Курсовая: Процесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Процесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 54 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современ ных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках. Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмент а качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные во зможности. В тоже время произвести качеств енный продукт, повысить качество, завоевать рынок, превзойти конкуренто в, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно реш ать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь - воспользоват ься опытом успешных компаний. Для этого существует бенчмаркинг - техноло гия изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») - это механизм сравнительного анализа эффективност и работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенч маркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в л огистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом, и т. д. Цель курсовой работы: исследова ть процесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии. Задачи курсовой работы: определ ить понятие бенчмаркинга, определить его принципы и этапы планирования бенчмаркингового процесса, рассказать о практическом применении конце пции бенчмаркинга на предприятиях России; рассказать о деятельности пр едприятия ООО «РФК», проанализировать его систему контроля качества пр одукции, определить мероприятия и направления по улучшению его деятель ности. 1. Внедрение бенчмаркинга на пре дприятии 1.1 Бенчмаркинг. История возникновения бенчмаркинга В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заг оворили повсеместно. Новое направление, появившееся на стыке менеджмен та и маркетинга, внесло смятение в умы, как теоретиков, так и практиков биз неса. Так что же представляет собой бенчмаркинг? Является ли он последне й «причудой» менеджмента или современной модой? Отличается ли он от трад иционно используемых технологий? Если отличается, то чем? [17] Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество т рактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюцио нного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим проду ктам японской бизнес-практикиElitarium.ru Бенчмаркинг - менеджмент или шпионаж ? http://www.elitarium.ru/print.php?id†&npage=1&PHPSESSID_16a6338c0c8c5ecbb21d00660c044b. В действительности, правда лежит посередине. Бенчмаркинг - продукт эволюционного развития концепции конкурентоспос обности, предполагающий разработку программ улучшения качества продук ции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, пров одящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего. Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты п осещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в япон ских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-ха у как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего вр емени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными пр еимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конк урентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. Пр и этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы биз неса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий п родолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали з ападные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы раз вития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению. На западе бенчмаркинг, в совреме нной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целя х преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребит елям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение пробл емы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуац ии провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными рез ультатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компа нии Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой час тью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. С егодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмарк инга - неотъемлемое условие рыночного успеха компании [17]. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмарке тинга: 1. Глобальная конкуренция Сегодня, в эпоху глобализации би знеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изу чения и последующего использования лучших достижений конкурентов в це лях собственного выживания. 2. Вознаграждение за качество В последние годы все большее рас пространение получают проходящие на национальном уровне кампании по о пределению и вознаграждению фирм - лидеров качества. Условия участия в п одобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участ никами конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательн ое применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией. 3. Необходимость повсеместной а даптации и использования мировых достижений в области производственны х и бизнес-технологий Чтобы не остаться позади своих к онкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области прои зводственных и бизнес-технологий [15]. Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие Total Quality Management (TQM). Испол ьзование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно с делать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, кот орый может привести компанию к успеху, - постоянное отслеживание и непре менное использование достижений, как основных конкурентов, так и мирово й практики бизнеса. Так что же все-таки такое бенчмар кинг? Бенчмаркинг - это не только передовая технология конкурентного ана лиза. Бенчмаркинг , во-первых, концепция, предполагающая естес твенное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствован ию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск нов ых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходим о понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознани е необходимости изменений - не заключительный этап процесса бенчмаркин га. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как ?» и «Почему?». Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются вн утрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определя ются критерии и степени сравнения. Менеджмент компаний, применяющи х концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудн иками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции долж на быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работ у, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частно сти, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответст венность должен нести представитель высшего звена управления [17]. Важно понять, что бенчмаркинг - эт о деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, котору ю необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании. 1.2 Основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта принципы бенчмаркинга Выделяют пять основных принципов концепции бенчм аркинга. Принцип 1: Концентрация на качестве Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работ у в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятел ьности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продук та конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лоя льность персонала компании. Персонал компании ответственен за качеств о производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения п отребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, кото рый необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознав ание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной ид еологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культу ры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего по явлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соот ветствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особо е значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупат елей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое вза имоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, р ешение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной ку льтуре. Принцип 2: Важность бизн ес-процессов Второй основной принцип бенчмаркинга - важность бизнес-процессов. Для бе нчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, ч ем процесс функционирования таких классических функциональных подраз делений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничт о иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-п роцессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством п родукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовате льно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений ком пании, основная задача которых - обслуживание бизнес-процессов, протекаю щих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствую т о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена з а конкретным структурным подразделением организации, что, с одной сторо ны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения кото рого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в ор ганизации, должен полагаться на качество и удовлетворительную заверше нность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность ко ммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениям и организации, вовлеченными в них. Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобал ьные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток операти вного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько бе з труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, нас колько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько ус пешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедр ение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в об ласти совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-проц ессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу орган изации как открытой системы, что чрезвычайно важно. Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бе нчмаркинговой деятельности Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшен ия (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; пос тоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непо средственным контролем высшего руководства организации, она должна бы ть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкоррект ирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается сер ьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу бере тся степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыд ущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрен ия системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопро с: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах у лучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах орг анизации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализ ации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некоторо м смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, ч то было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации воз ьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и на сколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов в недрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояни е основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степен и выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна. Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать пр иоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные и деи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на с облюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущ ество, а значит есть чему учиться и что перенимать. Принцип 4: Систематическ ое проведение внешнего бенчмаркинга Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, вс естороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организац ии, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важност ь внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта де ятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный ан ализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесс а улучшения (усовершенствования). Принцип 5: Бенчмаркинг - о снова выживания Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выжива ние организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем н аглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрени я бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необх одимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случа е с Xerox. Предпосылки успешной реализации конц епции бенчмаркинга В качестве основных необходимо выделить две наиболее важные предпосыл ки успешной реализации концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений. Одобрение руководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения кон цепции бенчмаркинга прошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение к онцепции бенчмаркинга, во многом зависит от специфики компании. Практик а показывает, что в среднем требуется от 2 до 18 месяцев на проведение перво начальных исследований, уровень затрат на которые всегда крайне высок. Т олько после этого осуществляется переход к процессу внедрения улучшен ий. Необходимо понимать, что бенчмаркинг не приносит быстрого результат а, поэтому руководству организации нужно запастись терпением и лично ос уществлять тщательное управление процессом изменений, в противном слу чае, концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием. Руководство организации несет ответственность, во-первых, за создание к орпоративной культуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и, во-вторых, за немедленное подавление всякого, сколь угодно малого, сопро тивления внутриорганизационным изменениям. Персонал организации с сам ого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмарк инга. Безусловно, не каждый может и должен входить в состав исследовател ьской группы. В данном случае важна как можно более полная информированн ость сотрудников компании о сути концепции бенчмаркинга и о происходящ их процессах, поскольку каждому из них на своем месте и предстоит внедря ть изменения. Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности по дготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, напра влен, отслежен и проработан. Попытки сделать слишком много за слишком ко роткий срок, как правило, влекут за собой информационную перегрузку перс онала и путаницу в приоритетах. Для ознакомления сотрудников организац ии с технологией бенчмаркинга достаточно двух или трех областей (направ лений) исследования. Впоследствии, поддержка и активное участие в процес се бенчмаркинга высшего руководства организации послужат ускорителям и дальнейшей деятельности в данном направлении. Планирование бенчмаркингового проек та Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ «провал илось» по причине недостаточно тщательного и, что самое главное, не сист емного подхода к планированию и контролю. В целях эффективной реализаци и концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исслед ований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав тех нологию их проведения. В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используютс я различные технологии планирования последних. Тем не менее, какова бы н и была мотивация, в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно до лжны присутствовать следующие: ь этап выбора предмета бенчмаркирования; ь этап проведения внутреннего исследования; ь этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-па ртнера; ь этап сбора внешней информации; ь этап анализа и выявления потенциала улучшений; ь этап внедрения улучшений. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработк у необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала - графиков и диаграмм, облегчающих проце сс восприятия материала. Кратко остановимся на основных, наиболее значимых с позиции процесса пл анирования бенчмаркингового проекта, этапах плана. Выбор предмета бенчмаркирования Бенчмаркинг - это централизованно спланированные исследования, потреб ность в которых возникла в результате осознания персоналом компании не обходимости улучшений в критических областях бизнеса. Началом процесс а улучшений можно считать момент постановки следующих вопросов: ь Куда мы хотим прийти? ь Где мы сейчас? ь Что нам необходимо делать, чтобы добраться до цели? Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмар кирована. Тем не менее, практика свидетельствует, что большинство органи заций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, к оторые в первую очередь важны для поддержания организации в конкуренто способном состоянии. Как правило, у организаций есть список целей, на баз е которых и происходит фокусировка на первоочередных улучшениях. Удовл етворенность покупателя вместе с необходимостью снижения производств енных издержек посредством перехода к низкозатратным производственны м операциям обычно находятся во главе списка. Как показывает практика, р ешения в этих областях чаще всего и составляют предмет будущего бенчмар кингового исследования. Однако подобные формулировки предмета исследо вания, будучи слишком глобальными, не могут быть точно оценены и измерен ы, что является причиной необходимости более детального структурирова ния последних. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, т ем полезнее будет информация о компании-партнере, собранная для сравнит ельного анализа, например, данные о количестве жалоб покупателей или о к оличестве случаев гарантийного ремонта. К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брак а. Для эффективной работы в означенных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информацию об уровне издержек по каждому процессу, но и п ричины их возникновения. Именно поэтому применение каких бы то ни было у ниверсальных моделей на практике не дает желаемого результата. Необход им тщательный анализ реально протекающих процессов. Только он позволяе т получить обоснованные ответы на ключевые вопросы, ради которых и реали зуются бенчмаркинговые проекты. Во-первых, почему компания-партнер дост игла значительных результатов в той или иной области, и, во-вторых, какие д ействия привели ее к этому результату. Необходимо помнить, что при выборе предмета бенчмаркирования ударение делается на первом вопросе: «Куда мы хотим прийти?», поскольку именно зде сь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы и измерены все процессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» не составляет труда. Сразу п осле этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить бенчм аркинг. Не менее важно сознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка. Выбор организации для сравнения Выделяют четыре вида бенчмаркинга, у каждого из которых есть свои преиму щества и недостатки. Внутренний бенчмаркинг Внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между разли чными подразделениями организации. В последние годы данный тип бенчмар кинга по причине простоты, во-первых, его организации и проведения и, во-вт орых, сбора информации, необходимой для тщательного и детального сравне ния, получил наибольшее распространение. Тем не менее, как показывает пр актика, внутренний бенчмаркинг в большинстве случаев не является оптим альным. Бенчмаркинг с конкурентом Технология проведения данного типа бенчмаркинга намного сложнее. Осно вная проблема - конфиденциальность необходимой информации. Как правило, та информация, которая может быть получена и использована, не дает полно го представления о протекающих процессах. В последние годы ситуация нес колько изменилась и компании охотнее обмениваются информацией подобно го рода, безусловно, в интересах повышения общего уровня производства. Функциональный бенчмаркинг Функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с орган изациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осущ ествляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтерес ована компания. К примеру, хранение, транспортировка, обслуживание и пр. Д анный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лид еров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, суще ствует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандарт ных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для комп ании. Единственной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адапт ации результатов исследования к особенностям компании, инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга. Общий бенчмаркинг Общий бенчмаркинг - наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющ ий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Возможности для внутриорганизационн ого улучшения, предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наи более оптимальными. Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством ф акторов. Например, лидер рынка должен проводить сравнительный анализ то лько лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время к ак небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную орга низацию. Не подлежит сравнению и уровень затрат на проведение бенчмарки нгового исследования, необходимый в первом и во втором случаях. Небольши м компаниям практики советуют ограничиться анализом только национальн ых организаций, что позволит не только сэкономить временные и финансовы е ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культ урными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за по следние несколько лет интерес к внутреннему бенчмаркингу. К примеру, ком пании Kodak и Philips проводят его, сравнивая работу своих производственных подра зделений. При других типах бенчмаркинга используются более обширные и р азнообразные источники информации, необходимые для распознавания комп ании-партнера. Идеи будущих бенчмаркинговых исследований могут быть пр едоставлены как сотрудниками компании, так и покупателями, поставщикам и или консультантами. И все же остается открытым вопрос: «Как узнать, является ли выбранная орг анизация лучшим примером?» Ответ, который дают профессионалы в области б енчмаркинговых исследований, не вселяет оптимизма: «Это невозможно сде лать! Этого вы никогда не узнаете!» Если бенчмаркинговые исследования, п роведенные вами, указывают на то, что выбранная компания лучшая из тех, ко го вы анализировали, и при этом ее деятельность в интересующей вас облас ти организована лучше, чем в вашей компании, то смело, не теряя времени, пе реходите к следующему этапу. Возможно, есть более сильная компания, в это м случае вы непременно об этом узнаете, но позже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить ис следования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улуч шения. Сбор внешней информации Несмотря на тот факт, что наиболее важная информация будет получена непо средственно при обмене с другими организациями, немало полезного матер иала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых и сточников, небезинтересно проанализировать данные, полученные из ежег одных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предо ставленную исследовательскими компаниями, правительственными органи зациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую оч ередь, по причине быстрого устаревания последней. Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщатель ной аналитической работой с вторичной информацией, что несомненно знач ительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рек омендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьб ой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциал ьных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основ е данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискусси й, проводимых среди сотрудников компании. В последние годы все чаще компании, не являющиеся прямыми конкурентами, идут на предоставление информации, интересующей партнера, при условии с охранения ее конфиденциальности. Успех в деле получения необходимой вн ешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных па ртнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационног о обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, не формальный подход к решению задачи. Анализ данных и внедрение улучшений Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории: ь показатели деятельности компании - то, что достигнуто; ь как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не даст полного представления о де ятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Ср авнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же облас тях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории, н е забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшие себя в од ной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результата м при их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса: ь Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? ь Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компани и? В случае, если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмарк ингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании - ценность полученных результатов огромна. Даже если п о большинству показателей деятельности ваша компания превосходит парт нера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучитьс я. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать ко мпанию, превосходящую вашу в той или иной сфере (сферах) деятельности. В эт ом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализ ированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда. Что действительно нелегко, так это найти ответы на следующие вопросы: «Ч то необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов и ли хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Что в п ервую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Ка к далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, п одходов, методов …? Что или кого необходимо задействовать, сколько это бу дет стоить и сколько времени это займет? Каковы возможные области примен ения новых технологий, процессов … в вашей компании?». Эти и множество дру гих не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-п ервых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемы х областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за пла нирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия ввод ить необходимые изменения. Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан п роцесс проведения изменений и внедрения улучшений. Как правило, данный п роцесс сопряжен с постановкой новых целей компании, достижение которых без профессионального, централизованного руководства не всегда возмож но. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главная роль в контроле за про цессом реализации разработанного плана. Практика свидетельствует: процесс улучшений - безграничен. Бенчмаркинг - это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения дея тельности компании. Бенчмаркинг - это конец начала, а не начало конца… Мих айлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирова ние бенчмаркингового проекта // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - №3 http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/3/12.html Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на мест е. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. В ажно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать пои ск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражани я. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны. 1.3 Бенчмаркинг в России Elitarium.ru Бенчма ркинг - менеджмент или шпионаж? http://www.elitarium.ru/print.php?id†&npage=1&PHPSESSID_16a6338c0c8c5ecbb21d00660c044b В России появляются фирмы, использующие бенчмарки нг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что мен еджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с пар тнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друг а у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с кол легами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, п риводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, испол ьзованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство г отово к этому. Заинтересованные менеджеры - это хороший потенциал для ра звития фирмы. По признаку открытости мировой бизнес можно условно разде лить на две категории: Первая - компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщат ельно оберегающие информацию о своей фирме. Вторая категория - максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их до гоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое. Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они м огли лучше планировать свое производство. Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резерву ары для брожения пива - цилиндроконические танки. В работе этих танков бо льше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было п одсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, - г оворит Владимир Гронский, PR-директор комбината. - Потом поставили такие ж е у себя». Обмен опытом - вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его пр инято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента луч ше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг» - говорит эксперт BKG Римма Чайникова. Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой п репаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучат ь практику компании «Вимм-Билль-Данн» - ее соки J7 всегда стоят в магазина х на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают ме рчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может ув идеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы - обы чно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотре ть». На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга с тал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмарк инге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем п редприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставани е по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским. Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело - приходилось обучат ь людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налаже н достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта за нимаются все подразделения компании. На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В каче стве источников используют открытые отчеты западных и российских комп аний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной проф ильной выставки - практически ежемесячно сотрудники завода выезжают дл я сбора опыта. Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналит ическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальш е показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего станов ится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, - это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году. Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно пуб ликует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкуре нтов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода а удиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано п роизводство на ЗЭиМе. «Держать секреты - это вчерашний день, - считает Вяч еслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественнос тью. - Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт - развиваешься». Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важ ным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы вз амен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», - говорит эксперт BKG Александра Васильева. Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективног о противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информац ией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору др угой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него - 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», - смеется Андрей Младенце в, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга. Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудни ки ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объеди ненные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностям и при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с деле гациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», - говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Б ольшинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информа цию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой инф ормации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения. Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроиз водитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной пр одукции, оптимизация управления персоналом - все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. «До всех этих решений можно дойти самостоя тельно, но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами бо ролись другие компании», - объясняет Белов. В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанн ые на других странах стратегии. Но бывает и наоборот - технологии, придум анные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компани я Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделени й компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса вырос ли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами пр иезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться и нформацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Ме ня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“ в управле нии персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но м аловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетинг у компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Ре шение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность то го, что мы поможем, небольшая». 2. Общая характеристика предприятия ООО «Р ФК «Филатовские социальные аптеки» 2.1 Создание предприятия «Филатовские социальные аптеки» - предприятие дос таточно молодое. Оно преобразовано из структуры под названием «Региона льная фармацевтическая компания» («РФК») в 1998 г. в помощь бюджетным и хозра счетным аптекам Сыктывкара и выполняло тендерные заявки на поставку ме дикаментов. Благодаря качеству и быстроте исполнения заказов объемы по стоянно росли, фирма развивалась и в определенный момент параллельно с п оставками медикаментов по заявкам начала налаживать собственную мелко оптовую торговлю. С каждым днем оборот увеличивался, появилась необходимость в расширени и штата и определении имени предприятия, которое должны были запомнить к ак конкуренты, так и клиенты фирмы. В мае 2000 г. предприятие получило свое ны нешнее название - ООО «РФК» ООО «РФК» свою деятельность осуществляет с 03 мая 2000 года на основе Устава, зарегистрированного в Администрации МО «Город Сыктывкар». Предприятие включено в Государственный реестр и признано в установленном порядке ю ридическим лицом. Целью создания предприятия является обеспечение населения республики и лечебно-профилактических учреждений качественными лекарственными с редствами и изделиями медицинского назначения в полном ассортименте, р азрешенном к применению в Российской Федерации, с наименьшими материал ьными и временными затратами на приобретение указанных товаров. Поэтому главными задачами компании являются: ь доступность лекарственной помощи; ь своевременность обеспечения населения и лиц, не вошедших в систему лек арственного страхования, лекарственными препаратами и изделиями медиц инского назначения; ь наличие необходимого аптечного ассортимента; ь качество отпускаемых лекарственных средств; ь высокая культура и профессионализм при обслуживании населения; ь эстетизация аптечной сети; ь фармацевтическая информация и санитарно-просветительная работа; ь прогрессивные формы и методы обслуживания; ь платные услуги; ь совместная работа с врачами и посетителями аптек по вопросам рационал ьного и эффективного применения лекарственных средств; ь обучение пациентов и персонала компании; ь реализация социальных и экономических интересов трудового коллектив а. 26 июня 2000 года предприятием ООО «РФК» были получены лицензии: ь на осуществление фармацевтической деятельности: розничную реализаци ю лекарственных средств и изделий медицинского назначения; ь на осуществление фармацевтической деятельности: оптовую торговлю ле карственными средствами и изделиями медицинского назначения; ь на медицинскую деятельность: амбулаторно-поликлиническая медицинска я помощь взрослому населению. В апреле 2003 года компания прошла аккредитацию, которая заключалась в опре делении соответствия условий и места осуществления деятельности устан овленным требованиям и получила федеральную лицензию на оптовую торго влю лекарственными средствами без права работы с сильнодействующими и ядовитыми веществами из списков ПККН (см. Приложение 1). Лицензия была выда на лицензионной комиссией по лицензированию и аккредитации медицинско й и фармацевтической деятельности Министерства здравоохранения РФ. А в июне 2003 года получила лицензию на фармацевтическую: розничную деятель ность (см. Приложение 2). Лицензирование фармацевтической деятельности является способом конт роля государства за соответствием деятельности предприятия и базирует ся на большом количестве нормативно-правовых документов, это, прежде все го: 1. Основные федеральные законы в сфере лицензирования оборота лекарстве нных средств: ь № 3-ФЗ от 08.01.1998. «О наркотических средствах и психотропных веществах»; ь № 86-ФЗ от 22.06.1998. «О лекарственных средствах»; ь № 128-ФЗ от 08.08.2001. «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в редакци и федеральных законов от 13.03.2002. № 28-ФЗ, от 21.03.2002. № 31-ФЗ); ь № 15-ФЗ от 10.01.2003. «О внесении изменений и дополнений» в некоторые законодате льные акты РФ в связи с принятием ФЗ «О лицензировании отдельных видов д еятельности»; 2. Постановления Правительства РФ: ь № 135 от 11.02.2002. «О лицензировании отдельных видов деятельности»; ь № 489 от 01.07.2002. «Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтическо й деятельности»; ь № 454 от 21.06.2002. «О лицензировании деятельности, связанной с оборотом наркоти ческих средств и психотропных веществ». 3. Другие постановления, регламентирующие порядок допуска к работе с нар котическими средствами (№892 от 06.08.1998.), требования о порядке обеспечения насе ления лекарственными средствами (№890 от 30.07.1994.), предоставлении определенны х сведений по обороту наркотических средств (№577 от 28.07.200.), об утверждении соо тветствующих перечней (№ 681 от 30.06.1998., №221 от 22.03.2001.); 4. Приказы Минздрава России, регламентирующие: ь правила выписывания лекарственных средств, в том числе наркотических и психотропных, отпуска, реализации, учета, хранения указанных средств, и спользование их в медицинских целях (№330 от 12.11.1997., №328 от 23.08.1999., №377 от 13.11.1996., №318 от 05.11.1997., № 80 от 15.03.2002., №80 от 04.03.2003., №206 от 16.05.2003.); ь правила изготовления лекарственных средств (№214 от 16.07.1997., №308 от 21.10.1997., №376 от 13.11.1996., №284 от 20.07.2001.); ь соблюдение санитарного режима (№309 от 21.10.1997.); ь соблюдение требований по технической укрепленности объектов и помещ ений хранения наркотических средств (№330 от 12.11.1997.); ь утверждение различных перечней лекарственных средств (№287 от 19.07.1999.); ь предоставление статистической отчетности (№139 от 27.04.2001.); ь правила уничтожения наркотических средств (№127 от 28.03.2003.); ь другие правила и инструкции. Для государственного контроля за соблюдением лицензиатами единых лице нзионных требований и условий Минздрав России разрабатывает отраслевы е стандарты по различным вопросам обращения лекарственных средств. При казы Минздрава России: ь № 80 от 15.03.2002. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила оптовой торг овли лекарственными средствами. Основные положения»; ь № 321 от 21.10.2002. «О введении в действие Отраслевого стандарта «Порядок органи зации работы по формированию перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств»; ь № 80 от 04.03.2003. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила отпуска (реал изации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положе ния». Лицензирующим органом на федеральном уровне является Министерство Здр авоохранения Российской Федерации, на уровне субъекта - Министерство Зд равоохранения Республики Коми, которое представлено лицензионным отде лом Минздрава РК. Кроме того, ООО «РФК» принимает участие конкурсах на право заключения ко нтрактов по оказанию услуг для республиканских нужд, оказывает спонсор скую помощь Стоит заметить, что «ФСА» социально направлена не в смысле бесплатной ра здачи медикаментов (хотя это и практикуется на предприятии в виде помощи малоимущим) и не в наценке (в среднем она составляет 35,5%), а в предоставлении ряда услуг за счет предприятия. К числу подобных услуг относятся измерен ие давления по желанию покупателя в каждой аптеке, предоставление беспл атной таблетки (анальгин, нитроглицерин, валидол) в случае неотложной по мощи, льготы и скидки социально незащищенным слоям населения (инвалиды, студенты и многодетные семьи, участники боевых действий) на весь ассорти мент медикаментов и изделий медицинского назначения аптечной сети. В ап теках организована служба проката изделий медназначения, ведутся бесп латные консультационные приемы врачей разных специализаций. Чтобы обеспечить особое внимание постоянным клиентам, в 2002 г. в «Филатовс ких социальных аптеках» ввели пластиковые дисконтные карты, предостав ляющие владельцу скидку в 5% на весь ассортимент продукции. Сведения о вла дельцах дисконтных карт и их покупках обрабатываются компьютерной про граммой, позволяющей выявить победителей по итогам месяца в номинациях «Самая крупная сумма» и «Самый активный покупатель» и вручить им ценный приз. Компьютерная база данных позволяет поздравить постоянных покупа телей с праздником, а в случае анкетирования по какому-либо интересующем у вопросу - обратиться, прежде всего, к ним. 2.2 Оптовая деятельность В структуру компании (см. Приложение 3) ООО «РФК» вхо дит аптечный склад, площадь которого последние два года была увеличена и приведена в соответствие с ОСТом 91500.05.0005-2002г. Установлено новое оборудовани е, в том числе холодильное; в распоряжении четыре автомобиля. Имеются все условия для хранения лекарственных средств и изделий медицинского наз начения, реализуемых через аптечные учреждения. Как уже было отмечено, а птечный склад компании прошел аккредитацию в Министерстве здравоохран ения РФ, результатом которой было получение федеральной лицензии на фар мацевтическую деятельность: оптовая торговля лекарственными средства ми. В своей деятельности аптечный склад руководствуется следующей нормати вно-технической документацией: ь ОСТ 91500.05.0005-2002 «Правила оптовой торговли лекарственными средствами. Основн ые положения» (утвержден приказом МЗ РФ от 15.03.2002г №80); ь «Инструкция о порядке приемки продукции по количеству» (П-6) от 15.06.1995. ь «Инструкция о порядке приемки продукции по качеству» (П-7) от 25.04.1996. Организация хранения лекарственных средств, изделий медицинского назн ачения и иммунобиологических медицинских препаратов осуществляется в соответствии с приказами МЗ РФ: ь №377 от 13.11.1996. и №318 от 05.11.1997. «Об утверждении инструкции о порядке хранения и обра щения в фармацевтических (аптечных) организациях с лекарственными сред ствами и изделиями медицинского назначения, обладающими огнеопасными и взрывоопасными свойствами»; ь ФЗ №52 от 30.03.1999. «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»; Сан ПиН 3.3.2.1248-03. «РФК», получив лицензию в 1998 году на оптовую деятельность и на чав активную оптовую деятельность, одновременно расширяло свой ассорт имент лекарственных средств. Политикой компании стал изначально отказ от кредитования поставок продукции, что существенно снижало себестоим ость препаратов. Стремясь снизить цены, чтобы сделать их как можно более доступными, компания ведет кропотливую работу с поставщиками, выбирают ся самые выгодные схемы работы. Этим занимается в компании отдел маркети нга, который на этапе закупки товара должен ответить на важные вопросы: 1. Что купить: в чем сегодня особенно нуждается конечный потребитель? 2. По какой цене купить: у какого поставщика сегодня наилучшие условия? 3. Когда и сколько купить: оптимизация запасов? В ходе создания товарного запаса учитывается сезонность спроса, популя рность лекарственных средств, активность рекламных компаний производи телей, ассортимент, цена лекарственных средств, условия доставки заказа. Для минимизации рисков, связанных с закупкой фальсификатов, компания в п оследнее время работает только с надежными проверенными поставщиками- производителями, а также фирмами, входящими по рейтингу продаж импорта в России в первую пятерку национальных дистрибьюторов. Именно поэтому их число в последний год сократилось, что видно из графика, представленного . Ассортимент формируется по ежедневной дефектуре в соответствие с треб ованиями и запросами потребителей. В планах компьютеризировать этот пр оцесс. Управление ассортиментом - это направление деятельности, требующее от с пециалистов не только высокого профессионализма, интуиции, но и постоян ной аналитической работы, которые в сочетании позволяют повысить эффек тивность аптечной организации. По состоянию на 01.06.2003г количество лекарственных средств, зарегистрирован ных и разрешенных к применению в Российской Федерации составляет более 17 тысяч наименований, по компании ООО «РФК» данные представлены в таблиц е 2. Таблица 2. Динамика ассортимента за 2002-2003гг Наи менование групп продукции Количество наименований 2002г 2003г Гру ппа лекарственных средств 10770 9896 Пар афармацевтика 350 1660 Изд елия медицинского назначения 250 532 Дру гие 170 482 Ито го: 11540 12370 Из н их закуплено новых препаратов 220 126 И сходя из данных таблицы 2 видно, что за период 2002-2003 гг. ООО «РФК» расширило ас сортимент предоставляемых товаров на 830 наименований. В работе современной фармацевтической организации большое значение им еет рациональный подбор ассортимента лекарственных средств и других т оваров в соответствие с требованиями и запросами потребителей. Социаль ная значимость ассортимента предполагает наличие у предприятия товаро в, которые могут приобрести люди различного социального положения и уро вня доходов, а набор лекарственных средств должен быть оптимальным для о казания помощи при любых нозологических формах заболеваний и соответс твовать, как минимум, требованиям эффективности, безопасности и доступн ости по цене. Кроме того, отдел маркетинга компании постоянно проводит мониторинг це н на лекарственные средства и изделия медицинского назначения на фарма цевтическом рынке города. С целью исследования розничных цен фармацевтических фирм г. Сыктывкара и определения конкурентной позиции ООО «РФК» в области ценообразовани я был проведен анализ ценовой конкурентоспособности ООО «РФК» По данны м ООО «РФК «Филатовские социальные аптеки». Этот анализ проводился на ос нове собранных данных о ценах в аптеках города и не учитывает никакие др угие факторы, кроме ценовых. Минимальные цены в отрасли устанавливаются: ь «РФК» (6 позиций, 27,3%); ь «Дакор» и «Оранжевая» (по 4 позиции, по 18,2%); ь «Медфарм» (3 позиции, 13,6%); ь РБСА №1 и «Комимедсервис» (по 2 позиции, по 9,1%); ь №89 (1 позиция, 4,6%); ь МУП №1 и «Фарммир» минимальных уровней не имеют. Итого 22 позиции (20 наименований, по двум из них минимальному уровню соотве тствуют цены двух фирм). Максимальные цены. Цены ООО «РФК» ниже максимальных по всем позициям. Все максимальные цены установлены фирмами- конкурентами. Позиция конкурентов по отношению к средним ценам. Цены конкурентов ниже средних цен по выборке: ь «Медфарм» - по 16 позициям из 17 зафиксированных (94%); ь «Комимедсервис» - по 14 позициям из 17 (82%); ь «Дакор» - по 13 позициям из 17 (76%); ь «Оранжевая» - по 12 позициям из 18 (67%); ь «Фарммир» - по 9 из 19 (47%); ь РБСА №1 - по 7 из 17 (41%); ь МУП №1 - по7 из 20 (35%); ь №89 - по 3 из 14 (21%). Розничные цены ООО «РФК» по отношению к средним ценам аптечных учрежден ий г. Сыктывкара. По 17 наименованиям из 20 (85%) цены предприятия ниже средних. Максимальный раз рыв между средней ценой рынка лекарственных средств г. Сыктывкара и розн ичной ценой «РФК» отмечен по следующим наименованиям (см. Таблица 3): Таблица 3. Разрыв между средней рыночной ценой и розничной ценой ООО «РФК » Наи менование лекарственного средства Розничная цена ООО РФК» (в руб.) Уро вень (в %) по отношению к средней цене 1. Иб упрофен 0,2 №10 1,21 64,5% 2. Ка винтон №50 126,04 84,7% 3. Су ммамед 250 мг №6 165,89 85,9% 4. Эн алаприл 10 мг №20 18,46 45,5% П о относительному количеству наименований, цена которых ниже средней, ОО О «РФК» занимает второе место после фирмы «Медфарм». Ближайшими соперни ками являются «Комимедсервис», «Дакор» и «Оранжевая». Отношение цен реализации к закупочным ценам. Условно назовем это отношение «процент наценки». Показывает превышени е розничных цен фирм-конкурентов над закупочными ценами «РФК». Данный по казатель является условным, его нельзя использовать в качестве точного и надежного индикатора, поскольку расчет осуществлен на основе закупоч ных цен «РФК», в то время как закупочные цены фирм-конкурентов могут имет ь значительные отклонения, что подтверждается большим разбросом значе ний по различным наименованиям. Тем не менее, эта величина может быть исп ользована в качестве косвенной характеристики конкурентной позиции, а также в целях расчета ориентировочных цен конкурентов на другие виды ле карственных средств в краткосрочном периоде. По уровню процента наценки: 1. «РФК» - 49,7%; 2. «Медфарм» - 51,6%; 3. «Дакор» - 71,8%; 4. «Комимедсервис» - 72,2%; 5. «Фарммир» - 87,1%; 6. МУП №1 - 90,9%; 7. «Оранжевая» - 93,0%; 8. аптека №89 - 94,5%; 9. РБСА №1 - 95,2%. По всем фирмам-конкурентам наблюдается положительное превышение уровн я наценки над уровнем «РФК». Поскольку предельная наценка по г. Сыктывка ру установлена в размере 50% это превышение может объясняться более высок ими затратами конкурентов на лекарственные средства. Формированием цен в компании занимается отдел маркетинга, учитывая мно гие факторы: конкурентоспособность, спрос, товарное предложение, сезонн ость, реклама и многие другие факторы. Средняя наценка предприятия видна в следующей таблице: Таблица 4. Динамика уровня наценки за 2001-2003гг Год а Процент наценки опт овой розничной 2001г 16% 38,3% 2002г 8,15% 43,41% 2003г 9,7% 40,86% По данным таблицы 4 можно проследить, что средняя оптовая наценка предпр иятия в 2003г по сравнению с 2001г сократилась на 6,3 пункта, а розничная увеличил ась на 2,56 пункта. 2.3 Розничная сеть ООО «РФК» в плане розничной торговли сделало свои первые шаги на фармацевтическом рынке Республики Коми в мае 2000 года, когд а были открыты один аптечный киоск и аптека в г. Емва. В последующие годы с еть росла за счет аптечных пунктов и аптек. На сегодняшний день она насчи тывает 10 аптек и 5 аптечных пунктов. Пропорционально количеству аптечных точек растет и товарооборот. В свое время компания сделала ставку на раз витие материально-технической базы - большинство аптечных точек распол ожено в выкупленных, реконструированных и отремонтированных помещения х, что дает дополнительные преимущества, так как арендная плата в городе постоянно и быстро растет. Аптеки и аптечные пункты предлагают ассортим ент лекарственных препаратов, медицинских изделий, парафармацевтическ ую продукцию: БАД, предметы личной гигиены, минеральные воды, лечебное и д етское питание, косметическую и парфюмерную продукцию. Недостатка в квалифицированных специалистах компания не испытывает. В штате аптечной сети работает 61 специалист. Многие фармацевты продолжают учебу в Высших фармацевтических заведениях России, чтобы получить обра зование провизора. Коллектив молодой: средний возраст 30-35 лет. Заработная плата соответствует среднегородской и постоянно растет: за три года уве личилась в 2,5-3 раза. Мебель и интерьер учреждений сети выполнены в едином стиле с преобладан ием белых и зеленых тонов. Каждый год для сотрудников приобретается спец одежда. В последнее время компания идет по пути открытия аптек с достато чно новой формой обслуживания населения - формой самообслуживания. Преи мущества этой системы: значительное увеличение ассортимента, в том числ е парафармацевтики и товаров повседневного спроса (для того, чтобы помоч ь человеку не только вылечиться, но и сохранить здоровье); большая активн ость незапланированного спроса; дополнительные посетители; более акти вная информационная работа специалистов-консультантов. Кроме специаль ных знаний здесь требуется богатый опыт общения и как следствие увеличе ние товарооборота аптек с открытой формой обслуживания. На базе одной из таких аптек в специально оборудованном кабинете ежедневно ведут беспл атный консультативный прием врачи разных специальностей. Поэтому наши ми клиентами становятся не только те, кто уже заболел, но и те, кто здоров и хочет оставаться здоровым, как можно дольше. В планах внедрить комплексн ую систему оперативного учета товаров по технологии штрихкодирования, что позволит спрогнозировать дефицит товаров и автоматизировать учет. 2.4 Учет и сохранность товарно-материальных ценностей Учет товарных запасов, находящихся на хранении на складе организации, ведется журнале поступления товаров, данные которо го находятся в компьютере. Складской учет организован в программе «1С: То рговля и склад». Учетные цены (цена поступления, оптовая цена, розничная ц ена) товарных запасов, хранящихся на складе организации, проставляются в журнале поступления товаров. Учет движения материальных запасов (прихо д, расход, остаток) на складе ведется непосредственно материально-ответс твенным лицом - заведующим складом. Раз в месяц заведующий складом сдает в бухгалтерию товарный отчет с приложенными к нему первичными документ ами, исполненными по складу за соответствующий период. На складе осуществляется раздельный учет товаров по ставке10% и 18%, а также т оваров, освобождаемых от обложения НДС. В товарном отчете склада приход осуществляется по цене поступления (цен а поставщика), в том числе НДС. Расход осуществляется по оптовым (розничны м) ценам в зависимости от того, кому отпущен товар. В документах на отпуск товаров, которые сдаются в бухгалтерию, по каждому наименованию указыва ется цена поступления и цена отпуска (оптовая или розничная). Учет товаров в розничных точках ведется по продажным ценам. По окончании месяца материально-ответственные лица составляют товарный отчет униф ицированной формы ТОРГ-29 для подтверждения товарного остатка. Общая сум ма реализации медицинских товаров указывается в расходной части товар ного отчета на основании подсчета кассовых чеков и сверяется с показате лями счетчиков кассовых аппаратов. Первый экземпляр отчета сдается в бу хгалтерию с приложенными к нему приходными и расходными документами. Вт орой остается у материально-ответственного лица. Для проверки фактического наличия товаров на складе и в розничной торго вой сети проводятся инвентаризации. Инвентаризации проводятся в следу ющих случаях: ь при смене материально-ответственного лица (заведующего складом или за ведующего аптекой); ь при установлении фактов краж, хищений, порчи ценностей. Плановые инвентаризации проводятся перед составлением годовой бухгал терской отчетности (после 1 октября). В соответствии с Методическими указаниями имущества и обязательств, ут вержденными Приказом Минфина России от 13.06.1995. № 49, в ходе инвентаризации осу ществляются мероприятия, направленные на выявление фактического налич ия товаров, сопоставление фактического товарного остатка с данными бух галтерского учета. Выявленные излишки приходуются. Недостачи в полной сумме удерживаются с материально-ответственного лица. Результаты инвентаризации отражают ся в учете и отчетности того месяца, в котором была закончена инвентариз ация, а по годовой инвентаризации - в годовом бухгалтерском отчете. 2.5 Работа с кадрами Получение прибыли и повышение качества работы ООО «РФК» тесно связано с уровнем квалификации персонала. Кадровая политик а направлена на то, чтобы дать возможность квалифицированным специалис там работать и зарабатывать при неукоснительном выполнении лицензионн ых условий и требований нормативных документов, регламентирующих фарм ацевтическую деятельность. Все фармспециалисты раз в пять лет обучаютс я на курсах повышения квалификации. Из 61 специалиста квалификационные к атегории имеют 7 человек. На сегодняшний день заочно в высших фармацевтических заведениях обуча ются 10 специалистов, что считаю немаловажным условием успешного развити я компании в долгосрочной перспективе. Движение кадров (см. Таблица 5) и движение численности персонала (см. Диагр амма 2) компании отражает стабильность его работы. Таблица 5. Динамика движения кадров ООО «РФК» за 2001-2003гг Год Принято Уволено Спе циалисты Неспециалисты Итого Специалисты Неспециалисты Итого 2001 22 17 39 - - - 2002 23 14 76 7 7 14 2003 16 30 122 12 13 39 Ито го: 61 61 122 19 20 39 Из таблицы 5 видно, что за период 2001-2003гг было прин ято 122 работника, уволились 19 человек, что составляет 9,8%, текучесть кадров не большая. В компании между розничными точками проводится конкурс «Лучшая аптека », «Лучший аптечный пункт». Итоги подводятся ежеквартально с вручением п ереходящего вымпела и премии, которой коллектив распоряжается по своем у усмотрению. 2.6 Система обеспечения качества продукции на предприятии Приказом МЗ России № 137 от 04.04.2003г утвержден порядок осу ществления государственного контроля качества лекарственных средств на территории Российской Федерации, который описывает механизм осущес твления государственного контроля за качеством лекарственных средств , производимых отечественными предприятиями. В соответствие с ФЗ «О лека рственных средствах» МЗ России от 03.12.1999г введен в действие ОСТ 42-510-98 «Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств (GMP) », предусматривающий поэтапный переход до 31.03.2005г российских предприятий н а GPP в полном объеме. В связи с принятием ФЗ «О техническом регулировании» и предстоящим всту плением России в ВТО в настоящее время МЗ России проводится работа по пр иведению нормативной базы в сфере организации производства и контроля качества лекарственных средств в соответствие с международными требов аниями и требованиями ВТО. Министерством здравоохранения России был разработан комплекс меропри ятий по введению в действие 15.12.2002г «Правил проведения сертификации в Сист еме сертификации лекарственных средств Системы сертификации ГОСТ Р», у твержденных постановлением Госстандарта России №36 от 24.05.2002г. Центральным органом системы сертификации лекарственных средств являе тся Министерство здравоохранения РФ, которое в рамках данной системы со вместно с Госстандартом России провели аккредитацию 8 окружных органов по сертификации: Москва, Санкт-Петербург, Н. Новгород, Новосибирск, Екатер инбург, Ростов-на-Дону, Хабаровск. Эти центры снабжены оборудованием и пр ограммным обеспечением, которое позволяет обеспечить ведение единой и нформационно-учетной базы выданных сертификатов соответствия и количе ственный учет движения лекарственных средств по всей территории Росси йской Федерации. На уровне республики задачи по контролю качества посту пающей продукции возложены на Государственное Учреждение Центр контро ля качества Республики Коми. Одной из важнейших задач контрольно-разрешительной системы Министерст ва Здравоохранения России является обеспечение качества и безопасност и медицинских изделий. В соответствие с Постановлением Правительства Р оссийской Федерации №284 от 29.04.2002г Министерство Здравоохранения России про водит государственную регистрацию отечественных и импортных медицинс ких изделий. Но, несмотря на проводимые государством меры, отмечаются фа кты выявления недоброкачественной продукции. Хотя за последние три год а наблюдается тенденция сокращения некачественной продукции (см. Диагр амма 2). Одной из насущных проблем в системе качества лекарственных средств по-п режнему остается проблема распространения фальсифицированных лекарс твенных средств. Всего за 2001-2003гг по данным Департамента выявлено 407 серий ф альсифицированных лекарственных средств по 47 наименованиям. Компанией ООО «РФК» постоянно проводится кропотливая работа при прием ке товара: контроль за поступающей продукцией и соответствием сопровож дающей документации. Хранение всех документов в области качества осуще ствляется на складе организации и предоставляются по мере необходимос ти. На аптечном складе проводится входной контроль, касающийся описания , упаковки и маркировки; с помощью базы данных и автоматизации поступлен ия оперативной информации от Департамента государственного контроля п о выявлению забракованной, фальсифицированной и похищенной продукции осуществляется анализ и сверка поступающей продукции. Кроме того, проводится контроль лекарственных средств и экспертиза док ументов в Центре контроля качества и сертификации лекарственных средс тв (см. Таблица 6 и 7). Таблица 6. Количество сданных в Центр контроля качества лекарственных ср едств Наи менование 2002г 2003г Сда но всего: в т.ч.: 1138 3727 1. за браковано Центром контроля качества: 13 15 - оте чественных л.с. 11 12 - имп ортных л.с. 2 3 2. вы явлено ООО «РФК» по письмам Департамента: 15 65 - оте чественных л.с. 14 46 - имп ортных л.с. 1 19 Ито го забраковано: 28 80 Т аблица 7. Структура изъятых из реализации и забракованных лекарственных средств по фармацевтическим группам Фар мацевтическая группа 2002г 2003г Ант исептические препараты 2 - Про тивогрибковые 7 - Для лечения ЖКТ 5 20 Спа змолитические 2 20 Ант ибиотики 4 - Ант игистаминные 2 20 Сер дечно-сосудистые 2 11 Ант имикробные 1 - Про чие 3 9 Ито го: 28 80 На территории Республики Коми остается острой проблема изъятия и уничт ожения фальсифицированных лекарственных средств, поэтому вся фальсифи цированная продукция, выявленная компанией ООО «РФК», возвращается пос тавщику. В соответствие с приказом МЗ РФ от 15.12.2002г № 382 «Об утверждении инстру кции о порядке уничтожения лекарственных средств» на предприятии созд ана комиссия по уничтожению лекарственных средств, пришедших в негодно сть и лекарственных средств с истекшим сроком годности, по результатам к оторого составляется акт. Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие виды контроля, приме няемые в «ФСА»: 1. в зависимости от этапа производства - входной и приемочный; 2. в зависимости от полноты охвата - сплошной; 3. в зависимости от уровня технологической оснащенности - ручной и автома тизированный; 4. в зависимости от влияния на возможность последующего использования пр одукции - разрушающий; 5. в зависимости от структуры организации - многоступенчатый; 6. в зависимости от объекта контроля - контроль качества продукции; контро ль сопроводительной и товарной документации. Как известно, с 2005г планируется обязательное внедрение на российских фар мацевтических предприятиях стандартов GMP, а это означает неуклонное пов ышение качества лекарственных средств и сокращение доли брака. 3. Направления и мероприятия по улучшению к ачества выполняемых работ Не останавливаясь на достигнутом, главным на сегод няшний день компания должна считать внедрение новых технологий в облас ти логистики, управления бизнесом и информационных технологий, улучшен ие сервиса, развитие и улучшение материально-технического оснащения ап течной сети. Развитие компании не должен осуществляться в ущерб социаль ным функциям, которые компания ООО «РФК» добровольно взяла на себя, опро вергая мнение о том, что торговля лекарственными средствами через комме рцию - всего лишь выгодный бизнес… Бизнес с социальной направленностью р азвивается и доказывает, что это вполне возможно. Если говорить о перспективах на будущее, то все усилия компании, кроме ра звития направления социальности розничной сети, необходимо направить на повышение доступности лекарственных средств, улучшения качества ра боты персонала и качества сервиса. Из конкретных шагов по реализации так ой политики можно выделить: ь развитие ассортиментной политики в направлении максимальной ориенти рованности на потребности клиентов; ь дальнейшая реализация программы технологического развития аптечног о склада, что позволит вывести сервис на качественно новый уровень; ь более целенаправленный подход к программе продвижения препаратов: ос нащение аптек системой автоматизации товаропродвижения с возможность ю электронного заказа и документооборота; ь управление ассортиментом и реализацией услуг, которые бы по показател ям: «цена», «качество», «эффективность» удовлетворяли и потребителя, и ф ирму; ь сотрудничество в работе по выявлению некачественной и фальсифициров анной продукции с поставщиками; ь внедрение бенчмаркинга на предприятии, что поможет относительно быст ро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. И все это необходимо для того, чтобы выбранный компанией девиз «Мы забот имся о Вашем здоровье» был свидетельством реальной заботы о здоровье на селения. Заключение Бенчмаркинг - новое направление, появившееся на стыке менеджмента и маркетинга. Бенчмаркинг - продукт эво люционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, ил и какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью по вышения его конкурентоспособности. Результат внедрения бенчмаркинга во многом завис ит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчма ркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть чет ко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Внедрение бенчмаркинга на предприятии должно состоять из следующих эт апов: этап выбора предмета бенчмаркирования; этап проведения внутренне го исследования; этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; этап сбора внешней информации; этап анализа и выяв ления потенциала улучшений; этап внедрения улучшений. Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на мест е. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. В ажно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать пои ск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражани я. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны. ООО «РФК» - предприятие, обеспечивающее население республики и лечебно-п рофилактические учреждения качественными лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения в полном ассортименте, разрешенно м к применению в Российской Федерации. ООО «РФК» свою деятельность осуществляет с 03 мая 2000 года на основе Устава, зарегистрированного в Администрации МО «Город Сыктывкар». Компанией ООО «РФК» постоянно проводится контроль за поступающей прод укцией и соответствием сопровождающей документации. Хранение всех док ументов в области качества осуществляется на складе организации и пред оставляются по мере необходимости. На аптечном складе проводится входн ой контроль, касающийся описания, упаковки и маркировки; с помощью базы д анных и автоматизации поступления оперативной информации от Департаме нта государственного контроля по выявлению забракованной, фальсифицир ованной и похищенной продукции осуществляется анализ и сверка поступа ющей продукции. Кроме того, проводится контроль лекарственных средств и экспертиза док ументов в Центре контроля качества и сертификации лекарственных средс тв. Вся фальсифицированная продукция, выявленная компанией ООО «РФК», во звращается поставщику. На предприятии используются следующие виды контроля: 7. в зависимости от этапа производства - входной и приемочный; 8. в зависимости от полноты охвата - сплошной; 9. в зависимости от уровня технологической оснащенности - ручной и автома тизированный; 10. в зависимости от влияния на возможность последующего использования п родукции - разрушающий; 11. в зависимости от структуры организации - многоступенчатый; 12. в зависимости от объекта контроля - контроль качества продукции; контро ль сопроводительной и товарной документации. Главной задачей на сегодняшний день компания должна считать внедрение новых технологий в области логистики, управления бизнесом и информацио нных технологий, улучшение сервиса, развитие и улучшение материально-те хнического оснащения аптечной сети. Все усилия компании необходимо направить на повышение доступности лек арственных средств, улучшения качества работы персонала и качества сер виса. Список использованной литературы 1. № 128-ФЗ от 08.08.2001. «О лицензировании отдельных ви дов деятельности» (в редакции федеральных законов от 13.03.2002. № 28-ФЗ, от 21.03.2002. № 31-ФЗ ) 2. № 15-ФЗ от 10.01.2003. «О внесении изменени й и дополнений» в некоторые законодательные акты РФ в связи с принятием ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» 3. № 3-ФЗ от 08.01.1998. «О наркотических сре дствах и психотропных веществах» 4. № 86-ФЗ от 22.06.1998. «О лекарственных сре дствах» 5. Постановление Правительства Р Ф № 135 от 11.02.2002. «О лицензировании отдельных видов деятельности» 6. Постановление Правительства Р Ф № 454 от 21.06.2002. «О лицензировании деятельности, связанной с оборотом наркоти ческих средств и психотропных веществ» 7. Постановление Правительства Р Ф № 489 от 01.07.2002. «Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтическо й деятельности» 8. Приказ Минздрава России № 321 от 21.10.2002. «О введении в действие Отраслевого стандарта «Порядок организации работы по формированию перечня жизненно необходимых и важнейших лекар ственных средств» 9. Приказ Минздрава России № 80 от 04.03.2003. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила отпуска (реализаци и) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения» 10. Приказ Минздрава России № 80 от 15.03.2002. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила оптовой торговли л екарственными средствами. Основные положения» 11. Приказ Минздрава России №377 от 13.11.1996. и №318 от 05.11.1997. «Об утверждении инструкции о порядке хранения и обращения в фармацевтических (аптечных) организациях с лекарственными средствам и и изделиями медицинского назначения, обладающими огнеопасными и взры воопасными свойствами» 12. Приказ Минздрава РФ № 137 от 4 апрел я 2003 г. «Об утверждении порядка осуществления государственного контроля качества лекарственных средств на территории российской федерации» 13. Приказ Минздрава РФ №382 от 15.12.2002г «О б утверждении инструкции о порядке уничтожения лекарственных средств» 14. ФЗ №52 от 30.03.1999. «О санитарно-эпидеми ологическом благополучии населения» 15. Elitarium.ru Бенчмаркинг - менеджмент ил и шпионаж? http://www.elitarium.ru/print.php?id†&npage=1&PHPSESSID_16a6338c0c8c5ecbb21d00660c044b 16. Бойко А. Развиваться в поисках н ового: Для коллектива “Филатовских социальных аптек” нереализуемых ид ей не бывает // Фармацевтический вестник. Региональный выпуск: СЕВЕРО-ЗАП АД, 2003. - №12(291) // http://www.pharmvestnik.ru/issues/0291/documents/0291_33.html 17. Михайлова Е.А. Основы бенчмарки нга // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - № 1 // http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/1/10.html 18. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основн ые принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта // Менедж мент в России и за рубежом, 2001. - №3 // http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/3/12.html
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Прохожий разнимает дерущихся мальчишек.
- Как вам не стыдно! - говорит он. - Разве можно драться со своим товарищем!?
- А мы не товарищи! - кричит один из них. - Мы родные братья!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Процесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru