Диплом: Процесс разработки и практика реализации бизнес-плана на промышленном предприятии - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Процесс разработки и практика реализации бизнес-плана на промышленном предприятии

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 62 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министeрствo oбрaзoвaн ия и нaуки Рoссийскoй Фeдeрaции Фeдeрaльнoe aгeнтствo пo oбрaзoвaнию Урaльский Гoсудaрствeнный Экoнoмичeский Унивeрситeт Кaфeдрa инфoрмaциoнных систeм в экoнoмикe Дипломная рaбoтa пo дисциплинe: "Бизнес-планирование" Тeмa: Бизнес-план и его реализация на предприятии Выпoлнилa Фaкультeт: Прeпoдaвaтeль: Кaмeнск-Урaльский 2008 · Cодержание · Введение 5 · Глава 1. Проблемы планирования на предприятиях в у словиях рыночной экономики 8 o 1.1 Анализ системы планирования как основной функции управления. 8 § 1.1.1 Сущность системы планирования. 8 § 1.1.2 Система планирова ния в СССР. 10 § 1.1.3 Планирование в рын очной экономике. 16 o 1.2 План ирование деятельности фирмы 25 o 1.3 Бизнес-план как основной элемент планирования на предприятии 38 · Глава 2. Бизнес-план как основа среднесрочного пла нирования 42 o 2.1 Пр оцесс р азработки бизнес-плана 42 o 2.2 Теоретические основы разработки бизнес-плана. 48 § 2.2.1 Краткая характеристика бизнес-плана, характер истика продукта и отрасли реализации проекта. 49 § 2.2.2 Анализ рынка. 53 § 2.2.3 План производства . 54 § 2.2.4 Стратегия маркети нга. 59 § 2.2.5 Охрана окружающей среды. 61 § 2.2.6 Организация и упра вление бизнес-планом. 61 § 2.2.7 Оценка рисков. 62 § 2.2.8 Финансовый план и стратегия финансирования. 63 · Глава 3. П рактика реализации бизнес-плана на промышленном предприятии. 69 o 3.1 Оп исание предприятия и продукции, им выпускаемой. 69 o 3.2 Анализ рынка, конкуренции и план маркетинга. 72 o 3.3 План производства и влияние на окру жающую среду. 79 o 3.4 Организационный план и оценка рисков 84 o 3.5 Финансовый план и программа инвестирования 89 · Заключение 98 · Список использованной литературы. 101 · Приложение 101 Введение В настоящее время в народном хозяйстве нашей страны реализуется компле кс мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма в целях повышения эффективности управления производством и достижения финанс овой стабильности и роста производства. Особенно велика роль планирова ния в стабилизации и достижении устойчивого положения предприятий на р ынке. Успешное решение проблемы оптимизации процесса планирования зависит д остоверной разработки системы планов промышленного предприятия на осн ове комплексного подхода. Повышение эффективности процесса управления в современных условиях неразрывно связано с повышением роста производ ства. Это достигаетсы за счет внедрения передовых методов планирования, а также использования новейших технических средств. В последние годы особенно остро встала проблема усиления экономическо й обоснованности планов и прогнозов, на которые опираются предприятия в своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Особое место в системе планов предприятий занимает среднесрочное план ирование, наиболее прогрессивной формой которого является бизнес-план. Анализ планирования на промышленных предприятиях показал, что стремит ельное возрастание информационных потоков, как внутри предприятий, так и на уровне взаимодействия с внешней средой, невозможность достоверной обработки информации в нынешней системе планирования подвели руководи телей предприятий к необходтмости использования в своей работе методо в экономико-математического моделирования и научно обоснованных плано вых прогнозов. Одним из наиболее существенных факторов, влияющих на реальную финансов ую стабилизацию положения предприятий на рынке и позволяющих оценить с уществующую экономическую ситуацию и определить эффективные направле ния развития предприятия, является бизнес-планирование. Сложность применения бизнес-планирования на отечественных предприяти ях заключается в том, что сегодня, когда особенно необходимы конкретные результаты в сфере производственного развития фактически неизменными остались стартовые условия (затратная структура экономики, финансовая нестабильность и задолженность, энергетический кризис), неплатежеспос обность предприятий, несоблюдение договорных обязательств и др. Исследование системы среднесрочного планирования на промышленных пре дприятиях позволило выяснить недостатки, которые затрудняют создание и реализацию бизнес-планов: неполный учет и недостаточный контроль, отсу тствие надежной, достоверной и оперативной информации, узкий круг рассм атриваемых показателей, отсутствие оперативного системного анализа и т.д. В связи с этим целью дипломной работы является разработка концепции фор мирования бизнес-планов в условиях функционирующих рыночных отношений . Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи: обосновать актуальность и необходимость достоверного бизнес-плана; исследовать , критически оценить и обобщить методы и приемы бизнес-плани рования на предприятиях, выявить пути их совершенствования; рассмотреть основные принципы планирования; осуществить анализ действующей системы планирования на предприятии; разработать методику составления бизнес-плана; разработать бизнес-план предприятия; наметить основные направления дальнейшего совершенствования планиро вания на предприятии. Объектом исследования является ОАО "Комиссаровский завод торгового ма шиностроения". Дипломная работа выполнена на основе изучения, обобщения и анализа материалов данного предприятия. В работе использованы статис тические, отчетные, методологические данные и технико-экономические по казатели, характеризующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия. В процессе работы были изучены, проанализированы и использованы матери алы методического характера по разработке и внедрению бизнес-планов. Глава 1. Проблемы планирования на предпри ятиях в условиях рыночной экономики 1.1 Анализ системы планирования как основно й функции управления 1.1.1 Сущность системы планирования В странах с развитой рыночной экономикой планиро вание выступает важнейшим инструментом государственного регулирован ия хозяйства. Планомерное развитие общества - одно из основных достижени й человеческой цивилизации. Необходимость его диктуется требованием о бъективного закона соразмерности частей и единого воспроизводственно го процесса. Для экономики нашей страны на затянувшемся этапе перехода к рынку особо е место в системе управления занимает планирование. Разрабатываемые в с тране на всех уровнях национальной экономики планы, прогнозы и программ ы, являются важнейшими инструментами реализации политики соответствую щих субъектов управления. Именно они позволяют организовать четкую, про думанную, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач. Содержание процесса планирования состоит в разработке, обосновании, об еспечении выполнения и организации проверки выполнения планов различн ых уровней [24, 76]. Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсист ем и элементов, определяется положением, которое планирование занимает в системе управления. Как известно, сущность любого процесса или явления наиболее полно прояв ляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управления по зволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления «подго товка и принятие управленческого решения» означает прежде всего работ у по постановке целей, задач, которые преследует объект управления и раз работку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая де ятельность и есть не что иное как планирование. Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимае т центральное место в системе всех его функций. Аргументами в пользу так ого утверждения являются: во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем ст ановится возможной сама управленческая деятельность; во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. п ланирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, пре допределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности, в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процес са планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечи вает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элем ент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно можно говорить о том, что планирование - центральное звено в системе управлени я. Содержанием процесса подготовки управленческих решений, касающихся ра зличных аспектов жизнедеятельности общества, его отдельных подсистем и структурных элементов, является формирование соответствующих целей и вычисление оптимальных путей их достижения, обеспечивающих эффектив ное использование всех требующихся для этого ресурсов. Планирование можно определить как специфическую форму общественной пр актики людей, являющуюся одной из функций управления - приоритетной, сос тоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обе спечения возможности выполнения и проверки их выполнения. Для того, чтобы успешно управлять развитием национальной экономики, мес тных органов власти, деятельностью коммерческих организаций, всем субъ ектам управления необходимо точно и правильно намечать цели, которые он и преследуют, подготавливать научно обоснованные меры, обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы и решаются в процессе управления . 1.1.2 Система планирования в СССР Анализируя систему планирован ия бывшего СССР, следует отметить, что она была общегосударственной сист емой планирования, пронизывающей сверху донизу деятельность всех субъ ектов управления и хозяйственных органов, жестко регламентирующая все аспекты их жизнедеятельности. Планы всех уровней и временных горизонто в приобретали силу закона, а виновные в невыполнении их заданий наказыва лись административно и экономически. Сказанное выше отражалось в ос новных задачах планирования в командно-административной системе. Они с водились к следующему: обеспечить выпуск высококачественной продукции в количествах и номенклатуре, необходимых для удовлетворения потребно стей народного хозяйства; выявить резервы и их мобилизовать; создать нео бходимые пропорции в развитии народного хозяйства и отдельных его отра слей; обеспечить непрерывное повышение эффективности производства на базе дальнейшей специализации и кооперирования, комплексной механизац ии и автоматизации производства[24,82]. Для решения перечисленных задач применялись сле дующие основные принципы планирования: партийность, научная обоснован ность, демократический централизм, непрерывность, комплексность, сбала нсированность, пропорциональность[16, 5]. Основой планирования были пятилетние планы экономического и социально го развития, которые разрабатывались на основе решений Пленумов и съезд ов ЦК КПСС, программы КПСС, а также «Основных направлений экономического и социального развития СССР на 1986 - 1990 годы и на период до 2000 года». Перспективный план машиностроения носил программно-целевой характер и создавался в два этапа. На первом формировались важнейшие цели отрасли, определялись общественные потребности в ее продукции и сдвиги в структ уре производства с учетом максимальных возможностей машиностроения и максимальных возможностей других отраслей. На втором определялись бол ее конкретные варианты развития производственной базы отрасли, реконс трукции имеющихся и строительства новых предприятий, кооперирования. З десь же определялись важнейшие перспективные нормативы (трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость продукции)[24, 83]. В перспективных планах устанавливались главные направления развития н ауки и техники в отрасли, перспективные потребности в ее продукции, реал ьно достижимые сроки ввода в строй объектов производства с разбивкой по годам, планы кооперирования, направления и объемы капитальных вложений, важнейшие технико-экономические показатели. Проект пятилетнего плана экономического и социального развития разраб атывался на основе контрольных цифр, государственных заказов, лимитов и экономических нормативов, доведенных предприятию вышестоящим органом управления. Контрольные цифры (производство продукции в стоимостном выражении, при быль, валютная выручка и т.д.) в качестве исходных ориентирующих данных от ражали общественные потребности в продукции, производимой предприятие м, и минимальные уровни эффективности производства. Государственные заказы гарантировали удовлетворение первоочередных общественных потребностей, выдавались предприятиям на ввод в действие производственных мощностей и объектов социальной сферы за счет госуда рственных централизованных капитальных вложений, а также на поставку н екоторых видов продукции, необходимых прежде всего для решения общегос ударственных и социальных задач (выполнение научно-технических програ мм, укрепление обороноспособности и обеспеченности экономической неза висимости страны, поставки сельскохозяйственной продукции ). В системе планирования бывшего СССР использовался такой элемент как эк ономические нормативы, которые определяли взаимоотношения с бюджетом, формирование фонда оплаты труда, фондов экономического стимулирования и другие стороны хозяйственной деятельности и устанавливались с учето м региональных особенностей. Лимиты определяли предельный размер государственных централизованны х капитальных вложений для развития межотраслевых производств, нового строительства и решения особо важных задач. Они устанавливались в соотв етствии с перечнем предприятий и объектов, включенных в государственны й план, с объемами строительно-монтажных и подрядных работ, централизова нно распределяемых материальных ресурсов для обеспечения потребносте й производства и строительства [24, 84]. Доведенные контрольные задания должны были рассматриваться на предпри ятиях как минимальные рубежи, достижение которых должно было быть обесп ечено в ходе разработки проекта плана. Задания контрольных цифр равноме рно распределялись по годам пятилетки, чтобы не допустить такого положе ния, когда на первые годы устанавливались заниженные показатели, а основ ной прирост приходился на последние годы пятилетки. Состав контрольных показателей, лимитов и экономических нормативов ст рого соответствовал условиям планирования и экономического стимулиро вания, установленным опять-таки сверху - Постановлениями Правительства СССР. На основе пятилетнего плана разрабатывались годовые планы предприятий в форме техпромфинплана, который выступал как сводный план производств енно-технической и финансовой деятельности предприятия. Вслед за технико-экономическим планированием осуществлялось оператив но-производственное планирование, основная задача которого в том, чтобы разверстать задания техпромфинплана (по выпуску продукции и некоторым другим показателям) по цехам, участкам, рабочим местам в расчете на месяц, декаду, неделю, а на многих предприятиях массового производства -- и на час . Оперативно-производственное планирование слагалось из календарного п ланирования, а также диспетчирования и оперативного регулирования. Календарное планирование обеспечивало разработку заданий по производ ству и выпуску продукции по рабочим местам, участкам, цехам и предприяти ю в целом на месяц, декаду, неделю, сутки, час. При помощи диспетчирования о существляются текущее руководство процессом производства, проверка, у чет и контроль за ходом выполнения плана. Оно позволяло координировать р аботу всех цехов и служб завода, вести контроль за состоянием подготовки производства, выполнением графиков запуска и выпуска продукции, загруз кой оборудования, площадей, распределением работ по исполнителям, своев ременно выявлять «узкие места», возникающие в отдельных цехах и на участ ках, и принимать меры по их устранению. Таким образом, планирование на предприятии охватывало все стороны деят ельности предприятия и каждого его подразделения--цеха, участка, бригады . Основным видом планирования был техпромфинплан, который представлял с обой сложный комплекс показателей, охватывающих в своей совокупности в се стороны деятельности предприятия: производство и реализацию продук ции, внедрение новой техники и технологии, капитальное строительство и м атериально-техническое снабжение, труд и его оплату, уровень издержек пр оизводства и рентабельность, финансовое положение [16, 14]. Важнейшим разделом техпромфинплана являлся план производства и реализ ации продукции, в котором прежде всего предусматривались задания по объ ему, ассортименту и качеству выпускаемой продукции и по ее реализации. В этом же разделе плана приводился расчет производственных мощностей, ко торым обосновывались планируемые объем и ассортимент. Задания по произ водству и реализации продукции характеризовали количественную и в изв естной мере качественную стороны всей производственно-хозяйственной д еятельности предприятия, а также во многом предопределяли содержание о стальных разделов техпромфинплана. Следующей составной частью техпромфинплана являлся план повышения эфф ективности производства, где отражались мероприятия по совершенствова нию и улучшению качества продукции, по внедрению прогрессивной техноло гии, механизации и автоматизации производства, совершенствованию сист ем управления, планирования и организации производства, научной органи зации труда, по экономии материалов, топлива и энергии, модернизации обо рудования, оснастки и инструмента, капитальному ремонту основных фондо в, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, по исполь зованию производственных фондов. План капитального строительства содержал задания по сооружению конкре тных объектов, по вводу в действие основных фондов и производственных мо щностей. В плане по материально-техническому снабжению устанавливались нормати вы расхода материальных ресурсов и рассчитывались потребности предпри ятия в них. План по труду и заработной плате определял задания по повышению произво дительности труда, по трудоемкости изготовления изделий и производств енной программе в целом, по подготовке кадров и повышению квалификации р аботающих, а также по фондам заработной платы и средней зарплате. В плане по фондам экономического стимулирования приводились расчеты ф онда материального поощрения, фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, фонда развития производства. План по себестоимости продукции содержал расчеты, показывающие уровен ь себестоимости отдельных изделий, себестоимость товарной и валовой пр одукции по калькуляционным статьям, процент снижения себестоимости то варной продукции, общую смету и свод затрат на производство. Финансовый план включал баланс доходов и расходов, расчеты нормативов о боротных средств и источников покрытия дополнительной потребности в н их, платы за основные фонды и оборотные средства, сметы доходов и расходо в по эксплуатации жилищно-коммунального хозяйства, величины потребног о кредита и суммы прибыли, направляемой на уплату процентов за кредит [16, 24]. Основаниями для разработки годового техпромфинплана, как было сказано выше, служили перспективный план предприятия, контрольные цифры вышест оящей организации, договоры на поставку продукции, выявленный спрос пот ребителей, объем возможной реализации изделий и материалы анализа деят ельности предприятия в отчетном периоде. Все разделы техпромфинплана тесно увязывались между собой. Эта взаимос вязь определяла последовательность разработки отдельных его разделов. Разработка техпромфинплана начиналась с формирования номенклатуры пр оизводственной программы и установления соотношения между отдельными видами изделий, с расчета производственных мощностей и объемных показа телей. На основе этих сведений и в тесной связи с мероприятиями, предусмо тренными планом технического развития, разрабатывались показатели пла на по труду, материально-техническому снабжению, себестоимости и финанс ам. Показатели, утверждаемые предприятию, определялись в годовом плане с ра збивкой по кварталам, а показатели производства продукции в натурально м выражении распределялись также исходя из заключенных договоров по ме сяцам. На основе этих показателей и заключенных договоров предприятие р азрабатывало развернутый годовой техпромфинплан, квартальные и месячн ые планы производственно-хозяйственной деятельности, утверждаемые дир ектором предприятия. После этого разработанные планы передавались выш естоящим органам, которые на их основе разрабатывали проекты планов раз вития соответствующих отраслей [16, 33]. Все разделы техпромфинплана тщательно обосновывались технико-экономи ческими расчетами и конкретными мероприятиями в области техники, техно логии и организации производства и труда, материально-технического сна бжения и финансово-хозяйственной деятельности, гарантирующими выполне ние всех количественных и качественных показателей государственного п лана. Общее руководство составлением техпромфинплана предприятия осущ ествлял директор. Организация работы по планированию производства и ос уществление повседневного методического руководства разработкой пла новых заданий возлагались на плановый отдел. К работе по проектированию цен планово-экономический отдел привлекал с лужбы заводоуправления и цехов, готовил необходимые расчеты и сметные к алькуляции, согласовывал проекты цен с предприятиями-заказчиками, а так же с соответствующими службами вышестоящего органа; планово-экономиче ский отдел регистрировал и учитывал цены на продукцию, выпускаемую пред приятием, и сроки их действия. 1.1.3 Планирование в рыночной экономике С переходом к рыночным отношен ия ситуация изменилась коренным образом. Рыночным отношениям чужда сис тема административного навязывания хозяйствующим субъектам планов их действий, поскольку они полностью самостоятельны в правовом и экономич еском отношениях от государственной власти и управления. Хозяйственна я деятельность коммерческих организаций регламентируется лишь сущест вующим в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами. При этом все они используют в своей деятельности различн ые формы планирования. Формы планирования многообраз ны. Они определяются многоуровневостью и многоаспектностью управления . В частности, различают: а) отраслевой, региональный, соц иальный, научно-технический, экологический, финансовый и другие аспекты планирования; б) в зависимости от уровней план ирования: межстрановый, общегосударственный, региональный, уровень хоз яйствующих субъектов, их ассоциаций, в) в зависимости от горизонта пл анирования: долгосрочное , среднесрочное и текущее; г) в зависимости от круга решаемых проблем: страте гическое и тактическое [8, 34]. С точки зрения микроэкономики планирование -- это способ осуществления д ействий, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэ кономики, механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участнико в являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупат елей объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующи е субъекты -- фирмы, домашние хозяйства -- как участники рыночной системы в ынуждены подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, п оскольку не имеют возможности отменить его действие. Планирование применяется как во внутренней среде хозяйствующих субъек тов, где механизмы планирования действуют с наибольшей силой, являются п реобладающими, так и в сфере хозяйственных отношений, сотрудничества су бъектов рыночной деятельности, где наряду с рыночными механизмами рабо тают механизмы планирования. Соответственно, можно выделить две формы планирования в микроэкономик е. Это планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и пла нирование хозяйственных отношений. Планирование деятельности фирмы как отдельной хозяйственной единицы о сновано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти п олностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет о сновные направления внутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работни ки как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий , характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятие м [20, 54]. Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они: - не понимают будущих задач, - не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где тек ущие действия органически связаны с будущими, - теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих со бытий, - не в состоянии определить основные потребности рынка, - оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности. Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отнош ений создает следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных усл овий; проясняет возникающие проблемы; подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде; стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работ е; улучшает координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менедже ров; увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; четко формализует обязанности и ответственность участников фирм; улучшает контроль в организации. Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фир мой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких в еличинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показ ателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретн ые примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимост ь. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как пока зывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с ф ормальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимател ьского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более то го, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять плани рование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного рост а, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспеч ении стабильности. Для отечественных предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в прим енении планирования. Во-первых, это вновь возникшие частные фирмы. Главн ая проблема применения планирования в этой сфере -- недоверие к формальн ому планированию, основанному на мнении, что бизнес -- это умение «крутить ся», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостато чное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие и з крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования ил и, по крайней мере, вводить должность плановика [20, 57]. Во-вторых, это государственные и бывшие государственные, ныне приватизи рованные, предприятия. Для них функция планирования является традицион ной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централи зованно управлявшейся экономики Отсюда планирование на этих предприят иях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центр альном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развит ия. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватиз ированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирмен ного планирования. Современный рынок предъявляет особые требования к ф ирмам. и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов созд ают новые предпосылки для более серьезного применения планирования [20, 58]. С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических ор ганизаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-вто рых, -- необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений дея тельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному опр еделению видов выпускаемых товаров, источников финансирования, технол огических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного о борудования и т.д. Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты «вприкидку», на основе интуитивных ощущений. Предвидение будущего здес ь без преувеличения требует научного подхода. Возможности планирования в микроэкономике предприятия ограничены ряд ом объективных и субъективных причин. Первой причиной, по нашему мнению, является неопределенность рыночной с реды. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или россий ское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопре деленностью. Фирмы не обладают достаточными (полными) данными о своем на стоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование и является одним из спосо бов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть пла нирование -- это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть п ланирование, неопределенность сокращается . Однако любой, даже самой мощ ной фирме или альянсу фирм не по силам полностью устранить неопределенн ость, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить н еопределенность -- значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающ их интересов и действий субъектов рынка. Существуют два основных способ а усиления контроля над внешней средой: фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является достаточно рес урсоемкой и долговременной задачей, которая не под силу большому числу ф ирм. фирма совершенствует свое сотрудничество с другими участниками хозяйс твенной деятельности, что снижает затраты ресурсов каждой фирмы-участн ицы сотрудничества и создает благоприятные результаты в более коротки й период [23, 35]. Установление контроля над рынком тем или иным способом помимо положите льных имеет и отрицательные результаты как для микроэкономики в целом, т ак и для ее отдельных субъектов, что выражается в монополизации рынков и ее негативных последствиях: разрушении конкуренции, пренебрежении инт ересами потребителей, неэффективной ценовой политике, дефиците, снижен ии технологического уровня хозяйствования и т.д. Противодействуют моно польному контролю над рынком и спросом неизбежно возникающие силы конк уренции, так у каждого товара могут появиться заменители-субституты, с о дной стороны, и антимонопольная деятельность -- с другой. Таким образом фи рмы вынуждены балансировать между двумя опасностями -- влиянием быстрых и непредсказуемых изменений и угрозами со стороны новых конкурентов и г осударства. Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на о рганизацию и осуществление планирования. Одним из наиболее существенн ых недостатков плановой деятельности является необходимость дополнит ельных затрат на: * исследования; * организацию подразделения планирования; * привлечение дополнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежн ых издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории -- затр ат времени Несмотря на это, имеет смысл осуществлять такие затраты и, следовательно , заниматься планированием, потому что затраты на планирование создают р яд важных преимуществ в деятельности фирм. Минимальным результатом пла нирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельн ости, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоят ельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на пла нирование, привели к такому результату, -- этого уже почти достаточно. Таки м образом, минимальными затратами на планирование являются такие, котор ые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнит ельные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность при определе нии оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планиро вания, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эф фект плановой деятельности опытный менеджер может определить, использ уя качественные и субъективные методы оценки [11, 23]. Второй, и не менее важной причиной, являются масштабы деятельности фирмы , которые ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планировани я в организации. Преимущества в осуществлении планирования принадлежа т крупным фирмам, потому что: они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое бу дущее: у них выше финансовые возможности; они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными ра зработками; они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлек ать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д. Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые п одразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консульт антам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым ра спространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной обл астью. Такие фирмы иногда называют «салонами стратегии». Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштаб ную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое плани рование. Однако они могут либо использовать некоторые формы планирован ия, особенно оперативного планирования, либо применять уже готовые моде ли стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фи рмами и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста ор ганизации. Несмотря на трудности осуществления планирования в небольш ой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной . Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агр ессивна, чем у крупной фирмы следовательно, будущее мелкой фирмы более н еопределенно и непредсказуемо. Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них -- внутренн яя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предс казуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый псих ологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг инт ересов организации, ее целей. Следует также обратить внимание на специфику отечественного рынка. Вли яние несовершенств отечественного рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широк ое применение прогрессивных форм планирования в отечественном бизнесе . К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественны х условиях, относятся: - чрезмерно высокая степень неопределенности на нашем рынке, обусловлен ная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сфер ах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовно й и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на 3 года вперед); низкий уровень накопления капитала в отечественных экономических орга низациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организа цию планирования; отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих пов едение предпринимателей; отсутствие культуры отечественного рынка. Однако перспективы внутрифирменного планирования на отечественном ры нке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас отечественное планирование в о сновном переживает свой «интуитивный этап» -- успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стаб ильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают пр едпосылки для расширения пределов внутреннего планирования. 1.2 Планирование деятельности фирмы Планирование -- это предвидение и является естественной частью менеджме нта. Как его можно определить? Планирование - это умение предвидеть цели ф ирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые дл я достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса. 1. Что хочет представлять из себя организация? 2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее д еятельности? Куда она собирается двигаться? Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации? Планирование -- первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются ор ганизация запланированных работ, мотивация задействованного для их вы полнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения план овых показателей. Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отм ечал: «Управлять -- это предвидеть», а «предвидеть -- это уже почти действов ать». Планирование -- это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которы е могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения [20, 225]. Планирование на предприятии должно быть основано на следующих принцип ах: единства , участия, непрерывности, гибкости и точности. Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономическ ой организации должно иметь системный характер. Взаимосвязь между подр азделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном ур овне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической ор ганизации становятся возможным в рамках вертикального единства подраз делений, их интеграции. Координация плановой деятельности отдельных фу нкциональных подразделений выражается в том, что подсистем планирован ия многообразны, но каждая из них действует, исходя из общей стратегии фи рмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подраз деления и организации в целом. Все планы, созданные в организации, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система [20, 230]. Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятел ьности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процес с планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредствен но затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют п артисипативным. Реализация этого принципа предполагает, по нашему мнен ию, ряд выгод для предприятия. Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое пон имание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом пр оцесс обмена внутрифирменной информацией облегчается. Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работн иков, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации ста новятся личными планами работающих, а участие в достижении целей органи зации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффект ивному труду, укрепляется командный дух в организации. В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных в озможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач. В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции мене джмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативн ое руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для р уководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению [20, 232]. Следующим принципом планирования является принцип непрерывности. Его смысл заключен в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Второе из условий непрерывности планирования -- постоянное последовани е планов друг другу -- компании, как правило, соблюдают. В то же время нередк и случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабаты вают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования долже н быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: * неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменени й делают необходимой постоянную корректировку и ч и ожидании фирмы отно сительно внешних условии и соответствующее исправление и уточнение пл анов * изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитыв ать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказ аться никому не нужным. И наконец, непрерывный процесс планирования позв оляет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в планов ую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами [20, 234] Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою напр авленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренни ми и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые ре зервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками». Однако существуют определенные пределы резервов планирования: * резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, инач е планы окажутся неточными; * слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в план ах, что размывает ориентиры деятельности фирмы. С финансовой точки зрени я обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, п ричем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Пр идание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет св ои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкост ь плана и связанные с ней преимущества не окупят их [20, 236]. Принцип точности основывается на том, что всякий план должен быть состав лен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над су дьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкрети зированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и вну тренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное план ирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной инф ормации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоя нно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для о тдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инс трукциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы. Планирование в организации может относиться к тому или иному типу плани рования в зависимости от признака, по которому происходит классификаци я. Признаками, определяющими тип планирования, являются: * степень неопределенности в планировании; * временная ориентация идей планирования; * горизонт планирования. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентирова ны ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей пл анирования) [20, 253]. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, с оставленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: долгосрочно е планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планировани е. Классификацию планирования по длительности горизонта планирования не льзя путать с предыдущей классификацией -- по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существова ние принципиально различных философий планирования в зависимости от о тношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на д олго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необх одимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характ ер. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды време ни -- от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратеги ческое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочног о. Оно является способом простого удлинения периода планирования, то ест ь стратегическое планирование -- это не просто функция времени. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные до лгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавн его времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Одна ко непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудил и многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответст венно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование -- это разработка планов на 1-- 2 года (обычно кра ткосрочные планы -- это годичные планы). Краткосрочные планы включают в се бя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержани е краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоре чить друг другу. Особо следует выделить стратегическое планирование Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Стратегия фирмы -- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей [20, 259]. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы -- значит опреде лять общие направления ее деятельности. Стратегией не может быть просто е определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- это еще не значит разработать стратегию. Ст ратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможнос тей развития фирмы. Поэтому стратегия -- это, прежде всего, реакция организ ации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельнос ти. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительны й период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднес рочном планировании (второй способ более приемлем для отечественных фи рм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, про цессы неоднозначные. Стратегия -- это не функция времени, а функция направ ления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической орг анизации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответ ственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда о беспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к при нятию решений о будущем фирмы Существенную роль в планировании на современном предприятии играет и т актическое планирование. Термин «тактика» -- также первоначально военный термин греческого проис хождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществл ения данных целей. Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения страт егических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосро чный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена [20, 261]. Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планирова нием? Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добитьс я организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как орган изация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между страте гическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средс твами. Конечно, следует отметить и другие различия: * принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, быв ает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактически м планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При т актическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных техно логиях количественные методы анализа; * выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено ри ску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; * тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в бо лее конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкр етные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчит ать увеличение выпуска цыплят , особой упаковке при приобретении новых м ощностей); * для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдель ных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных. Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактич еское планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактич еское», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хо зяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планировани е производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планирова нием понимают также составление бюджета организации [8, 53]. Процесс планирования -- это не простая последовательность операций по со ставлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обя зательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибк ости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса н е соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойде ны, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и сп особны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельст ва. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за друго м . На первом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяются главные компоненты организационной среды, в ыделяются те из них, которые действительно имеют значение для организац ии, проводится сбор и отслеживание информации об этих компонентах, соста вляются прогнозы будущего состояния среды, производится оценка реальн ого положения фирмы. На втором этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры с воей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установл ения целей предшествует анализу среды. Очередным, третьм, этапом является стратегический анализ: Фирма сравнив ает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешн ей и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анали за формируются различные варианты стратегии. Проводятся также анализ и оценка внутренней и внешней среды организации, определение стратегиче ских целей, затем собственно стратегический анализ, определение страте гических альтернатив и, наконец, выбор стратегии. На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратег ий и ее проработка. При реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегич еский план деятельности фирмы. Шестым этапом будет среднесрочное планирование: готовятся среднесрочн ые планы и программы. В ходе седьмого этапа на основе стратегического плана и результатов сре днесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные пл аны и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесс а планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых п ланов, которые должны учитывать: * что организации удалось сделать, реализуя свои планы; * каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением [21, 35 - 36]. В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямо й (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализац ии и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформули рованию плана) связью. Результатом процесса планирования является система планов. План включ ает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По своей сути план -- это набор инструкций для мен еджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплек сный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элем енты. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (ча сто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в пр одолжение стратегического плана. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы. Оперативные планы организации: * общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйствен ные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью пла нов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются н а рынок; * текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирм енные планы текущей деятельности. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы ( или планы-программы) и проекты. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, опреде ляющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Соста вной частью стратегического плана является политика организации. В стр атегический план входят глобальные программы организации. Стратегичес кий план является ориентиром для принятия решений на более низких уровн ях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкрет изируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких ур овней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения з адач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наст упательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагаю т развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на нов ые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательны е планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потен циалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются об оронительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприяти й, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы: Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации? Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходи мый для ее развития? Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура пре дприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена нов ыми товарами и услугами? Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитал а и разработке новой продукции? Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производ ства новых товаров и услуг? Каковы должны быть организационные способы создания новых производств , будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, сл ияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новы х производств собственными силами, путем проведения научных исследова ний и разработок и осуществления предпринимательских проектов. План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-п лана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ли квидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужн ых организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают пр епятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собств енность, отдельные организационные единицы. Характерной для экономической организации является разработка програ мм и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни э кономической организации. Это могут быть программы по совершенствован ию технологии, программы организации контроля качества, программы учет а движения запасов и другие. Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный ас пект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленну ю стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые парам етры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно п роекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продукт ов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при опреде лении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового това ра. В форме проекта обычно составляется бизнес-план. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составит ь вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планиров ания на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы о ценки планов. 1.3 Бизнес-план как основной элемент пла нирования на предприятии Бизнес-план - основной документ, позволяющий обосновать и оценить возмож ности инвестиционного проекта, определить доходы и расходы по нему, расс читать поток реальных денег, проанализировать безубыточность, окупаем ость, рентабельность и другие показатели. Это специальный инструмент уп равления проектами, форма изложения технико-экономического обосновани я (ТЭО) - комплекта расчетно-аналитических документов, содержащих как исх одные данные, так и основные технические и организационные решения, расч етно-сметные и другие показатели, позволяющие рассмотреть целесообраз ность и эффективность инвестиционного проекта. Бизнес-план является одним из прединвестиционных этапов деловых проек тов, их основная и неотъемлемая часть. Его выделение в самостоятельный р аздел связано с переходным периодом в экономике, необходимостью адапта ции зарубежного опыта разработки проектов к отечественным условиям, ти пизацией методологии и документации, используемой в этой области бизне са. Он необходим как для привлечения инвесторов и получения инвестиций п од конкретные мероприятия, так и для квалифицированной текущей работы в бизнесе [6, 256]. Нередко разработка бизнес-плана предшествует ТЭО инвестиций. Он может б ыть альтернативой предварительного обоснования, например в небольших проектах, и заменять ТЭО, а в более сложных - служить итоговым максимально компактным документом. Вместе с тем он должен быть и достаточно подробны м, чтобы ознакомившись с ним потенциальный инвестор и другие участники с могли получить достаточно полное представление о предполагаемом проек те и понять его цели. Бизнес-план - детальное изложение целей и путей достижения создаваемого производства, предназначенное для обоснования инвестиций. В этом его ос новное отличие от ТЭО. Бизнес-план проекта может входить в инвестиционны й проект или включать несколько проектов ( при расширении, модернизации. реконструкции ) [10, 58]. Бизнес-план должен описывать основные аспекты будущего проекта, содерж ать анализ всех проблем, с которыми может встретиться предприниматель, о пределять способы их решения в условиях конкуренции. Его ценность в том, что он может и должен служить важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних ( по отношению к проекту ) источников. Исходя из вышеизложенного, можно выделить основные цели, преследуемые п ри разработке бизнес-плана : во-первых, это инструмент для привлечения внешнего капитала, необходимо го для реализации проекта ; во-вторых, на начальной стадии реализации проекта ,бизнес-план служит ос новным инструментом коммуникации между предпринимателем и будущими по ставщиками, продавцами и работниками; в-третьих, бизнес-план - это способ моделирования системы управления буд ущим бизнесом. Практика свидетельствует, что успех предпринимательско й деятельности определяют три фактора: правильное понимание реальной ситуации в данный момент; четкая постановка целей, которых желает достигнуть предприниматель; качественное планирование переходов из одного состояния в другое. Бизнес-план позволяет решить все эти проблемы. План с его конкретными ко ммерческими целями направляет продвижение бизнеса к успеху; в-четвертых, это способ предварительного выявления преград и предусмот рения появления проблем на пути к успеху; в-пятых, бизнес-план - способ развития управленческих качеств предприним ателя; в-шестых, бизнес-план дает возможность проверить реалистичность предпр инимательской идеи еще до ее практической реализации. При технико-экономическом обосновании бизнес-план необходим: инвестору -- для определения эффективности вложения капитала; предпринимателю -- для выработки программы действия и руководства в проц ессе реализации проекта; государственным органам -- для регулирования и контроля кредитных взаим оотношений [21, 13]. Это определенный стандарт деловых предложений потенциальным партнера м, необходимый им для оценки экономической эффективности намечаемых пр оектом мероприятий, реальности получения ожидаемой прибыли, возврата к редитных вложений. Как результат исследовательской и организационной работы, цель которо й - изучение конкретного направления деятельности фирмы на определенно м рынке в организационно-экономических условиях, которые сложились, биз нес-план основывается на: конкретном проектировании производства определенного товара (услуги), создании нового типа изделий или новых услуг; всестороннем анализе производственно-хозяйственной и коммерческой де ятельности организации, целью которого является выявление всех сильны х и слабых сторон, специфики и отличия от других аналогичных фирм; изучении конкретных финансовых, технико-экономических и организационн ых механизмов, которые используются в экономике для реализации подобны х задач [7, 79]. Подходы к разработке и изложению бизнес-плана дифференцируются в завис имости от характера внутренней структуры предприятия (производственно й, финансовой, организационной) и характера инвестиционного проекта. Опт имальным размером бизнес-плана для крупных инвестиционных проектов кр упных предприятий, а также для проектов, связанных с производством и вве дением на рынок новых, не имеющих аналогов видов продукции или услуг, мож ет считаться 40-50 страниц. Необходимость такого подробного обоснования ди ктуется повышенным уровнем риска для инвесторов и привлечением к анали зу бизнес-плана экспертов соответствующего профиля. Для небольших прое ктов или компаний бизнес-план составляется в кратком варианте - объемом 10-15 страниц, но в дальнейшем он может быть уточнен и дополнен по требованию инвестора или кредитора. Глава 2. Бизнес-план как основа среднесроч ного планирования 2.1 Процесс разра ботки бизнес-плана Прежде чем приступить к создан ию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информа ции. Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагае т определение источников нужной информации. Ими могут стать учебники по бизнес-планированию, правительственные учреждения (в том числе занимаю щиеся проблемами малого бизнеса), фирмы по управленческому консультиро ванию и другие подобные организации, отраслевые издания, курсы по состав лению бизнес-планов, аудиторские фирмы, знакомые, коллеги, друзья. Вторым шагом работ над бизнес-планом становится определение целей его р азработки. Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван разр ешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели орга низации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротн ый и качественный план. Отечественные бизнесмены часто приводят доказа тельства, опираясь, скорее, на эмоциональные, чем на рациональные доводы. Однако в кредитной сфере слову и формальным отпискам доверять не склонн ы. Хилый, скудный по содержанию, скрывающий важную хозяйственную информа цию бизнес-план не может соответствовать целям привлечения инвесторов. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит зад уматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели -- п ривлечение инвесторов могут быть лучше достигнуты, если предложить, ска жем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными уч астниками предпринимательского проекта [21, 341]. Во-первых, это привлечет к проекту дополнительное внимание. Как показали исследования, для коммерческих банков более привлекательным представ ляется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредит а с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельн ость, долевое участие в акционерном капитале, распределении прибыли, опе рации и т.д. Если данные моменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компани й, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных п роектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая от сутствие нужного опыта и знаний у отечественных предпринимателей, созд ают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, пр едприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутре нних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с при менением сложного экономико-математического аппарата. Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно при ступить к третьему шагу -- точному определению своих целевых читателей -- б удут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловер оятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть свои ми инвесторами, -- будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капит алисты. Венчурные, или рисковые, капиталисты -- это коммерческие организа ции, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становлени я, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отде льных рисковых подразделений -- видов бизнеса, входящих в крупную хозяйс твенную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других це нных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании, цель деятельности венчу рного капитала -- вложение средств в рискованные предприятия для получен ия высокой прибыли. В странах с развитой рыночной экономикой венчурный к апитал -- обычное, широко распространенное явление. Организационные форм ы его различны. Исторически первыми формами венчурного капитала были ср едства отдельных богатых людей, семейных организаций, инвестиционных б анковских объединений. Эти венчурные капиталисты предпочитали финанси ровать уже созданные и развивающиеся организации, не идя на риск вложени й в новое дело [21, 343]. Затем возникли смешанные государственно-частные венчурные фонды (в США -- малые инвестиционные компании), которые выбрали основной сферой своей деятельности создаваемые или недавно созданные малые предприятия. В по следние три десятилетия появилось немало небольших частных венчурных компаний. Обычно они создаются в рамках товариществ с ограниченной отве тственностью, партнеры которых -- страховые, пенсионные, благотворительн ые фонды или частные лица с высокими доходами. Ныне работают также отдел ения венчурного капитала при крупных фирмах, как финансовых, так и произ водительных. Существуют некоторые другие формы венчурного капитала. В о бщем, венчурный капитал пока слабо представлен в нашей экономике. Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, не обходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономич еских показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую оч ередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивиде ндов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банк овского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности) [1, 32]. Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к очередному, четвертому шагу -- установлению общей стру ктуры создаваемого документа. Анализ практики составления бизнес-планов позволяет выделить следующи е разделы, т.е. определить структуру, в которую, по нашему мнению, должны во йти: краткая характеристика предприятия, характеристика отрасли, харак теристика продукта, размещение объекта, анализ рынка, план производства , стратегия маркетинга, охрана окружающей среды, организация и управлени е, оценка рисков, финансовый план и стратегия финансирования. Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подгот овки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходи мо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и зна ния для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники -- р аботники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Же лательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использов ания их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследов аний рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над би знес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числ е специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты п о управлению. Перед тем как заняться сбором информации, полезно составит ь вопросник, который включает существенные вопросы по каждому из раздел ов бизнес-плана [21, 25]. Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании -- это непосредственное напи сание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап. Важное пр авило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-пл ан, даже если это требует большого количества времени и у предпринимател я нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультан ты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичну ю обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпр инимателю. Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана к ому-нибудь другому, то следствием этого являются: * неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных с торон своей организации, основных направлений ее деятельности, возможн ого будущего запланированного проекта; * отсутствие периода обучения деятельности по планированию, которое нег ативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование -- э то неотъемлемый компонент управленческой деятельности); * неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвестора; И что не менее важно -- пре дприниматель может потерять доверие инвесторов: несовершенный, не совс ем удачный, но составленный самостоятельно бизнес-план можно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее. Тем не менее в со временной практике далеко не все предприниматели занимаются самостоят ельным составлением бизнес-плана. Сегодня отечественные бизнес-планы создаются: самими предпринимателями, часто с привлечением специальных компьютерн ых программ -- таких, как отечественная Project Expert (которые весьма дороги, цены на лицензированные программы колеблются от 1800 до 2500 долларов); консалтинговыми фирмами, качественная продукция которых в зависимости от степени участия в планировании, проработки плана, и квалификации при влеченных сотрудников колеблется от 2 до 40 тысяч долларов. На рынке консал тинговых фирм также действуют заведомо недееспособные фирмы, которые г отовы составить бизнес-план срочно и по низкой цене (200--500 долларов), их проду кция не выдерживает никакой критики; инвесторами: коммерческими банками, фондами [20, 356]. Некоторые кредиторы настороженно относятся к самостоятельно составле нным бизнес-планам, считая их кустарными и недостоверными. С учетом опре деленного недоверия инвесторов к самостоятельной работе отечественно го предпринимателя оптимальным решением, по-видимому, является компром исс: предприниматель сам составляет бизнес-план, а заинтересованные стр уктуры, либо консалтинговые фирмы производят его экспертизу и, если нужн о, корректировку. Желательно привлечение специальных программных прод уктов. Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подгот овить резюме основных идей бизнес-плана. Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для у лучшения плана полезно сделать еще один , седьмой шаг, который заключается в том, что предпр иниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из а вторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики. Перед тем как передать бизнес-план заи нтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить и х список. И наконец, если бизнес-план был отклонен, не нужно впадать в отча яние, напротив, следует трезво задуматься: почему это произошло? По какой или каким причинам? Было ли это связано с небрежным оформлением, плохим с тилем? Или существуют более глубокие, содержательные причины: недоучет и ли переоценка предпринимателем факторов своего будущего? В любом случа е бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры. В целом рабо та по бизнес-планированию -- это очень трудоемкий и достаточно длительны й процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для созда ния бизнес-плана. Различные специалисты по бизнес-планированию единоду шны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 ч асов. 2.2 Теоретические основы разработки би знес-плана Исходя из проработанного теоретического материала и практического опы та разработки бизнес-планов, можно предложить следующую структуру бизн ес-плана (рис.1): Рисунок 1. Структура бизнес-плана. 2.2.1 Краткая характеристика бизнес-плана, характеристика продукта и отрасли реализации проекта Краткая характеристика или резюме , хотя и откры вает бизнес-план, готовится лишь тогда, когда бизнес-план полностью разр аботан, когда концепция проекта, его обоснование и формы реализации полн остью определены. Главные требования к разработке данного раздела - лако ничность (не более 2-3 страниц), информативность и, что, может быть, самое гла вное - простота и доступность изложения. Для чего это сделано? Для того, чтобы инвестор (либо любое другое лицо, изу чающее бизнес-план) уже по одному этому разделу смог бы сделать вывод о то м, соответствует ли данный проект направлению его деятельности, возможн остям его инвестиционных ресурсов, срокам реализации и т. д. И если данный раздел не заинтересует его, то со всеми последующими он просто не будет з накомиться. Обычно раздел открывает общая концепция проекта: что, где и как собирает ся делать данная фирма, обоснование целей данной деятельности, краткие р езультаты обследования рынка, выводы о перспективности деятельности и наиболее целесообразных формах реализации инвестиционного проекта. Если бизнес-план готовится как предпосылка для инвестиций, то по предлаг аемой форме реализации должна быть указана степень разработки инвести ционного проекта: наличие проекта намерений с финансовым, экономически м и техническим обоснованием проекта наличие типовой документации и см еты затрат по проекту, наличие лицензий, патентов, “ноу-хау” (если, конечно , таковые имеются в наличии). В заключение этого раздела должны содержаться такие показатели, как пот ребная сумма инвестиций (либо другие источники финансирования), период о существления вложенных средств до начала эффективной эксплуатации объ екта, возможный период эксплуатации объекта до начала последующего его расширения, модернизации или реконструкции. Отдельное место в бизнес-плане может занимать характеристика отрасли , в которой работает фирма и/или будет реализ овываться инвестиционный проект позволяет в наиболее общем виде рассм отреть влияние внешней среды на перспективность и эффективность работ ы фирмы. При изложении этого раздела бизнес-плана рассматриваются тенденции ра звития спроса на продукцию отрасли, уровень развития рыночных отношени й отрасли, средний уровень прибыльности капитала в данной отрасли за пос ледний отчетный период. Для более подробной информационной характерис тики отрасли можно провести анализ показателей по таким группам: уровен ь прибыльности деятельности, уровень перспективности развития, уровен ь инвестиционных и других рисков, характерных для отрасли, Еще один способ выявления привлекательности отрасли - определение стад ии ее жизненного цикла, на основных характеристиках которого остановим ся подробнее. Рождение - разработка и внедрение на рынок принципиально новых товаров, строительство новых предприятий, значительные объемы инвестиций без к акой-либо прибыли и выплаты дивидендов по акциям. Рост включает в себя признание новых товаров, быстрый рост спроса на них, следовательно, рост числа компаний и фирм, инвестирование осуществляет ся высокими темпами, дивиденды выплачиваются в большей мере новыми акци ями. На стадии расширения основной объём инвестиций направляется на расшир ение уже имеющихся производственных объектов, снижение появления новы х компаний на рынке, умеренная выплата дивидендов наличными. Зрелость подразумевает наибольший объём спроса на товары данной отрас ли, улучшение качества выпускаемой продукции, основной объём инвестици й направляется на модернизацию и техническое перевооружение существую щих предприятий, высокие выплаты дивидендов наличными, наиболее длител ьный период в развитии, а для производств, не связанных с НТП - последняя с тадия жизненного цикла. Спад - резкое уменьшение объемов спроса на товары данной отрасли в связи с развитием новых отраслей, продукция которых заменяет традиционную по требность. Указанное выше позволяет перейти к характеристике продукта (услуг), кото рая до лжна рассматривать их отличительные особенности и привлекательность д ля потребителей (клиентов), достоинства и преимущества в сравнении с про дуктами (услугами), уже существующими на рынке, то есть в сравнении с конку рентами. Такая сравнительная оценка осуществляется по параметрам функ циональности продукта (услуги), его качества, дизайна и другим признакам. Особое внимание должно быть уделено оценке его конкурентоспособности по основным качественным признакам, уровню цен, предоставляемым гарант иям, послепродажным услугам и т. д. Для этого удобно представить все собра нные данные в виде таблиц, в которых будут указаны, по сути, сильные и слаб ые стороны как конкурентов, так и предприятия, для которого разрабатывае тся бизнес-план (таблицы 1 и 2 см. в Приложении) [21, 30 - 31]. Конкурентоспособность продукта (услуги) может быть выше, если продукт (у слуга) обладают новизной, которая характеризуется следующими признака ми : Собственно новизна (оригинальность принципа функционирования или испо льзования, конструктивное исполнение, совмещение функций применения ); Расширение диапазона возможностей практического использования в спец ифических условиях; Высокое качество, надежность при относительно низких издержках произв одства; Устойчивость и надежность по отношению к моральному износу; Внешняя привлекательность, эстетичность внешнего вида; удобство польз ования; Достижение устойчивого сбыта по выгодным ценам; наличие постоянных пар тнёров-потребителей [21, 29]. Желательно также указать прогнозируемый общий период жизненного цикла продукта (в случае его новизны), либо реально существующую нынешнюю стад ию жизненного цикла, а также возможность дальнейшего его совершенствов ания в рамках предусматриваемых технологий и уровня технической оснащ енности [3, 36]. По отдельным новым продуктам необходимо также указать в данном разделе требуемую форму их правовой защиты: патент, авторское право, торговый зн ак, лицензию. Размещение объекта , рассматриваем ое в этом разделе бизнес-плана, позволяет оценить инвестиционную привле кательность данного региона и рассмотреть потенциальные преимущества его конкретного местоположения с позиций приближенности к факторам пр оизводства (сырью, энергоресурсам, кадровому потенциалу) или к рынкам сб ыта. Не последнюю роль в такой оценке играет и возможная рыночная стоимо сть земельного участка, занимаемого объектом и прилегающей к нему терри торией. Для более подробного (и тщательного) анализа инвестиционной привлекате льности региона рассчитываются и показываются в бизнес-плане следующи е обобщенные показатели: 1) уровень общеэкономического развития региона (потенциальная потребно сть в объемах инвестированная, возможность формирования инвестиционны х ресурсов за счет собственных средств, совокупная емкость регионально го рынка); 2) уровень развития инвестиционной инфраструктуры региона (возможности быстрой реализации инвестиционных проектов ); 3) демографическая характеристика региона (потенциальный объём спроса, в озможности привлечения квалифицированной рабочей силы ); 4) уровень развития рыночных отношений и коммерческой инфраструктуры ре гиона ( отношение местных органов самоуправления к развитию рыночных ре форм и созданию соответствующего инвестиционного климата ) ; уровень криминогенных, экологических и других рисков(степень безопасн ости инвестиционной и производственной деятельности в регионе) [6, 245]. 2.2.2 Анализ рынка Анализ рынка предст авляет собой один из наиболее сложных разделов при разработке бизнес-пл ана. Этот анализ охватывает не только текущее, но и прогнозируемое состо яние данного рынка. Именно поэтому результаты этого анализа, их обоснова нность и реальность оказывают значительное влияние на планируемые объ ём производства продукции, уровень цен и, следовательно, сумму прибыли, п редопределяют правильность последующих расчетов эффективности инвес тиций. Разработка этого раздела начин ается с характеристики потенциальных покупателей ( клиентов ), их особен ностей и предполагаемой численности в рамках данного региона, потому чт о устойчивые доходы возможны лишь при наличии устойчивого сбыта, которы й могут обеспечить только надежные и постоянные потребители. Следующий этап анализа рынка с вязан только с теми видами продуктов и услуг, которые уже имеются на внут реннем рынке. Этот этап предусматривает оценку современного объема спр оса (продаж) на продукт или услугу на этом рынке. Такая оценка по возможнос ти должна проводиться за последние 3 ( а лучше 5 ) лет и рассматривать продук ты не только отечественного, но и иностранного производства. Для удобств а результаты такой оценки представляются обычно в табличной форме (табл ица 3 см. в Приложении) [6, 248]. С учетом предполагаемой числен ности розничных и оптовых покупателей и характеристики современного с остояния спроса прогнозируется возможный объём продажи продукта в рам ках рассматриваемого проекта на предстоящие 5 лет с момента начала экспл уатации объекта. Расчеты дифференцируются по отдельным региональным р ынкам ( если реализация продукта (услуги) предполагается и за пределами д анного региона ). Результаты прогноза представляются в бизнес-плане в ви де таблицы (таблицу 4 см. в Приложении) [6, 250]. Особое внимание в процессе ана лиза рынка должно быть уделено оценке уровней и динамики цен на продукт ( услугу). Такая оценка проводится по внутреннему рынку Украины в сопостав лении с уровнем мировых цен на аналогичный продукт (если продукт планиру ется продавать на внешнем рынке, изучение мировых цен занимает особое ме сто). По результатам оценки и выявленным тенденциям составляется прогно з динамики уровня цен на продукт (услугу) на предстоящий период. Для исклю чения влияния инфляции на Украине, прогнозируемые цены удобнее предста влять в долларах США. Результаты оценки современного и прогнозируемых у ровней цен представляются по форме таблицы 5 (cм. Приложение). Анализ рынка завершается оценк ой современного прогнозируемого уровня конкуренции на внутреннем рынк е. В процессе такой оценки рассматривается количество предприятии, выпу скающих аналогичный продукт ( либо его заменитель ), удельный вес основны х предприятий в объеме продаж в регионе ( Украине ), прогнозируемое появле ние на рынке новых конкурентов. 2.2.3 План производства Этот раздел бизнес-плана гото вится теми фирмами, которые занимаются производством продукции, либо со бираются этим заниматься. Главная задача здесь -- доказать потенциальным партнерам, что данное предприятие будет в состоянии реально производит ь необходимое количество продукции в нужные сроки и с требуемым качеств ом. Во всём мире финансисты вникают во все стадии производственного цикл а заемщиков -- не потому, конечно, чтобы предлагать им свои решения, а потом у, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, нужно ответить на множество во просов. В сам бизнес-план включаются ответы лишь на основные из них, а дета ли можно перенести в приложения, объём которых ограничен только здравым смыслом. В бизнес-плане освещаются следующие основные моменты: В первую очередь указывается предприятие- изготовитель. Это означает, чт о для новых предприятий указывается местоположение и подробный расчет и обоснование инвестиций, а для действующих -- подробная технико-экономи ческая характеристика с указанием износа основных производственных фо ндов. Производственные мощности - следующий по значимости момент. В бизнес-пла не должен быть проведен элементарный расчет мощности по одному из спосо бов : 1) по оптимальному ассортименту продукции ; 2) по номенклатуре, соответствую щей специализации предприятия; 3) по ведущему звену, т. е. по подра зделению, в котором выполняются основные технологические операции, исп ользуется наибольшая доля совокупного живого труда, и которое максимал ьно оснащено оборудованием, средствами автоматизации и механизации [9, 112]. Наиболее простым и достоверным , а также доступным способом является определение мощности (М) по отдельн ым видам рабочих мест : , (1) где n -- общее количество рабочих мест; m -- количество рабочих мест, пред назначенных для технического обслуживания производства ; N -- норматив чистой или условно ч истой продукции, вырабатываемой рабочим местом за 1 час работы ; Fc -- фонд рабочего времени за одну смену ; Kc -- нормативный коэффициент сме нности рабочего места ; Kb -- коэффициент выполнения норм [24, 88]. Далее должны быть указаны пост авщики сырья, материалов и комплектующих изделий, т.е. указываются поста вщики, их надежность, престижность в деловых кругах, рассчитываются тран спортные расходы и потребность в транспортных средствах. Формула (2) служ ит для расчета потребности в транспортных средствах (С): , (2) где B -- объём перевозок ; G -- грузоподъемность транспортн ой единицы ; Kg -- коэффициент использования г рузоподъемности ; T -- продолжительность работы тра нспорта в течение суток; t -- длительность одного рейса. По формуле (3) осуществляется рас чет длительности одного рейса t: , (3) где L1, L2 -- длина пути до места назна чения ; v1,v2 -- скорость транспортного сред ства с грузом и без него; tn, tp -- время погрузки и разгрузки [24, 99]. Комплектующие изделия должны о цениваться с точки зрения возможности их изготовления собственными си лами, если собственные издержки ниже цены поставщика в 1,5-2 раза. Но этим не стоит увлекаться, превращая собственное предприятие в универсальный з авод. Между специализацией и универсальным профилем предприятия должн а быть найдена оптимальная величина, которая бы обеспечивала максималь ный уровень прибыли. Немаловажным фактором, который необходимо указать в бизнес-плане, является и обеспеченность предприят ия рабочей силой и состояние рынка труда в регионе, т.е. указывается, какие специалисты (какого профиля, с каким образованием и опытом) и с какой опла той труда требуются; если же персонал уже работает -- краткие сведения о нё м. Для удобства данные по обеспеченности предприятия работниками соотв етствующей квалификации можно представить в табличном виде (таблицу 6 см . в Приложении) [6, 270]. В этом же разделе описывается организационная структура управления предприятием, в которой конкретн о указывается, кто и в какой мере участвует в создании конечного продукт а, какие службы определяют производственную и коммерческую деятельнос ть, как они взаимодействуют и координируют свои действия. В приложениях можно поместить должностные инструкции. Указывая ограничения по постав кам, ресурсам и срокам поставок, отмечаются конкретные поставщики, гаран тии, обеспечивающие выполнение ими договоров (например, дублирующие пар тнеры ) и обеспеченность выпуска продукции основными видами сырья, матер иалов, энергетических ресурсов (таблица 7 в Приложении) [23, 36]. Вопрос о необходимых видах обо рудования и обеспеченности ими рассматривается в т есной связи с тем, имеются ли какие-либо новые технологии, соответствующ ие современным стандартам, необходимо ли приобретение отечественных и ли зарубежных патентов, лицензий, “ноу-хау”, т. е. необходимо отметить, отв ечает ли имеющееся оборудование данной технологии, необходима ли допол нительная закупка оборудования у отечественных или зарубежных произво дителей, если да, то в каком объеме? [3, 46]. В этом же вопросе должны быть у казаны резервные мощности, имеющиеся на предприятии. Для основного прои зводства резервная мощность, т.е. резервируемая часть производственног о оборудования с целью повышения адаптивности предприятия к изменяющи мся условиям спроса на продукцию, рассчитывается по формуле (4): , (4) где Mp -- мощности, выпускающие нов ые виды продукции; Мnp - полная мощность предприятия ; Kn.t -- коэффициент, учитывающий пов ышение трудоемкости (станкоёмкости ) или снижение производительности. В бизнес-плане необходимо такж е показать, что формирование резервных мощностей может быть достигнуто двумя путями : 1) достижение гибкой перестройк и ( приспособления ) мощностей к конъюнктуре рынка ; 2) создание постоянного резерва, исключающего необходимость адаптации. Это позволяет по формуле (5) расс читать полный резерв мощности предприятия Mp: , (5) где Ks -- коэффициент предполагае мого повышения трудоемкости технологической подготовки производства новой продукции, по сравнению с аналогом ; Tn.a -- трудоемкость технологическ ой подготовки производства аналогичной заменяемой продукции; Kn -- коэффициент перевода Tn.a в един ицы измерения Mt и Mt.n ; Mt - мощности подразделений предп риятия, занятых технологической подготовкой производства ; Mt.n -- мощность, обеспечивающая под держание производства выпускаемой продукции в текущем году. И, наконец, последнее по порядку , но не последнее по важности - контроль качества продукции: Отмечается, гд е и на каких стадиях, какими методами проводится или будет проводиться к онтроль за соответствием качества выпускаемой продукции и какими доку ментами (стандартами) этот контроль регламентируется. 2.2.4 Стратегия маркетинга Тесно связан с разделом « Анал из рынка», иногда их объединяют. В этом разделе описывается, каким образо м предполагается продать новый товар или услугу, выполнить работу, какую за них назначить цену и как проводить рекламную политику. Маркетинг - комплексная система организации и управления хозяйственно й деятельностью предприятия, основанная на изучении состояния и перспе ктив рынка, обеспечивающая целенаправленное формирование спроса на продукцию потребительского и производственного назначения, совокупно сть организационно-технических, финансовых, коммерческих и других функ ций предприятия по разработке новой продукции, ее производству и сбыту н а основе всестороннего изучения и прогнозирования спроса и предложени я, целевого использования рекламы, стимулирования производства, примен ения современных способов хранения и транспортировки, технического и д ругих видов обеспечения, активно содействующих продвижению товара к по требителю [21, 5]. Его основная цель - не только пол учение максимальной прибыли, но и удержание спроса рынка на товары посре дством обмена, ускорения продвижения товаров к потребителю и повышения производственно-коммерческой деятельности. Детализированным планом по все м направлениям маркетинговой деятельности, логической последовательн остью действий, ведущих к формулировке целей маркетинга и разработке ме роприятий для их достижения является план маркетинга. Его структуру мож но представить в таком виде: перечень основных показателей ( объемы, ассортимент, цены на продукцию, затраты на производство и др.); описание рынков, их основных се гментов. потребителей, конкурентов; анализ возможных осложнений из -за конкуренции, действия, обеспечивающие их устранение ( конкурентное п реимущество ); разработка стратегии маркетин га; конкретные действия по каждой его позиции; расчет ожидаемой прибыли; установление контроля за выпол нением плана. Стратегия маркетинга разраб атывается как самостоятельный раздел бизнес-плана в следующих случаях : а) при выходе на рынок с принципи ально новым видом продукта ( услуги); б) при внедрении на иные региона льные рынки ( других регионов Украины, других стран ); в) при высоком уровне конкуренц ии на соответствующем товарном рынке ( рынке услуг ) данного региона. При отсутствии в обозримом буд ущем проблем со спросом на продукцию (услуги) и с конкуренцией, маркетинг овая стратегия может не разрабатываться. 2.2.5 Охрана окружающей среды В данном разделе отражается возможное воздействие рассматриваемого предприятия на окружающую сре ду в настоящий момент и в будущем : насколько оно экологически опасно, как будут утилизироваться отходы, возможна ли их дальнейшая переработка, не возникнет ли проблем с утилизацией упаковочных материалов ( пакетов, бут ылок, банок, коробок и т.д.). Описываются планы по уменьшению возможного от рицательного воздействия на окружающую среду, направления, сроки и фина нсирование этих планов. Если данная деятельность фирмы будет отражена в рекламной кампании, это также указывается, т.к. такая забота об обществен ном благе может обеспечить положительный имидж и привлечь дополнитель ных покупателей [23, 50]. 2.2.6 Орган изация и управление бизнес-планом Организация и управление биз нес-планом должна обеспечить его наиболее эффективное, быстрое и качест венное осуществление. Прежде всего, в этом разделе определяется организационно-правовая форм а реализации инвестиционного проекта: в рамках действующей организаци онно-правовой формы его инициатора, в рамках организационно-правовой фо рмы инвестора, путем создания нового акционерного общества, путем созда ния ООО и т.п. Желательно представить также схему организационной структуры предпри ятия: кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между с обой, координации и контроля их деятельности. Наконец, в данном разделе следует указать, может ли бизнес-план быть реал изован самостоятельно или требует привлечения подрядчиков и субподряд чиков. В последнем случае в бизнес-плане отражаю тся следующие характеристики подрядчиков (субподрядчиков), намечаемых к привлечению: продолжительность работы в соответствующей отрасли; опы т работы с подобными проектами и объемами работ; уровень технологий, уро вень квалификации кадров; деловая и финансовая репутация [23, 40]. 2.2.7 Оценка рисков Оценка рисков - один из наиболе е сложных и наименее точных элементов финансового анализа, применяемог о в бизнес-планировании. Потребуется как можно точнее определить все неп редвиденные обстоятельства, могущие возникнуть в будущем. Традиционно рассматриваются: Риск потери имущества -- подверженность всего имущества (включая реальны е и нематериальные активы) риску полной потери или повреждения (пожар, кр ажа, стихийное бедствие). Риск потери времени -- возникает в связи с возможностью сбоев и перерывов в функционировании бизнеса или задержками при получении платежей по пр оизведенным инвестициям ( задержка начала реализации, несвоевременное завершение строительно-монтажных работ). Риск неисполнения обязательств -- включает ответственность перед покуп ателями, людьми, причастными к данному предприятию, перед теми, кто испол ьзует или полагается на выпускаемую продукцию, перед кредиторами (превы шение расчетной сметной стоимости строительно-монтажных работ, невыхо д на запланированные показатели выпуска продукции и др.) [19, 137]. Разработка бизнес-плана должна включать анализ рисков по такой схеме: выявление внутренних и внешних факторов риска; анализ этих факторов; оценка конкретных видов рисков, характеризующих финансовую состоятель ность (ликвидность проекта) и экономическую эффективность инвестицион ных вложений; определение допустимого уровня рисков; анализ отдельных операций по выбранному уровню рисков; разработка мероприятий по снижению уровня рисков. Анализ рисков проводится качественный и количественный. Качественный анализ определяет факторы риска, потенциальные области риска; количест венный - численное значение. В соответствии с оценкой уровня отдельных рисков разрабатывается прог рамма наиболее эффективного их снижения: разработка мероприятий по их упреждению и недопущению; распределение негативных финансовых последствий рисков среди всех уча стников проекта; создание соответствующих резервных фондов; внешнее страхование наиболее существенных рисков; получение документальных гарантий защиты от отдельных видов рисков от местных органов самоуправления. Но в любом случае, предотвращение возможности потерь является централь ным звеном в программе уменьшения рисков и реализация этой программы не должна ограничиваться собственно страхованием. При страховании в этом разделе указываются типы страховых полисов и их суммы. В этом же разделе рассматриваются обычно возможные формы выхода из инве стиционного проекта на любой стадии его реализации, если фактический ур овень риска значительно превысит расчетный и существенно повлияет на э ффективность реализуемого проекта. 2.2.8 Финансовый план и ст ратегия финансирования Финансовый план является, пожалуй, самым важным разделом бизнес-плана, поэтому к его разработке следует подойти н аиболее тщательно. При достаточном уровне его обоснованности он являет ся главным критерием принятия проекта к реализации инвестора (естестве нно, что при недостаточной разработанности этого раздела бизнес-плана п ринятие проекта к реализации просто нереально, так как бизнес-план не от ветит на главный вопрос - как быстро и в каких формах будет обеспечен возв рат инвестируемого капитала). Финансовый план как раздел бизнес-плана включает в себя следующие разде лы: прогноз объемов производства; баланс прибыли и убытков; отчет о движении наличности; расчет точки безубыточности. Прогноз объемов производства продукции является основной характерист икой предстоящей производственной деятельности объекта инвестирован ия на стадии его эксплуатации. Он дифференцируется по отдельным годам пр едстоящего периода, так как предполагается, что по мере освоения проекта его мощность будет возрастать за счет реализации отдельных резервов. Пл анируемый объем и структура производства продукта ( оказания услуг) расс читываются в трех единицах измерения: в количестве единиц (или в других натуральных единицах измерения); в национальной валюте ( с учетом индекса цен); в условных единицах (также с учетом прогноза динамики цен). Результаты проведенных расчетов удобно представлять в бизнес-плане в т абличной форме. Если расчеты носят альтернативный характер (например, пр и благоприятном и неблагоприятном вариантах развития рынка, более быст ром или медленном освоении проектных мощностей и т.п.), то они излагаются к ак разные варианты прогнозируемого выпуска продукции.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Водитель-дебил перевернулся на «шестерке» и решил продать её, как «девятку».
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Процесс разработки и практика реализации бизнес-плана на промышленном предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru