Диплом: Развитие системы управления маркетингом на предприятии - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Развитие системы управления маркетингом на предприятии

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 62 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

АННОТАЦИЯ Дипломная работа выполнена на тему «Развитие сис темы управления маркетингом на предприятии». Цель данной работы состоит в теоретическом обосновании и методологиче ской разработке основных принципов и практических этапов совершенство вания управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе: анализ маркетинговой среды предприятия и степени готовности к реализа ции маркетинговой стратегии; разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию маркетинго вой деятельности; оценка эффективности предложенных мероприятий. Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственно стью «АРРА», осуществляющая рекламную деятельность и оказание полигра фических услуг. Предметом исследования являются аспекты организации м аркетинговой деятельности на этом предприятии. Работа структурирована из аннотации, оглавления, введения, трех глав осн овной части, заключения и списка используемых источников. Работа содерж ит 7 таблиц, 5 рисунков, 70 страниц основного текста. Библиографический спис ок сформирован из 23 источников. ОГЛАВЕНИЕ АННОТАЦИЯ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Маркетинг. Этапы его развития и место в современной организации 1.2. Организация маркетинга 1.3. Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, про блемы и ошибки. Контроль эффективности 1.4. Совершенствование организации управления отечественными предприят иями на принципах маркетинга ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРРА» 2.1. Характеристика предприятия. 2.2 Состояние внешней и внутренней среды организации. 2.3 Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии. ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 3.1. Создание единой службы маркетинга. 3.2. Проведение мероприятий и оценка эффективности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ВВЕДЕНИЕ Актуальность выбранной темы заключается в том, чт о в условиях ускорения и усложнения процессов, происходящих на рынке, пр едприятию необходимо вырабатывать качественно новые приемы решения во зникающих проблем управленческого и иного характера. В предпринимател ьской деятельности фирмы постоянно возникают проблемы, обусловленные целесообразностью более полного удовлетворения потребностей существ ующих и потенциальных покупателей в необходимых товарах. Проблема стра тегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных пре имуществ - одна их самых актуальных. Решению таких проблем и призван спос обствовать маркетинг, как основа повышения эффективности деятельности торгового предприятия. Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его очень часто неправильно понима ют. Цель маркетинга - повышение качества товаров и услуг, улучшение услов ий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни. Очередной этап развития российской экономики вплотную подвел у предпр иятия к осознанию проблемы необходимости практического применения мар кетинговых принципов в своей повседневной деятельности. Однако, для это го нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планировани е, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии. ГЛАВА 1 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Маркетинг, этапы его развития и мест о в с овременной организации Как теоретическая концепция и особый вид коммерч еской деятельности маркетинг возник в начале текущего столетия в США. В 1902--1910 годах в программу подготовки будущих бизнесменов в ведущих универс итетах США -- Гарвардском, Пенсильванском, Питтсбургском, Висконсинском -- был введен курс организации и методики сбытовых операций. В 1908 году была о снована первая коммерческая исследовательская фирма, специализировав шаяся на изучении проблем, связанных с маркетингом, а в 1911 году ряд крупней ших в то время монополий ввели в состав управленческого аппарата специа льное звено -- отдел маркетинга. Тогда же в США появились первые исследова ния Р. Батлера, А. Шоу, П. Черингтона, Т. Бекмана, А. Маршалла и др., в которых опр еделялось содержание понятия “маркетинг”. Стратегия менеджмента потре бовала сосредоточения всех разнообразных функций и операций в руках ед иного органа -- отдела маркетинга. Он является мозговым центром корпорац ии, источником информации и рекомендаций для принятия решений по многим вопросам производственной, финансовой, сбытовой деятельности фирмы. Основными направлениями деятельности аппарата маркетинга являются из учение спроса, приспособление производства к требованиям рынка и актив ное воздействие на него. В маркетинге как способе организации и управлен ии производственной и сбытовой деятельностью нашли применение и получ или развитие достижения целого ряда областей научного познания: социал ьной психологии, экономики, теории управления, математической статисти ки, программирования и т. д. Принципы маркетинга приняты на вооружение по давляющим большинством промышленных, торговых, транспортных, страховы х и банковских монополий США, ведущими фирмами западной Европы и Японии. Уже к середине 60-х годов более 80% из 500 крупнейших корпораций США строили сво ю деятельность в соответствии с целями и принципами маркетинга. Маркети нг - это вид человеческой деятельности по удовлетворению спроса на матер иальные и нематериальные, социальные ценности посредством взаимовыгод ного обмена. Таким образом, маркетинг одновременно является системой мы шления и системой действий. Как известно, классификация периодов развит ия рынка и маркетинга в странах с развитыми рыночными отношениями включ ает в себя несколько этапов. Первый период, датируемый в Западной Европе 50-ми годами, отличался тем, чт о, как правило, предложение не успевало удовлетворять спрос. Речь шла о по слевоенном хозяйстве с выраженными признаками дефицита системы распре деления. Узкое место в управлении приходилось при этом на оптимизацию пр оцесса производства (включая процесс приобретения ресурсов). На этапе ор иентации на производство основной акцент в управлении делался на эконо мное изготовление и распределение продукции. Мнение клиента, а также тен денции рыночного развития были второстепенными факторами. Постепенно началась осознаваться роль продукта как одного из маркетинговых инстр ументов. Во второй фазе рассматриваемого периода маркетинг сделал особ ый акцент на продукт и его характеристики. Качество продукта и создание его дополнительных функций стали рассматриваться как приоритетное нап равление в области развития продукта. Для реализации данной функции про водится необходимая реорганизация в системе управления производством в целом и политики управления персоналом в частности. В этой фазе произо шел всплеск в технологическом развитии. Инновативность, улучшение и поз итивные изменения продукта характеризуют данный этап. Управление исхо дило из того, что совершенство эксплуатационных свойств продукта являе тся основным критерием при покупке его клиентом. При этом нередко процес с совершенствования и улучшения потребительских характеристик продук та являлся своего рода самоцелью, так как мнение потребителей создаваем ого продукта учитывалось все еще в недостаточной степени. С переходом от дефицитного общества к так называемому избыточному обществу произоше л также переход рынка из стадии “рынка продавца” в стадию “рынка покупат еля” со всеми вытекающими из этого последствиями для производителя/про давца, причем предложение начинает превышать спрос. При систематическо м и регулярном проявлении признаков насыщения рынка стала необходимой переориентация на область сбыта. Сильный акцент на классический маркет инговый комплекс является отличительной чертой данного периода. Для пр одвижения товара и стимулирования сбыта используются такие инструмент ы, как преимущества цены, условий поставки и качества продукта. Управлен ие маркетинговой деятельностью отличалось на этом этапе также агресси вным использованием такого маркетингового инструмента, как реклама. Кр оме этого особый акцент делался на организацию системы продаж. Считалос ь, что чем организованнее и разветвленнее система сбыта при необходимой степени интенсивности рекламных акций, тем больше продукта можно сбыть. Наглядным примером этого этапа являются такие акции, как “обмен” имеюще гося у потребителя продукта на новый товар с доплатой (данная система ис пользуется в настоящее время на ряде российских предприятий, например в мебельном бизнесе). В следующей фазе развития рынка и маркетинга в проце сс управления предприятием были включены и другие факторы: в центр внима ния встал весь комплекс, связанный с рынком. В этой фазе произошла оконча тельная переориентация на рынок сбыта. Кроме того, специфические потреб ности и пожелания потребителя встали на один уровень с факторами, влияющ ими на успех деятельности предприятия. Маркетинг стал общей и центральной концепцией управления, содержащей ф ункцию координации всей рыночной деятельности предприятия. Лозунгами стали: “Клиент в центре работы” и “Производить только то, в чем нуждается потребитель”. Состояние современного общества и рынка, как его части, с о дной стороны, а также новые методы управления рыночной деятельностью пр едприятия, как реакция на очевидные тенденции развития рынка -- с другой, о бусловливают необходимость уточнения приведенной выше классификации, а также необходимость идентификации нового этапа развития рынка и мето дов воздействия на него со стороны предприятия. Начало этого этапа датир уется серединой -- концом 80-х годов, когда в странах с развитой рыночной эко номикой происходит отчетливое формирование новой концепции управлени я, основанной на максимальной ориентации всего предприятия на рынок в са мом широком понимании этого слова. Получившая название интеграционног о маркетинга, в 90-х годах эта концепция, по большей части, оформилась в един ую систему. Сам факт ее возникновения и дальнейшего распространения яви лся своего рода ответом на те трудности, с которыми столкнулся рынок в эт от период. Восьмидесятые годы -- это то время, когда отдельные авторы начал и вести речь о неэффективности традиционных маркетинговых инструменто в. Рамочные условия периода интеграционного маркетинга характеризуютс я следующими особенностями. Во-первых, технологический прогресс достиг невиданного уровня и его результаты наложили существенный отпечаток п о существу, на все сферы человеческой деятельности. Несмотря на очевидны й потенциал данного уровня информационно-технологического развития, п одобная ситуация означала и означает одновременно определенный риск, с вязанный прежде всего с правильным распределением инвестиционных сред ств. Во-вторых, очевидна интенсификация конкурентной борьбы -- среди проч его, также и как результат глобализации экономики. В-третьих, налицо суще ственные изменения в поведении потребителей. Их искушенность и опыт, а т акже более широкая возможность выбора заставляют предприятие искать н овые пути построения отношений со своим потребителем. Соответственно и зменениям рамочных условий изменился и подход к маркетингу. Современный маркетинг(рис.1) -- это не только ориентированный на рынок обра з мышления и действий, но и координация всех без исключения процессов и о бстоятельств, так или иначе связанных с рынком или обществом. Рис.1 В это время укрепилась точка зрения на маркетинг как на основную науку о б управлении в условиях рынка и своего рода фундамент для всей рыночной деятельности предприятия. Ориентация на систему управления, основанну ю на принципах интеграционного маркетинга, и является отличительной че ртой данного, пятого, в соответствии с нашей классификацией, периода. На э том этапе развития осознано, что длительный успех на рынке гарантируетс я при установлении длительных сбалансированных отношений (т.е. отношени й, при которых удовлетворены взаимные интересы) между предприятием и все ми задействованными группами влияния. Создание и удержание конкурентн ых преимуществ в данных условиях требует особых усилий, в том числе нали чия дополнительных резервов, как материальных, так и нематериальных. Всл едствие ограниченности имеющихся в наличии материальных и нематериаль ных ресурсов перед маркетингом встают новые задачи -- сокращение издерже к путем оптимизации собственной работы, снижение себестоимости продук ции, а также поиск и использование новых потенциалов. Управление предпри ятием на основе интеграционного маркетинга стало более активно вовлек ать общественный фактор в процесс принятия управленческих решений. Эко логические, социальные, политические и этические аспекты, а также тенден ции развития общества в целом не могли не найти своего отражения в систе ме управления на передовых предприятиях. В этих условиях качество произ веденных товаров и услуг и конкурентоспособность предприятия становят ся синонимами. состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимат елей, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возмо жности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаро в на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требую тся потребителю; состязательные, сопернические отношения между двумя и ли несколькими экономическими субъектами хозяйственной деятельности, проявляющиеся в виде стремления каждого из них обойти других в достижен ии единой цели, получить более высокий результат, оттеснить соперника. К онкуренция - есть особый вид по замыслу честной экономической борьбы, в к оторых при наличии в принципе равных шансов у каждой из претендующих сто рон верх одерживает более умелая, предприимчивая, способная сторона; Мар кетинг -- наиболее “больное” место большинства российских предприятий. П роблема производства продукта отходит на второй план, а способность пре дприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным и ндикатором для потенциальных инвесторов. Многие предприятия предприни мают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркети нга предприятия. Перед теоретиками и практиками маркетинга время стави т задачи способов реализации тех или иных маркетинговых построений в пр актической деятельности. Кризис 1998 года дал шанс отечественным производ ителям не просто на выживание, он заложил основы для возможного долгосро чного и поступательного развития предприятий - так как с отечественного рынка фактически ушли многие крупнейшие зарубежные игроки. Спрос на про дукцию внутреннего производства существенно вырос. По мере исчерпания девальвационного эффекта, все очевиднее становилось, что конкуренция н а рынках промышленной продукции все больше обостряется, как со стороны в нутренних, так и со стороны зарубежных производителей. В поисках эффективных инструментов укрепления собственных рыночных по зиций, все большее число производителей приходит к необходимости разра ботки собственных долгосрочных программ развития и все чаще обращаетс я к концепциям стратегического промышленного маркетинга. Приведенные факты и имеющийся в современном мире опыт эффективного управления отра слями производства, связанными с удовлетворением спроса, четко свидете льствуют, что без маркетинга создать саморегулируемую систему, быстро и адекватно реагирующую на изменение ситуации на потребительском рынке, просто невозможно. Обычно это меры организационно-управленческого хар актера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусло вно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определи ть потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компан ии и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетингову ю стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффек тивно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Необходимо назначить ответственных за выполнение основных функций сис темы маркетинга, наделить их полномочиями и ресурсами, определить крите рии оценки эффективности их работы и ответственность. Система вознагра ждения сотрудников подразделения маркетинга и сбыта должна быть связа на с результатами деятельности компании на рынке. 1.2. Организация маркетинга Организация маркетинговой деятельности или мар кетинга включает в свой состав: построение (совершенствование) организа ционной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по марк етингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, пра в и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация и х рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехн ики и др.); Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управле ния маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия прим еняют различные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторс» ее стратегические хозяйственные единицы («Шевроле», «Понтиак» и др.) исп ользуют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее ид ет о применении неких общих принципов построения оргструктур управлен ия маркетингом -- при предположении, что их материализация может осущест вляться достаточно по-разному. Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие нов ые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. К рупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обес печения большей интеграции часто используют более централизованные ст руктуры. Гибкость оргструктур управления, т.е. умение быстро и своевреме нно реагировать на изменения различного рода, является необходимым усл овием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в круп ных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркети нговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетин гом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организ ации эшелонах управления (в штаб-квартирах) какие-либо маркетинговые под разделения могут вообще отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, -- скажем в случае выпуска сильно ра зличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, -- вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую- то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности. Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строитьс я на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, геогр афические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки в рамках рекламно-полиграфической деятельности будет актуально рассмот реть функционально-продуктово-рыночный тип организации. Это организац ионная структура управления маркетингом, в которой функциональные мар кетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществле ние некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же вр емя за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынк ов отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они так же могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предпри ятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рын ках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определ енных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. О ни также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб п редприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и конт ролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и вып уску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельны ми рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, форми руя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие р азных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких по ложениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдер живает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях. Помимо тако го подхода к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характе р и применяемых при организации управления различными видами производ ственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетинг ом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управл ения, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организаци и проблем -- например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отде льных целевых задач. По мере того как организация и потребители придавал и все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с вы сокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась н еобходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственност ью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функ ционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последне й оргструктуры ответственного за маркетинг определенного продукта над елить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрен ием, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других ф ункций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по вы пуску и маркетингу определенного продукта. Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда мо жно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной с пециализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуще ствления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изм енениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно о бъединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно се бя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к тако го рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутаци и и служебного роста, нежели объединение на основе проекта. Часто руково дители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания ре ального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В э тих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов инф ормации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая выш естоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возн икновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных по лномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэто му и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных до лжностях. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в ор гструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формирован ии матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис.2). Рис. 2. Матричная оргструктура управления маркетингом Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка о пределенной продукции передаются от руководства предприятия необходи мые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприят ий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы врем енно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых с лужб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и до ведением до производства соответствующего продукта. Таким образом, каж дый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответс твующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех ост альных отношениях -- своему линейному руководителю. Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего р уководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов м ежду программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра у правления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчи няются руководители отдельных программ. Руководителями программ небол ьших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руково дители и специалисты отдельных подразделений. Матричная структура упр авления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управле ния по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудни ков, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных зве ньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Двойственность ру ководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловл ивает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весь ма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. К роме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфу тболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии един оначалия. Эти трудности преодолеваются в результате установления четк их границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой отв етственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавл ивают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности мар кетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, ч то, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» усл уг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на пр инципах внутреннего хозрасчета.) Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству р аботающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостно стью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и др угих работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциона льных руководителей и руководителей программ устраняется большая част ь проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктур ы управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структ уру управления предприятием в целом. Задача службы маркетинга заключае тся в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять с лабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из это го, определять направления совершенствования маркетинговой деятельно сти, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и прог рамм, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразде лений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетингов ых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. П роизводственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой пр одукции, каковы сроки ее обновления. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба марк етинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, заним аясь его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Расс мотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исхо дя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предпр иятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не из учают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и коорд инируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркет инговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинг овые исследования. Рис. 3. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятие м Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техни ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управл ения всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетинг у должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и произв одственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену о н готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт. Маркетинг овые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций пре дприятия. 1.3 Теоретические аспекты внедрения системы управ ления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности Подготовка к созданию и внедрению системы управл ения маркетингом предприятия обычно начинается с анализа следующих фу нкций (Таблица 1) Этапы подготовки к созданию и внедрению системы управления маркетинго м предприятия Эт апы Описание Ра зработка стратегии Определение направлений совершенствования старо й и разработки новой продукции. Определение ключевых потребителей и сбы товой политики Ис следования рынка Анализ сбыта продукции. Исследование рынков. Определ ение наиболее привлекательных рынков сбыта. Пр одвижение продукции на рынок Выставки, презентации. Реклама. Стимулиро вание спроса Сб ыт конечным потребителям Прямые контакты с покупателями (телефонные з вонки, личные посещения). Определение реакции потребителей на продукцию предприятия. Сб ыт посредникам Контакты с посредниками (телефонные звонки, личные посе щения). Определение реакции посредников на продукцию предприятия. Ад министративная поддержка сбыта Обработка информации о сбыте продукц ии или услуг. Материально техническая поддержка сбыта. Ло гистика Управление доставкой и хранением продукции Уп равление платежами Контроль платежей, управление дебиторской задолж енностью Юр идические вопросы (контрактация) Подготовка контрактов и других юриди ческих документов, связанных со сбытом продукции или услуг предприятия). · Описание продуктов или услуг: · Наименование продукта; · Преимущества и недостатки; · Важнейшие конкурентные преимущества · Определение своих потребителей (целевые группы потребителей) и оценка потенциала каждой целевой группы потребителей. · Для каждой целевой группы потребителей формулирование: · Причины, по которым клиенты покупают ваши продукты и услуги; · Причины, по которым клиенты отказываются от покупки. · Описание способов продвижения продукции целевым группам потребителе й, определение наиболее эффективные из них. · Анализ ценовой политики. · Определение типичных размеров сделок (крупные, средние, малые), их объем ы в денежном и натуральном выражении. · Определение приоритетов, концентрация усилий и ресурсов только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые и меют наивысший потенциал. · Определение точки безубыточности компании (минимально допустимый об ъем продаж) в денежном выражении. · Расчет индивидуального плана продаж для каждого сотрудника. · Определение минимального количества сделок, которое должна совершат ь компания за отчетный период. Анализ продуктивности работы отдела прод аж. · Определение количества контактов, которые должна обеспечить компани я для того, чтобы достичь необходимого объема продаж. · Определение количества контактов и клиентов, которые должен обеспечи ть один сотрудник отдела продаж. · Создание такой системы мотивации персонала, которая будет ориентиров ать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов. · С учетом данных анализа выполнения задач и функций определение состав а и количества сотрудников отделов маркетинга и сбыта. · Анализ процесса продаж и определение критических стадий (поиск контак тов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, опред еление потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования. Разработка плана маркетинга: - Какие продукты продавать и кому? - Ценовая политика - Система распределения - Методы продвижения продукции, как вы будете информировать клиентов о с воих продуктах или услугах - Определение плана продаж и другие показатели, по которым будут оценива ться результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта. Несмотря на то, что данный перечень задач выглядит внушительно, это толь ко начало на пути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке. Формализация вышеп риведенных позиций создания системы управления маркетингом предприят ия требует привлечения такого понятия как маркетинговый потенциал пре дприятия. В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оце нки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативн о определять внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйствен ной единицы, обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективно сти ее деятельности Э. Сандей, под маркетинговым потенциалом предприяти я (МП) понимает способность маркетинговой системы хозяйствующего субъе кта обеспечить его постоянную конкурентоспособность на основе: - качественного управления и организации маркетинга предприятия в цело м; - эффективного использования человеческого капитала; - применения новейшего маркетингового инструментария; - рационального использования имеющихся финансовых и материальных рес урсов. По функциональному признаку маркетинговый потенциал характеризует сп особность маркетинговой системы: § проводить маркетинговые исследования; § проводить сегментацию рынков сбыта продукции и позиционирование; § изучать потребителей продукции и конкурентов; § исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности; § определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки; § разрабатывать товарную марку; проводить рекламную компанию и т.д. Остановимся подробнее на организационных моментах маркетинговой служ бы. На протяжении своей жизни все организации проходят определенные жиз ненные циклы и в соответствии с этим в рамках каждой из фаз жизненного ци кла маркетинговая служба предприятия должны выделять приоритетные нап равления своей деятельности. Данная таблица, является той “временной ре шеткой”, на которой необходимо решать задачи прогноза с помощью имитаци онной модели. Реалии большинства российских предприятий таковы, что мар кетинг, как функция управления и образ действия, так и не стал нормой повс едневного поведения сотрудников всех структурных подразделений. Таблица 2. Приоритетность выполнения маркетинговых функций в зависимости от жизн енного цикла организации Фа за ЖЦ организации Приоритетные направления работы службы маркетинга 0 ф аза - становление Проведение маркетинговых исследований. Сегментация рынков сбыта продукции и позиционирование. Изучение потребителей продукции и конкурентов. Исследование окружающей среды предпринимательской деятельности. 1 ф аза - развитие Определение номенклатуры выпускаемой продукции, цен, ль гот, скидок. Участие в обеспечении качества выпускаемой продукции. Организация обучения персонала. 2 ф аза - стабилизация Разработка товарной марки. Проведение рекламных компаний. 3 ф аза - кризис Инициирование технологических новшеств. Уточнение направления НИОКР Организация рынка вторичных ресурсов. К внешним проблемам могут быть отнесены: Несов ершенство законодательства в области регулирования деятельности пред приятия. Отсутствие объективной информации о рынке. В условиях рыночной экономики предприятие не может эффективно работать, не располагая инфо рмацией о том, что происходит в занимаемом им сегменте рынка. Данную инфо рмацию оно может получить путем проведения кабинетных и полевых исслед ований. Практика проведения маркетинговых исследований на предприятия х позволяет обобщить и перечислить наиболее типичные ошибки, встречающ иеся в ходе таких работ. При постановке задачи: - отсутствие представления о целях и структуре исследования; - отсутствие методических подходов к решению отдельных задач; - неправильное определение временного интервала прогнозирования; - несвоевременность (отсутствие оперативности). При сборе маркетинговой информации; - неправильный выбор источников информации; - неверная оценка достоверности источников информации; - преувеличение объективности мнения экспертов по узкоспециальным воп росам; - преувеличение значимости количественных показателей. При анализе рынка: - отсутствие представлений о месте данного рынка в экономической систем е региона или отрасли; - отсутствие представления о перечне, роли и взаимосвязи отдельных эконо мических субъектов, действующих на данном товарном рынке; - невнимание к роли государственного управления. При оценке объема рынка: - ориентация на декларируемую потребность, а не на фактический платежесп особный спрос; - использование нормативов потребления, неадекватных имеющимся потреб ностям внешней среды. При выборе перспективных потребительских рынков: - ошибочное представление о тенденциях развития экономического кризис а в России. При выборе перспективных территориальных рынков: - ошибочные представления о региональных особенностях развития спроса в России; - отсутствие анализа спроса по ресурсному обеспечению производства про дукции. - Неустойчивость производственно-хозяйственной деятельности контраге нтов. Составление маркетингового плана предприятия во многом затруднено из- за отсутствия точных данных, необходимых для прогнозирования поведени я контрагентов в будущем. Это вызвано как внешними, так и внутренними при чинами. К внешним причинам следует отнести непредсказуемость экономич еской и политической обстановки в стране, которая может привести не толь ко к ухудшению производственно-хозяйственной деятельности предприяти я-контрагента, но даже к банкротству. К внутренним факторам относятся не эффективная политика в области использования оборотного капитала, низ кий уровень техники, технологий и т.д. Поэтому каждое предприятия должно не только вести реестр своих контрагентов, но и периодически оценивать и х финансовое состояние, конечно, если это представляется возможным. Внешняя среда маркетинга не является для организации инструментом реа лизации маркетинговой деятельности. Однако иногда организации придерж иваются более активного, и даже агрессивного, подхода в своих стремления х воздействовать на внешнюю среду, здесь, прежде всего, имеется в виду стр емление изменить общественное мнение о деятельности организации, уста новить более тесные взаимоотношения с поставщиками и т.п. В качестве общих путей анализа внешних проблем можно предложить следую щую последовательность действий: Установление границ внешней среды. На данном этапе необходимо определить масштабы своей деятельности. Опред еление факторов внешней среды негативно влияющих на результаты деятел ьности маркетинговой службы, проведение анализа их значимости. Разделе ние факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямо го воздействия оказывают непосредственное влияние на эффективность фу нкционирования маркетинговой службы. К входным факторам прямого возде йствия относятся: отношения с контрагентами, государственными органам и, принятие законов, состояние рынка трудовых ресурсов и т.д. К выходным фа кторам прямого воздействия следует отнести: деятельность конкурентов, поведение потребителей, средства рекламы и т.д. Под средой косвенного во здействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немед ленного воздействия на результаты деятельности службы маркетинга, но, т ем не менее, сказываются на них. Определение величины и характера измене ния факторов прямого воздействия. Определение условий, при которых факт оры косвенного воздействия могут перейти в разряд факторов прямого дей ствия, и отражение возможности такого перехода в прогнозной модели. К вн утренним проблемам, препятствующим эффективному функционированию слу жбы маркетинга предприятия обычно относят: · Хроническая нехватка средств на развитие маркетинга на предприятии. О днако, это ошибочное мнение, так как составление финансового плана предп риятия, направленного на достижение поставленных перед ним стратегиче ских и тактических целей, прежде всего, базируется на достоверной прогно зной оценке уровня спроса, возможных тенденций его изменения, что в свою очередь предполагает выделение определенных средств на маркетинговые исследования. · Непонимание руководством значимости маркетинга в деятельности предп риятия. Применение маркетинговых мероприятий на отечественных предпри ятиях, как правило, носит разовый характер. Это обусловлено тем, что руков одство многих из них недопонимает значимости маркетинга. Руководители думают, что служба маркетинга поможет (через рекламу) улучшить сбыт прод укции предприятия, а исследования рынка - выработать правильную стратег ию и найти новых потребителей. Большинство из них характеризуют маркети нг как рекламу, исследование рынка, знание своего потребителя и т.д. Между тем, маркетинг следует рассматривать гораздо шире - как систему взаимоде йствия предприятия с внешней средой, направленную на получение прибыли. Это система, предполагающая согласованное функционирование ряда соста вляющих: товарной и ценовой политики предприятия, сбытовой деятельност и, продвижения продукции на рынок, исследования рынка и собственно управ ления маркетингом (основные функции маркетинга). Далее система маркетин га определяет взаимодействие предприятия с внешней средой, т.е. предпола гает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступа ть информация о рынке, с другой - предприятие должно активно воздействов ать на рынок. Причем средствами воздействия являются не только реклама, но и ценовая политика предприятия, его сбытовая сеть, имидж и т.д. Основным потребителем результатов маркетинговых исследований на промышленных предприятиях является их руководство. Поэтому следует подробнее остан овиться на проблемах, возникающих при использовании результатов таких работ. Можно перечислить наиболее распространенные ошибки, совершаемы е руководителями предприятий при интерпретации и использовании резуль татов маркетинговых исследований: - интуитивная оценка экономической информации о работе предприятия; - ориентация на частные и незакономерные случаи; - неготовность к восприятию результатов и недоверие при несовпадении с с обственным мнением; - переоценка значимости финансовых показателей; - ориентация исключительно на количественные показатели при невнимани и к качественному анализу; - неготовность к принятию управленческих решений по результатам исслед ований. Осознание системности маркетинга, его сложности является важным шагом на пути развития маркетинга на предприятии. Очень важно, чтобы маркетинг одинаково понимался всеми менеджерами и работниками организации. - Нечеткость и запутанный характер функций службы маркетинга и должност ных обязанностей Таким образом, к основным проблемам в организации работы маркетинговых служб в их взаимоотношениях с другими подразделениями можно отнести: - с высшим менеджментом (выбор стратегии поведения на различных этапах р азвития предприятия, оценка перспектив отдельных проектов); - с экономической службой (обмен информацией, проектирование цен); - с инженерной службой (оценка предлагаемых разработок, обмен информацие й); - с технологической службой (оценка целесообразности внедрения техноло гических процессов); - со сбытом (согласование цен, обмен информацией, организация сбытовой се ти); - с информационными службами (обмен информацией); - с управлением производством (оценка целесообразности постановки и сня тия изделий с производства, согласование объемов и сроков производства). Информационное взаимодействие службы маркетинга внутри отдела, а такж е с прочими структурными подразделениями предприятия - традиционно сла бое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации в организации редко может принципиально изменить картину в лучшую стор ону. Безусловно, все горизонтальные связи нужно прописать в должностных инструкциях и положении об отделе маркетинга. Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга сле дует считать: 1. Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъ юнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, сре дне- и долгосрочные периоды; 2. Осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприя тия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения дого воров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, усл овия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств п редприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видо в и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш; 3. Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предло жений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организац ии товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формиро вание имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ. В соответствии с эти ми критериями и формируется фонд заработной платы службы маркетинга. 1.4. Совершенствование организации управления отеч ественными предприятиями на принципах маркетинга При совершенствовании организации управления м аркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать осн овные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга. Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расши рения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельно сти на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и усл уг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и от дельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выпо лнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выпо лнением профильных его функций. По мере того как сфера торговой деятельн ости компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необх одимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и на значался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельн ость, кроме сбыта. Дальнейшее углубление ориентации деятельности компа нии на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных фун кций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования пр одаж. Возникает необходимость обеспечить управление всем комплексом м аркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом марке тинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив е го из отдела сбыта. Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (инфо рмационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальник а отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директор а предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта). Теперь в компании функционируют два отдела -- сбыта и маркетинга, п одчиненных вице-президенту по сбыту. Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления -- повышение статус а начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по ма ркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых сл ужб в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны в сех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно след уют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути я вляются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачасту ю вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидирует ся должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформироват ь должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президен та по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно сущ ествуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководит ель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту п о маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и о тдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим в опросам. Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает с опротивление и противодействие со стороны других вице-президентов дан ной компании. Так, вице-президент компании по производству может отрицат ельно относиться к перестройке производства исходя из требований рынк а. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководит елей предприятия (подробнее об этом речь шла выше). Наилучший выход из соз давшейся ситуации -- повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента. При рассмотрении организационных вопр осов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие к онцепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия межд у данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обу словлено следующим: · рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и н а международном рынках; · развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынк и; · сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы; · требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками. Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деяте льности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинго вых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взг ляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятель ности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта т ипичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопро сами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельно сти внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания т аких служб, если они отсутствуют). Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не д ают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые сл ужбы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендо вать следующий, сугубо практический, подход к определению численности м аркетинговых служб. Численность административно-управленческого перс онала, как правило, составляет 10--15% от списочного состава предприятия. Прим ерно в эти же проценты от численности административно-управленческого персонала должна вписываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, скажем, в 600 человек рекомендуе тся иметь численность маркетинговых служб, включая всех их руководител ей, равную 8--12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать р азвернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случа е целесообразно объединять в одном структурном звене данной службы вып олнение нескольких функций маркетинга -- например, маркетинговых исслед ований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга. Для предп риятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольки х рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпу скают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лиц а, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отд ельных рынках). Если предприятия выпускают продукцию разнообразной ном енклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесооб разно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, нес ущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов. ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО « АРРА» 2.1. Характеристика предприятия Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка то варами и услугами для максимального удовлетворения потребностей насел ения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива. Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответст венностью. ООО «АРРА». Основанной вид деятельности предоставление рекл амных и полиграфических услуг. Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предп риятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенн ую продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, прод авать или передавать третьим лицам. Источниками формирования имущества предприятия являются: денежные и имущественные взносы основателей; доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукци и и услуг; доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал дру гих предприятий; кредиты банков и других кредитных организаций; другие источники, не запрещенные действующим законодательством. Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ход ом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский уче т и статистическую отчетность в порядке установленном законодательств ом. Основные показатели деятельности ООО «АРРА» в 2006-2007 году приведены в та блице 3. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической от четности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе. Таблица 3. Показатели хозяйственной деятельности ООО «АРРА» в 2006-2007 году. № Показатель Единица измерения 2 006 г. 2 007 г. Тем пы роста, % 1 Доход от реализации продукции (товаров, работ, у слуг) тыс. р. 937,45 940,58 138,07 2 Налог на добавленную стоимость тыс. р. 168,26 170,89 151,81 3 Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг) тыс. р. 769,35 770,32 135,75 4 Себестоимость реализованной продукции (товаро в, работ, услуг) тыс. р. 343,32 345,22 137,84 5 Административные затраты тыс. р. 34,21 34,98 112,51 6 Затраты на сбыт тыс. р. 30,80 33,54 202,30 7 Чистая прибыль тыс. р. 198,00 199,32 63,40 8 Количество работающих чел. 40 45 128,83 В том числе: 9 Административно-управленческого персонала ч ел. 13 15 107,97 10 Производственного персонала чел. 27 30 140,49 11 Производительность труда тыс. р. 45,32 48,56 107,3 12 Средняя заработная плата Тыс.р. 15000,73 16000,69 106,6 Данные приведенной таблицы позволяю т отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем, наблюдается положительная тенденция рос та валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяе т сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт г отовой продукции были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим ис точником является рост численности управленческого и производственно го персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась. Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что в ся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Зад ача поиска заказчиков возложена на отдел продаж. Вся производимая проду кция реализуется заказчику полностью, таким образом компания практиче ски не имеет остатков нереализованной продукции на складе. Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельности н а начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточ ил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетин говая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональ ной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. О днако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимани я отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимани я вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетингово й деятельности. ООО “АРРА” имеет приемлемую систему качества и надежнос ти выпускаемой продукции, которая обеспечивает квалифицированный техн ический контроль. Постановка на производство только конкурентоспособной продукции и пос тоянная работа над повышением качества выпускаемых изделий - вот пробле мы, которые являются приоритетными для руководства. Всю работу в этой об ласти, в соответствии с действующей на предприятии “Политикой в области качества”, возглавляет заместитель генерального директора по качеству . Технические специалисты службы качества прошли обучение. Общая численность работников ООО «АРРА» - 45 человек. Наличие современног о высокопроизводительного оборудования диктует жесткие требования к к валификации не только ИТР, но и рабочих. ООО «АРРА» располагает собственным печатным цехом. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия вып уск продукции высокого качества. Отлаженная система качества позволяет работать не только в своем регио не, но и устанавливать партнерские отношения с другими регионами. Система управления предприятием: - генеральный директор, - технический директор, - финансовый директор, - директор по производству, - директор по управлению персоналом , - коммерческий директор, - заместитель технического директора, - главный технолог, - заместитель генерального директора по качеству, - главный бухгалтер, - помощник генерального директора по общим вопросам, - начальник финансового отдела, - начальник отдела управления собственностью. 2.2 Состояние внешней и внутренней среды организаци и Подавляющее большинство клиентов компании в нас тоящий момент относятся к следующим сегментам: рекламной полиграфии; книжно-журнальной полиграфии; бумажно-беловой продукции. Вряд ли найдется эксперт, который однозначно определит границы рынка ре кламной, книжно-журнальной полиграфии и бумажно-беловой продукции. Прич ин тут несколько: размытость терминов и отсутствие их однозначного толкования. Например, некоторые операторы рынка относят к рекламной полиграфии всю продукци ю, вплоть до визиток. А можно ли отнести к рекламной полиграфии, например, корпоративные папки, фирменные бланки или тампо-печать на ручках и футбо лках? Рынок же журнальной полиграфии достаточно разнообразен. Его сегме нтируют и по качеству исполнения, и по тиражу, и по предназначению издани я, и по периодичности выхода; большая часть полиграфических компаний, например, рассматривает бумаж но-беловую продукцию как сопутствующее, а не основное направление деяте льности, и не выделяет его из общего денежного потока; Исходя из всех выше названых причин, менеджмент компании определил осно вные признаки рынка для трех направлений на основании метода экспертны х оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники отдела продаж, клиен ты компании и специалисты отраслевых периодических изданий. Таблица 4 . Основные черты рынка полиграфических услуг г. Иркутск Ос новные черты Рынок рекламной полиграфии Рынок книжно-журнальной пол играфии Рынок бумажно-беловой продукции Кл иенты (покупатели) Рекламные и дизайнерские агентства Рекламные (маркетинговые) отделы компаний Профессиональные посредники Издательства периодических изданий (жур налов и газет) Издательства книжной (специализированной) продукции Оптовые покупат ели (посредники) Розничные покупатели (потребители) Пр одукция Полиграфические изделия, имеющие исключительно рекламный ха рактер, и предназначенные для доведения информации рекламного характе ра до потребителя товара (услуги) Информационная журнальная и газетная продукция периодического характера Книжная (брошюрная) продукция, в основном, разового характера Блокнотн о-тетрадная продукция Бланковая продукция Бумажная продукция для ручного труда Пр оизводители (продавцы) Средние и большие типографии с мощным комплексо м послепечатной доработки Средние и большие типографии, имеющее печат ное оборудование большого формата и оборудование по брошюровке и скреп лению Малые и средние типографии, не имеющие специализированного обор удования и применяющие большое количество ручного труда Ка налы распространения продукции (метод продаж) Метод личных продаж (про изводитель-клиент). Возможно наличие одного посредника Метод личных пр одаж (производитель-клиент). Посредники отсутствуют Развитые (многоэле ментные) каналы товародвижения (производитель-оптовик-розница-покупат ель) По средники Профессиональные посредники с высоким уровнем специальной подготовки. Часто имеют комплекс допечатной подготовки Отсутствуют Профессиональные посредники, имеющие развитые отделы продаж и (или) собс твенную розничную сеть Анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, котор ые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит на звание SWOT-анализа и будет рассмотрен в следующем разделе работы. Таблица 5. Матрица SWOT-анализа компании ООО «АРРА». Си льные стороны (S) Слабые стороны (W) Бо льшой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования Недоста точный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования Во зможности (О) SO-стратегия WO-стратегия Ра сширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур Расширение номе нклатуры бумажно-беловых товаров Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей бумажно- беловой продукции Увеличение производственных мощностей по изготовлению журнальной про дукции Создание и распространение бесплатных рекламно-информационны х материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и заво евания новых сегментов рынка Уг розы (Т) ST-стратегия WT-стратегия За медление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Развитие технологии электронных коммуникаций Создание системы учета и снижения затрат Применение сырья из искусственной целлюлозы Создание системы электронных продаж 1. Расширение каналов товародвиже ния 2. Создание системы обратной связи с клиентами компании 3. Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень перв оочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершен ствования системы управления маркетингом. В компании «Юнивест Маркети нг» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимули рование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ООО «АРРА» достаточно типична для российских предприятий на данном эт апе рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетин говой деятельности можно назвать следующие: отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепц ии компании; ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепци и «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производ ства»; отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных под разделений; недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулировани я сбыта; отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании; отсутствие единой политики в области развития и совершенствования тов аров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок. С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недост атков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении п редприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившей ся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящ ей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следу ет обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетин га кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанны е с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаи моотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотру дников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике. 2.3. Оценка готовности предприятия к р еализации маркетинговой стратегии В настоящее время многие руководители российски х компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в со ответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем раз рабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое у правление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия име нно к такому, стратегическому подходу в управлении. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества: определенность миссии; определенность целей и стратегии предприятия; наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетингово й информации; работа по повышению конкурентоспособности предприятия; адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям; ориентированность текущего управления на выполнение стратегических з адач предприятия; организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления; наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консул ьтирование по вопросам стратегического развития; приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических зада ч; постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах п редприятия; высокий уровень корпоративной культуры; наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразд еления. Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленн ость предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Де льфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, чт о обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечени я больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно по вторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий , призванных улучшить сложившуюся ситуацию. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического у правления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака: «5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется; «4» - если данный признак проявляется не полностью; «3» - если данный признак проявляется слабо; «2» - если данный признак не проявляется. Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзв ешенный бал: , (3.1) где: - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака; n - количество экспертов; m - число рассматриваемых признаков; - коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу: = Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1. В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12. Рассчитаем по формуле 3.1 следующие пороговые числа: b мин =0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков; b сл =0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков; b нп =0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков; b макс =0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков. Теперь по формулам: b 1 =b мин +0,75(b сл -b мин ) (3.2); b ср =0,5(b мин +b макс ) (3.3); b 2 =b нп +0,25(b макс -b нп ) (3.4); Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оцен ивать как: очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b 2 - b макс ; высокая, если полученный результат попадает в диапазон b ср - b 2 ; умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b 1 - b ср ; низкая, если полученный результат попадает в диапазон b мин - b 1. Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компа нии «АРРА» готовности к стратегическому управлению по двенадцати пере численным признакам. Таблица 5. Готовность компании «АРРА» к реализации маркетинговой страте гии. Пр оявляющиеся признаки Оценка степени проявления признака Оп ределенность миссии проявляется слабо Оп ределенность целей и стратегии предприятия проявляется слабо На личие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой и нформации проявляется не полностью Ра бота по повышению конкурентоспособности предприятия проявляется не полностью Ад аптируемость предприятия к открывающимся возможностям проявляется с лабо Ор иентированность текущего управления на выполнение стратегических зад ач предприятия не проявляется Ор ганизационное разделение задач стратегического управления от задач оп еративного управления не проявляется На личие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консульт ирование по вопросам стратегического развития не проявляется Пр иглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач проявляется не полностью По стоянное информирование персонала о стратегических целях и планах пре дприятия проявляется слабо Вы сокий уровень корпоративной культуры проявляется не полностью На личие на предприятии эффективно работающего маркетингового подраздел ения проявляется слабо Ит оговый рейтинг 0,308 Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии . На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно с делать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой сл ужбы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке с труктуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии. ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТ ИИ. 3.1. Формирование единой службы маркетинга При подборе специалистов во вновь формируемую сл ужбу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание професс иональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Соз данной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется р ешать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанно стей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснител ьную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной ры ночной экономике. Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетин га на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если п олитика руководства компании в этом направлении будет двойственной и н епоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является с тереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждает ся умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, провод имых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собстве нный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необхо димость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное фор мирование и содержание. Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга , маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольк у их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерчес кого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого опр еделения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельн ости, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством о бмена. Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии являетс я определение ее системы организации. Наиболее простой и распространен ной организацией службы маркетинга является функциональная организац ия. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинго выми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, та кая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в полиграфи ческом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку. Полиграфическое направление компании «АРРА» в настоящий момент охваты вает три вида рынков: рынок рекламных и дизайнерских агентств; рынок издательств периодических изданий и специальной литературы; рынок потребителей бумажно-беловой продукции. Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддержи вать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь пр изнаки функциональной организации. Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы ма ркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 5. Рис. 5. Организация службы маркетинга компании «АРРА» . Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, фун кциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании. Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы м аркетинга, следующие: служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела); отдел маркетинга имеет в своем составе группы (подразделения), которые п ланируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинг овых функций компании; в процессе своей деятельности отделу маркетинга в специальном (функцио нальном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компани и; т.е. отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуальног о штаба» компании. Директор по маркетингу руководит отделом маркетинга компании, организ ует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального д иректора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он вход ит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно г енеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп отде ла маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подр азделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компани и. Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегичес кое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специ алисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых фун кций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав от дела маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии орган изации системы маркетинговой деятельности на предприятии. Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организац ию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследовани й, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований мо жет выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой с реды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут пр ивлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследо ваний. Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельнос ти. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, полит ику скидок, составляют прайс-листы компании. Группа рекламы и стимулирования сбыта, предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу в озлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании. Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной поли тики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут опер ативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше д ругих сотрудников отдела маркетинга знают особенности своего рыночног о сегмента и своего продукта (товарной марки). Группа разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, орган изацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрен ия новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизнен ный цикл которых подходит к концу. Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сот рудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компа нии «АРРА» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе вне дрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдель ных подразделений. 3.2. Проведение мероприятий и оценка эффективности Сотрудникам отдела продаж в процессе ведения пер еговоров с клиентами постоянно приходится сталкиваться с проблемой от сутствия наглядных образцов печатной продукции и послепечатной дорабо тки. Зачастую, в качестве таковых используется продукция, которая была и зготовлена для другого клиента, что имеет следующие недостатки: высока вероятность «тиражирования идей», когда оригинальная идея испо лнения продукции копируется полностью или частично другими клиентами; возникает риск демонстрации полиграфической продукции конкурентов да нного клиента; новые или эксклюзивные виды послепечатной доработки, как правило, не дем онстрируются из-за дефицита образцов; возникает вероятность обвинения компании в недобросовестном и неэконо мном использовании средств клиентов, поскольку демонстрируемые образц ы, фактически оплаченные заказавшими их клиентами, используются сотруд никами компании в собственных целях; организация хранения, учета и пополнения образцов полиграфической про дукции достаточно сложная, ввиду нестандартности самой продукции. Перечисленные неудобства часто портят атмосферу доверия при ведении п ереговоров с клиентами и создают неблагоприятное впечатление о компан ии. Особенно остро данные проблемы проявляются в период подготовки к отр аслевым выставкам. Наиболее оптимальным способом решения данных пробл ем видится создание каталога образцов печати и послепечатной доработк и. Расчет стоимости полиграфической продукции достаточно трудоемкий про цесс, т.к. требует от продавцов наличия определенного уровня технологиче ских и экономических навыков. Кроме того, достаточно часто клиент желает лично контролировать данный процесс и получить расчет стоимости заказ анной продукции с указанием стоимости каждой статьи затрат. Следует так же учитывать специфику рынка компании. Подавляющее большинство клиент ов составляют посредники, которые прибавляют к стоимости полиграфичес кого заказа некоторую надбавку за посреднические услуги и подготовку э лектронного макета. Достаточно часто расчет такой надбавки выполняетс я как определенный процент от стоимости полиграфических услуг. В таком с лучае, посредник, опираясь на собственные знания и опыт, самостоятельно рассчитывает стоимость полиграфического заказа, которая после уточняе тся с продавцом компании. Для решения проблемы правильного, «прозрачног о» и стандартизированного расчета стоимости полиграфического заказа, а также облегчения работы продавца на этапе аргументирования цены, пред лагается изготовить прайс-лист на услуги компании по допечатной подгот овке, печати и послепечатной доработки. Прайс-лист должен содержать дост аточный набор сведений о перечне услуг компании, их стоимости и технолог ических особенностях оборудования. Большое влияние на организацию процесса продаж полиграфических услуг компании оказывает наличие определенного уровня технологических и эко номических знаний у продавцов, о чем упоминалось выше. Знания на уровне п райс-листа компании достаточны для ее клиента, но недостаточны для сотру дника отдела продаж. В процессе ротации продавцов возникает проблема бы строй подготовки новых сотрудников и сокращение испытательного срока. В настоящий момент из-за отсутствия упорядоченного набора информации, н еобходимой для быстрого вхождения в должность новых продавцов, испытат ельный срок в компании составляет три месяца. А срок начала самостоятель ных продаж составляет от четырех до шести недель. Подготовка брошюры, ко торая содержала бы необходимый набор технологической, экономической и нформации, а также информации по корпоративным стандартам управления и продаж позволила бы значительно сократить испытательный срок для новы х продавцов, а также уменьшить количество недоразумений в процессе пере говоров. Подытоживая вышесказанное, считаю целесообразным разработать и изгото вить «портфель продавца», который должен содержать следующие документ ы рекламно-информационного характера: каталог образцов печати и послепечатной доработки; прайс-листы компании на допечатную подготовку, печать и послепечатную д оработку с достаточным уровнем технологической информации, которая по зволила бы правильно пользоваться ними; брошюры, содержащие технологическую информацию и корпоративные станда рты управления и продаж. Таблица 7. Изменение рыночного рейтинга предприятия по основным потре бительским характеристикам. Ре йтинговый фактор Вес фактора Первоначальное значение Расчетное зн ачение Ка чество печати 1,23 4,55 4,55 Со блюдение сроков 2,77 4,05 4,05 Пр иемлемые цены 3,69 3,65 3,65 Ор иентация всей деятельности на клиента 5,70 3,83 4,91 Со временное оборудование 4,52 4,57 4,57 Кв алификация персонала 5,61 4,20 4,91 Ит оговый рейтинг 5,46 6,03 Анализ данных из таблицы 6. позволяет сделать с ледующий вывод: изготовление и распространение бесплатных образцов по зволяет повысить рейтинг лидерства предприятия на 10,4%. Следует ожидать, что при неизменности влияния всех остальных факторов, э то повышение рейтинга положительно скажется на увеличении рыночной до ли компании и валового годового дохода. Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном : где - планируемый прирост валового дохода за период t, - фактический валово й доход за предыдущий период, - затраты на рекламу. Подставим данные валового дохода компании за 2007 год и планируемые затрат ы на изготовления бесплатных образцов в предложенную формулу. 225,02 тыс. р. Экономический эффект затрат на изготовление бесплатных образцов рекла мно-информационного характера составляет 15,45 руб. на каждый рубль, затрач енный на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,50%. основные затраты текущих мероприятий ложаться на создание единой служ бы маркетинга, которое сказывается не на текущих (тактических) финаносвы х результатах, а имеет харатктер стратегического мероприятия, которое с казывается на повышение конкурентоспособности предприятия в целом. Кроме того, если на предприятии не будет создана единая служба маркетинг а, то для проведения других маркетинговых мероприятий у компании нет спе циалистов-маркетологов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркети нгом, которая является обязательным составным элементом миссии компан ии. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время и звестны следующие: концепция совершенствования производства; концепция совершенствования товара; концепция интенсификации коммерческих усилий; концепция маркетингового подхода; концепция социально-этичного маркетинга. Приведенные концепции управления маркетингом - это своеобразные истор ические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетин га в рыночных экономиках. Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на российских предприятиях. В конечном ит оге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходим ость и важность важности маркетингового подхода в организации собстве нной деятельности. Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части: маркетинговый анализ и аудит; стратегическое и текущее планирование; организация процесса управления маркетингом; контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий. Маркетинговый анализ и аудит - важнейший составной элемент процесса упр авления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Сре ди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назв ать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ мак ро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка . Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельност и предприятия, используется на этапе формального планирования. Компани и разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический. Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе пла нирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку ц елей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании. После окончания процесса планирования и определения необходимых ресур сов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предпри ятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых фу нкций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специа льные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целя м, задачам и специфике деятельности компании. Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприя тий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления по лученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выво дов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенств ованию. В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии проанализирована и пересмотрена. Проведенный анализ позволяет рекомендовать компании «АРРА» организов ать единую службу маркетинга и провести первые маркетинговые мероприя тия: изготовление и распространение бесплатных образцов рекламно-инфо рмационного характера. Следует отметить, что весь прирост валового дохода от внедрения предлож енных мероприятий и часть собственных ресурсов компании, будет использ овано на создание единой службы маркетинга. существенным результатом п редложенных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособн ости компании, полученный в результате методически правильного подход а к организации маркетинговой деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирование: П олное руководство. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 400 с. 2. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. -- М.: Дело, 1995. 3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -- М.: Финпресс, 1999. 4. Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2(16). С. 95-113. 5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практик а. - М.: «Финпресс», 2000. - 464 с. 6. Доумен Д. Изучение конъюнктуры рынка - это просто / Серия «Бизнес-техноло гии» Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - 224 с. 7. Как составить план по маркетингу торговой компании: Пер. с англ. / Под ред. С.О. Календжяна. - М.: Дело, 2001. - 80с. 8. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Бизнес-книга, ИМА-Кросс. Плюс , 2004. - 702с. 9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волков ой, Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2002. - 896с. 10. Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. - СПб.: Питер, 2002. - 288 с. 11. Кузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях / В. Кузьмин // Ин вестиции в России. - 1998. - № 12. - С. 22-26. 12. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 560с. 13. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. - М. : Инт ел-Синтез, 2001. - 464 с. 14. Моррис, Р. Маркетинг : ситуации и примеры / Р. Моррис ; пер. с англ. - М. : Банки и б иржи, ЮНИТИ, 1996. - 192 с. 15. Мурзалиев, А. Особое место маркетинга / А. Мурзалиев // Корпоративный вест ник. - 2000. - № 5 (11). - С. 35-38. 16. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклам а. - 2001. - № 53. 17. Сергеева С.Е. Эффективный маркетинг - ключ к успеху компании // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2(16). С. 114-120. 18. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исс ледованию рынка: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и стати стика, 2001. - 528с. 19. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации марке тинговой стратегии // Марктинг. - 2001. - № 3 (58). 20. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. -- Prentice Hall, 1994. 21. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. -- 9th ed. -- Prentice Hall, 1997. 22. McDonald Malcolm H.B. Marketing Plans.-- 2nd ed. -- Heinemann Professional Publishing, 1989. 23. Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. -- NTC ABSTRACT The Subject given degree work is a development managerial system by marketing activity on enterprise. The Purpose given work consists in theoretical motivation and methdological development of the cardinal principles and practical stage of the improvement of marketing activity management on enterprise. The Put(deliver)ed purpose defines the main of the problem, which subjects to the decision in given to work: " analysis of the marketing ambience of the enterprise and degree to readiness to realization of the marketing strategy; " development and motivation action on improvement of marketing activity; " estimation to efficiency offered action. The Object of the study emerges the society with limited liability "ARRA", realizing advertising activity and rendering the polygraphic services. The Subject of the study are an aspects to organizations to marketing activity on this enterprise.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Ты старый!
- Допустим.
- Я не люблю тебя!
- Вопрос времени.
- Ты реальный псих!
- Все мы немного не в себе.
- Но ты приковал меня к батарее!
- Вот тут сложнее, да...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Развитие системы управления маркетингом на предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru