Курсовая: Пути достижения конкурентного преимущества продукции на рынке - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Пути достижения конкурентного преимущества продукции на рынке

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 37 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

89 СРЕДНЕРУССКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (Институт управления, бизнеса и технологий) КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: "ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОДУКЦИИ НА РЫНКЕ" (ООО "МОНОЛИТ") Калуга - 2009 Содержание · Введени е o Глава 1. Теоретические основы технологии формирования конкурентных преимуще ств в организации o 1.1 Место и роль конкуре нции в рыночной системе o 1.2 Методы конкурентных преимуществ продукции o Глава 2. Анализ конкуре нтных преимуществ в ООО "МОНОЛИТ" o 2.1 Краткая характерист ика организационно-экономическая деятельности ООО "Монолит" o 2.2 Оценка конкурентных преимуществ продукции ООО "Монолит" o 2.3 Анализ рекламной пол итики ООО "Монолит" o Глава 3. Разработка стр атегии формирования и реализации конкурентных преимуществ в организац ии ООО "Монолит" o 3.2 Финансово-экономиче ское обоснование проекта формирования конкурентных преимуществ проду кции организации ООО "Монолит" o 3.3 Совершенствование п ланирования рекламы ООО "Монолит" o Заключение o Список литературы Введение Успешная деятельность российс ких предприятий на рынке требует постоянного усилия менеджеров по повы шению эффективности управления, в том числе финансами и экономикой. В условиях рыночной экономики современная организация рассматривается как многофакторная социальн о-экономическая система, обладающая рядом специфических, присущих толь ко ей особенностей: целостностью, когда все элемен ты и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организа цией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонисти ческих противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями); сложностью, которая проявляетс я в большом количестве обратных связей; большой инерционностью, что пр едопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказыв ать развитие организаций в будущем; высокой степенью надежности фу нкционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компон ентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использо вания альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способо в организации производства и управления; параллельным рассмотрением на туральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позвол яет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности орган изации, системы управления, реализации ее стратегии [6, с.25-26]. Эффективное управление деятел ьностью предприятия также подразумевает реальную оценку своих позиций на рынке. Опыт последних лет показывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы. Даже обладание конку рентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реали зовывать это преимущество из-за отсутствия практики использования все го комплекса средств маркетинга: гибкой ассортиментной и ценовой полит ики, адекватной организации каналов распределения продукции, эффектив ных методов стимулирования реализации, различных стратегий для проник новения на внешний и внутренний рынок. Вместе с тем конъюнктурная ситуац ия с каждым годом все более осложняется постепенным расширением границ рынка и вовлечением в него западных фирм, имеющих значительный опыт рабо ты в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта на р оссийских предприятий часто затруднено из-за его уникальности, отсутст вия универсальных схем конкурентного поведения на рынке. В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную об становку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, кото рые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, а с другой - особенностям конкретного производ ства. Базой для проведения такого ро да комплексной оценки является определение текущего состояния предпри ятия, а именно его производственного потенциала, представляющего собой потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможност и основных средств, потенциальные возможности использования сырья и ма териалов, потенциальные возможности профессиональных кадров и их оцен ку [13, с.41-42]. Цель работы - обоснование конку рентных преимуществ продукции организации и разработка стратегии их д остижения. Для достижения поставленной це ли в работе необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические основы к онкуренции, формирования конкурентных преимуществ в организации и асп екты технологии их достижения; провести анализ деятельности О ОО "Монолит" разработать рекомендации по фо рмированию стратегии и реальных конкретных преимуществ ООО "Монолит". Объектом исследования являютс я конкурентные преимущества продукции организации ООО "Монолит". Предметом исследования являют ся технологии формирования конкурентных преимуществ продукции и страт егия их достижения. При написании работы использов ались аналитический, монографический, расчетно-конструктивный, метод к оэффициентов. В процессе работы были использ ованы финансовая и бухгалтерская отчетность организации, монографии и статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов по иссле дуемой проблеме. Работа состоит из введения, тре х глав, заключения и списка литературы. Глава 1. Теоретические основы технологии формирования конкурентных преимуществ в организации 1.1 Место и роль конкуренции в рыночной системе Конкуренция (от лат. "Cocurrentia" ? столкн овение, состязание) ? борьба независимых экономических субъектов за огра ниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаи модействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприят иями, в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, усл уги, для удовлетворения разнообразных потребностей покупателей. Конкуренция в экономике выполн яет ряд функций: выявляет и устанавливает рыноч ную стоимость товара; сводит конкретный труд к общес твенно необходимому; содействует выравниванию инди видуальных стоимостей и прибыли в зависимости от производительности т руда и эффективности управления производством. Посредством конкуренции проис ходит распределение не только факторов производства, но и доходов в соот ветствии с вкладом и эффективностью деятельности хозяйствующих субъек тов. Эффективное использование ресурсов позволяет производителям полу чать высокие доходы, при неэффективном использовании ресурсов они несу т убытки и могут быть вытеснены с рынка [41, c.63]. Существуют разные типы конкуре нтного поведения рыночных субъектов: креативное (созидательное) - пов едение, направленное на создание предпосылок, обеспечивающих превосхо дство над соперниками; приспособленческое - учитывающ ее инновационные изменения в производстве (копирование) и упреждающее д ействия соперников; обеспечивающее (гарантирующее ) - поведение, направленное на сохранение достигнутых позиций. В зависимости от той или иной ст руктуры рынка, можно выделить разные формы конкуренции. В экономической науке выделяются следующие типы рыночных структур. Чистая (совершенная) конкуренц ия. Это такое состояние рынка, когда большое количество фирм производит аналогичную продукцию, но ни размер самих фирм, ни другие причины не позв оляет хотя бы одной из них воздействовать на рыночную цену. Чистая (абсолютная) монополия. Р ынок считается абсолютно монопольным, если на нем функционирует единст венный производитель продукта, причем этому продукту нет близких замен ителей в других отраслях. Следовательно, в условиях чистой монополии гра ницы отрасли и границы фирмы совпадают. Монополистическая конкуренци я. Данная рыночная структура имеет сходство с совершенной конкуренцией, за исключением того, что в отрасли производится подобная, но не идентичн ая продукция. Дифференциация продукта дает фирме элемент монопольной в ласти над рынком. Различия в продукте могут и не затрагивать качества то вара как такового. Покупатели могут отдавать предпочтение товару из-за б олее удобного расположения магазина, красивой упаковки и т.п. Монопсония. Ситуация на рынке, к огда на нем имеется только один покупатель. Монопольная власть покупате ля ведет к тому, что он является создателем цены. Монополия, практикующая дискри минацию. Обычно под этим понимается практика компаний, состоящая в назна чении разных цен для разных покупателей. Двусторонняя монополия. Рынок, на котором одному покупателю, не имеющему конкурентов, противостоит оди н продавец - монополист. Дуополия. Рыночная структура, в которой действуют только две фирмы. Частный случай олигополия. Олигополия. Ситуация на рынке, п ри которой небольшое число крупных фирм производит основную часть прод укции всей отрасли. На таком рынке фирмы осознают взаимозависимость сво их продаж, объемов производства, инвестиций и рекламной деятельности. Перечисленные рыночные структ уры имеют разную степень распространения на рынке. Принято считать, что “…наиболее распространенными рыночными структурами являются монопол истическая конкуренция и олигополия. Чистая же монополия представляет собой крайне редкое явление, особенно в масштабах всей страны. Что же кас ается совершенной конкуренции, то она на данный момент является скорее н аучной абстракцией, чем фактическим состоянием современного рынка" [41, c.64-65]. Существует множество путей кон куренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные пре имущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкурен ции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уни кальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предпри ятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельно сти, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкуре нтных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприят ия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне с тратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентно й) стратегии предприятия [34, c.120]. Под деловой стратегией понимае тся стратегия развития или стратегия деятельности предприятия на опре деленном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучш ении конкурентной позиции товаров или услуг определенного предприятия . Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его порт фельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяю т предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасл и или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффе ктивностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на ры нке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем пред оставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг. При выработке стратегии конкур енции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с друг ой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структу ру отрасли, в которой работает предприятие [8, c.73-74]. Возможности сохранения конкур ентных преимуществ зависят от ряда факторов: 1. Источники конкурентных преим уществ. При этом конкурентные преимуще ства подразделяются на два вида: преимущества высокого ранга (с вязанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированно го персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркети нгом, основанным на использовании новейших технологий, современным мен еджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраня ются и позволяют достигать более высокой прибыльности; преимущества низкого ранга (св язанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами. Очевидность источников конкур ентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое с ырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) в озрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму эт их преимуществ. Для удержания лидирующего поло жения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срока м их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновацио нный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. Отказ от имеющегося конкурентн ого преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преим ущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имит аторов.М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, котор ое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через мага зины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добав ок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, вве дение понятия "отказ от конкурентного преимущества" добавляет новое изм ерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении то го, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкуре нтной борьбе. Для сохранения или, наоборот из менения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной с реды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг дейс твий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтен ий [36, c.45-47]. Стратегия лидерства в издержка х направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких зат рат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно бол ее низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть пр оизводителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эф фективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чу вствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимуще ства перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы "отбить" покупа телей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирм а имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словам и, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для котор ых цена является определяющим фактором выбора. Однако надо отметить, что преим ущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно слу чайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров ко нкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и дейс твия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без п ривлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий мен еджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используетс я в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным цик лом, для естественных монополий. В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рын ка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного и зделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устр аивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальнос ть [11, c.33-34]. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность пред приятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслу живания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предп очтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственн ых возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Поте нциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающ ие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовл етворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правил о, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация про дукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, "разойтись" с конкур ентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциац ии принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупате лям продукцию повышенного качества, с характерными особенностями, выпу щенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первок лассный сервис и т.д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е . приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие как нефть, газ, провода, гайки и т.д. Стратегию фокусирования, или у зкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштаб ам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потреби телей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предпр иятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части тов арного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально от личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой об ласти конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть о пределена с точки зрения географической уникальности, специальных тре бований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных т олько для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, по нятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера . Причиной выбора такой стратеги и часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важна я причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предпр иятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба произво дства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного се гмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси ливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Стратегия фокусирования напра влена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, част о единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет осо бая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации ег о персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанны х потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционн ых форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также вел ика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны с уществует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно по деленных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегие й может происходить от других ниш отрасли. Стратегия первопроходца, или р аннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок ор игинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчи вое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой пр ибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной терри тории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результат е создания новых технологий, использования существующих технологий в н овом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окруж ающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления р иском. Стратегия синергизма - это стра тегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или б ольшего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках . Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает сп ецифическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных тов арных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффек тивности деятельности за счет совместного использования ресурсов (син ергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стр атегии синергизма заключается, таким образом, в том, 'что она помогает пол учить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизне с-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно [19, c.125-127]. 1.2 Методы конкурентных преим уществ продукции Конкурентоспособность предпр иятия зависит от конкурентоспособности товара и в общем случае определ яется, как это было показано выше, тремя необходимыми элементами: свойствами данного товара, свойствами конкурирующих това ров, особенностями потребителей. М. Портер несколько расширяет с писок составляющих конкурентоспособности товара: "В любой отрасли экон омики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем т оже, - суть конкуренции выражается пятью силами: угрозой появления новых конкур ентов; угрозой появления товаров или услуг - заменителей; способностью поставщиков комп лектующих изделий и т.д. торговаться; способностью покупателей торг оваться; соперничеством уже имеющихся к онкурентов между собой. Конкурентоспособный товар обл адает какими-либо конкурентными преимуществами. Конкурентное преимуще ство делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциаци я товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, вы пускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкурент ы. Дифференциация - это способнос ть обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового к ачества товара, особых потребительских свойств или послепродажного об служивания". Развивая эту позицию, М. Портер определяет свойства и причин ы конкурентоспособности товаров на международных рынках. Вполне обосн ованно определяя решающий вклад в конкурентоспособность товара именно указанными двумя составляющими конкурентного преимущества, он, все же н е раскрывает влияние характеристик потребителей товара на оценку его к онкурентоспособности [19, c.77-78]. Следует отметить, что в подавля ющем большинстве работ, посвященных конкуренции и конкурентоспособнос ти, рассматриваются только свойства данного товара и свойства конкурир ующих товаров. Многочисленные расчетные способы определения конкурент оспособности товара оперируют именно этими группами показателей - пара метров качества (технических) и экономических параметров. Рассмотрим бо лее подробно эти способы и определим преимущества и недостатки их испол ьзования в системе конкурентоспособности. От выбора базы сравнения в знач ительной степени зависит правильность результата оценки конкурентосп особности и принимаемые в дальнейшем решения. Базой сравнения могут выс тупать: потребность покупателей; величина необходимого полезно го эффекта; конкурирующий товар; гипотетический образец; группа аналогов. В том случае, когда базой сравне ния является потребность покупателей, осуществляется выбор номенклату ры и установление величин параметров потребности покупателей, оценива емой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оц енке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наб оре. Когда за базу сравнения приним ается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приоб ретение, и потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качес тве эталона или сумма средств. Если оцениваемая продукция име ет конкурента, то товар ? образец моделирует потребность и выступает в ка честве материализованных требований, которым должна удовлетворять про дукция, подлежащая оценке. Иногда в качестве базы сравнен ия выступает гипотетический образец, который представляет собой средн ее значение параметров группы изделий. Такая процедура используется в т ом случае, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточн о. Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не сущест вовать, поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению. Значительно чаще за базу сравн ения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласован ия классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из ко торых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изд елия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж [20, c.66-67]. Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой про дукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам те хнических и экономических параметров. При оценке используются диффере нциальный и комплексный методы оценки суть который вкратце изложена ни же. Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных парамет ров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении. Если за базу оценки принимаетс я потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности про изводится по формуле: , (1) где qi - единичный параметричес кий показатель конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3,..., n); Pi - величина i-го параметра для ана лизируемой продукции; Piо - величина i-го параметра, при к отором потребность удовлетворяется полностью; n - количество параметров. Так как параметры могут оценив аться различным способом, то при оценке по нормативным параметрам едини чный показатель принимает только два значения - 1 или 0. При этом если анали зируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, по казатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладыва ется, то показатель равен 0. При оценке по техническим и экономическим пар аметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если б азовые значения параметров установлены нормативно-технической докуме нтацией, специальными условиями, заказами, договорами. Если анализируем ая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности п окупателя, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем ка к преимущество и единичный показатель по данному параметру не может име ть значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная и з двух величин - 100% или фактически значение этого показателя. Если за базу оценки принимаетс я образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводи тся по формулам: , (2) , (3) где qi`, qi - единичный показатель к онкурентоспособности по i-му техническому параметру; Из формул (2) и (3) выбирают ту, в кото рой росту единичного показателя соответствуют повышение конкурентосп особности. Если технические параметры продукции не имеют количественн ой оценки, для придания этим параметрам количественных характеристик и спользуются экспертные методы оценки в баллах. Дифференциальный метод позвол яет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой про дукции или наличия у нее недостатков по сравнению с товаром - аналогом. Он , однако, не учитывает влияние на предпочтение потребителя при выборе то вара весомости каждого параметра. Для устранения этого недостатка испо льзуется комплексный метод оценки конкурентоспособности. Он основывае тся на применении комплексных показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца. Расчет группового показателя п о нормативным параметрам производится по формуле: , (4) где Iнп - групповой показатель ко нкурентоспособности по нормативным параметрам; qнi - единичный показатель конкур ентоспособности по i-му нормативному параметру, рассчитываемый по форму ле (1). Отличительной особенностью да нной формулы является то, что если хотя бы один из единичных показателей равен 0, что означает несоответствие параметра обязательной норме, то гр упповой показатель также равен 0. Очевидно, что товар при этом будет некон курентоспособен. Расчет группового показателя п о техническим параметрам (кроме нормативных) производится по формуле: , (5) где Iтп - групповой показатель ко нкурентоспособности по техническим параметрам; ai - весомость i-го параметра в обще м наборе из n технических параметров, характеризующих потребность. Полученный групповой показате ль Iтп характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров, чем он выше, тем в це лом полнее удовлетворяются запросы потребителей. Основой для определе ния весомости каждого технического параметра в общем наборе являются э кспертные оценки, основанные на результатах маркетинговых исследовани й. Иногда в целях упрощения расчетов и проведения ориентировочных оцено к из технических параметров может быть выбрана наиболее весомая группа или применен комплексный параметр - полезный эффект, который в дальнейше м участвует в сравнении. Расчет группового показателя п о экономическим параметрам производится на основе определения полных затрат потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продук ции. Полные затраты потребителя опр еделяются по формуле: , (6) где З - полные затраты потребите ля на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции; Зс - единовременные затраты на п риобретение продукции; Сi - средние суммарные затраты на эксплуатацию продукции, относящиеся к i-му году ее службы; Т - срок службы; i - год по порядку. При этом, (6) где С j - эксплуатационные затраты по j-ой статье; n - количество статей эксплуатац ионных затрат. В том случае, если продукция может быть продана после эксп луатации, полные затраты должны быть уменьшены на величину выручки за не е (соответственно показатель для данной статьи вводится в формулу со зна ком минус). Расчет группового показателя п о экономическим параметрам производится по формуле: , (7) где Iэп - групповой показатель по экономическим параметрам; З, Зо - полные затраты потребител я соответственно по оцениваемой продукции и образцу. Формулы (5) и (7) не учитывают коэфф ициента приведения эксплуатационных затрат к расчетному году, так как о тношения полных затрат в определенной степени компенсирует влияние ко эффициента приведения на величину Iэп. Расчет интегрального показате ля конкурентоспособности производится по формуле: , (8) где К - интегральный показател ь конкурентоспособности анализируемой продукции по отношению к издели ю-образцу; По смыслу показатель К отражае т различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, пр иходящемся на единицу затрат покупателя по приобретению и потреблению изделия. Если К"1, то рассматриваемый това р уступает образцу по конкурентоспособности, а если К"1, то превосходит, пр и равной конкурентоспособности К=1. Если анализ проводится по неск ольким образцам, интегральный показатель конкурентоспособности проду кции по выбранной группе аналогов может быть рассчитан как сумма средне взвешенных показателей по каждому отдельному образцу : , (9) где Кср - интегральный показате ль конкурентоспособности продукции относительно группы образцов; Кi - показатель конкурентоспосо бности относительно i-го образца; Ri - весомость i-го образца в группе аналогов; N - количество аналогов. Смешанный метод оценки предста вляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При см ешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть парам етров рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров рассчи танных комплексным методом [24, c.78-80]. Данный подход является общеупо требительным и повсеместно встречается, по крайней мере, в отечественно й литературе. Следует заметить его существенный недостаток - потребител ьские свойства товара и их набор определяются без учета мнения потребит еля. Действительно, как следует из приведенных выше расчетных значений, априорно предполагается, что улучшение любой из характеристик товара а втоматически повышает его конкурентоспособность. Так, например, если та релка окажется на пятьдесят грамм легче базового образца, то это, в соотв етствии с приведенным подходом, означает повышение конкурентоспособно сти товара. Очевидно, что это на самом деле не так однозначно. Вполне возмо жно, что потребитель как раз оценивает массивность тарелки, ее устойчиво сть. Иначе говоря, "улучшение" характеристик товара по сравнению с базовы м образцом вовсе не гарантирует появление конкурентных преимуществ - ре шающую роль следует отдавать потребителю в оценке преимуществ или недо статков товара. Совокупность качественных и ст оимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходств а данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкрет ной потребности покупателя, определяет конкурентоспособность товара. Данное определение конкуренто способности является чрезвычайно ёмким, так как охватывает весь спектр факторов, определяющих суть этого понятия. Как следует из приведенного о пределения, конкурентоспособность товара определяется тремя необходи мыми элементами: свойствами данного товара; свойствами конкурирующих това ров; особенностями потребителей. Анализ других подходов к оценк е конкурентоспособности товара, основанных на выявлении мнения потреб ителя, в частности работ по маркетингу, показывает, что и в этом случае так ая важнейшая составляющая конкурентоспособности товара как "особеннос ти потребителей" учитывается недостаточно. В тех редких изданиях, которы е посвящены проблеме конкуренции, в лучшем случае говорится лишь о потре бителях как об одной из сторон рыночного механизма без изучения такой ва жнейшей составляющей поведения покупателя как потребительское поведе ние. Так обширнейшее исследование рынков, осуществленное Ф.М. Шерером и Д. Россом в части, касающейся потребителя, во-первых, отводит ему лишь 2,2% всег о материала, а, во-вторых, рассматривает потребителя как некую единицу, об ладающую общей совокупностью свойств. Очевидно, что это не так - потребит ели реагируют на товар и его свойства самым различным образом. В экономической теории рассмат ривается несколько видов конкуренции, при анализе которых, опять-таки, и сследуются только поставщики товара на рынок и их поведение, но никак не изучаются свойства потребителей и влияние этих свойств на конкуренцию и конкурентоспособность товаров. Единственный шаг в этом направлении э кономисты, занимающиеся изучением конкуренции и конкурентоспособност и, сделали, введя понятие "дифференциация продукта". Таким образом, учитыв ается то обстоятельство, что различие в свойствах товара ведет к различн ой реакции на товар со стороны потребителя. "В тех же случаях, когда сущест вует возможность дифференциации, объем сбыта зависит, напротив, от того, насколько удачным является отличие данного товара от других и наскольк о оно способно заинтересовать особую группу покупателей". Однако дальше самой констатации того факта, что товары с различными (дифференцированн ыми) свойствами могут различным образом конкурировать друг с другом на р ынке ученые не идут. Экономическая практика, однако , уже давно показала, что потребители на рынке не выступают единым целым - они по разному реагируют даже на один и тот же товар с одними и теми же сво йствами и это свойство необходимо учитывать в теоретических разработк ах, посвященных конкурентоспособности. Именно это обстоятельство учит ывается маркетологами при сегментировании рынка и позиционировании то вара. Значит, для того, чтобы определить конкурентоспособность товара, м ало просто сравнить его свойства со свойствами конкурентов. Необходимо изучить поведение потребителей и их реакцию на товар [41, c.45-47]. Необходимостью при работе с кл иентами и управлением сбытом может стать система управления взаимоотн ошениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management). При правильном использовании такой си стемы заметно повышается прибыльность и эффективность работы предприя тия. Это происходит за счет более точного и правильного учета нужд клиен тов (по статистике может дать до 10% увеличения объёма продаж) и снижения тр удозатрат на обслуживание клиента. По некоторым оценкам, увеличение при влеченных клиентов на 5% (что гарантируют разработчики СRM-решений) повышае т прибыль компании до 50%. CRM-система - это нечто большее, чем просто база клиентов. CRM относятся к классу систем управления предприяти ем, то есть систем, помогающих в принятии управленческих решений. Кроме х ранения и систематизации всей информации о клиентах, CRM-система помогает анализировать сбыт предприятия, выявлять и преодолевать негативные те нденции, изучать персональные предпочтения клиентов и с учетом этих пот ребностей формировать продажи и сервисное обслуживание. Эта стратегия основана на испо льзовании передовых управленческих и информационных технологий, с пом ощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стад иях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем в ыстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения страте гии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение пр ибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональ ном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и пом огают удержать старых. ERP системы появились, когда на пе рвое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его произ водство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации "бэк-офиса". CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - по вышение эффективности бизнес процессов, сосредоточенных во "фронт-офис е", направленных на привлечение и удержание клиентов - в маркетинге, прода жах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происхо дит контакт с клиентом. На уровне технологий CRM - это набо р приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпо ративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позвол яет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркети нге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к " нужному" заказчику в "правильный" момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия. На практике интегрированная си стема CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечив ая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрен ия назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и се рвиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика ча сто не совпадает, а действия несогласованны. С точки зрения управления бизн есом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решени я за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифициру ется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скоро сть оборота средств и снижаются издержки. Наконец, CRM включает себя идеоло гию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что п озволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость. Базовая концепция CRM (фокус не на продукте, а на клиенте + персонализация) уходит корнями в прошлое. Классический пример: когда суп ермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множест во маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все самое необ ходимое, не утруждая себя поездками за продуктами в город. Хозяин магази на знал всех своих клиентов, которые жили в по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. И все знали его. Бизнес строился на ло яльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализ ацией. Потом наступила эра потреблени я. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все - каче ственно. Все - красиво. Продается на каждом углу. Но - безлико. О персонализа ции - забыли. Ведь нельзя приставить к каждому покупателю по продавцу. А хо чется. В эпоху конкуренции качество т овара везде примерно одинаково. Норма прибыли - упала. Единственный спос об выжить в конкурентной борьбе выделиться среди остальных продавцов т оваров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей. И тут оказалось, что на современ ном уровне развития компьютерных технологий можно “вернуться к прошло му” и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магази на раньше хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных мо жет сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к че му он привык, и что может захотеть [16, c.115-117]. Для того чтобы получить ясную о ценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT - метод анализа в стратегическ ом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыр е категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats ( Угрозы). Сильные стороны (Strengths) - преимущес тва организации; Слабости (Weaknesses) - недостатки орган изации; Возможности (Opportunities) - факторы внеш ней среды, использование которых создаст преимущества организации на р ынке; Угрозы (Threats) - факторы, которые мог ут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мир а. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организ ации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадей ствованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. Методика SWOT-анализа исключитель но эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регул ярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организа ции собственными силами руководства фирмы [41, c.98-99]. Технология работы с материалом , полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после то го как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы ти па: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибу дь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ в нутри организации. Например, такой подход - сочетан ие SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое предст авление о том: "Что представляет организация на самом деле?". Это исключительно универсальн ый метод, который может использоваться для анализа деятельности конкре тных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сил ьных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение техноло гии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, со здает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борь бы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важн а максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа. Руководителю любого уровня в о рганизации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической дея тельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше о сознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенств овании деятельности и развитии организации. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину "поля боя", принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. При формулировании стратегии н аправления, бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо че тко SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии пред приятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последо вательности: Рис.1. Последовательность форм ирования SWOT-анализа. Вы определили основное направл ение развитие предприятия (его миссию). Затем вы взвешиваете силы пред приятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двиг аться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анали з); После этого вы ставите перед св оим предприятием цели, учитывая его реальные возможности. SWOT-анализ помогает ответить на с ледующие вопросы: использует ли компания внутрен ние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Е сли компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциа льных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании её у язвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использова ть определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? какие благоприятные возможнос ти дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалифика ции и доступа к ресурсам? какие угрозы должны наиболее б еспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпри нять для хорошей защиты? Итак, после проведения SWOT-анализ а вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки сво его предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать опти мальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно ис пользовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь п редоставленными рынком возможностями. Даже если вы уверены, что и так п рекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в э том случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприя тии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся пе рспективы. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливать ся, т.к накопленный структурированный опыт ("база знаний") является осново й управленческой стоимости любой компании. Правильно и вовремя принятые с тратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятель ности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влиян ие на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Рис.2. Матрица SWOT-анализа. В целом, проведение SWOT-анализа св одится к заполнению матрицы, так называемой "матрицы SWOT-анализа". В соответ ствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны пр едприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия - т о, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополни тельные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного обор удования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемо й продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - эт о отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, чт о предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репута цию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервис а и т.п. Рыночные возможности - это благ оприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можн о привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населени я и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являю тся не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые м ожет использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, насту пление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприят ие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налого в, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Следует обратить внимание на т о, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продукта ми, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к ув еличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот ж е фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат мог ут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. SWOT-анализ должен проводиться пр и участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей и дентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должн ы быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сло жнее всего определить слабые стороны организации, которые могут прояви ться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации г оворят о них весьма неохотно. SWOT-анализ может выполняться с пр именением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка ру ководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольк у члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляд ы в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять так же и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анали за. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом ор ганизации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискус сии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оценив аться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректиро ваться (как?). Качество анализа можно повысить, привлек ая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут вы полнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации н астолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Од нако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" органи зации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоциро вать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положени й и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным довери ем членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружит ься факты, огласка которых может быть очень опасной.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Доченька, не бросай использованные прокладки с балкона!
- Мамочка, не переживай ты так и не парься, ничего с ними не случится. Они же с крылышками! ©
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Пути достижения конкурентного преимущества продукции на рынке", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru