Основные внутренние факторы представлены в таблице 4. Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала . Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” – кадров , способных обеспечить достижение целей и задач организации. Таблица 4. Внутренние факторы , определяющие направления маркетинга персонала Наименование фактора Характеристика фактора Цели организации Э тот фактор можно считать общим для "производственного " маркетинга и персонал-маркетинга . Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации . Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции , так и в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариан тов в области планирования потребности в персонале , ее покрытия , использования кадров , их подготовки и переподготовки т.п. Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности , так и на управление персонало м в целом . Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы , с правильным распределением обязанностей между ними , что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности , которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов : целям организации , финансовым ресурсам , тенденциям развития т ехнологии и т.д. Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (“производственным” ) маркетингом . Такими направлениями персонал-маркетинга являются : разработка требований к персоналу ; определение потребности в персонале ; ра счет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала ; выбор путей покрытия потребности в персонале . Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания , текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам . Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала : способностей , мотиваций и свойств . 3. УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ М АРКЕТИНГА 3.1. УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации . Маркетинг охватывает предприятие , его ближайшее окружение – рынок и макросреду . По сути , любая деяте льность предприятия может направляться и координироваться маркетингом . Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии. Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе . Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегр ированном виде . Часто его функции распределены , не связаны в комплекс . Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания , не признавать его существования . Тем не менее , предприятие , взаимодействующее с рынком , применяет методы и подходы маркетинга . Об л асть маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций , вызванным изменениями рыночной ситуации . Для предприятий же характерна инерционность : маркетинговые стратегии , принятые вчера , применяются и сегодня , часто не оправдывая своего назначе н ия. Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка. Если уж строить маркетинг , то по полной программе , чтобы он обеспечивал и исследовани е рынка , и рекламу , и ценообразование , и управление сбытом , и все контрольные функции сразу . Реально на маркетинговый комплекс влияют следующие факторы (схема 3.1). Схема 3.1. Факторы , влияющие на маркетинговый комплекс. Влияние разных фа кторов не всегда согласованно , чаще наоборот . Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка (или , по крайней мере , должны соответствовать ), то практика предыдущей деятельности , во время которой функции маркетинга выполнялись другими подраз д елениями , накладывает ряд ограничений . Руководитель предприятия также представляет , каким должен быть маркетинг , и готов строить его именно в должном виде. При разработке маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач , стоящих перед предприятие м : р построение оргструктуры маркетинга , определение необходимых функций , налаживание взаимодействия с подразделениями предприятия ; р ревизия применяемых методов и подходов , анализ практики применения маркетинговых инструментов , определение результативно сти маркетинга ; р разработка маркетинговых стратегий , определение комплекса маркетинг-микс для достижения целей предприятия. 3.2. ОРГСТРУКТУРА ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА Для большинства российских предприятий , выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга , характерны две основные его функции : управление и обслуживание . Два возможных варианта построения таких структур представлены на схемах 3.2 и 3.3. Руководитель предприятия Схема 3.2. Маркетинг как функция управления Руководитель предприятия Схема 3.3. Маркетинг как функция обслуживания Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации , хотя первая схема открывает большие возможности для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции , чем вт орая . Не случайно в первой схеме выделен отдел маркетинговых исследований , а во второй – отдел информационного обеспечения . В первом случае исследования проводятся для удовлетворения потребностей предприятия и инициируются маркетингом , а во втором – по за к азу подразделений . Однако собственные перекосы в выполнении функций при каждой схеме могут изменить ситуацию вплоть до обратной. Характерной “болезнью” первой структуры является формализм . Централизованное управление , которое ей обычно сопутствует , сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами , имеющими все меньшую информационную ценность . Маркетинговые стратегии не пересматриваются . Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации , который обеспечивает функционирование предпр и ятия . В остальном отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение , а в его имитацию , поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию , не нарушив традиционно сложившейся практики. Для второй структуры хара ктерны отрывочность и нескоординированность исследований , спонтанность решений . Групповые интересы маркетинговой службы не позволяют ей оставаться на вторых ролях , поэтому уклона в формализм не происходит , однако функция управления , которую маркетинг пыта е тся взять на себя , не подтверждается остальными подразделениями. Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии. 3.3. Функции вице-президента по маркетингу Вице-президент по маркетингу выполняет следующие функции. р Обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия. р Постоянно анализирует рыночные ситуации , чтобы предприятие и его администрация были готовы к возможным (и , строго говоря , неизбежным ) изменениям. р Планирует деятельность по получ ению информации относительно действующих покупателей (конечных пользователей ) на рынке (рынках ), где выступает предприятие. р Рекомендует типы и параметрические ряды товаров , которые следует производить , и постоянно следит за ними. р Изучает тенденции ры нка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия. р Рекомендует рыночные стратегии , включая выбор каналов товародвижения , сбыта и применяемые методы продажи , проводит практическую деятельность , постоянно анализируя пр авильность принятых решений. р Рекомендует к внедрению имидж предприятия , планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия. р Проводит и координирует маркетинговые действия , вытекающие из решений директора предприятия , собств енных решений и решений других руководителей относительно дизайна товаров , их производства , продажи и цен . Действия эти заключаются в ответе на три вопроса : 1) Какие товары должны быть поставлены на рынок ? 2) Какими должны быть их цены ? 3) Сколько и каких товаров должно быть произведено ? р В соответствии с указанными выше маркетинговыми действиями рассматривает все распоряжения и все технологические процессы внутри предприятия , координируя их с тем , чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачес твенных товаров , разумных коммерческих действий и привлекательных цен . Постоянно анализирует правильность пронимаемых решений , распоряжений и технологий. р Рассматривает технические (потребительские ) характеристики новых товаров , содержание параметрически х рядов и полного товарного ассортимента с точки зрения того , как влияют все эти обстоятельства на решения покупателей о приобретении товаров предприятия. р Своевременно определяет , когда товар входит в стадию спада и дает рекомендации по снятию товара с производства. р Определяет программу деятельности службы ФОССТИС и дает рекомендации по ее выполнению , обеспечивает планирование , управление и контроль работ по ФОССТИС. р Вместе с руководителем отдела сбыта координирует работу службы ФОССТИС и сбытовой сети. р Рекомендует и , вместе с отделом сбыта , проводит исследования рынка , планирует необходимые для этого средства и контролирует их использование. р Контролирует всю деятельность предприятия , влияющую на решения покупателей о приобретении товаров пре дприятия . Немедленно дает рекомендации и проводит нужные действия , когда это необходимо , пользуясь правом “вето” в особо неотложных случаях. р Рассматривает бюджеты и кадровую политику всех отделов (рыночных исследований и др .), находящихся под началом сл ужбы маркетинга. Все это приводит к специфическим структурам предприятий , действующих на принципах маркетинга , таким как : § Организация “по функциям” означает , что как рынки , так и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей , для ра боты , с которыми вполне достаточно иметь специализированные отделы рыночных (в том числе прогнозных ) исследований , планирования производства и маркетинга , управления сбытом , сервисом и ФОССТИС . Подобная структура наиболее целесообразна , когда и товаров , и рынков у предприятия немного. § Организация “по видам товаров” полезна в случаях , когда у предприятия много товаров или товарных групп , требующих специфических условий производства , сбыта , обслуживания. § Организация “по рынкам” означает , что под термино м “рынок” понимается некоторая отрасль промышленности или сегмент покупателей из разных отраслей . Такая организация наиболее целесообразна , если для обслуживания продукции требуются специальные знания , и предприятие может воспользоваться тем , что такими з н аниями обладают только его сотрудники (или только подготовленные предприятием сотрудники покупателя ). § Организация “по территориям” считается выгодной , когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика , а различия между потребите лями незначительны. Различные принципы организации маркетинга представлены на схеме 3.4. Схема 3.4. Организация маркетинга 4 . ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТ С ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 4.1. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА Искусство менеджмента предполагает хорошее знание индивидуальной и груп повой психологии . Когда выпускается продукция низкого качества , виноваты не абстрактные “рабочие” , а несколько конкретных людей , которые недостаточно мотивированы или не обучены . Нельзя забывать , что каждый работник представляет собой личность с ее неповт о римыми переживаниями и запросами , пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации . Люди являются центральным фактором любой модели управления , включая и ситуационный подход. В реальной жизни в поведении каждого менеджера набл юдаются общие черты , присущие различным стилям управления . Успех его в решающей мере определяется тем , в какой степени он учитывает традиции коллектива , способность и готовность подчиненных к выполнению заданий , а также свой собственный потенциал , обуслов л енный уровнем образования , стажем работы , психологическими особенностями и т.д . В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом . Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым р а ботником своих потенциальных возможностей , возбуждения в людях энтузиазма , стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом . Ныне общепризнанно , что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллега м и , его личными качествами , способностью эффективно руководить людьми . Здесь особенно важны : способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом , умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом ко н кретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками , определять и ставить конкретные задачи , отражать их количественными и качественными параметрами , определять время , нужное для практической реализации задания , обеспечить информационную базу и необходимые технические средства , конкретизировать последовательность выполнения заданий , исходя из их срочност и и важности. Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем . Среди его возможностей : улучшение профессиональной подготовки сотрудников , налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы , усиление роли коллективов всех зв еньев компании в решении каждодневных задач , расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда ; каждый сотрудник обя зан знать , кому он подчинен и от кого может получить приказания . Менеджер фирмы призван точно определять каждому подчиненному конечные цели его труда . При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения . В этом случае меньше приходится давать поручений , связанных с частными задачами , работником больше проявляется самостоятельности . Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций , указаний , использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и в есьма инициативно. Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными . Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения по ставленных перед фирмой целей . Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении , когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом , связаны узами сотрудничества , взаимозависимости и взаимопомощи. Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда . Менеджер должен не приказывать своим подчиненным , а ориентировать их на проблемы , стоящие перед компанией , ранжируя их по значимости , направлять усилия , помогать раскрытию способностей людей , концентрировать их на самом главном , формировать вокруг себя группу единомышленников. Последнее в настоящее время приобретает особую значимость . В условиях компании важным участком деятельности менеджера , определяющим возможности достиж ения стратегического успеха , является создание и функционирование эластичных , самонастраивающихся структур , которые обычно именуются командой . Речь идет не просто о группе профессионалов . Команда – это тщательно сформированный , хорошо управляемый , самоорга низующийся коллектив , быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации , решающий все задачи как единое целое . Строго говоря , весь коллектив должен быть командой , самостоятельно решающей текущие проблемы . В этом случае менеджер имеет бо л ьше времени для решения стратегических задач. Практика показывает , что оптимально , когда действует целый ряд таких команд . Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом , ее правление , коллектив каждого управления или отдела. 4.2. ОЦЕНКА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА Каждый работник компании – личность . Человек живет , работая , и в процессе работы он реализует себя как личность . Для менеджера важно не столько его стимулировать , сколько оценивать значение его труда . Учет заслуг , благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду . Мотиваторами служат не только различные пр е мии , памятные подарки и т.д . Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества , а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников . Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе . Большое значени е имеет и возможность приобрести акции предприятия , что создает для сотрудника впечатление совладельца. Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров , способных осознавать и реализовывать замыслы ру ководства . Инновационный характер деятельности современной компании , приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику , повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма . Это уже привело к существенным изме н ениям в принципах , методах и социально-психологических вопросах управления персоналом. Трансформация управления персоналом направлена , в первую очередь , на реализацию политики мотивации , которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрац ией для достижения общих целей . Это побуждает работников к развитию своих способностей , интенсивному , продуктивному и творческому труду. Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы , побуждающие сотрудников искать новое , экспериментировать , стремиться к с амостоятельному творчеству . Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива : материальной , морально-психологической , организационной . Сотрудник , стремящийся найти и предложить что-то новое , улучшающее работу фирмы , своего отдела , в свежей собственн о й работе , обязательно поощряется материально , продвижением по служебной лестнице (схема 4.1), посылается на учебу , в том числе и за рубеж и т.д . Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно , вызыв а ть уважение , стремление подражать ему. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной , чтобы все сотрудники могли убедиться , что эффективный труд , инициатива , стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы . Но , если это сделано с большим опозданием , если труд всех оплачивают одинаково , по стандарту , не учитываются индивидуальные результаты (профессио нальный рост сотрудника ), то успеха ждать бесполезно , равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере . Каждому предприятию в соответствии с его особенностями , возможностями и традициями необходимы разработка , внедрение и пост о янное совершенствование системы стимулов , в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников , и фирмы в целом . При этом дело не только и не столько в материальном поощрении , в его объеме . Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психол о гические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен . Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании колл ектива , благодарности с занесе нием в трудовую книжку и другие аналогичные меры , знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы . Для многих знакомы меры негативного стимулирования , такие , как выговор , снижение или лишение премии , уме н ьшение ставки зарплаты , перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы. Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений , поможет улучшить положение фирмы на рынке , более эффективно задействовать возможности сотрудников . выс тупающих в качестве сплоченной команды единомышленников . В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Ключевая проблема для а бсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров . Именно сейчас наступает время , когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и , особенно , переподготовке квалифицированных специалистов . Это позволит быстрее и эф фективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке , усилить в рыночной деятельности элементы стабильности , солидности , репрезентативности , трезвого расчета , отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры . Новые условия обусловливают необх о димость новых подходов и новых людей . Пока существует очень мало российских коммерческих фирм , которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач . В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить о дним днем , сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем , не осознавая , что , затыкая дырки , не обеспечишь будущее , и его перспективы остаются в тумане . Без сомнения , вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих , т а к и для мелких фирм . Механизм организации работы по обеспечению формирования кадров предприятия описан в схеме 4.2. В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб , что продиктовано рядом объективных обстоятельств : · Во-первых , кор енным образом изменились условия , в которых развивается экономика . Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов . Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам , лучшее использо в ание персонала. · Во-вторых , уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда , а значит , и большей квалификацией работника . В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификацио нного роста работника , в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста. · В-третьих , перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб , повышение их самостоятельно сти в решении кадровых проблем. Отмеченные обстоятельства ведут к тому , что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом . Эти новые службы создаются , как правило , на базе традиционных : отдела кадров , отдела организации труда и заработной п латы , отдела охраны труда и техники безопасности и др . Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации . В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от ч исто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности , управлению профессиональным продвижением , предотвращению конфликтов , изучению рынка трудовых ресурсов и др. (схема 4.3.) . Схема 4.3. Организационная структура службы управления персоналом организации День ото дня становится все больше организаций , которые осознают , что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования . Речь не идет о смене ориентации кадровых служб . Наоборот , утверждается взгляд , что сл у жба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы , которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления . Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру сл у жбы управления персоналом крупной организации. Как видно из схемы , в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора ) ключевых служб и отделов , названия которых в большей или меньшей степени соответствует основн ым элементам современной системы управления персоналом – подбора , обучения и развития , оценка , компенсации и т.д . Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации , профессиональному обучению и развитию и др . (схема 4.4). Схема 4.4. Возможная организационная структура службы управления персоналом организации 4.4. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров . В ее основе – становление и развитие творческой личности . Расходы на подготовку кадров рассматрива ются не как издержки на рабочую силу , а как долгосрочные инвестиции , необходимые для процветания компании . Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии , а направлен на развитие у них спо с обности и желания осваивать новые области знаний , овладевать новыми специальностями . Другими словами , в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент , и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации , а как активный субъ е кт развития своих способностей. Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности . Так , в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров : 1) управленческий – приобретение работниками знаний и навыков , необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы ; 2) личностный – самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения ; 3) социальный – социализация личност и и расширение ее вклада в развитие общества. Все положительное , накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой , может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей . Реально предлож ить в этой области новую стратегию , которая включает следующие элементы : р переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собств енных работников ; р отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля ; р сотрудничество компаний с университетами , колледжами , училищами в обл асти разработки учебных программ по новым технологиям , в деле подготовки специалистов новых профессий ; р использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия , подход к обучению как к интегральной части современног о производственного процесса. При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании : решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам ; представители руководства должны стать лидерами в реализаци и стратегических проектов , обеспечивать интегрированное управление нововведениями , преобразованиями во всех подсистемах , включая развитие человеческих ресурсов ; так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными вза имосвязями , менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости , непротиворечивости отдельных решений , регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения ) целей ; в связи с тем , что ожидаемые результаты процесса раз работки стратегических решений часто меняются , руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период , а следует предлагать сценарии , возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней ; приходитс я существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства , менеджерами и специалистами , работающими в различных подразделениях фирмы. Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров . В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического “научного” управления в сторону ситуационного подхода , связанного с глубоким пониманием специфики предприятия : профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности внутренней сферы б изнеса . 4.5. ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В практике организаций применяются самые разнообразные подход ы к структуризации служб , не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций. Большое влияние на построение службы оказывает , в частности , фактор наличия профсоюзов в организации , когда в составе кадровой службы выделяют сектор трудовых отношений , обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации . Реже (при повышенной остроте трудовых отношений ) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений . Но основная тенденция состоит в том , что в зависимости от р а змеров организаций состав подразделений будет меняться : в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких , а в крупных функции каждой подсистемы , как правило , выполняет отдельное подразделение. Функциональная организация кадровой службы представлена на схеме 4.5. Схема 4.5. Функциональная структура кадровой службы Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала , включая тестирование , а также осуществляет : р ввод в должность новых работников ; р организацию прохождения службы и планирование карьеры ; р оценку деятельн ости ; р профессиональную ориентацию ; р собеседования с увольняемыми. Отдел организации заработной платы проводит : р анализ должностных обязанностей ; р классификацию работ и их тарификацию ; р разработку систем оплаты и премирования ; р пересмотр тарифн ых ставок и индивидуальной оплаты. Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за : р участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики ; р работу по жалобам на основе партисипативных процедур , установленных трудовыми согл ашениями , и разбор всех споров ; р содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе ; р ведение личных дел и трудовой статистики. Отдел профессионального обучения и переподготовки контроли рует : р производственное обучение , включающее инструктаж новых работников ; р производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы ; р специальное обучение инструкторов (мастеров , техников , управляю щих ); р подготовку учебных материалов ; р возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы ; р операции с библиотечным фондом ; р корпоративные издания (многотиражка и др .), сбор рационализаторских предложений ; р отношения с вн ешними учебными центрами ; р учет и статистику по программам обучения. Отдел социального развития сосредоточивает все функции , связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы , а также их планирование , разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем , как , например : р коллективное (групповое ) добровольное страхование (жизни , здоровья , от несчастных случаев ); р система пенсионного обеспечения ; р помощь в правовой защите для работников фирмы ; р выплата компенсаций при увольнениях ; р организация питания ; р организация отдыха : социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия ). Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет н еобходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве : р разрабатывает стандарты безопасности ; р проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов ; р содействует работе по безопасности труда на производств е ; р занимается просвещением в области техники безопасности ; р оказывает медицинскую помощь персоналу , медицинское лечение и консультирование ; р выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве. Отдел исследований по персоналу проводи т изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений , включая сбор внешней информации , обследует состояние морально-психологического климата в организации , а также осуществляет : р подготовку справочных материалов ; р разработку форм документооборота для кадровой службы ; р разработку правил , стандартных приемов и процедур кадровой работы ; р ревизию Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприя тии . Оно осуществляется с помощью различных приемов , современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека , создания обстановки , способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности . Основными за д ачами , стоящими перед системой управления кадрами , являются : разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия ; совершенствование методов работы с кадрами : организация деятельности службы , которая занималась бы управлением персоналом на предприя тии. Главными принципами работы с кадрами являются : индивидуализация , демократизация , информатизация , системность , подбор работников с учетом их психологической совместимости , учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышен ия квалификации. Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора , передачи , обработки , хранения , выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений . Это му способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы. Принцип системности в работе с кадрами предполагает , что управление персоналом на предприятии должно охват ывать не отдельные категории работающих , а весь состав персонала , решать не одномоментные задачи , а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника : от его приема на работу , в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предпри я тии . Нужно использовать разные методы , средства , приемы работы с персоналом , а не случайно принятое под влиянием настроения решение. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий , направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры , мотивация , поощрения , увольнения с работы , уход на пенсию , лидерство в коллективе , культура , взаимоотношения и связи , развитие коллектива , творческая обстановка , подготовка персонала , управление конфликтными ситуациями ). Для достижения у спеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом. Система управления кадрами представляет собой комплекс целей , задач и основных направлений деятельности , а также различных видов , форм , методов и соответствующего механизма управления , напра вленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства , производительности труда и качества работы . Она состоит из нескольких подсистем , выполняющих соответствующие функции : подсистема подбора и расстановки кадров ; подсистема профотбора , повы ш ение квалификации и роста профессионального мастерства ; подсистема качества труда и методов его оценки ; подсистема мотивации трудовой деятельности. Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможн ой реализации потенциальных способностей работников . Все подсистемы направлены на то , чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись. 4.6. РОЛЬ КАДРОВОГО ПЛАН ИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Важным инструментом управления является кадровое планирование , обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможност ями и целями предприятия . Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования , поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства , сбыта , финансов , инвестиций и др .). Через кадровое планирова н ие оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы , как : потребность в персонале ; работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест , подготовку кадров ; высвобождение излишней рабочей силы ; затраты на рабочую силу и др. Любые изменения (а результ атом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение ) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов , обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону ), так и сдерживающих . Среди посл е дних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий , фактов , наличием узкособственнических интересов , неправильным пониманием целей организации и т.д . Результати вность преобразований зависит от методов их проведения . Стратегия управления изменениями может быть директивной , переговорной , нормативной , аналитической или ориентированной на действия. В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение , о бщение (при недостаточной информации ), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям ), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований ), переговоры и обеспечение согласия тех , кого преобразования касаются , на а к тивное участие в них , явное или неявное принуждение и др. Политика затрат на рабочую силу (вложения в “человеческий капитал” ) обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала , подготовке и переподготовке кадров , к разработ ке и реализации социальных программ. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств , а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью , и ли стимулирующую функцию заработной платы . Такой подход к построению оплаты труда , воспринимаемый работником как справедливый , благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе , рабочему месту , предприятию. Система оценки результатов труда во в заимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника , его должностные обязанности , имеет большое значение для расстановки кадров , обогащения содержания труда , снятия утомления с помощью перемены и т.д . Кроме того , благодаря организации труда , использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки , выравниваются неоправда н ные различия занятости работников на протяжении смены. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду , в которой реализовывались бы творческие возможности работников , развивались их способности . В итоге люди должны получать удовлетворение от в ыполняемой работы и общественного признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия на работника , на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда , предусматривающая : систему вознаграждения , материального и морального п оощрения ; обогащение содержания труда , повышение интереса к работе ; развитие персонала , предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения , планирования карьеры ; улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изм енению стиля руководства , условий найма и работы , поощрению индивидуальной и групповой инициативы , творчества и саморазвития ; активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами , участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д. Мотивация позволяет решить такие задачи , как стабилизация коллектива , повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной ), обеспечение систематического роста квалификации. В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия , проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера , предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных , предусмотренных законодательств о м в порядке социальной защиты. В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками . Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом . Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают , важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам , как повышение производительности труда , управление и развитие предприятия и т.д ., а такж е согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов , жалоб рабочих и служащих. 4.7. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые , занимающиеся проблемами поведения , работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики . Стараясь понять качества эффективного управления , они записыва ли и анализировали , как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи . Разница между эффективной и неэффективной работой была , таким образом , задокументирована , и вывод множества специалистов состоит в том , что уникальным управ л енческим качеством является лидерство. Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата . Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность. Высокий уровень спос обностей к руководству необходим , когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей . Наиболее развитые способности к руководству требуются , когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участ н иков или когда людям нелегко определить свой вклад в работу . Группы , члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач , также предъявляют высокие требования к умению руководить. Руководители , которым требуются лишь низкие навык и руководства , вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей . Это обычно менеджеры технических процессов , требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех , кем он руководит . Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста , и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал . Развитие людей – это ключевой элемент управленче ской эффективности , который позволяет получить следующие результаты : рост заинтересованности и воодушевления работника ; более высокие результаты работы ; появление кандидатов на выдвижение ; увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата ; пос тоянное повышение стандартов. Во многих организациях есть штат профессиональных преподавателей , которые дают советы , ведут учебные курсы и распределяют людей по внешним программам управления и развития . Однако профессиональное обучение – это отдельная тема , и в данной дипломной работе она не рассматривается . Нас интересует , что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков , среди которых можно выделить : создание благоприятной среды для личного роста ; умение оценить индивидуа льные потребности ; умение консультировать ; способность извлекать уроки из опыта работы. В каком-то смысле каждый руководитель является по совместительству преподавателем , который постоянно развивает людей . Исходным материалом для обучения становятся текущи е производственные вопросы . Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей , но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении : все , что происходит на работе , реально . Подлинное развитие должно находить отражен и е в росте каждодневной производительности . И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это. 4.8. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕСТРОЙКИ РАБОТЫ КАДРО ВЫХ СЛУЖБ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Повышение роли кадровых служб продиктовано рядом объективных обстоятельств. 1. Сегодня существенно изменились условия , в которых кадровая служба развивается . Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку . Главными резервами становятся лучшее использование кадров , оптимальное их распределение по рабочим местам , возрастание нагрузки на каждого член а коллектива . Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике. 2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда , а значит , и бо лее высокой квалификацией работника . В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников , в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда . 3. Реализация перестройки кадровой пол итики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб , повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики . Их деятельность огра ничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников , оформления кадровой документации . От сутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами , прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей , профес сионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами . Структура кадровых служб , качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики . В стран е практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях : § обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного испол ьзования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человече ского фактора : от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда ; § широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных дл я предприятия и отрасли работников . Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями . Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой т е хники и технологии в отраслях народного хозяйства , что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров ; § планомерная работа с руководящими кадрами , с резервом для выдвижения , которая должна строиться на таких организационных фо рмах , как планирование деловой карьеры , подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам , ротационные передвижения руководителей и специалистов , обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях ; § активизация деятельно сти кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов , повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов ; § обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости , что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников , предоставления им установленных льгот и компенсаций ; § переход от преимущественно административно-командных методов управления кадр ами к демократическим формам оценки , подбора и их расстановки , широкой гласности в кадровой работе . Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции , периодической отч е тности должностных лиц перед трудовыми коллективами , что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования , социологические методы изучения общественного мнения , оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др .; § укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами , повышение их авторитета , в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб , их переподготовки и повышения квалификации ; § обн овление научно-методического обеспечения кадровой работы , а также ее материально-технической и информационной базы . Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы ), которые будут разраба т ывать кадровые проблемы , оказывать практическую помощь кадровым службам . Необходимо использование типовых “ АСУ-кадры” , автоматизированных рабочих мест специалистов кадровых служб , механизации делопроизводства по кадрам. 4.9. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТНИКАМ ЦЕНТРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К работнику по кадрам предъявляются высокие нравственно-психологические требования , поскольку он призван исполнять роль нравственного эталона , образца для подражания в соблюдении социальных и этических норм трудового коллектива . Следующий перечень вопросов , рекомендуемых психологами , может помочь оценить отношение кандидата в работники по кадрам к другим людям : проявляете ли вы активный интерес к делам , чувствам и переживаниям окружающих вас людей ? внимательно ли слушаете их ? принимаете ли в расчет их просьбы ? думаете ли об их невысказанных пожелан иях и нуждах ? охотно ли оставляете свои дела , чтобы помочь другим ? стремитесь ли выразить одобрение действий , поступков других людей ? Если работнику неинтересны проблемы и переживания другого человека , если он игнорирует его мнения , просьбы , желания , не уч итывает настроение , абсолютизирует собственную точку зрения , склонен к наиболее строгим мерам наказания , то такому человеку работа в кадровой службе противопоказана . Основными профессионально значимыми качествами организатора кадровой работы являются : § гражданская и эмоциональная зрелость ; § познавательные , организаторские и коммуникативные способности ; § необходимые знания , умения и навыки (при ведущей роли социально-психологических знаний ). Все эти качества проявляются в процессе профессионального об у чения и в поведении работника по кадрам , где коммуникативный компонент выступает в качестве доминирующего . Как показывают исследования , проведенные среди сотрудников кадровых служб различных предприятий и организаций , более 70 % рабочего времени кадрови к ов занимают непосредственные контакты с людьми . 95 % всех функциональных обязанностей руководителя кадровой службы должно быть направлено на изучение психологии человека. Практика показывает , что уровень кадровой работы выше там , где данный участок возглав ляет специалист отрасли , прошедший необходимую специальную подготовку и имеющий опыт общественно-политической работы . Учитывая это обстоятельство , а также специфику и многопрофильность знаний , необходимых работнику по кадрам , можно определить основные исто чники формирования резерва руководителей кадровых служб на производстве . Такими источниками в нынешних условиях являются : работники предприятия , прошедшие аттестационный отбор и рекомендованные на выдвижение в резерв руководителей кадровых подразделений ; р уководители профсоюзных и других общественных организаций ; мастера , молодые специалисты , проявившие склонности к психолого-педагогической работе , умение и желание работать с людьми ; работники отделов кадров , отделов подготовки кадров , служб социального раз вития , отделов организации труда , имеющие необходимое образование и опыт работы. При отборе кандидатов на должности руководителей кадровых служб могут использоваться следующие методы : изучение личного дела и других документов ; изучение работника путем общ ения с ним , а также сложившегося общественного мнения о нем ; изучение результатов различных исследований среди руководителей и специалистов ; психологическое тестирование направленности личности , профессиональных интересов , индивидуально-психологических о собенностей работника ; изучение итогов производственной и общественной деятельности кандидата ; практическое использование работника на различных должностях кадровой службы путем замещения отсутствующего руководителя во время его командировки , отпуска , боле зни и т.д. При отборе и выдвижении работников кадровых служб следует максимально учитывать мнение трудового коллектива , поскольку работник по кадрам в силу специфики своей деятельности должен отвечать высоким моральным требованиям . Такому работнику должны быть присущи ориентация на общение и взаимодействие с другими людьми , требовательность к себе и самокритичность , развитое чувство ответственности и неподдельный интерес к людям , простота и человечность , контроль своего поведения и эмоций , умение слушать. П одготовка организатора работы с кадрами на производстве в составе резерва может включать следующие формы : самостоятельное обучение по индивидуальным планам ; практическую деятельность в кадровых службах и общественных организациях ; стажировку в передовых ор ганизациях ; обучение в университете правовых знаний ; обучение в институтах и на факультетах повышения квалификации ; выполнение отдельных поручений по изучению узких мест в кадровой работе и разработке конкретных программ по их устранению ; подготовку лекций , докладов , других выступлений по социально-экономической , психолого-педагогической и кадровой тематике ; участие в работе аттестационных комиссий и в профессиональной ориентации молодежи ; привлечение к работе в общественном отделе кадров предприятия. Выпол нение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом , предполагает личное взаимодействие с руководством предприятия , его функциональными и линейными подраз д елениями . Работники службы управления персоналом должны : хорошо знать трудовое законодательство , методические , нормативные и другие материалы , касающиеся работы с персо налом , учета личного состава ; основы педагогики , социологии и психологии труда ; передов ой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом ; владеть современными методами оценки персонала , профориентационной работы , долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом , регламентации функций структурных подразделений и работников , социальными технологиями управления ; иметь ясное представление о перспективах развития предприятия , рынка , конъюнктуры ; об основах научной организации труда , производства и управления ; о структуре предприятия и основных функциях структурных под разделений. Стратегия управления персоналом должна быть в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве , новую технологию , динамизм внешнего окружения , конкуренцию . Такой подход к проблеме управления кадрами ставит во главу угла человечески е ценности , рост квалификации персонала , адаптацию кадров к меняющимся экономическим условиям . Изменения среды и целей функционирования предприятия приводят к необходимости переориентации практики кадровой работы . В основу этих изменений должно быть полож е но требование интеграции функций по управлению кадрами , трудом и социальными процессами как необходимое условие решения комплекса задач по использованию человеческого фактора на производстве. С учетом изложенного перед службой управления персоналом могут б ыть поставлены следующие задачи : 1. Определение текущей и перспективной потребности в персонале , выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном месте (участке , отделе , цехе ). 2. Управление кадровыми п роцессами : изучение и анализ рынка труда , подбор , адаптация персонала , профориентация и профотбор , контроль текучести , высвобождения кадров. 3. Развитие персонала , формирование резерва , продвижение кадров , разработка индивидуальных планов карьеры и соответ ствующих критериев ее развития. 4. Закрепление персонала и стимулирование высокой производительности труда : обеспечение высокого уровня производительности труда посредством организации системы материального и морального стимулирования ; развитие состязатель ности в труде , системы поощрения заслуг и стимулирования групповой деятельности ; участие работников в распределении прибыли , социальных выплат ; развитие социальной инфраструктуры ; регулирование рабочего времени ; разработка системы штрафов , санкций. 5. Орга низация эффективной деятельности работников : расстановка кадров в соответствии с производственными задачами , с учетом склонностей и квалификации работников ; контроль условий труда ; организация рабочих мест ; обеспечение ритмичности работы. 6. Обучение персо нала : организация всех видов профессиональной подготовки , переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного производства. 7. Организация участия трудящихся в управлении , взаимодейст вие с представительствами трудящихся (советы трудовых коллективов , профсоюзы и т.д .). 8. Изучение социальных процессов в коллективе , организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам. 9. Совершенствование деятельн ости самой службы управления персоналом. 4.10. СТРУКТУРА И ШТАТЫ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В с труктуре отдела (управления ) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные сектора , бюро , группы (руководящих кадров и специалистов , рабочих кадров , укрепления дисциплины , работы с молодежью , мобильности кадров, социального обеспечения , табельного учета , воинского учета и т.д .) или их функции возлагаются на отдельных исполнителей . В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам , инженеры по подготовке кадров , социологи , психологи , физиологи , начальники бюро , другие руководители и специалисты. Нормативная численность работников (Ч ), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров , определяется по формуле где Т 1 – суммарная трудоемкость работ , рассчитанных по типовым нормам за год (квартал ), часов ; К 1 – численность персонала ; Ф П – фонд оплаты труда. Численность табельщиков определяется путем деления среднесписочной численности работников (включая подростков ) на норму обслуживания . Например , если система табельного учета принята рапортно-ведомственная , а форма о рганизации – децентрализованная , тогда численность табельщиков ( Ч Т ) составит : Ч сп – сре днесписочная численность работников ; Н обс – норма обслуживания. Деятельность работников , занятых комплектованием и учетом кадров , регламентируется должностными инструкциями разработанными в соответствии с “Квалификационным справочником должностей служащих” и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения . При больших объемах работ за работником закрепляются определенные виды работ (прием на работу , увольнение с работы оформление пенсий и т.д .). При распределении работ (операций ) меж д у исполнителями следует учитывать их квалификацию , опыт и деловые качества , что способствует ускорению выполнения заданий. В современных условиях имеется возможность разнообразить формы деятельности отдела кадров , постепенно преобразовывая их в центры упра вления персоналом (ЦУП ) что даст возможность расширить сферу их деятельности . Ниже приводятся структура управления персоналом закрепленная в положении о службе управления персоналом производственного предприятия , а также образец ЦУПа любого предприятия ил и фирмы . Даны в качестве образца структура ЦУПа одной из фирм Западной Европы и схемы организации кадрового дела на предприятии (схемы 4.6 — 4.10). Кадровая политика (стратегия ) Разработка концепции Принципиальные вопросы (развитие ) кадровых Инструменты планирования систем и инструментов (контрольные системы ) Консультирование Трудовое право (поддержка ) руководящих Планирование и развитие работников и высшего руководящих работников руководства Принципы руководства и сотрудничества Соучастие в принятии Привлечение (набор ) персонала решений по кадровым Использование (сокращение ) штата вопросам и их подготовке Организация зарплаты и стимулирования Расчет зарплаты Осуществление Социальные вопросы сервисных услуг Управление персоналом Схема 4.6. Главные задачи центра управления персоналом Схема 4.7. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия Схема 4.8. Организационная схема управления персоналом фирмы Схема 4.9. Организационная схема управления персоналом фирмы Схема 4.10. Структура службы управления персоналом крупной фирмы 5. Маркетинговое управление персоналом 5.1. Сравнительная характеристика структур управле ния централизованной и рыночной экономики . На схеме 5.1. представлена типичная структура предприятия централизованной экономики . Отделы , имеющие отношение к разработке , производству , сбыту , планированию , “разбросаны” , подчинены разным заместителям директора , в результате чего связи между ними сложны и многоступенчаты . В этих условиях трудно говорить о проведении единой , согласованной с условиями рынка торговой политики п р едприятия в целом. Кроме того , отсутствуют такие важные для эффективной работы на рынк е подразделения , как отдел маркетинговых исследований , отдел формирования спроса и стимулирования сбыта , отдел сервиса . Слишком большое количество отделов и служб подчинены главному инженеру , что затрудняет его функционирование. Предлагаются следующие изменения этой структуры для оптимизации работы предприятия (схема 5.2.). I. Прежде всего , вводится должность виц е- президента по маркетингу ( заместителя директора по маркетингу ), которому подчиняются отделы : маркетинговых и патентных исследований , цен и ценовой политики , планирования новых товаров , товародвижения , сбыта , сервиса , планиро вания производства , контроля производства , ФОССТИС. II. Вводитс я также должность заместителя директора по финансам , которому подчиняются финансовый отдел , главная бухгалтерия и отдел труда и зара ботной платы . Заместителю директора по кадрам подчиняются дополнительно отдел обучения кадров и отдел техники безопасности (суть последней меры – сделать этот отдел независимым от давления производственников ). III. Чтобы уменьшить нагрузку на главного ин женера , у него изымается руководство научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР ), а оставляется только серийное производство и обеспечение всей деятельности предприятия. Заместителю главного инженера по серийному производству подчинены : отде л планирования производства , от дел закупок сырья и комплектующих изделий , главный технолог с его штатом , инструментальное производство и производственные цеха , в которых серийная продукция доводит ся до требований покупателя. Отдел же главного конструктора , центральная заводская лаборатория , а также два новых подразделения – экспериментальное производство и отдел ресурсных испытаний подчиняются заместителю директора по НИОКР. Смысл этого и любого иного подобного изменения структуры заключается в том , чтобы на место формальных отношений между участниками производства поставить новые отношения , в которых основой становится конечная цель производственно-сбытовой деятельност и : направленность на вскрытие существующих и перспективных потребностей покупателей ; предложение продукции , удовлетворяющей эти потребности лучше , нежели продукция конкурентов . Если раньше , глядя на структуру предприятия , никто не мог сказать , что именно я вляется движущей силой , кроме производства ради производства , – то теперь даже мало осведомленному наблюдателю становится ясно : завоевание рынка – вот эта цель. Подчиненный заместителю директора по финансам отдел контроля маркетинга (также новый для обычно й структуры ) обеспечивает регулярный анализ общей коммерческой ситуации , в которой находится предприятие . Отдел контроля маркетинга выведен из подчинения вице-президента по маркетингу , чтобы сделать его (отдел ) независимым в своих суждениях и выводах. 5.2. Ситуационный анализ – важнейший метод анализА деятельности предприятия Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ . Его цел ь – показать высшему руководству и руководителям отдельны подразделений своеобразный “срез” того положения , в котором на момент проведения анализа находится предприятие . Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предп р иятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии , наметить новые , наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности. Маркетинговый (ситуационный ) анализ , охватывая в комплексе всю произ водственно-хозяйственную деятельность предприятия , в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей , выработки и оценки способов их достижения , соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализ а ции . Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае , когда его проведением руководит генеральный директор (директор ) предприятия или президент фирмы . Схема планирования и управления маркетинговыми исследованиями с привлечением ситуационного ан а лиза в качестве инструмента управления этим процессом приведена на схеме 5.3. Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия , бизнес-плана и других разделов перспективных планов . В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью , но и контроля над ней. Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия , система , в которой оно действует : это потребители , конкуренты , торговцы , посредники по сбыту , а также поставщики. Схема 5.4. Предмет маркетингового (ситуационного ) анализа При функциональном подходе выделяются 4 направления деятельности предприятия : снабжение , производство , организация НИОКР и сбыт . Кро ме того , должны быть изучены и сферы деятельности , обеспечивающие нормальную работу предприятия : финансы , служба информации и кадровая политика , которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге (таблица 5). Таблица 5. Предприятие как предмет анализа Объект Исследуемый потенциал Снабжение Производство Исследование и развитие (организация НИОКР ) Сбыт Кадры Финансы Организация материальных потоков , качеств о поставляемых материалов , сырья и полуфабрикатов . Расположение снабженческих организаций Технологический уровень Гибкость производственных линий Качество производственного планирования , управления Интенсивность и результаты работы Ноу-хау Кооперация и коммуникация с другими отделами Организация сбыта Место расположения сбытовых филиалов Фаза “жизненного цикла” продуктов Возрастная структура Уровень образования Система ценностей и убеждений руководства Собственный капитал Финансовый баланс Возможность получения кредитов При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим , которые подвергаются маркетинговым исследованиям , и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерении. В качестве примера предлагаю анкету анализа кадровой политики предприятия (таблица 6): Таблица 6. Анализ кадровой политики предприятия № п /п порядку Постановка вопроса при исследовании о бъекта или метод его анализа Характеристика и оценка фактического состояния дел Предложения 1 Каково образование сотрудников ? 2 Каковы мотивации сотрудников ? Зарплата Карьера Социальные льготы 3 Каков опыт сотрудников ? a) Технический b) Коммерчес кий c) Общения на иностранном языке d) Проведение переговоров 4 Имеют ли наши сотрудники беспрепятственный доступ информации о рынках , конкурентах , потребительных свойствах нашего товара , отзывах потребителей ? 5 Что нужно сделать , чтобы они имели т акой доступ ? 6 Какие люди в нашем предприятии (фирме ) самые важные для успеха деятельности ? 7 В полной ли мере используются их способности ? 8 Что требуется сделать , чтобы эти люди работали с максимальной отдачей ? 6. Расчет численности персонала предприятия 6.1. Методы отбора персонала Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство . На методы и эффекти вность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала , обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Основными предпосылками , определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров , являются : § постановка четких целей организации ; § разработка эффективной организационной структуры управления , позволяющей обеспечить достиж ение этих целей ; § наличие кадрового планирования , являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления . Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала , обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров. § Обычно при отборе кандидатов используют не один метод , а целый комплекс различных методов , направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя методы , приведенные в таблице 7: Таблица 7. Методы комплексной системы отбора персонала Качества ЛИЧНОСТИ Методы отбора ПЕРСОНАЛА Стандартная форма “Сведения о кандидате” Интервью Тестирование Проверка рекоменда ций Медицинское обследование Интеллект v v v v Образование v v v Профессиональный опыт v v v Состояние здоровья v v v v Личностные характеристики v v v Мотивация , отношение к работе v v v Коммуникати вные качества v v v Наличие противопоказаний к работе v v v v Моральные качества (честность , трудовая этика , ответственность и т.д .) v v Конечно , вряд ли можно найти идеального кандидата . Поэтому требования к должности должны бы ть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Далее приводится пример вопросника по анализу работы. 1. Фамилия , И . О. Должность Код должности Отдел Фамилия , И . О . руководителя Д олжность руководителя Дата заполнения Основная цель (задача ) Вашей работы ? 2. Если у Вас есть подчиненные , укажите их количество и должности 3. Если у Вас есть подчиненные , отметьте , пожалуйста , те виды деятельности , которые в наибольшей с тепени требуют Вашего внимания , и которые Вы рассматриваете как наиболее важные q q Подбор кадров q Продвижение q Консультирование , разъяснение того , как должна быть выполнена работа q Обучение подчиненных q Увольнение q У казания , распоряжения q Развитие работников q Другое q Контроль работы подчиненных q Постановка задач перед подчиненными q Помощь подчиненным в решении вопросов q Составление бюджетов q Составление графиков , планов работ q Дисциплина q Оценка р абочих показателей подчиненных 4. Опишите , какими должны быть результаты Вашей работы ? 5. Рабочие обязанности . Пожалуйста , опишите кратко , Ч ТО Вы делаете и , если возможно , КАК Вы делаете это , рассматривая те обязанности , которые Вы считаете самыми важными и / или самыми трудными. (a) Ежедневные обязанности (b) Периодические обязанности (отметьте , пожалуйста , периодичность : еженедел ьные , ежемесячные , ежеквартальные и т.д .) (c) Обязанности , исполняемые с нерегулярными интервалами 6. Образование . Отметьте , пожалуйста , клетку , соответствующую необходимому уровню требований профессии к образованию (но не Ваш образовател ьный уровень ): q Не требуется никакого формального образования q Неполное среднее образование q Среднее образование q Среднее специальное q Незаконченное высшее q Высшее образование q Ученая степень или специальная лице нзия 7. Опыт. Отметьте , пожалуйста , клетку , соответствующую тому опыту , который необходим для выполнения Вашей работы : q q Не требуется никакого опыта q Менее месяца q От 1 до 6 месяцев q От 6 месяцев до года q От 1 до 3 лет q От 3 до 5 лет q От 5 до 10 лет q Более 10 лет 8. Навыки . Перечислите , пожалуйста , только те навыки , которые необходимы для выполнения Вашей работы (например , аккуратность , внимание , точность , умение работать , используя определенное оборудование , инструменты , методы , технологии . Напишите , какие .) 9. Оборудование . Требует ли Ваша работа использования какого-либо обору дования , оргтехники ? q q Да q Нет Если да , то напишите , какое оборудование , оргтехника и отметьте , как часто Вы его используете : Оборудование 1) __________________________ 2) __________________________ 3) __________________________ 4) __________________________ Редко q q q q Иногда q q q q Часто § § 10. Физические требования . Отметьте , пожалуйста , те физические требования , которые предъявляет работа к Вам , и как часто. q Работа с тяжестями q Неу добная поза q Высокая интенсивность труда q Исключительные требования к органам чувств (зрение , слух , осязание , обоняние , речь ) q Работа , связанная с вибрациями q Другое Редко q q q q q Иногда q q q q q Часто q q q q q 11. Эмоциональные требования . Отметьте , пожалуйста , те эмоциональные требования , которые предъявляет Ваша работа , и как часто они возникают : q Общение с представите лями других организаций q Общение с клиентами q Непосредственное руководство подчиненными q Сжатые сроки q Неритмичная работа q Работа в изоляции от других q Общение с вышестоящим руководством q Другое Редко q q q q q q q q Иног да q q q q q q q q Часто q q q q q q q q 12. Условия работы . Отметьте , пожалуйста , те условия , в которых проходит Ваша работа , и укажите , как часто присутствуют они q Пыль q Освещенность q Высокая температура q Низкая температура q Температура q Неприятный запах q Шум q Высокая влажность q Вибрации q Другое Редко q q q q q q q q q q Иногда q q q q q q q q q q Часто q q q q q q q q q q 13. Здоровье и безопасность . Из следующих физических факторов , влияющих на здоровье , выберите те условия , в к оторых Вам приходится работать , и отметьте , как часто воздействуют они q q Высоко расположенное рабочее место q Радиация q Опасность механических травм q Движущиеся объекты q Взрывчатые вещества q Опасность электротравм q Опасность возгорания q Другое Подпись Редко q q q q q q q q Иногда q q q q q q q q Часто q q q q q q q q Дата - 87 - 6.2. Определение потребности в персонале Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала , позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. К ак видно из сказанного , следует различать качественную и количественную потребность в персонале . Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность, т.е . потребность по категориям , п рофессиям , специальностям , уровню квалификационных требований к персоналу , рассчитывается исходя из : § профессионально-квалификационного деления работ , зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс ; § требований к долж ностям и рабочим местам , закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест ; § штатного расписания организации и ее подразделений , где фиксируется состав должностей ; § документации , регламентирующей различные организационно-управленче ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика ционному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям , специальностям и т.п . сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной п отребности . Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих орга низационных документов : § системы целей как основы оргструктуры управления ; § общей организационной структуры , а также организационных структур подразделений ; § штатного расписания ; § должностных инструкций (описаний ра бочих мест ) специалистов и руководителей . Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места ) должна иметь следующие разделы : р характеристика орг анизационного статуса должности (рабочего места ) – место в иерархической системе организации или подразделения , группа оплаты труда и т.п .; р содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи , случайным образом возникающие задачи , основные предп исания по выполнению задач ; р описание рабочих требований к исполнителю – знания , опыт , способности , черты характера , необходимые по специфике рабочего места , организаторские способности , качества руководителя и т.п .; р права , ответственность , взаимосвяз и рабочего места – отдаваемые и получаемые указания , входная и выходная информация (и формы ее представления ), характер участия в процессе принятия решений , структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями. Задача определения количестве нной потребности в персонале сводится как к в ыбору метода расчета числе н ности сотрудников , так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности рабо тников на определенный временной период. Следует отметить , что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала , принятых в отечественной и зарубежной практике , не наблюдается . В качестве примера может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала отдела маркетинга с использованием формулы Розенкранца , имеющей в общем случае следующий вид : где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии , специальности , подразделения и т.п .; n – количество видов организационно-управленческих работ , определяющих загрузку данной категории специалистов ; m i – среднее количество определенных действий (расчетов , обработки заказов , переговоров и т.п .) в рамках i -го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например , за год ); t i – в ремя , необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ ; Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту ) за соответствующий промежуток календарного времени , при нятый в расчетах ; К нрв – коэффициент необходимого распределения времени ; К фрв – коэффициент фактического распределения времени ; t p – время на различные работы , которые невозможно учесть в предварительных (плановых ) расчетах. Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв ) рассчитывается следующим образом : где К др – коэффициент , учитывающий затраты на дополнительные рабо ты , заранее не учтенные во времени , необходимом для определенного процесса ( ) ; как правило , находится в пределах ; К о – коэффициент , учитывающий затраты времени на отдых со трудников в течение рабочего дня ; как правило , устанавли вается на уровне 1,12 ; К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Коэффициент фактического распределения времени (К фрв ) опре деляется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подраздел ения ко времени , рассчитанному как Следует отметить , что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (напри мер , какого-либо подразделения ) необходимой , которая задается за грузко й данного подразделения. Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид : так как величины t p и К фрв в этом случае неизвестны. Пример расчета численности административно-управленческо го персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ни же на основании исходных данных , указанных в таблице 8 . Таблица 8. Исходные данны е для расчета необходимой чис л енности административно-управленческого персонала Организационно-управленческие виды работ Количество действий по выполнению вида работ Время , необходи мое на выполнение действия , часов А Б В 500 3000 300 1 0,5 3 Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту , час. Коэффициент затрат времени на дополнительные работы Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников Коэффициент пер есчета численности Время , выделяемое на различные работы , не учтенные в плановых расчетах , час. Фактическая численность подразделения , чел. 170 1,3 1,12 1,1 200 30 Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ опред еляется как : (500 · 1) + (3000 · 0,5) + (300 · 3) = 2900. Коэффициент необходимого распределения времени : К нрв = 1,3 · 1,12 · 1,1=1,6. Коэффициент фактического распределения времени : Расчет необходимой численности подразделения ведется по пол ной формуле Розенкранца следующим образом : Как указано в исходных данных , фактическая числен ность подразделения равна 30 чел . Таким образом , расчет необходи мой численности показал некоторый излишек фактическо го количества сотрудников. ВЫВОДЫ 1. В соответствии с требованиями рыночной экономики на отечест венных предприятиях повышается роль кадровых служб , занимающихся менеджментом персонала. 2. Введение в структуру предприятия отдела маркетинга и служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым организ ационным формам. 3. Для подбора кадров маркетингового отдела целесообразно формализовать методы и процедуры , входящие в комплексную систему отбора персонала. 4. С целью повышения эффективности использования персонала маркетингового отдела необходимо внес ти изменения в структуру управления предприятием , сложившуюся еще в условиях централизованной экономики. 5. Ситуационный анализ на предприятии (фирме ) должен включать в себя анализ кадровой политики предприятия . ЗАКЛЮЧЕНИЕ Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач , факторов , экономического успеха . Оно призвано обеспечит ь благоприятную среду , в которой реализуется трудовой потенциал , развиваются личные способности , люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений . Тем самым к 2000 г . в сфере управления кадрами должны произойти п оследовательные смещения акцентов с технократических подходов , которые регламентируются содержанием трудового процесса , к целостному подходу , в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников . Это содержательно изменит “управлени е персоналом” : от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится нев озможным без четкого планирования , разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование направлено , как на удовлетворение запросов производства , так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом . Сегодня приходится в большей степени , чем прежде , искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом , предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационно й структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы , своевременно определять качественные и количественные требования к ней . Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала. Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям . Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства фирм. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная п ерестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий , в которых ныне действуют предприятия , переходящие к рыночным отношениям. Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем , что кадровый сос тав , а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики , о чем свидетельствуют приведенные выше данные. Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы являет ся неотложной задачей для большинства предприятий. Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами , способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективно сть работы предприятия. Зарубежный опыт показывает , что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями , является членом правления акционерного общества , фирмы и активно влияет на политику предприятия. В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом , так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений , готовящих специалистов по данному профилю. Если сегодня основное внимание управ ления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду , выработке политики найма , поддержание рабочей атмосферы на производстве , содействии руководителям в подборе , развитии и высвобождении кадров , то к началу следующего века в центре внимания буд у т находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда , гибких социальных выплат и режимов труда , активное вовлечение работников в планирование карьеры , их обучения на всех стадиях служебного роста. Приложение Положение о службе управления персоналом предприятия I. Общие положения 1. Служба управления персоналом предприятия является самостоятельным структурным подразделением и подчи няется непосредственно генеральному директору предприятия. 2. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических , технических и социальных целей предприятия и его работников. 3. Структура и штаты службы утверждаются в установленном порядке руководителем предприятия. 4. Службу управления персоналом , как правило , возглавляет заместитель руководителя предприятия. 5. В своей деятельности служба управления персоналом рук оводствуется законами РФ и постановлениями правительства , уставом предприятия , приказами , инструкциями и другими актами предприятия и настоящим Положением . II. Основные задачи Основными задачами службы управления персоналом предприятия являются проведени е активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами , обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков , р азработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов , тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника. Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия , к онечными целями которого являются успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива. Для решения указанных задач служба управления персоналом обеспечивает следующее : § профессиональное соответствие каждого работника назначению того рабочего места , которое он занимает , а также создание необходимых условий и реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника ; § качественное формирование и рациональное использование кадровог о потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности , новых экономических условий ; § разработку и осуществление мер по обеспечению сбаланси рованности развития социальной сферы и производственной ; § изучение социально- демографической и профессионально квалификационной структуры кадров предприятия , прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование ; § разработку и внедрение научно обоснованной системы должностного и квалификационного роста , тесно увязанного с социальными гарантиями , учитывающими личный вклад работника , продолжительность его работы на данном предприятии , социальное положение и другие факторы ; § разработку системы замещения должностей и рабочих мест , применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе , расстановке и планировании их профессионального роста ; создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленную подготовку его по индивидуальным планам ; § проведение аттестации раб отников , анализ ее результатов и внесение предложений по совершенствованию ее проведения , а также выработку предложений по перемещению по должности , повышению заработной платы , разряда и т.п .; § поддержание необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований производства путем создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров ; § организационное руководство непрерывным производственно-экономическим обучением , подготовкой и переподготовкой кадро в , планирование этой работы с учетом потребностей производства , направление работников на учебу в различные учебные заведения , включая зарубежные , а также стажировку персонала на передовых предприятиях за рубежом ; § прогнозирование , определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения , уточнение профиля подготовки специалистов по прямым связям с учебными заведениями , реализацию мер по пополнению трудового коллектива специалистами и рабочими кадрами ; § проведение работы п о профессиональной ориентации молодежи , адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве , изучение причин текучести кадров , динамики изменения трудового коллектива , разработку мер по стабилизации кадров , улучшению условий труда женщин и социальном у обслуживанию ветеранов ; § организационно-методическое руководство , оснащение и развитие материальной базы учебных заведений и курсов повышения квалификации , входящих в структуру предприятия , внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам ; § своевременное проведение совместно с экономической службой анализа эффективности действующих форм материального и морального стимулирования в трудовых коллективах , в случае необходимости разработку предложений и рекомендаций по усилению влияния их на повышение трудовой и социальной активности трудящихся ; § разработку структуры службы управления персоналом предприятия и подбор квалифицированны х работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия ; § научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы , использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами ; § систематический анализ состояния кад ровой работы на предприятии и разработку мер и предложений по повышению уровня ее проведения ; § контроль выполнения законодательных актов и решений правительственных органов , постановлений вышестоящих органов , приказов предприятия по вопросам кадровой пол итики ; § внедрение современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры " и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб ; § учет личного состава кадров и представление установленной отчетности , веден ие накопительного банка данных персонала ; § укрепление дисциплины и организованности , создание благоприятного микроклимата в трудовых коллективах ; § разработку предложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в период перехода к рыночн ым экономическим отношениям. III. Структура Служба управления персоналом формируется дифференцированно , с учетом задач , стоящих перед предприятием , и численности персонала предприятия . Включает специалистов , занятых : § оформлением , учетом работников , отч етностью ; § оценкой кадров , формированием резерва и его обучением ; § планированием и реализацией мер социального развития ; § профотбором и профориентацией ; § обучением кадров (подготовкой , переподготовкой и повы шением квалификации ). Служба управления персоналом руководит лабораториями “АСУ-кадры” , социологическими исследованиями , организацией труда и управления , региональными учебно-тренажерными центрами , учебными центрами и учебными комбинатами. IV. Права и обязанности службы управления персоналом. Руководитель службы управления персоналом на основе единоначалия руководит работой службы , осуществляет все права и обязанности , вытекающие из задач , возложенных на службу , и несет персональную ответственность за ее деятельность. Руководитель службы управления персоналом имеет право : § давать обязательные для исполнения указания руководите лям подразделений и работникам аппарат а предприятия по во просам , относящимся к компетенции службы ; § привлекать в случае необходимости работников подразделений и аппарата управления предприятия по согласованию с соответствующими руководителями к выполнению задач , возложенных на службу ; § по лучать от подразделений предприятия установленную отчетность , сведения и материалы исходя из возложенных на службу задач ; § созывать в установленном порядке совещания , семинары , а также участвовать в проводимых предприятием и другими организациями совещан иях по вопросам , относящимся к деятельности службы ; § согласовывать разрабатываемые предприятием проекты приказов , инструкций и других нормативных актов , издавать информационные письма и документы , вести деловую переписку по вопросам , относящимся к компет енции службы ; § представлять без особой доверенности интересы предприятия в государственных и общественных органах по вопросам , входящим в компетенцию службы ; § осуществлять проверки работы подразделений предприятия по вопросам , относящимся к компетенции службы ; § осуществлять подбор и расстановку кадров в службе , утверждать должностные инструкции работников службы и планы ее работы ; § вносить руководству предприятия предложения о поощрении , привлечении к дисциплинарной и материальной ответственности ра ботников предприятия и службы. Руководитель службы и его заместители несут в установленном порядке ответственность за убытки , причиненные предприятию и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей. V. Основные требования к квалификации персонала службы Работники службы управления персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям . Персонал службы должен включать в себя : § специалистов с высшим образованием , имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы ; § юристов , психологов , социологов , специалистов в области вычислительной техники , организации подготовки и переподготовки кадров. VI. Рабочее место работника службы управления персоналом Рабочее место работника службы управления персоналом должно отвечать современным требованиям , быть оборудовано оргтехникой , включая ПВМ , и содержать нормативный и методический материал. Список литературы 1. Ф . Котлер . “Управление маркетингом” , М . “Экономика” , 1980г. 2. Под ред . П . С . Завьяловой , В . Е . Демидовой “Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия” , М . “Внешторгиздат” , 1990г. 3. М . Вудкок , Д . Фрэнсис . “Раскрепощенный менеджер” , М . “Де ло” , 1991г . 4. Ю . Одегов , Н . Маусов , М . Кулапов . “Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект )” , М . РЭА им . Плеханова , 1993г . 5. Дж . Эванс , Б . Берман . “Маркетинг” , М . “Экономика” , 1993г. 6. А . Крутик , А . Пименова . “Введе ние в предпринимательство” , С-Пб . “Политехника” , 1995г. 7. Под ред . Ю . Осипова и Е . Смирновой . “Основы предпринимательского дела” , М . “БЕК” , 1996г. 8. Э . Уткин . “Управление фирмой” , М . “Акалис” , 1996г. 9. В . Кнорринг . “Искусство управления” , М . “БЕК” , 1 997г. 10. Ю.Красовский . “Управление поведением на фирме” , М . “Инфра-М” , 1997г. 11. Под ред . А . Кибанова . “Управление персоналом” , М . “Инфра-М” , 1997г. 12. Ю . Г . Одегов , П . В . Журавлев “Управление персоналом” , М . “Финстатинформ” , 1997г. 13. В . В . Т равин , В . А . Дятлов “Основы кадрового менеджмента” , М . “Дело” , 1997г. 14. М . И . Магура , “Поиск и отбор персонала” , М . ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез” , 1997г. 15. А . И . Ковалев , В . В . Войленко “Маркетинговый анализ” , М . “ Центр экономики и маркетинга” 1997г. 16. В . А . Гончарук “Маркетинговое консультирование” , М . “Дело” , 1998г. 17. Е . В . Маслов “Управление персоналом предприятия” , Москва – Новосибирск , 1998г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Доктор, я постоянно думаю о самоубийстве.
- Откуда вы родом?
- Я из Ухрюпинска.
- Я не вижу здесь абсолютно никакой патологии.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Управление персоналом отдела маркетинга предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru