Реферат: Стратегия предприятия - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Стратегия предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 26 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

8 Тема 10: “Матричные методы формирования корпоративных стратегий предприятий” 1. Выбор стратегии с помощью модели БКГ (BCG). “Эффективная стратегий – это в основному результат ряде типичных стратегических решений, которые включают выбор одной альтерн ативы из заданного набора типичных стратегий для каждого конкретного б изнеса организации”. Наиболее часто для определения эффективных страт егий отдельных бізнесів и портфелю стратегий предприятия используют м атричные модели. К матричным моделям относятся модель БКГ, Мак Кінсі, мод ель Мак Кінсі”-7S”, модель ADL-LC, модель А. Томпсона и А. Стрікленда, модель Хоуфе ра, модель СВ. [51, 90, 107], модель РІМ. Модель БКГ разработанная Бостонською консалтинговой группой и в свое время бы ла значительным взносом в инструментарий разработки стратегий предпри ятий. Модель БКГ представляет собою матрицу четверых квадратов ( БКГ мат рица). В этой матрице по оси Х откладываются относительной рыночной судь бы сфер отдельных бізнесів, то есть – это отношения рыночных частиц (дол ей) отдельных бізнесів предприятия к рыночным частицам лидирующих отра слевых предприятий, выраженное в относительных единицах. По оси В относи тельный темп возрастания области, то есть отношение темпов возрастания области к общеэкономическим темпам возрастания. Сферы бизнеса изображ аются в виде кругов, радиус которых пропорциональный частицам соответс твующих сфер бизнеса в портфеле. Ось Х делится на две зоны: зону высокой от носительной рыночной судьбы (Х > 0,75?0,8) и зону низкой относительной рыночной судьбы (Х < 0,75?0,8). Значимость Х возрастает с права наліво. Ось В также делится н а две зоны: зону высокого относительного роста области ( В > удвоенного дис контованого общеэкономического темпа роста и зону низкого относительн ого темпа возрастания области (В < удвоенного дисконтованого общеэконом ического темпа возрастания). Макет матрицы БКГ изображен на рис. 10.1. Высокая (> 0,75 ч 0,8) Низкая (<0,75 ч 0,8) Зорі Знаки запитання чи важкі діти Т Е М П Высокий (высшее чем в целому в С экономике Р В С Т Дійні корови Собаки А Н Н Я Низкий (низшее чем в целому в Г экономике А Л В С И Относительная рыночная судьба Мал . 10.1. Матрица БКГ На практике граница по В может быть устан овлена на любом уровне, который менеджеры пр едприятия считают приемлемым, но меньшим чем 5 % [Василенко]. Сферы бизнеса предприятия, которы е попадают в левый нижний квадрант называют ся дойными коровами . Дойные коровы характери зуются низкими относительными темпами области и высокой относительной судьбой рынка . Такие сферы бизнеса есть главным источником прибылей в портфеле предприятия в связи с тем, что реинвестиции в этой сфере нужны лишь для сохраннос ти лидирующих позиций на рынке. Они, хотя и не очень привлекательные с точ ки зрения на перспективы роста , есть источником финансовых ресурсов предприятия. По этому все усилия предприятия должны быть направлены на сохранение дойн ых коров в процветающем состоянии , которое разрешит нему по лучать необходимые финансовые ресурсы для развития других направлений деятельности. Если дойные коровы слабеют то они перемещаются в нижний правый угол квад ранта дойных коров и могут перейти в квадран т собаки. Зор – это направления д еятельности предприятия с высокой относите льной частицей рынка в быстро возрастающих областях. Это – наиболее перспективные направления деятельности пред приятия. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций дл я сохранности или увеличения рыночной пози ции, поэтому являются захватчиками ресурсов. Зрелые звезды самостоятел ьно обеспечивают финансирование своего возрастания пропорционально возрастанию рынка . С течением времени, по мере уменьшения тем пов возрастание области, зрелые звезды пере ходят у дойных коров. Знаки вопроса или трудные дети – это направл ения деятельности предприятия что характеризуются низкой относительн ой частицей рынка в областях с высокими темпами возрастания . Они являются привлекательными с точки зрения высоких темпов возрастание и вместе с тем непривлекательными с точки зрения низкой относительной частицы рынка. Низкая относительная частица рынка н е разрешает им использовать эффекты кривых опыта и масштаба . Потребности в финансировании таких направлений деятельности довольн о большие через высокие темпы возрастания о бласти и необходимость завоевания более вы сокой относительной частицы рынка. Такие на правления деятельности есть захватчиками р есурсов. Предприятие, которое породило направления деятельности котор ые относятся к квадранту знаки вопроса или трудные дети, вынужденный реш ить, что необходимо сделать в перспективе, в ли значительной мере финанс ировать данное направление с целью переведения в квадрант звезды, свернуть ли эту сферу бизнеса через ликвидацию , реализацию или стратегию собирания урожая . Для направлений деятельности – собак – хар актерные низкая относительная рыночная судьба и низкие темпы возрастания области. Такие направления деятельност и не привлекательные через слабые перспективы роста связанные с низкими темпами возрастания области, и через низкую прибыльность , обусловленную тем, что они находятся далеко за лидерами области и не в во зможности использовать эффекты кривых масштаба и опыта . К собакам, которые слабеют, необ ходимо применять стратегию ликвидации или сбора урожая в зависимости от того, какая с тратегия принесет больше выгоды. Преимущества модели БКГ : q простота и доступность для поним ания и использования при формировании портфелю предприятия; q может использоваться для анализ а разных направлений деятельности при разных темпах возр астания области; q характеризует взаимосвязь межд у разными направлениями деятельности предприятия и его долгосрочными перспективами; Недостатки модели БКГ : q матрица довольно простая и дает только общее воображение о пор тфеле предприятия; q матрица не является надежным инс трументом для определения инвестиционных приоритетов (что раньше инве стировать звезды или дойные коровы); q не помогает обоснованно выбират ь стратегию в отношении проблемных сфер деятельности; q належит направлению деятельности к левого нижнего квадрант у не всегда делает его дойной коровьей в связи с тем, что иногда сохранение рыночной судьбы требует значительных ин вестиций, а это в свою очередь переводит дойн ую коровью в просто корову. Вероятность появ ления такого явления возрастает с вступлен ием области на этап спада . 2. Модель GE McKinsey Следующим аналитическим инструме нтом для определения эффективных стратегий портфелю предприятия есть матрица General Elektric, раз работанная консалтинговой фирмой McKinsey & Со . В на чале 80-х лет эта модель была самой популярной в США. В матриц ы Мак Кінсі горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса напра вления деятельности. Для расчета конкурентного статуса используют вес овые коэффициенты и следующие возможные параметры: § относительная рыночная судьба на правления деятельности и его динамика; § имидж направления деятельности и его динамика; § относительная (по отношению к кон курентам) прибыльность и ее динамика; § эффективность инвестиций и ее дин амика; § запас ценовой прочности; § динамика потребностей потребите лей; § сильные и слабые стороны направле ния деятельности; § технологический фактор и его влия ние на рынок; § побежалость части цы рынка; § качество менеджмента. Эти факторы зависимые от предприя тия. Вертикальная ось – это интегральная многофакторная оценка отраслевой привлекательности, для определения к оторой также используют весовые коэффициенты и следующие возможные па раметры: § объемы рынка и темпы его возрастания ; § текущая и перспективная середньогалузева прибыльность; § интенсивность конкурентной борь бы; § значение производ ственного и маркетингового эффектов масштаба; § степень государственного регули рования; § склонность к влиянию экономическ их циклов; § возникающие угрозы; § величины входных и исходных барьеров. Эти факторы не зависят от предприя тия. При этом необходимо иметь в виду, что п араметры и весовые коэффициенты необходимо определить для каждой обла сти. Макет матрицы GE McKinsey изображен на рис. 10.2. Конкурентный статус направления деятельности В Сильная (1) Средняя (2) Слабая (3) П Проміжний 1 р и в Высокая (3) а бы л и Переможений 1 в и с Средняя (2) т ь Переможець 1 Переможець 2 Переможець 3 Промі жний 2 Проміжний 3 Переможений 2 Переможений 3 г а л Низкая (1) в с и Х Мал . 10.2. Матрица GE McKinsey Указанная модель выделяет три тип а стратегических позиций: 1 – победитель; 2 – промежуточный; 3 – побежденный. Направления деятельности, которые попадают в квадранты: - “Победитель” есть наибол ее привлекательные для инвестиций; - “Промежуточный” – есть середньопривабливими для инвестиций; - “Побежденный” – наименее привл екательные для инвестиций. 3. Модель “McKinsey” “7S” Модель Мак Кінсі 7S изображен на рис.10.3. Стратегія Навич ки Цінно сті Структ ура Систе ма Кадри Стиль Мал . 10.3. Модель “McKinsey” “7S ” Указ анная модель определяет последовательность внутренних действий предп риятия после определения и принятие соотве тствующей стратегии. Она раскрывает важность для планирования не тольк о финансовых показателей, а и учет качества р аботы и квалификации персонала, а также микроклимата и личных потребностей , которые учитываются в ценностях предпр иятия. Эта модель не определяет готовые стратегии для предприятия, но ок азывает содействие осмыслению внутренних факторов предприятия, которы е влияют на его будущее. Опр еделение внутренних действий организации базируется на определении привычек и ценностей предприятий и на их основе: Ш построения организационной ст руктуры предприятия, то есть определение организационных схем, линий субординации, описа ние работ; Ш определение си стемы – это потоки работ на предприятии, процедуры их выполнения, учет и контроль; Ш определение пе рсонала – который работники и в каком к оличестве нему необходимые; Ш определение ст иля – стиль управления, характер поведения персонала предприятия. 4. Матрица Хоуфер а Все предш ествующие модели практически не имеют связи с жизненным циклом области, по этому этот недостаток призванная решить ма трица Хоуфера . Матрица Хоуфера – это матрица жизненных циклов области и конкурентных преимуществ предприятия. Ее основное назначение – это о птимизация портфелю направлений деятельно сти за параметром “стадия жизненного цикла области”. В этой матрице по оси Х откладывае тся конкурентный потенциал предприятия, а осы В – стадии жизненного цикла области: возникновение , возрастание , замедление возр астания , насыщение (стабилизац ия), упадок, старение . Направления деятельнос ти изображаются в виде кругов, радиус которых пропорциональный внизу направления деятельности в портфеле , а выделенные в них сегменты отвечают судьбы направления деятельности в области. Использование матрицы Хоуфера призванное помогать предприятию избегнуть такой ситуации, если значительная часть направлений деятельно сти портфеля предприятия будут находиться в стадіях насыщения и старение , или на стадіях возникновения и возрастан ие . Макет матрицы Хоуфера изображен на рис.10.4. Конку рентная позиция направления деятельности С Сильн ый Средний Слабый т а д Возникновение и ї же и т Возрастание т есть в в г Замедление в возрастание ц и к л Насыщение в г а л Старение в с и Мал .10.4. Ма трица Хоуфера 5. Моде ль ADL – LC Название модели происходит от аббре виатуры названия консалтинговой фирмы Arthur de Little и сокращение Life Cycle – жизненный цикл. В матрицы ADL – LC по горизонтали (ось Х ) откладывается интегральная многофакторная оценка конкур ентной позиции которая очень похожая по своему смыслу с конкурентным статусом модели GE McKinsey. При ее определении испол ьзуют до десяти факторов и их весовые коэффициенты, определенные путем э кспортных оценок. Ось Х дели тся на пять возможных состояний конкурентн ой позиции направления деятельности: слаб, крепк, заметн, сильная, ведуща я. По вертикалу (ось В ) откладывается четыре ста дии жизненного цикла области: рождение , разв итие, зрелость, старение . Макет модели ADL – LC изо бражен на рис. 10.5. Особенности стадии жизненного цикла за моделью ADL – LC состоят в следующий: 1. Рождение – изменения технологий, фрагментарность позиций н а швидкомінливому рынка , энергичный поиск потребителей, быстрый рост реализации, но практически без при былей, так как все поглощают инвестиции. 2. Развитие – дальней шее возрастание объемов реализации с параллельным возрастанием прибылей, но результат деятельности пока что может оставаться о трицательной. 3. Зрелость – объем ре ализации и прибыль достигают максимального значения, NPV становится поло жительной и возрастает с течением времени. 4. Старение – падение объемов реализации и прибылей, прирост NPV с нижается, но повільніше чем прибыль. Особенности конкурентных позиций бизнеса за моделью ADL – LC: 1. Слабая конкурентная п озиция характеризуется тем, что бизнеса ( направления деятельности) присущие слабые с тороны из-за чего направление деятельности самостоятельно выжить не мо жет. 2. Крепкая конкурентная позиция характерная тем, что направление деятельности занимает доволь но крепкую позицию на рынке, приносит прибыль и имеет минимальную возмож ность для перехода в более перспективную конкурентную позицию. 3. Заметно конкурентная позиция – это владения заметными особенностями и преимуществами пере д конкурентами в данном бизнесе, крепкие позиции в ниши на рынке, а получаемые прибыли д ают еще возможность значительно улучшить существующие конкурентные по зиции. 4. Сильная конкурентная позиция присущий для бизнеса что имеет сильные конкурентные преимущес тва над главными конкурентами благодаря че му возможное использование самостоятельной бизнеса-стратегии без учет а поведения главных конкурентов. 5. Ведущая конкурентная позиция – характерная только для бизнеса чт о занимает на рынке доминирующую позицию, имеет абсолютное конкурентно е преимущество, устанавливает свое стандарты и контролирует другие бізнеси . Каждая клеточка матрицы ADL характеризует бизнес из разных сторон, но при этом четыре аспекта есть определяющими: 1. Каждый бизнес имеет св ою конкурентную позицию в общему бизнес-про сторные компании в координатах матрицы ADL – LC. 2. Для каждой клетки ха рактерная своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности. 3. Каждой клеточке прису щий свой набор типичных стратегических реш ений как минимум из трех направлений: ь изменения частицы рынка; ь получение инвес тиций; ь изменение стратегической позиции. 2. Для каждого квадранта характерные свои возможные стратегическ ие маршруты, а также свой набор “ типичных стр атегических уточнений”. Типичные стратегич еские уточнения за моделью ADL – LC: q Прямая интеграция; q Обратная интеграция; q Вхождение в рынок; q Первичное развитие рынка; q Увеличение произ водственных мощностей; q Рационализация дистрибьюторск ой сети; q Развитие производства за границ ей; q Развитие бизнеса за границей; q Экспорт традиционного продукта; q Лицензирование з а границей; q Осторожные действия; q Новые продукты / традиционные ры нки; q Новые продукты / новые рынки; q Системное повышение эффективно сти; q Действия при наци онализации рынка; q Полная рационализация бизнеса; q Улучшение ассорт имента продукции; q Усовершенствование продукта; q Традиционные продукты / новые ры нки; q Традиционные продукты / традици онные рынки; q Переход на эффективную технолог ию; q Традиционное снижение стоимост и; q Обеспечение выжи вания; q Отказ от бизнеса. Стратегический анализ и разработка стратегий с помощью м одели ADL – LC сводятся к следующего: 1. Проводится целевой анализ каж дого направления деятельности предприятия по результатам которого все направления деятельности заносятся в конкретные квадранты матрицы. 2. По бізнесах , что попали в определении клеточки матрицы делается выбор одног о стратегического маршрута из 2-3-х возможных, потом в соответствии с избранным маршру том избирается возможная типичная стратеги я, которая конкретизируется в соответствии с набором тип ичных стратегических окружений. 3. С помощью специальных процедур и а налитических инструментов проводится стратегическое сбалансировани е бизнесу-портфелю предприятия за следующими критериями: Ш на определенную стратегическую п ерспективу проводится сбалансирование стр атегических маршрутов бізнесів с учетом стадий жизненного цикла соответствующих ры нков; Ш сбалансирование (о птимизация) бизнесу-портфелю предприятия за объемами потока денежной н аличности (NPV); Ш балансирование портфелю за показателем RONA (Return On Net Assest) “ возвращение на чистые активы”, то есть за показателе м средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы; Ш сбалансирование б изнесу-портфелю за всеми другими возможными критериями. Недостатки модели ADL – LC: 1. Качество и точность результатов практического использования модели в значительной мере зависит от прави льного определения, как пройденного так и будущего отрезков реальной тр аектории жизненного цикла каждого рынка, который в условиях современного развития любого рынка ес ть довольно сложной задачей. 2. В мод ели ADL – LC рассматриваются не стратегии, которые могут изменить жизненны й цикл, а действия , которые отв ечают изменениям жизненного ц икла. 3. Модель ADL – LC багатоваріантна , а страт егический выбор может быть только одним, поэтому недостаточно качестве нное и нетворческое использования модели может привести к неправильно му выбору стратегии предприятия в целом. Подводя итоги по данной теме, можно сделать следующие выв оды: 1. Все модели имеют как преимущес тва так и недостатки, поэтому для каждой конкретной бизнеса-ситуации нео бходимо выбирать наиболее соответствующую модель. 2. Использовать подобные модели мож но и необходимо, но только при условии их глубокой адаптации к специфике экономики в целом, так и к экономической ситуации предприятия. 3. Использование всех типичных моделей для опре деления стратегического пути предприятия в озможное только при условии наличия как высокого квалифицированных сп ециалистов из стратегического управления т ак и специалистов по конкретному бизнесу. В другом случае разработкой ст ратегии предприятия использованием матрич ных моделей лучшее не заниматься. 4. Правильное практич еское использование любой типичной матричной модели это не только довольно сложное и ответственно е дело, но и почти всегда довольно дорогое удовлетворение.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Надежда умирает последней. Глупость не умирает вообще.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Стратегия предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru