Диплом: Проект предприятия по поставкам электронных компонентов ООО "Планар-Плюс" - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Проект предприятия по поставкам электронных компонентов ООО "Планар-Плюс"

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 62 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение Актуальность. Разработка бизнес-планов ст ала одной из наиболее распространенных форм планирования в рыночной эк ономике. В условиях фактически сложившейся рыночной эконо мики планирование хозяйственной деятельности предприятия является за логом его эффективного функционирования. Для гибкого реагирования все х структурных подразделений предприятия на изменение рыночной ситуаци и требуется не просто оперативное планирование. Руководство любого предприятия все время ощущает необходимость выбора . Оно должно осуществить выбор оптимальной цены реализации, величины объ ема продукции, принимать решения в области кредитной и инвестиционной п родукции и многое другое. Чтобы обеспечить возможность принятия эконом ически обоснованных решений, на предприятии производятся и анализирую тся расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые резуль таты экономической деятельности. Правда, руководители многих предприя тий (особенно небольших) склонны считать, что не стоит тратить время на та к называемое «формальное планирование» (т.е. подробно фиксировать на бум аге всю схему действий), поскольку экономическая ситуация так быстро мен яется, что приходится постоянно вносить изменения и дополнения в первон ачальную схему действий. Однако ученые, а также руководители крупных предприятий относят планир ование к деятельности высшего порядка и считают, что формальное планиро вание предоставляет немало выгод: помогает руководству предприятия мыслить перспективно; способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий; формирует систему целевых показателей деятельности для последующего к онтроля; готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам; демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц; способствует также привлечению инвестиций в производство и организаци и совместных предприятий с зарубежными фирмами. О сущности проблемы планирования говорит тот факт, что сегодня появилас ь масса зарубежной и отечественной литературы, посвященной этой теме. Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущ его предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнут ься, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли в ообще вкладывать деньги в дело и принесет ли оно доходы, которые окупят в се затраты сил и средств? Причем, чем тщательнее он будет составлен, тем бо льше времени уйдет на его подготовку, но тем меньше ненужных затрат поне сет предприниматель в будущем. В данной работе проводится бизнес-планирование поставок электронных к омпонентов. Поставщиками отечественных компаний рынка электронных ком понентов можно назвать следующих агентов рынка: 1) поставщиков оборудова ния; 2) поставщиков полупроводникового сырья; 3) НИИ по конкурентным направ лениям. Целью дипломной работы является раскрыть сущность бизнес-планирования в сфере поставок электронных компонентов. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Дать теоретические основы бизнес-планирования: цели бизнес-планирован ия, назначение, функции и структура бизнес-плана. 2. Описать бизнес-план проекта поставок электронных компонентов ООО «Пл анар-Плюс». Объект исследования: бизнес-планирование. Предмет исследования: бизнес-планирование предприятия по поставкам эл ектронных компонентов ООО «Планар-Плюс». Методы исследований: анализ статистических данных, сравнительный анал из, экономический анализ, Методы сбора первичной информации 1. Телефонный опрос. 2. Интервью (особенно важным в проекте было интервьюирование руководства и ведущих специалистов ООО «Планар-Плюс», а также множества различных э кспертов в рамках исследуемых отраслей). 3. Анкетирование. Методы сбора вторичной информации 1. Изучение документации и отчетности ООО «Планар-Плюс». 2. Изучение периодических изданий. 3. Для получения данных о рынке электронных компонентов и его тенденциях были проанализированы периодические технические издания как в сети ин тернет, так и на бумажных носителях. 4. Работа с базами данных предприятий. Теоретическая база исследования: работы таких авторов как Анискин Ю.П., Б аринов В.А., Бекетова О.Н., Найденков В.И., Бринк И.Ю., Буров В.П., Ломакин А.Л., Мо рошкин В.А. Бусыгин А.В., Горемыкин В.А., Черняк В.З Эмпирическая база исследования: ООО «Планар-Плюс». По структуре дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения , списка литературы. 1. Теоретические основы бизнес-планирован ия 1.1 Бизнес-планирование: определение, сущность, характеристики Современные представления о фу нкциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные ил и базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции. [11, c. 120] Выполнение базовых функций сос тавляет основу процесса управления для любого руководителя, независим о от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: пла нирование, организация, мотивация и контроль. Планирование - определение целе й деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижени я, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. План ирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступател ьное развитие организации и постоянную корректировку намеченных плано в в силу их вероятностных характеристик. Основные функции планирования можно представить на рис. 1. Рисунок 1 - Основные функции план ирования [6, c. 91] В зависимости от длительности планового периода различают следующие виды планов: - текущее или операт ивное планирование; - среднесрочное планирование; - перспективное планир ование. Среди стратегического планиро вания важное место занимает бизнес-планирование. Бизнес-план является п остоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся из менения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма. [14, c. 45] Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процес сами управления, а также финансовыми потребностями. [25, c. 90] По определению Попова [27, c. 143] бизне с-план - план, программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, со держащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркет инге, организации операций, и их эффективности. Бизнес-план это важнейший шаг на пути превращения намерений, связанных с производством товаров и услуг, в реальное процвет ающее предприятие. Предприниматель сможет планировать, если сумеет пра вильно оценить: - потенциальный рынок для своего предприятия; - потенциальные расходы на удовлетворение потребностей такого рынка; - потенциальные сложности в организации работы предприятия; - первые признаки успеха или спада. Подготовка бизнес-плана требует тщательности, опоры на факты и закладыв ает основы благополучия предприятия. По большому счёту планирование пр едставляет собой принятие решения о том, что, как и когда делать. Оно имеет чрезвычайное значение для успеха предприятия. Об этом интересно высказ ался один зарубежный предприниматель: Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно предста влять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко р ассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирм ы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного у спеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, п остоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые по ложения, применимые практически во всех областях коммерческой деятель ности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подг отовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым умень шить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и з арубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необход имо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), тре бующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес- план. [13, c. 74] Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фи рмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задач у решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предостав ляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по фин ансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить и м информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с оп ределенным планом (бизнес-план форма). Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, н еобходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безу словно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оц енки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руко водителя данного предприятия. При прочих равных условиях хорошо подгот овленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой подд ержки из различных источников. Определение цели бизнес-плана - второй важный шаг после определения сфер ы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель - это положение ве щей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значите льное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как имен но составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно след ующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она д олжна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригла сить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали сора тниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стат ь мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнер ами или работниками). [10, c. 112] К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана н а год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более, чт о практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного разв ития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора не стабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости выска зываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуще ствимости и выживаемости в различных условиях. [18, с. 5]. Процесс бизнес - планирования представлен на рис. 2. В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов: - бизнес-план форма; - бизнес-план сущность; - бизнес-план понимание. Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвес торов, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с треб ованиями партнеров или участников бизнеса. Рисунок 2 - Процесс бизнес - планирования [4, c. 75] Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих н а предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отр ажает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, в озможностей и угроз и помогает принимать решение. Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, пр едполагающей развитие и изменение предприятия. Он направлен на пониман ие как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное п редставление результатов новых идей. Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фи рмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задач у решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предостав ляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по фин ансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить и м информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с оп ределенным планом (бизнес-план форма). [5, c. 85] Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, н еобходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безу словно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оц енки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руко водителя данного предприятия. При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда по высит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников . [7, c. 110] Определение цели бизнес-плана - второй важный шаг после определения сфер ы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель - это положение ве щей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значите льное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как имен но составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно след ующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она д олжна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригла сить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали сора тниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стат ь мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнер ами или работниками). К формулировке цели необходимо вернуться после завершения всего плана и при необходимости откорректировать ее [8, с. 16]. После определения цели предприятия нужно сформулировать цель составле ния бизнес-плана. Это может быть привлечение инвестора или кредитора (би знес-план форма), оценка реалистичности нового дела (бизнес-план пониман ие), разработка плана операционной деятельности (бизнес-план сущность) и т.д. На основе сформулированной цели выбирается вид бизнес-плана. Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана д ля внутреннего использования (бизнес-плана сущности или понимания). В пр оцессе его написания нужно рассмотреть многие вопросы, которые, возможн о, никогда не будут записаны во внешнем (бизнес-плане форме). Однако потреб ители бизнес-плана будут стремиться задавать вопросы, относящиеся к вну тренним бизнес-планам, чтобы «почувствовать» серьезность проработки. Т е, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении. На пример, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действитель но ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении произв одительности. [8, с. 16]. Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при н аписании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажет ся оправданным, тогда и инвестор, и предприятие будут иметь твердую осно ву для сделки. Можно определить наиболее важные предназначения бизнес-плана: - Стать документом для строительства нового предприятия. Он показывает, какими методами и с помощью каких средств руководитель собирается дост ичь своих целей. В этом случае бизнес-план становится пошаговым дневнико м в организации нового дела. - Показать, что руководитель наделен определенной инициативой, достаточ но дисциплинирован, чтобы использовать свою энергию для определенного проекта, и что он понимает, как достичь поставленной перед собой конечно й цели, обходя или решая все встречающиеся на своем пути проблемы и трудн ости. - Ознакомить партнеров, компаньонов или уже имеющихся сотрудников с нек оторыми особенностями проекта. Это поможет им увидеть в руководителе не просто начальника, а своего коллегу. - Привлечь потенциальных инвесторов. Ведь именно на основе разработанно го бизнес-плана они будут принимать решения о финансировании бизнеса. - Показать емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта. - Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить и х с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определит ь потенциальную прибыльность дела. - Обнаружить все возможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации. - Определить показатели, по которым можно будет регулярно контролироват ь состояние дел, и осуществлять управление. - Увеличить доверие и уважение не только со стороны коллег, но и со сторон ы инвесторов. Бизнес-план будет первоначальным средством для «продажи» идеи и кратким изложением основных сведений о предприятии при привлече нии инвесторов для участия в организации нового бизнеса [8, с. 17]. Стоит особо сказать, что бизнес-план обычно пишется на перспективу и сос тавлять его следует примерно на период от 1 до 5 лет, при этом для первого го да основные показатели следует делать поквартально, для последующих ле т - в целом за год. В любом случае завершение срока планирования должно сов падать со сроком погашения кредита независимо от даты начала проекта. Вы бирая вид бизнес-плана, следует иметь в виду, что планирование на более дл ительный срок носит более формальный характер и должно основываться на подробных исследованиях в краткосрочном периоде и долгосрочных тенден циях и перспективах. К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана н а год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более, чт о практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного разв ития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора не стабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости выска зываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуще ствимости и выживаемости в различных условиях. Существующие подходы к бизнес-планированию направлены на осуществлени е девяти основных функций. 1) Стандартное представление предприятия, проекта . Стандартное представление сокращает затраты на о писание предприятия и предоставляет больше возможности для представле ния уникальных возможностей проекта. 2) Бизнес-план - одна из форм общения и представления информации на цивилиз ованном рынке. Многолетний опыт составления бизнес-планов привел к тому , что он обрел удобную форму представления информации. Кроме того, сложил ась специальная терминология, подкрепленная исследованиями в той или и ной области. 3) Аргументированная заявка на привлечение капитала. Если даже бизнес-пл ан не ставил целью привлечение капитала, то его содержание позволяет сос тавить подобную заявку без поиска новой информации. 4) Демонстрация солидного подхода к собственному бизнесу. Затрачивая уси лия на составление бизнес-плана, руководитель тем самым подтверждает со бственное уважительное отношение к своему бизнесу и ожидает такого же о тношения от своих партнеров. Кроме того, бизнес-план может стать составн ой частью программы формирования имиджа. 5) Взвешенная оценка принимаемых решений. Отвечая на вопросы при составл ении бизнес-плана, руководитель имеет возможность комплексно оценить в сю ситуацию и принимать решение в условиях достаточной информации. 6) Возможность обнаружения проблем, угроз и неиспользованных возможност ей для развивающегося бизнеса. Технология бизнес-планирования содержи т ряд методик, представляющих самостоятельную ценность, одной из таких м етодик является анализ проблем, возможностей. 7) Обеспечение целенаправленности бизнеса. Сам факт наличия бизнес-плана говорит о наличии цели, к достижению которой стремится предприниматель , что в значительной мере увеличивает эффективность бизнеса. 8) Инструмент для управления и контроля. Бизнес-план является основой для управления проектом, прежде всего, ресурсами, затратами, сроками, персон алом и т.д. Наличие плана позволяет осуществлять контроль выполнения и п ринимать эффективные решения. 9) Средство самообучения. Последняя в перечне функция на самом деле являе тся одной из наиболее значимых, так как подготовка бизнес-плана заставит предпринимателя пополнить свои знания в тех или иных разделах, научит д елать выводы из финансовой информации и понимать результаты анализа [8, с. 6]. Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как и нструмента при организации и развитии бизнеса. 1.2 Бизнес-планирование в рамках западных и российских стандартов Следует помнить, что при перенос е любых зарубежных рекомендаций на российскую почву необходима их корр ектировка с учетом российских реалий. Наиболее существенными представ ляются следующие аспекты. Первый аспект. Для американца пр едпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь. В Америке пр едпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем с пособом зарабатывать деньги. В США для предпринимателя начало собствен ного дела означает резкое снижение уровня жизни в первый период, по срав нению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме. Как следствие многие предприни матели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «де ло». [9, c. 141] Американский руководитель под вержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что ф актически постоянно находится под контролем. Его деятельность определ яется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его фирму, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий. Различно в США и России отношени е к бухгалтерскому учету. В России учет - это прежде всего средство удовле творить любопытство контролирующей инстанции, в США - инструмент для луч шего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живу честь бизнеса. Она определяется в первую очередь соотношением между сто имостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренны м образом отличается от привычного нам баланса, как соотношения расходо в и доходов. Второй аспект - гарантия того, чт о в кассе всегда будут наличные средства (этот вопрос особенно волнует з ападных предпринимателей). Имеется в виду не противопоставление наличн ых и безналичных денег, которого в Америке нет, а различие между тем, что в ам заплатили, и тем, что еще должны заплатить. Третий аспект - отдача от капита ла. Если деньги вложены в свое дело, американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности в том, что они принесут больший доход, че л. если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост ка ким-либо другим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчит ывается возврат капиталовложений, причем вернувшимися считаются и те с редства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело. [6, c. 112] Начинающий американский предп риниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что государств о ему оказывает всемерную поддержку. Это в первую очередь информационно е обслуживание и консультирование. В России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью. Кстати, ино странные организации, готовые давать консультации и даже оказывать мат ериальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию. Первой и самой распространенно й ошибкой российских разработчиков бизнес - планов является попытка при менить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды. Как правило, авторы и переводчик и зарубежных пособий прямо и ненавязчиво подсказывают российским чита телям: возьмите пособие, подставьте в формы и таблицы свои данные и вы пол учите отличный бизнес - план. В популярном у нас переводном пособии «Сост авление бизнес - плана» так и написано: «Замените в тексте Нью - Йорк на Мос кву, а Сан - Франциско на Владивосток - и все, пора действовать». [4, c. 112] Что же касается работ российски х авторов, то в большинстве своем - это компиляции из нескольких зарубежн ых источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде. Но надо ли адаптировать перевод ные или написанные на их основе методики, если в них отражается реальный опыт работы в рыночной экономике, в которую российские предприятия толь ко еще стремятся войти? Неужели бизнес - планы, например, модернизации пре дприятия, там и здесь должны принципиально отличаться? Есть достаточно о снований считать, что их различие вызывают особенности деловой среды в р азных странах. Важнейшими компонентами делов ой среды являются: законодательная база; система подзаконных нормативн ых актов; система стандартизации; нормативно - методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно - управленческой документации; обычаи делового оборота, т.е. те сложившие ся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведе ния, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксирова нные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участ ников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательст ва или договорам. Сравнение указанных компонент ов, например, для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая с реда США отличается от деловой среды России. Поэтому нельзя в российских условиях брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффект ивного поведения, не адаптированные к условиям России. Разработчикам бизнес - плана нео бходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на п риемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитыват ь, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, с ледовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется ко нкурировать. Поскольку перечисленные вопро сы являются отражением фактических интересов и психологии инвестора, т о возможность получения им ясных ответов на свои вопросы из представлен ных документов оказывается для него, по сути, главным критерием оценки к ачества подготовки бизнес - плана. Для современных российских усл овий принципиальное значение имеет ответ на вопрос, насколько принятые на Западе типовые структуры бизнес - планов подходят для составления биз нес - планов в России. Анализ значительного количества зарубежных методи к разработки бизнес - планов позволяет представить типичную для них стру ктуру, содержащую следующие разделы: 1. Изложение целей деятельности; 2. Краткое описание бизнеса; 3. Анализ рынка; 4. Продукция (услуги); 5. Организация производства; 6. Инвестиционный климат и риски; 7. Конкуренция; 8. Реализация продукции; 9. Управление и кадры; 10. Финансирование; 11. Приложения; Российский бизнес-план отличае тся от западных стандартов. В российском бизнес - плане его разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у нас пробле му качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте. Именно в этом состоит одно из принципиальных отличий российского бизне с - плана от западного. Второй серьезный вопрос - себест оимость. Эксперты знают, что анализировать действительную себестоимос ть продукции, работая ранее в экономике с придуманной системой цен, плох о оплачиваемым трудом и варварским отношением к ресурсам, у нас не привы кли. И уж тем более не умеют практически заниматься управлением себестои мостью с целью доведения ее до необходимого уровня. Недаром методы функц ионально - стоимостного анализа (ФСА) так и не нашли массового применения в отечественном производстве. На Западе же практическое управление себ естоимостью - дело абсолютно естественное. Поэтому другим принципиальн ым отличием российского бизнес - плана от западного является то, что его р азработчики должны показать, что они знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечит ь ее необходимый уровень. Наконец, третий вопрос - о способ ности россиян, предлагающих участие в проекте, реализовать его на практи ке. Здесь имеют значение, во-первых, личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; во-вторых, глубина и яснос ть видения ими будущего дела в деталях. В западной деловой среде все рас смотренные аспекты принято безоговорочно соблюдать, как само собой раз умеющееся. Поэтому обычно они не освещаются в специальных разделах. В Ро ссии же соответствующие разделы необходимо внести в бизнес - планы, поск ольку инвестору нужна полная ясность по всем трем аспектам. Таким образом, западные методик и разработки бизнес - планов не могут применяться один к одному для росси йских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необхо димость дополнять западные типовые структуры бизнес - планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать: адекват ное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения; способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грам отного управления себестоимостью; ясное видение перспектив развития б изнеса и способность доводить начатое дело до конца. В результате адаптированный к р оссийским условиям бизнес - план приобретает следующую структуру: 1. Цели деятельности; 2. Краткое описание бизнеса; 3. Анализ рынка; 4. Продукция (услуги); 5. Организация производства; 6. Инвестиционный климат и риски; 7. Достижение необходимого качес тва; 8. Обеспечение конкурентоспособ ности; 9. Реализация продукции; 10. Управление и кадры; 11. Финансирование; 12. Эффективность бизнеса и возмо жные перспективы; 13. Приложения; Структура российского бизнес - п лана отличается от типичной западной за счет включения разделов 7 и 12 и из менения содержания раздела 8 (в него добавляется углубленное рассмотрен ие возможностей управления себестоимостью продукции). Важно то, что пред лагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес - план ам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элеме нты, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды. Общеизвестно, что процесс плани рования в современной России крайне осложнен общей экономической и пол итической неопределенностью, а также несовершенством системы финансов ого и бухгалтерского учета. Поэтому в большинстве случаев методики бизн ес-планирования принятые на Западе в России неприменимы. Так, например, о сновополагающие документы бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и отчет о доходах и убытках) в условиях российской действительности не и нформативны. Например, баланс предприятия составляется с учетом нормир ованных коэффициентов переоценки основных фондов, разрабатываемых Мин истерством экономики. Это означает, что, к примеру, купленный в 1993 г. компью тер с 286 процессором за 10000 долларов в 1998 г. с учетом физического износа и пере оценки может стоить согласно балансовой ведомости более 5000 долларов, то е сть быть переоцененным в 100 раз! То же самое происходит в отношении зданий и оборудования. Поэтому для предприятий, чьи фонды формировались достат очно давно, бухгалтерский баланс нужен только как форма официальной отч етности. Безусловно, можно провести переоценку фондов в соответствии с с овременными рыночными ценами для нужд планирования, однако работа эта о чень трудоемка, да и к тому же пока что не существует более или менее досто верных единых методик такой переоценки, так что методика должна разраба тываться для каждого конкретного предприятия. Отчет о прибыли и убытках имеет тот недостаток, что доходы и расходы, лежащие вне анализируемого п ериода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. К примеру, опл ата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что в отчете з а текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать на приб ыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно. За рубежом эти недостатки устраняются путем «сведения» (reconciliation) баланса, отчета и потока н аличности, тогда то, что не может быть учтено в одном документе, обязатель но отразится в другом. В российских условиях практически единственным д ействительно реалистичным документом, более или менее полно отражающе м картину, является поток наличности. Именно поэтому имеет смысл строить бизнес-планирование именно вокруг этого документа. Безусловно, должны п рисутствовать и баланс и отчет, однако, эти документы носят более справо чный характер. При этом поток наличности должен охватывать более длител ьный период, компенсируя таким образом отсутствие (или нереалистичност ь) балансов прошлых лет. Бизнес-планирование в России им еет свои особенности: - меняющиеся экономические отно шения ставят руководителей перед необходимостью самим просчитывать св ои будущие шаги и учиться вести борьбу с конкурентами; - появляется новое поколение ру ководителей, которые не были руководителями коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг ожидающих их экономических проблем, о собенно в рыночной экономике; - российские предприниматели до лжны научиться обосновывать свои заявки, доказывая инвесторам, что они м огут просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесме нов из других стран. Однако российские предпринима тели часто не имеют необходимой профессиональной подготовки для напис ания бизнес-планов. У них большой опыт плановой и прогнозной работы, разр аботок ТЭО, оценок экономической эффективности проектов. Но современна я ситуация требует смещения акцента с производственной стороны проект ов на рыночную. Необходимы оценка платежеспособного спроса на продукци ю, состояние конкуренции, анализ экономической и финансовой устойчивос ти и результативность. Экономическая и социальная сит уация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разрабо ток при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реаль ным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны. Условия рынка диктуют необходи мость использования общепринятой в других странах практики продвижени я предпринимательских проектов для инвестирования. К сожалению, россий ская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разра ботки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К н им можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизне с-плане показателей (например: общая инфляция, инфляция на сбыт, на себест оимость продукции, на заработную плату, на основные фонды и т.д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые в алюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточнос ть информационных и статических данных) [13]. Проблемы на предприятиях Росси и в области планирования объясняются рядом причин. В условиях ценовой ко нкурентоспособности не было необходимости в сколь-либо серьезной анал итической работе. Ее недостаток стал ощущаться лишь в 1996-1997 годах, когда с вв одом «валютного коридорам эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня. С начала реформ экономика стран ы еще ни разу не оказалась в стабильном состоянии, позволяющем делать на дежные прогнозы. Сегодня нельзя точно сказать, сколько еще лет потребует ся, чтобы восстановить утраченные позиции, хотя в последнее время положи тельные тенденции в экономике очевидны. Отсутствует достаточно действ енная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного пла нирования, особенно долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издержкам про изводства в сравнении с западными конкурентами обусловлены благоприят ной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все э то отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низ кой эффективности производства. Большинство российских предпр инимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщат ельно оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гар антирует успех. Другие считают, что «вся эта писанина» не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. Россий ский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундамен тальные основы, а лишь внешние признаки. Несмотря на все спонсируемые ср едства массовой информации, промоушн-проекты, арт-бизнесы, общая атмосф ера в российском бизнесе тяжелая и гнетущая, потому что он повернут внут рь самого себя, фрагментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильс твенной борьбе за непонятно кому нужное существование. В настоящий моме нт собственников российских предприятий можно условно разделить на дв е категории. Первая категория - это те, которые видят рост своего благосос тояния через возможность использовать ресурсы компании в личных целях, не заботясь о выживании предприятия в долгосрочном периоде. Вторая кате гория - это те, которые напрямую связывают рост своего благосостояния с р остом капитала компании в долгосрочном периоде, причем последние всегд а сталкиваются с проблемой нехватки капитала для достижения долгосроч ных целей. К сожалению, российская специфи ка состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учет а в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним можно отнести ур овень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублев ых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д. Зарубежный опыт и пока еще небол ьшой опыт отечественных предприятий показывает, что даже в условиях пер еходного периода составлять бизнес-планы вынуждает сама жизнь. Механиз м делового планирования в России включает в себя теорию, методологию и п рактику, охватывающие все особенности российского экономического клим ата. Деловое планирование призвано объединить в себе все этапы реализации предпринимательских идей - от воз никновения до воплощения в жизнь. Такого рода планирование призвано вкл ючать в себя в России выбор возможных проектов реализации идей; выявлени е наиболее реального проекта и оценка его осуществимости на основе пред варительного технико-экономического обоснования; разработку детализи рованного бизнес-плана; обеспечение реализации этого плана; оценку факт ической эффективности внедрения; корректировку плана с целью повышени я эффективности функционирования. Уже сейчас бизнес-план становится гл авным документом внутрифирменного планирования на предприятии. В условиях переходного периода подобный план должен быть плановой программой изучения рынка и конкуре нтов, рисковой производственно-хозяйственной и финансовой деятельност и и продаж, обеспечивать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход предполагает возможность и необходимость разработ ки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и у слугам. [10] В кризисных же условиях бизнес-п лан предприятия призван, прежде всего, решать задачи улучшения его финан сового состояния. Формирование антикризисного бизнес-плана - одна из на иболее характерных особенностей бизнеса в России. Составление бизнес-плана фирмы может не только привлечь инвесторов, но и оказать помощь ее менеджменту, в частности, в изучении всех тонкостей ситуации. Хорошо проработанный п роект помогает выявить скрытые недостатки в деятельности фирмы, в том чи сле те, которые могут помешать его выполнению, тщательно проанализирова ть рынок И открыть новое поле деятельности, обнаружить просчеты в маркет инговой стратегии конкурентов. Бизнес-план - это стартовая площадка люб ого попавшего в затруднительное положение предприятия, фундамент его о здоровления. Но необходимо всегда помнить, что лишь тщательное исследов ание может привести к составлению реально выполнимого плана обеспечен ия рыночной стабильности фирмы. Любая ошибка может стоить дополнительн ых немалых средств, а, может быть, приведет к краху всего проекта. Поскольку большинство российс ких предприятий и организаций находится в сложных финансовых обстояте льствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, н ацелены на хозяйственное оздоровление. Плановая программа выживания и оздоровления российского предприятия обычно формируется как специаль ный бизнес-план. Однако его структура, а главное сама сущность всецело на правлены на одну цель - удержать получившее пробоины судно на плаву, отбу ксировать его в тихую гавань, капитально отремонтировать, существенно о бновить и пустить в плавание на качественно новом уровне, не опасаясь бо лее за его будущее. Далее приводится порядок и система подобной плановой программы с учетом российских условий. Особенностью бизнес-плана как к лючевого документа в антикризисном управлении является его сбалансиро ванность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможносте й фирмы. Бизнес-план всегда должен быть обеспечен необходимыми финансов ыми ресурсами. Это в значительной мере определ яет характер проектов (концепций), которые рассматриваются при разработ ке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты должны быть н е только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и быть тщательно проработанными, показывать, какие затраты необходимы н а их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и р искованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же в ремя включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования. Весьма активно бизнес-план по оз доровлению фирмы используется при поиске инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает такой бизнес-план и тем предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить свое дело и, куп ив основной пакет акций испытывающей серьезные затруднения фирмы, реор ганизовать ее производственную и всю рыночную деятельность на новой ос нове. В бизнес-плане, прежде всего, нуж но охарактеризовать основные особенности и преимущества проекта по са нации предприятия. После краткого общего введения в бизнес-плане обычно приводятся подробные сведения о фирме, которые в концентрированном вид е содержат все детали, нужные для трансформации управления компанией и ее рыночной переориентации. [13] Характеризуется организационн ая структура фирмы с указанием основных организационно-производственн ых и управленческих подразделений. Дается развернутая характеристика, фиксируется имидж фирмы, т.е. представления о ней у партнеров, потребител ей продукции. Но особое внимание придается ан ализу специфики условий деятельности фирмы - Здесь рассматриваются при чины ухудшения положения фирмы на рынке, возникновения у нее финансовых затруднений. Условия деятельности разделяются на внешние: изменения вк усов потребителей, конъюнктуры рынка, наличия необходимой рабочей силы , жизненный цикл изделия (продукции, услуг), цикл деловой активности, т.е. те обстоятельства, на которые фирма не способна оказывать существенное вл ияние, и внутренние: характеристики используемых технологий, оборудова ния, качества товара (продукции, услуг) и издержек производства. Должны бы ть четко сформулированы основные цели дальнейшего развития фирмы, кото рые призваны полностью корреспондироваться с целями бизнес-плана. Это п озволяет рассмотреть возможность достижения новых целей, в зависимост и от действия внутренних и внешних факторов. Аналитический раздел является одним из наиболее важных разделов плана. Главное здесь - объективный ана лиз сложившейся ситуации, реальные и обоснованные предложения о возмож ностях расширения объемов и ассортимента продукции (услуг). Очень важно продемонстрировать преимущества или даже уникальность возможных изме нений в технологии, внедрения более эффективных торговых приемов, котор ые позволят стать конкурентоспособными на рынке. В выводах намечается п редлагаемый объем дополнительного финансирования и излагается систем а мер, которые нужно предпринять для, того, чтобы фирма могла полностью пе рейти на самофинансирование. Первым шагом в составлении план а оздоровления предприятия является определение целей генеральных нап равлений развития фирмы. Обычно в такой ситуации основными целями являю тся: изменение структуры производимых товаров (услуг); увеличение общего объема продаж; наращивание доли фирмы на сложившихся рынках; освоение н овых рынков; снижение удельных затрат на единицу продукции; повышение ка чества продукции; увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг. В том случае, если фирма намечае т изменить ассортимент своей продукции, ее цели будут преимущественно о риентированы на снижение срока освоения новых видов продукции, а также о тказ от производства ранее производимых товаров. Для каждого раздела плана выбир ается своя стратегия и определяются конкретные мероприятия по ее реали зации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менед жера). На этой основе разрабатывается план конкретных мероприятий с их п еречнем, сроком выполнения и исполнителями, т.е. для каждого раздела и стр атегии, по существу, необходим свой минибизнес-план. Обычно оздоровление бизнеса св язано с планированием производства новых, более качественных продукто в и услуг, на которые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в следую щем разделе дается подробная характеристика предлагаемых к выпуску пр одуктов и их потенциальных рынков сбыта. Здесь описывается сфера бизнес а и продукты, которые фирма будет предлагать к продаже, характер отрасли и конъюнктура рынка для производимого товара. Подробно освещается текущее со стояние и перспективы развития фирмы, причины, повлекшие трудности, и во зможные пути их преодоления. Как правило, описываются новые продукты, но вые рынки и покупатели, новые потребности рынка, другие экономические и социально-политические тенденции и факторы, способные оказать позитив ное или негативное влияние на коренное улучшение положения фирмы. Учиты вается также возможность выхода обновленного бизнеса на внешний рынок. Обязательно предлагается характеристика сферы, в которой действует фи рма или в которую она намеревается войти; показывается, кто может стать г лавными покупателями ее продукции. Важно указать связь между продуктом ( услугой) - объектом бизнес-плана и всей предшествующей деятельностью фи рмы. Целесообразно, далее, детально о характеризовать новые товары (продукцию, услуги), их отличительные особе нности, позволяющие получить наибольший эффект. Важнейшим вопросом явл яется также описание полезного эффекта для потенциального потребител я. Отмечаются новые или, если имеются, уникальные свойства предлагаемого к производству товара, указываются причины интереса к нему покупателей . Делается упор на наиболее полно е удовлетворение всех запросов потребителей. Обращается внимание как н а главную среду использования товара, так и на его важнейшие побочные пр именения. Подчеркиваются отличительные особенности предлагаемой прод укции (услуг) и разница между тем, что уже имеется на рынке, и тем, с чем фирм а хочет на него выйти. При этом используются общие тех нологические оценки, характеристики жизненного цикла продукции, анали з ее конкурентоспособности отдельно для внешнего и внутреннего рынка. [22] Особое внимание обращается на с пецифические требования предполагаемых для экспорта товаров с точки з рения функций, цены, дизайна. Очень важно подтвердить право собственност и, т.е. представить имеющиеся патенты, торговые марки и другие атрибуты с обственности, дать оценку предлагаемого развития ассортимента товаро в (услуг), подчеркнуть их достоинства и объяснить, как целесообразнее фир ме «проталкивать» их на рынок. Характеристика вновь вводимог о на рынок товара дается по следующей схеме: 1. Сущность товара (продукции, усл уг). 2. Основные черты товара (продукц ии, услуг): какую потребность он удовлетворяет; как реализуется данная пр одукция или услуга; насколько изменчив спрос на указанный товар; какой г руппе покупателей он доступен; каким образом товар может быть успешно р еализовано; каковы постоянные издержки, связанные с производством това ра, как лучше освоить производство данного товара. 3. Анализ товара (продукции или ус луг): по какой цене потребитель будет покупать товар (в чем его отличия и п реимущества от других, аналогичных по назначению товаров, появившихся н а рынке); преимущества товара; его слабые стороны; предполагаемый срок жи зненного цикла товара; возможные направления сбыта товара; замена данно го товара другим. 4. Необходимо подробно охарактер изовать, далее, условия производства, показать, что в случае освоения изг отовления предполагаемого к выпуску товара должны произойти определе нные изменения в фирме: повышение требований к квалификации работников и необходимость замены людей (нужно показать, где можно найти работников нужной квалификации); условия переобучения и специальной подготовки ра ботников; изменения используемых материалов и их поставщиков; обновлен ие технологий, потребности в новом оборудовании и инвентаре; потребност ь в новых научных, конструкторских и технологических разработках. Результатом такого анализа и яв ляется вывод о рациональности освоения нового товара (продукции, услуг) и потребностях в финансировании. Особое значение в бизнес-плане, направленном на коренные положительные изменения в ситуации фирмы, име ет проведение рыночных исследований и анализа сбыта вновь вводимой в хо зяйственный оборот продукции. Цель этого - предоставить потенциальному инвестору необходимые материалы, с тем, чтобы убедить его в конкурентос пособности рассматриваемого проекта. Заметим, что почти все последующи е разделы плана построены на рыночных оценках и как бы развивают его. Рын очные оценки предлагаемого проекта, основанные на маркетинговых иссле дованиях и анализе, должны показать возможный объем производства, специ фику маркетингового плана и позволить определить достоверные размеры требуемых инвестиций. Из-за важности анализа рыночного механизма и зави симости остальных частей плана от проекта сбыта, рекомендуется разраба тывать данный раздел бизнес-плана раньше, чем все остальные. Здесь очень важно тщательно проверить источники информации. Опираясь на результаты маркети нговых исследований, целесообразно разработать новую стратегию маркет инга, для чего необходимо определить: - производственную программу и е е обеспечение (включая рост производства); - степень насыщенности рынка кон курирующими товарами (заменяемость, сопоставимость); - общую емкость рынка по предлаг аемому товару; - долю рынка, на которую может рас считывать фирма; - покупателей (как, когда и чем мож но привлечь); - степень диверсифицированност и предложений товара; - сопутствующие продукты; - ориентировочные издержки по ре ализации; - ориентировочные доходы. Много внимания уделяется анали зу тех, кто может стать потенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг. Их обычно классифицируют по род ственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможные кр итерии сегментации рынка для частных лиц: возраст, пол, любимые занятия, с тиль жизни, уровень дохода и т.п. Для фирм: сфера деятельности, местонахож дение, структура, объем производства и реализации. Важно выделить сегмен ты, которые являются целевыми для предлагаемого продукта, и отметить, чт о может стать основой для завоевания данного целевого рынка (цена, качес тво, дизайн, дополнительные услуги). Основное значение имеет прораб отка вопросов расширения круга заказчиков (покупателей) и сферы деятель ности фирмы. Следует выявить основные пути повышения конкурентоспособ ности товара и привлечения заказчиков (покупателей). Для определения коммерческих п оказателей в плане должны содержаться ответы на следующие вопросы: кто б удет основным заказчиком (покупателем) товара - непосредственно потреби тель, производитель другого товара, оптовик или продавец розничной торг овли; покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочит ает постоянного; в каких регионах имеется устойчивый спрос на товар; где расположены заказчики (покупатели), предпочитающие новый товар, который предлагается; на какие еще рынки реально проникнуть; количество потребл яемого товара, что определяет его расфасовку и упаковку, другую обработк у. Как известно в плане обычно прив одятся данные об источниках информации, в которых можно получить сведен ия о насыщенности рынка. Первостепенное значение здесь имеет то, каким п редполагается общий стабильный объем сбыта товара, который нужно предс тавить в натуральном и стоимостном исчислении. Важно определить источн ики информации и методы обеспечения постоянных объемов сбыта, а также у казать полномочия лиц, проводивших исследование рынка сбыта. Желательн о отметить потенциальный ежегодный рост сбыта предполагаемого товара для каждой группы заказчиков (потребителей). Общий план сбыта должен быт ь составлен, как правило, на три последующих года - отдельно по каждому год у. В плане характеризуются главны е факторы, воздействующие на рост сбыта (промышленные тенденции, правит ельственная политика и т.д.), определяются источники всей информации и ме тоды, применяемые при составлении плана. [16] Устанавливаются требования к агентам и дистрибьюторам товара, обосновывается необходимость их нали чия в каждом из предполагаемых рынков. Очень ответственно следует под ойти к характеристике конкурентов. Следует провести реалистическую оц енку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров или услуг и выявить в ыпускающие их фирмы, определить каналы информации, на основе которой опр еделяется, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравн ить конкурирующие товары или услуги по базисной цене, характеристикам, о бслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признак ам. Целесообразно провести ранжир ование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных радикальных изменений. Для кажд ого из целевых рынков следует сравнить позиции фирмы с позициями конкур ентов. Оценка сферы распространения и продаж. Здесь кратко излагаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в перспективе, определяются главные клиенты фирмы. Основываясь на оценке достоинс тв производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденци й на рынке, определяется сфера сбыта фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на каждый год из последующих трех лет. При неперспективной оценке сбы та требуется раскрыть, как фирма должна развивать свое дело с учетом инт ересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, четко сфо рмулировать основные принципы совершенствования технологии и ценовой политики. Для фирмы, находящейся в трудном положении, особенно важно не ошибиться в оценке рыночных перспектив вно вь вводимых товаров и услуг. Это налагает особую ответственность на сост авителей плана. План маркетинга призван детально раскрыть политику в об ласти торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что должно позв олить достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке. Выбор маркетинговой стратегии определяет деятельность на всех стадиях бизнеса - от появления продукци и на рынке до ее продажи и послепродажного обслуживания. Главное здесь р азработка генеральной маркетинговой стратегии и формы. Маркетинговая философия и стра тегия фирмы могут быть определены на основе исследования и оценки рынка . Важно выявить и обосновать, какие группы клиентуры могут быть завоеван ы в первую очередь интенсивной ценовой атакой и какие группы покупателе й войдут в орбиту притяжения фирмы позднее; какие специфические группы покупателей могут оказаться в орбите обслуживаемых и как с ними работат ь, на какие качества товара целесообразно сделать упор и т.д. В условиях России многое зависи т от правильного выбора ценовой политики. Рассматривая цены на товары (у слуги), сравнивают их с ценами основных конкурентов. Оценивается объем п рибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также выявляется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли пос ле покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийног о и сервисного обслуживания и т.д. Важно объяснить в плане, как предполага емая цена позволит сделать товар (или услуги) более доступным для широко го круга потребителей, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить необходимый уро вень прибыли. Следует связать, обусловить цену, рынок сбыта и размеры при были. Нельзя при этом не принимать во внимание времени возможного получе ния платы за товар, что особенно важно в условиях характерной для России ситуации с неплатежами. Большую роль играет также выбор правильной тактики продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, ко торые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дистрибьюторо в. В плане следует раскрыть как оперативные, так и долгосрочные программ ы поставок продукции, охарактеризовать предполагаемые объемы розничн ых и оптовых продаж, количество продавцов, сравнить эти показатели с пок азателями конкурирующих фирм. Необходимо предложить штатное расписани е и торговый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное об служивание. Об обслуживании и гарантиях нужно сказать особо. В данном ра зделе находят отражение виды и сроки гарантийных обязательств, сервисн ого обслуживания, отмечается, будут ли созданы специальные организации по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцам, или возвращена продукция производителю, подчеркивается, какие специальны е услуги оказываются клиентам, какие запасные части могут быть переданы в комплекте с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при ка ких условиях гарантируется возврат денег клиенту. Подробно рассматриваются и осн овные подходы фирмы по привлечению внимания к товару со стороны обществ а. Речь идет о планах демонстрации товара по телевидению, в рекламных газ етных объявлениях, выпуске рекламных щитов и специальной рекламной лит ературы, использовании услуг рекламных агентств. Предложения делаются с указанием цены рекламы, исходя из реальных возможностей консультируе мой фирмы. План должен представить четкую систему основных намерений и программы развития фирмы, обеспечивающей выход последней из прорыва. Если продукция, технология или услуга по рас сматриваемому проекту будут усовершенствованы, прежде чем они займут с вое место на рынке, то это должно быть полностью отражено в предлагаемом плане. Тот, кто будет санировать фирму, наверняка захочет знать размер и х арактер такого рода изменений и улучшений, затраты на них, стоимость, вре мя достижения товаром удовлетворительных рыночных кондиций. Следует п редставить существующий статус продукции (услуги) и объяснить, что фирме надо сделать для придания ей большей конкурентоспособности, обрисоват ь возможности и намерения фирмы по достижению этого. Существенно при этом подчеркну ть виды и объемы требуемого технического содействия. В плане следует также отразить о сновные перспективные проблемы совершенствования предлагаемых рынку изделий, предложив несколько возможных вариантов с указанием стоимост и разработок и срока их внедрения на рынке. Целесообразно подготовить и пл ан работ по созданию новой родственной продукции и услуг, которые могли бы быть реализованы (проданы) в будущем тем же группам потребителей. Важно, далее, рассчитать и отраз ить в программе затраты, необходимые для улучшения качества и развития п роизводства продукции. Подобные расходы часто недооцениваются, что спо собно серьезно усложнить финансирование проекта. Такого рода расходы о бычно составляют 10-20% от общих затрат и становятся частью финансового пла на. При характеристике производст венного и оперативного планов оздоровления фирмы составителям необход имо представить информацию по обеспеченности с производственной сторо ны выпуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию произв одства. Указанный раздел отражает виды обслуживания, производственные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные периоды и за весь срок осуществления проекта), которые необходимы для планировани я и развертывания производства продукции (услуг). Учитывая масштабы России, в полн ой мере предстоит оценить и особенности географического положения. В пл ане должны содержаться данные о планируемом местоположении производст ва, его преимуществах, недостатках, в частности, в таких вопросах, как уров ень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам и смежникам, налоги и сборы. Удачное расположение фирмы - один из важнейших факторов ее успеха. Не менее существенно - реально представить имеющийся потенциал компании, условия ее работы. Характеризуются заводские и офис ные площади, склады и закрепленные земельные участки, машины, специальны й инструмент и другое оборудование. Особенно важно установить предпола гаемую величину финансирования закупки необходимых машин и оборудован ия, что станет частью финансового плана. В плане характеризуются точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включа я краткий послужной список, и обращается внимание на то, в чем особенно си лен тот или иной руководитель. Целесообразно привести полную характеристику каждого основного члена команды, включающую образовани е, опыт и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи рабо тника должны определяться конкретно, например, вклад в полученную высок ую прибыль, достигнутое за счет его усилий увеличение объема продаж и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, пр одвижение по службе и т.д. Необходимо, далее, указать разме р оплаты труда каждого члена администрации и сравнить его с тем, что он по лучал на последней работе. Определяется пакет акций для ключевого персо нала, размер оклада (если необходимо) и планируемое поощрение премиями и ли акциями- В плане желательно отдельно отметить наличие специалиста ил и службы по системе управления персоналом, найму и подготовке кадров. Немаловажно дать оценку и соста ва совета директоров фирмы, перечислить включенных в него членов и отмет ить, чем они конкретно могут помочь фирме. Следует честно указать достои нства и недостатки предлагаемой администрации и совета директоров, обс удить виды, формы и время обучения управленцев, а также необходимость си стематических технических и управленческих консультаций, по крайней м ере в первые три года реализации проекта и отметить род, размер и стоимос ть каждой консультации, а также когда она может быть необходима. Для повы шения кредита доверия к проекту целесообразно перечислить обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддерживающие организации (юри дическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная, страховая, банков ская), которые могут обеспечить непосредственно прямую профессиональн ую поддержку проекту оздоровления фирмы. В предлагаемой программе обяза тельно должно найтись место для характеристики точек критического рис ка и возможных проблем. В фирме, испытывающей серьезные затруднения, обычно неизбежно возникают новые неожиданные проблемы, ча ще приходится рисковать. Принимая на себя инициативу в определении риск а, разработчики оздоровительной программы, руководство фирмы дают поня ть инвестору, что они об этом знают и намерены преодолевать любые трудно сти. Определение и анализ главных проблем и рискованных моментов, безус ловно, служат успеху проекта. Поэтому в программе имеет место описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансиро вании начального этапа программы. Весьма существенно определить, какие из потенциальных проблем наиболее опасны для фирмы, и подготовить предложения по минимизации влияния неблагоприятных обстоятельств в к аждой рискованной части программы. Таким образом, российская практ ика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте. Это объя сняется тем, что к началу 90-х годов XX века в России возникла необходимость в разработке бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования з аключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрени я административно-командной системы и объективной необходимости комме рческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Российск ая специфика бизнес-планирования заключается в следующем. - обращаясь в фирму, занимающуюс я составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-план а, который подходит не для всех организационно-правовых форм предприяти й; - многие стороны предпринимател ьской деятельности в России еще не урегулированы законодательно; - в России на данный момент ощуща ется нехватка квалифицированных специалистов по разработке, продвижен ию и реализации планов; - необходимо особое внимание к ю ридическим вопросам разработки бизнес-планов и взаимоотношений с сотр удниками; - требуются мероприятия по прив лечению инвесторов, как внешних, так и иностранных; - не следует во всем полагаться н а зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает ос обенности ведения и учета и процедуры финансирования. Американская специфика бизнес- планирования включает 3 аспекта. - для американца предпринимател ьская деятельность ассоциируется со свободой, независимостью и саморе ализацией; - американский руководитель под вержен сильному давлению конкуренции и постоянно находится под контро лем рыночных механизмов. Его деятельность определяется тем, на сколько в ерно он способен оценить влияние рынка; - американский бизнес имеет осо бое отношение к показателю отдачи капитала. Доход в абсолютном выражени и не является самым важным показателем. Однако, если деньги вложены в про ект - они обязательно должны приносить больший доход, чем банковский деп озит. К особенностям американской пр актики бизнес-планирования относится также всемирная поддержка госуда рства по консультированию и информационному обслуживанию. Кроме того, в США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. Учет в России ве дется для отчета перед контролирующими органами. В США учет является инс трументом для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличен ия его доходности. Для американского предпринимателя особое значение и меет также наличие в кассе свободных денег, как гарантии процветания. 2. Бизнес-планирование в сфере о птовой торговли электронными компонентами 2.1 Специфика поставок электронных компонентов Электронная промышленность на чала стремительно развиваться в середине прошлого века. С 60-х годов и до н астоящего времени средний годовой темп роста электронной промышленнос ти составил 17%, и на сегодня потенциал развития отрасли далеко не исчерпан . Такого роста не было ни в одной другой отрасли мировой промышленности. В начале рынок электроники рос з а счет крупных вертикально-интегрированных компаний, одновременно раз вивавших все ключевые технологии: производство элементной базы, произв одство электронной аппаратуры, разработку программного обеспечения. К омпании - пионеры электроники сами осуществляли разработку, производст во, маркетинг и были замкнутыми структурами, как «государства в государс тве». Ярким примером такого подхода являлась организация компании IBM в 60-80_ е годы. В то время, когда осуществлялся поиск и разработка базовых технол огий, это было оправдано. По мере определения и стандарти зации базовых технологий стала развиваться специализация компаний. Од ни компании специализировались на производстве элементной базы (Intel, Analog Devices, International Rectifier), другие - на производстве программного обеспечения (Microsoft, Oracle), т ретьи - на производстве электронной аппаратуры (Dell, Cisco). Специализирующиеся компании стали быстро занимать рынок. Многие крупные вертикально-инт егрированные компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, были вы нуждены последовать этой тенденции. Из Thomson выделилась компания ST, специал изирующаяся на производстве полупроводниковых компонентов, из Siemens были выделены Infineon Technologies - производитель микросхем, Eupec - производитель силовых приб оров. Из компании Motorola были выделены компании On Semi - производитель стандартны х электронных компонентов и Freescale - производитель микропроцессоров, телеко ммуникационных микросхем и датчиков. Компания Philips произвела внутреннюю реструктуризацию и в настоящее время состоит из специализированных ко мпаний, свободно работающих на всем рынке. Подобным же образом были рест руктуризированы по направлениям японские и корейские компании. Специализация компаний на рынк е электронных компонентов происходит по следующим принципам: 1) по горизонтальным рынкам спец иализируются поставщики технологий; 2) по вертикальным рынкам специа лизируются поставщики решений. Специализация на горизонтальн ых рынках предполагает выбор технологии и концентрацию на ее совершенс твовании. При этом компания стремится максимально расширить свой рынок сбыта (отсюда термин - горизонтальный рынок), предлагая свою технологию п о всему миру и во всех применениях. Повышение эффективности достигается за счет: - концентрации всех интеллектуа льных и финансовых ресурсов на развитии выбранной технологии; - предоставления своих ключевых компетенций не для одной материнской компании или интегрированной стр уктуры, и не в одном государстве, а во всем мире, всюду, где может быть испол ьзована данная технология (эффект масштаба деятельности). Специализация на вертикальных рынках (не путать с вертикальной интеграцией) предполагает выбор конечн ого рынка продаж и концентрацию на создании лучших решений для этого рын ка. Ключевой компетенцией вертикально-специализирующейся компании явл яется маркетинг в выбранной области. Маркетинг затрагивает не только ры нок продаж, но и рынок технологий. Специализация называется вертикально й, так как компания - поставщик решений соединяет в своей продукции техно логии с самого нижнего уровня (элементной базы) до верхнего уровня - польз овательского программного обеспечения. Комбинируя и интегрируя технол огии, они находят наилучшее решение для рынка продаж, на котором специал изируются. Повышение эффективности достигается за счет: - концентрации на потребностях о пределенного рынка; - интеграции лучших технологий, существующих в мире, не ограничиваясь технологиями, которыми владеет ко мпания в данный момент; - тиражирования своих лучших реш ений по всему миру, где существуют подобные рынки (эффект масштаба деяте льности). Рынок электроники в целом стрем ится к матричной организации, где горизонтальными слоями являются прои зводство элементной базы, контрактное производство аппаратуры, произв одство программного обеспечения (оффшорное программирование). Горизон тальные слои объединяются компаниями, специализирующимися на вертикал ьных рынках, такими как Dell, Acer (рынок компьютеров), Nokia, Motorola (рынок мобильных теле фонов), Cisco, Nortel (телекоммуникационное оборудование) и др. В настоящее время набрал силу вт орой виток специализации. Внутри горизонтального рынка электронных ко мпонентов (элементной базы), который рассматривался как рынок технологи й по отношению к рынку конечных изделий электроники, выделяются компани и, специализирующиеся на технологических услугах по производству крис таллов, корпусированию микросхем, тестированию и т.д. По вертикали эти технологическ ие слои объединяют компании, которые разрабатывают и предлагают «вышес тоящему» рынку аппаратуры электронные компоненты и чипсеты (наборы ком понентов), предназначенные для построения систем определенного назнач ения. На рынке полупроводниковых компонентов прижилась терминология, п о которой компании, предоставляющие технологические услуги, называютс я «фаундри» (TSMC, UMC, X-fab), а фирмы, использующие технологии фаундри и специализи рующиеся на разработке и продаже готовых к установке на плату электронн ых компонентов и чипсетов, называются «фаблесс» (Xilinx, Altera). Еще одной важной тенденцией как в производстве аппаратуры, так и в производстве элементной базы являетс я выделение в горизонтальный технологический слой услуг по разработке. Большую часть любого изделия составляют типовые IP-блоки, которые наилуч шим образом умеют разрабатывать специализированные дизайн-центры. За с чет аутсорсинга этих услуг компании - поставщики решений сокращают собс твенные расходы на содержание штата разработчиков, парка специализиро ванных приборов и т.д. Возвращаясь к производству пол упроводниковых компонентов, нужно сказать, что стремительное развитие фаундри-услуг связано со столь же стремительным ростом производительн ости и стоимости современного полупроводникового производства. Чтобы не допустить технологиче ского отставания от лидеров, компаний Intel и Samsung, участники рынка полупровод никовых компонентов, совместно инвестируют строительство и развитие ф аундри-компаний. Быстрый возврат инвестиций обеспечивается благодаря открытой политике фаундри-компаний по отношению к заказчикам со всего м ира. Принимая заказы многих производителей компонентов, менеджеры доби ваются полной загрузки фабрик и быстрой окупаемости. Главной движущей силой рынка эл ектроники была и остается полупроводниковая технология. Повышение про изводительности, миниатюризация и снижение стоимости полупроводников ых приборов всегда вызывали появление «killer application» - применения, которое обес печивало кратное увеличение спроса на электронные компоненты и рост ры нка электроники в целом. Так, в 70-х этим применением было телевидение, с сер едины 80-х - компьютер, в 90-х - Интернет и цифровые системы связи, затем сотовая связь. Быстрый рост рынка электроники в конце прошлого века привел к пер егреву инвестиций: производственные мощности создавались в расчете на продолжение роста, на появление новых применений. Однако к 2001 году новые п рименения не появились, а рынки сотовой связи, компьютеров и Интернет до стигли первого насыщения и замедлили рост, возник кризис переизбытка пр оизводственных мощностей. На сегодня вопрос о следующем « killer application» остается открытым. Рынок электроники растет за счет совершенство вания существующих применений и освоения «стыков», таких, как беспровод ная связь - компьютер, бытовая электроника - компьютер, цифровое фото - бес проводная связь и т.д. В отсутствие нового «killer application» средний темп роста рынк а ЭК связан с общим ростом промышленного производства коэффициентом 3. Т о есть 4-5%-ному росту общего промышленного производства будет соответств овать рост рынка ЭК в 12-15%. Это связано с тем, что совершенствование продукц ии во всех отраслях промышленности происходит в основном за счет увелич ения доли электроники в выпускаемой продукции и / или увеличения доли эл ектроники в технологических процессах. Обзоры мирового рынка электрон ных компонентов в 2005 году были посвящены в основном анализу циклических к олебаний на таких рынках, как рынок компьютеров, рынок телекоммуникацио нного оборудования, рынок промышленной электроники, и тому, как эти коле бания вызывают, в свою очередь, колебания складских запасов компонентов , средних цен на компоненты и уровней загрузки полупроводниковых фабрик . Об этом можно прочитать в статье Малколма Пенна (Future Electronics) в «Живой электрон ике России», однако анализ этой информации будет интересен только тем, к то планирует инвестиции в мировую полупроводниковую промышленность, и ли тем, кто использует колебания складских запасов в брокерской деятель ности на мировом рынке. Для российских компаний горазд о интереснее анализ распределения ролей в матричной структуре, описанн ой выше, между компаниями и странами, так как на основе этого можно сделат ь выводы о возможном позиционировании нашей страны в мировом рынке элек троники. Основное перераспределение пр оизводства в мировой электронике происходит в направлении стран Юго-Во сточной Азии (ЮВА). А в распределении ролей между компаниями все больший в ес набирают компании - контрактные производители. Рассмотрим подробнее эти тенде нции. Считается, что страны ЮВА, и в первую очередь Китай, стали производст венной площадкой для многих транснациональных компаний благодаря деше вой рабочей силе. Однако опросы, проведенные среди российских контрактн ых производителей и представителей заводов ЮВА, показывают, что стоимос ть квалифицированного труда, а именно такой труд востребован современн ой электроникой, в России и в ЮВА почти не отличается. Многие рабочие и инж енерные позиции в странах ЮВА оцениваются даже дороже, чем в России. Одна ко перемещение производства продолжается мимо России в ЮВА. Это связано с тем, что Китай и дру гие страны этого региона ведут политику, чрезвычайно привлекательную д ля инвесторов. Государство снимает практически все барьеры для импорта комплектующих и технологического оборудования, необходимого для произ водства. Различными мерами стимулируется развитие экспорта выпускаемо й в Китае продукции. Например, для того чтобы преодолеть предубеждения о тносительно китайского качества, все известные компании, осуществляющ ие сборочные операции в Китае, обязаны писать на своей продукции «Made in China». Д оходит до того, что высокочастотные компоненты Agilent оказываются китайско го производства, хотя они только корпусируются в Китае, а самое сложное к ристальное производство находится в США. С другой стороны, китайские влас ти, осознавая привлекательность своего большого внутреннего рынка для поставщиков готовой продукции, принимают протекционистские меры, защи щая китайских производителей и инвесторов, вложивших средства в произв одство в Китае. Сегодня часто приходится слыша ть о необходимости больших государственных вложений в электронную про мышленность, и при этом даются ссылки на китайский опыт. В реальности эти инвестиции были сделаны западными компаниями, а государственное участ ие выражалось в виде налоговых льгот для инвесторов и отказа от таможенн ых сборов со стратегически важной продукции. В настоящее время мировой рынок электронных компонентов растет в основном за счет Китая. Китай стал самы м крупным импортером электронных компонентов и продолжает держать тем п роста внутреннего рынка компонентов в 2-3 раза больший, чем США. Потребле ние компонентов предприятиями Европы и Японии в последние годы практич ески не растет. Увеличение влияния контрактны х производителей на рынке электронных компонентов происходит за счет п редоставления услуг контрактного производства все большему числу OEM_ком паний. Контрактные производители, благодаря увеличению объема произво дства и увеличению числа заказчиков, получили возможность консолидиро вать закупки электронных компонентов и выйти на прямые закупки с заводо в - производителей компонентов. Во многих случаях произошло исключение д истрибьюторов из цепочки поставок. А в тех случаях, когда франчайзинговы й дистрибьютор участвовал в проекте по разработке и его интересы были за щищены производителем, реализовать свое право на долю прибыли дистрибь ютору бывает очень трудно, так как типичной является ситуация, когда аме риканская ОЕМ-компания заказывает разработку RifcD-фирме в Израиле, опытные партии - контрактному производителю в Европе, а серийный выпуск продукц ии - транснациональной EMS-компании, которая размещает производство на сво их заводах в разных странах, где ниже стоимость производства и ближе рын ки сбыта. Терминология, принятая на рынке контрактного производства, при ведена во врезке «Контрактное производство: история и термины». Контрактные производители так же стали включать в свои услуги дизайн и редизайн изделий с целью повыше ния технологичности и качества выпускаемой продукции. Дизайн изделий п озволяет контрактным производителям сократить номенклатуру использу емых компонентов, оптимизировать цепочки поставок и снизить себестоим ость. Участие контрактных производителей в выборе элементной базы позв олило им оказывать мощное влияние на производителей компонентов, котор ые вынуждены делиться своей прибылью с контрактным производителем и на страивать систему поставок для соответствия жестким требованиям контр актного производства. Из вышесказанного может сложит ься впечатление, что Россия остается в стороне от основного течения миро вого рынка электроники. Однако перенос производства в Китай и развитие т ранснациональных контрактных производителей в мировом масштабе - это о птимизация расходов массового производства. А по оценке зарубежных экс пертов рынок промышленной электроники, сложного сетевого оборудования , мощной вычислительной техники, систем безопасности, медицинской техни ки и другой сложной мелко- и среднесерийной продукции соизмерим с совоку пным рынком потребительской электроники, такой, как бытовая электроник а, пользовательские компьютеры и мобильные телефоны. Кроме того, рынок с ложной потребительской продукции, то есть той, которая сделана с учетом требований определенного круга потребителей, увеличивается гораздо бы стрее, чем рынок электроники в целом. И это естественно. Согласно иерархи и ценностей Маслоу, после того, как основные потребности удовлетворены ( а эти потребности являются общими для всех стран и всех групп потребител ей и удовлетворяются массовой продукцией), большее значение приобретаю т индивидуальные потребности, которые связаны с проявлением индивидуа льности и желанием самоидентификации и самовыражения. Для небольших, по мировым масшта бам, российских компаний перечисленные немассовые рынки являются огро мным полем деятельности, и китайские производители в этом поле, а точнее в этом огромном лесу, нам не конкуренты, подобно тому, как огромное войско оказывается бессильным в лесу перед партизанскими отрядами. А если еще б удет найдено новое «killer application», то с его помощью можно создать свое большое по ле. Но чтобы удержать свое поле, нужна еще грамотная государственная пол итика и умение отечественных компаний кооперироваться и создавать спр ос на внутреннем и зарубежном рынках. Основная проблема отечественных предприятий, раб отающих на рынке электронных компонентов - высокий уровень конкуренции. На протяжении последних нескольких лет на отечественные предприятия э лектронные компонентов действуют достаточно серьезные конкурентные с илы. Некоторые из них способны в самое ближайшее время уничтожить многие отечественные предприятия. Основные силы представлены в модели, основа нной на модели М.Э. Портера [1], но здесь добавлена сила, действующая изнутри на большинство наших предприятий, - проблемы корпоративного управления (рис. 3). Силы, проиллюстрированные на рисунке 3, проявляют себя по-разному, - ниже о писано воздействие каждой из них на отечественные компании, работающие на рынке электронных компонентов. В группе прямых конкурентов наибольшее влияние на отечественного прои зводителя могут оказать западные высокотехнологичные, автоматизирова нные производства с широчайшей номенклатурой продукции и доступными ц енами. В настоящее время основными зарубежными конкурентами для отечественны х полупроводниковых предприятий являются такие компании, как: Motorola (США ); ST Microelectronics (США); Vishay (General Semiconductor) (США); Diotec (Германия); Rohm (Япония); Good-Ark (КНР); Murata (Япония); Philips Semiconductors (Ни дерланды); International Rectifier (США); DC-Components (КНР); Won-Top Electronics (Тайвань); Taiwan Semiconductor (Тайвань); Fagor (Испания ); Microsemi (США); ABB Semiconductor (Швеция); Infineon Technologies (Германия); Semikron (Германия); Fairchild Semiconductor (США). В данном списке присутствуют не только европейские и американские комп ании, но и компании из Тайваня и Китая, и такое положение становится все бо лее обыденным. Эти компании опасны не только для отечественных предприя тий, но и для мировых лидеров. Одним из наиболее важных преимуществ их про дукции являются чрезвычайно низкие цены. Для примера: если быстродейств ующий диод компании ST Microelectronics стоит на российском рынке порядка 0,2-0,3 долл. США, то тот же самый диод производства DC-Components может обойтись в 0,02-0,03 долл. и это еще н е предел снижения - некоторые компоненты продаются по 1 долл. за 1000 шт. Но есл и раньше такая цена несла в себе опасность столкнуться с низким качество м, то в последнее время к низким ценам азиатских компаний стало прибавля ться и качество, вполне сравнимое с европейским или американским. Это св язано с огромными финансовыми вложениями в микроэлектронную отрасль д анных стран, осуществлявшимися в последнее время. В состав конкурентной силы входят следующие составляющие: 1) дистрибьюторы; 2) государственное влияние; 3) мировые тенденции полупроводникового рынка. Одной из мощных сил, противодействующих развитию предприятий отечеств енной полупроводниковой отрасли, являются дистрибьюторы зарубежных эл ектронных компонентов. На сегодняшний день на российском рынке присутс твуют крупные компании-продавцы, выигрывающие за счет лучшей приспособ ляемости и гибкости к изменениям потребностей, - например, такие компани и, как: «Компэл» (Москва); «Петроинтрейд» (Санкт-Петербург); «Чипинфо» (Моск ва); «Платан Компонентс» (Москва); «Симметрон» (Санкт-Петербург); «РТК-Комп онент» (Москва); «Авитон» (Санкт-Петербург); «База Электроники» (Воронеж). Самой слабой стороной отечественных дистрибьюторов электронных компо нентов является отсутствие на складах многих компонентов. Это объясняе тся политикой большинства дистрибьюторов ориентироваться только на ко мпоненты, пользующиеся спросом в данный момент на рынке. При условии пос тавки на заказ многие продавцы заявляют большие сроки поставок зарубеж ных полупроводниковых приборов - от 3 до 8 недель, что само по себе снижает к онкурентный потенциал этой группы новых конкурентов. В последние годы большинство российских отраслей, переставших ощущать на себе государственную поддержку, стали испытывать множество труднос тей вплоть до банкротства. Причем оказываются в затруднительном положе нии не только те предприятия, отрасли которых не поддерживаются, но и все те, которые многие годы были завязаны крупными заказами с такими предпри ятиями. Все это происходит, в некоторой степени, из-за российской сырьевой напра вленности, имеющей тенденцию к сохранению на протяжении многих лет, несм отря на усиление позиций и в ряде производственных отраслей. Кроме того, практически не поддерживается государством и сама отрасль микроэлектр оники, что связано со снижением доли ВПК в структуре промышленного произ водства. В связи с процессами глобализации и все большим участием России в мирово й экономике на российский рынок электронных компонентов не могут не вли ять изменения мирового рынка. Например, всемирный спад полупроводников ых продаж, наблюдавшийся в 2001 г., спрогнозированный Ассоциацией полупров одниковой промышленности (SIA), не мог не сказаться и на отечественных пред приятиях. Но здесь сложно однозначно предсказать направленность реакции: как пол ожительные, так и отрицательные тенденции мирового полупроводникового рынка могут вызвать непредвиденные последствия внутри российского ры нка. Увеличение объема продаж электронных компонентов зарубежных комп аний может означать снижение продаж отечественных компонентов, так как все большее число российских потребителей переходят на зарубежные дет али. Для нынешней ситуации все неоднозначно: 12%-ный рост мирового полупроводн икового производства, прогнозируемый Gartner Dataquest в 2003 г., может сыграть с отечест венными предприятиями «злую шутку» - продажи отечественных компоненто в могут и снизиться. Поставщиками отечественных компаний рынка электронных компонентов мо жно назвать следующих агентов рынка: 1) поставщиков оборудования; 2) постав щиков полупроводникового сырья; 3) НИИ по конкурентным направлениям. Поставщики оборудования для производства электронных компонентов впо лне могут диктовать цены в силу специфичности рынка и их немногочисленн ости. Отсюда - конкурентным воздействием можно считать чрезмерную дорог овизну оборудования. Отечественные предприятия в качестве полупроводникового материала ис пользуют в основном кремний в силу его универсальности. Очень немного по ставщиков в СНГ предлагают это сырье. Здесь основная проблема - низкое ка чество кремниевых пластин. За счет этого процент выхода годных компонен тов существенно снижается и их конкурентоспособность относительно зар убежных падает. Также могут существовать сложности со своевременным обеспечением данн ыми поставщиками требуемого ассортимента ввиду технологических особе нностей выращивания кристаллов кремния. В качестве сырья для полупроводниковых приборов выступают также компа унд (заливка) и корпуса, но, на наш взгляд, это не основная проблема отечест венных производителей. Институты, занимающиеся проблемами полупроводн иковых компонентов, могут составлять конкуренцию предприятиям тем, что, в связи с их повальным переходом на хозрасчетную основу, вместо своего п рямого назначения они занимаются серийным производством новых компоне нтов. При всем том они имеют огромное преимущество в научном потенциале. Проблемы корпоративного управления - конкурентная сила - в отличие от др угих действует изнутри, но, так же как и все остальные силы, мешает успешно му развитию. Необходимо отметить, что каждое из предприятий полупроводн иковой отрасли имеет свои, присущие только ему, проблемы менеджмента. Те м не менее, из наиболее общих и во многом объективных, главной видится сле дующая проблема - использование стратегии погони за лидером, которую еще можно назвать стратегией «подражания конкурентам». Дело в том, что множество предприятий, оставшись после распада СССР наед ине с рыночными процессами и не обладая грамотным менеджментом, продолж али существовать лишь за счет сохранившихся заказов. Пытаясь выбраться из этой ямы, руководство таких предприятий начало делать ставку на новые разработки, но, из-за того что рыночная система не дает много времени на т ворческий процесс, чаще всего направления НИОКР выбирались на основе ра зработок зарубежных производителей или даже более успешных конкуренто в из России и ближнего зарубежья. Возможно, такая погоня - вполне объектив ный выбор руководства: большинство российских предприятий не имеют воз можности в полной мере конкурировать с зарубежными компаниями-лидерам и - с их уровнем автоматизации, с их огромными капиталовложениями в НИОКР и уровнем технологии. Как это видно из графиков жизненного цикла, предприятие, выбравшее в кач естве основной стратегию погони за лидером, обречено довольствоваться низким уровнем объема продаж. Это связано с тем, что существуют общие тенденции рынка, т.е. угол «a» на гра фике для обеих кривых общий, и, следуя от начала продаж, изменения кривых ж изненного цикла одного и того же продукта будут незначительными - они бу дут идти практически параллельно друг другу. Для лучшего понимания ситуации проследим вышесказанное на примере. Пус ть кривая 1 на графике - развитие зарубежного полупроводникового диода с какими-либо новыми параметрами. От момента возникновения идеи и до момен та наибольшей информационной оповещенности о нем никто из отечественн ых производителей не начинает производства подобного диода. Причины мо гут быть разными - нет подходящей технологии, оборудования, но чаще - прост о нет своевременной информации о действиях зарубежного производителя. Соответственно, только когда информация о потреблении данных диодов ра спространяется весьма широко, она наконец доходит до отечественного пр оизводителя. Тогда его руководство дает задание: маркетологам - найти по требность, разработчикам - сделать подобный диод. Тот временной лаг, который появился вследствие указанных выше причин, а если взглянуть поглубже - вследствие негибкости и несогласованности уп равления, выразился в том, что зарубежный диод уже занял определенную ни шу и, возможно, даже вышел на российский рынок. Тем временем отечественные разработчики на скорую руку, сделав план и по лучив за своевременное его окончание премию, изготавливают опытную пар тию того самого диода. Зарубежный компонент между тем уже практически до стиг зрелости в продажах - его уже сложно как-то поколебать, помешать ему п родаваться. Ведь это можно сделать только при появлении какого-то более совершенного или дешевого заменителя. Но отечественный диод никак не лучше и не дешевле. Поэтому маркетологам отечественного производителя приходится судорожно искать потребност ь в полученном диоде среди своих постоянных клиентов и тех, кто еще не зна ет о зарубежном. Все это даст кривой 2, в лучшем случае, параллельное с кривой 1 развитие, и об ъем продаж здесь будет гораздо ниже. Скорее всего, руководство нашего пр едприятия остановит производство не приносящего обещанной выгоды прод укта даже раньше, чем это сделает зарубежный изготовитель, так и не ощути в результатов. Вышеописанное иллюстрирует бесперспективность часто используемой в д анном случае стратегии погони за лидером и говорит о необходимости дела ть упор на собственном научном потенциале и грамотном маркетинге, хорош ая взаимоувязка которых в одну команду позволит российским полупровод никовым компаниям выбирать для своих электронных компонентов кривую 1 и з графика на рис. 4. Еще одной проблемой корпоративного управления и, соответственно, опасн остью для отечественных полупроводниковых компаний можно назвать боль шое количество рабочих низкой квалификации - раздутые штаты вместо авто матизации процессов. Если сравнить большинство отечественных полупров одниковых предприятий и зарубежных, особенно китайских или тайваньски х, наблюдается прямая зависимость между низкими ценами у зарубежных про изводителей и степенью автоматизации их производства. На отечественны х предприятиях обычно заняты от 1000 человек и больше, а это, в свою очередь, в лечет и раздутый управленческий штат, и затраты на освещение, отопление помещений, социальные льготы и многое другое. Таким образом, предприятие становится негибким к внешним изменениям. Причем в данной ситуации есть «вина» некоторых объективных причин, в сил у которых многое находит свое объяснение. Здесь речь идет об исследовани и голландца Гирта Хофстеда «Влияние национальных культур на становлен ие и развитие менеджмента в разных странах». Еще в начале 80_х годов он пров ел сравнительный анализ 50 стран мира по данной тематике; СССР тогда не вош ел в выборку, но на основании схожих признаков несложно проследить некот орые закономерности. Хофстед выделил четыре основных фактора национальных культур, влияющи х на стиль менеджмента в стране [2]. С учетом этих факторов, в разрезе пробле м корпоративного управления, возможно проследить следующие закономерн ости: Для российского менеджмента характерны лояльное отношение к коллектив у, большая дистанция от коллектива. Средний коллектив российского предприятия не желает самостоятельно пр инимать какие-либо решения, не признает внутрифирменной конкуренции. Многие проблемы корпоративного управления, такие как негибкость управ ления, зачастую связаны не только с некомпетентностью менеджмента, но и с особенностями национальных взаимоотношений руководителей и подчине нных. Потребители российских компаний электронных компонентов в основной св оей массе - российские же предприятия электротехнической, автомобилест роительной и других отраслей. Эти потребители могут воздействовать нег ативно по следующим позициям: Неплатежи за отгруженную продукцию. В связи с общими российскими пробле мами часто имеет место задолженность со стороны потребителей. Это влияе т на скорость оборота денежных средств и существенно затрудняет работу. Неопределенность будущего. Это также существенная проблема - у большинс тва потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана п родаж (все зависит от заказов). Таким образом, это давит на полупроводнико вые компании и также ставит их планы производства под угрозу. Негативное мнение об отечественных электронных компонентах. Серьезным является воздействие не столько всех вышеописанных конкурентных сил, с колько нежелание потенциальных потребителей менять что-либо в своем пр оизводстве, в частности - менять зарубежные электронные компоненты на ро ссийские. Руководству предприятий, в свою очередь, необходимо проводить активную политику в завоевании новых потребителей, предлагая конкурен тоспособную цену и высокое качество компонентов и, по возможности, общеп ринятые маркировки приборов. Понимание заменителей (субститутов) в маркетинге несколько шире, чем про сто товаров-заменителей. С точки зрения возможного конкурентного возде йствия для отечественных предприятий можно выделить как минимум три су бститута, которые мешают успешно реализовывать продукцию. Комплексные электронные блоки и узлы - суть данной конкурентной силы в т ом, что потребителям может понадобиться, например, не только стабилитрон , но и целиком блок стабилизации напряжения или защиты. Тем самым те произ водители, которые предлагают комплексные блоки, имеют больше шансов на з авоевание потребителя. Как правило, такими производителями являются за рубежные компании - они чаще всего доводят свои компоненты до конечного продукта, «не распыляясь» на продажу полуфабриката. Наиболее стандартное конкурентное воздействие, несомненно, будут оказ ывать и функциональные заменители производимых полупроводниковых при боров (это те товары, которые заменяют функции электронного компонента) - потребителям нужно затратить усилия при замене, например, варисторов на ограничители напряжения. Серьезное воздействие на отечественные полупроводниковые компании ок азывает такая конкурентная сила, как всемирно признанные стандарты про изводства и маркировки электронных компонентов. Отечественные компани и до сих пор практически не выпускают стандартизированные компоненты, ч ем укрепляют зачастую небезосновательные стереотипы потребителей о ка честве зарубежных компонентов. В данном случае конкурентной силой счит аются стандарты, так как именно они зачастую мешают реализации отечеств енных компонентов за рубеж - при этом сами компоненты могут быть точно та кими же по параметрам и качеству, и только отсутствие соответствующего с ертификата приводит к возникновению проблем. Возможные пути выхода из сложившейся ситуации 1. Поставки предприятиям - производителям сырья К отсутствию поддержки микроэлектроники со стороны государства и его о риентации на сырье в экспорте можно приспособиться путем установления взаимоотношений и заключения контрактов на поставку компонентов для н ефте- и газоперерабатывающих предприятий. При этом лучше предлагать ком плексные узлы и агрегаты, так как эти потребители вряд ли будут закупать отдельные электронные компоненты. С переходом большинства нефтеперера батывающих предприятий с пневматического оборудования к электронному данный путь может быть выгоден для многих отечественных производителе й полупроводниковых приборов. 2. Создание стратегических альянсов Одним из путей выхода из сложившегося положения может стать создание ст ратегических альянсов, т.е. заключение долгосрочных соглашений о сотруд ничестве. Здесь два полюса: «патриотический» - альянс с российскими пред приятиями на взаимовыгодных условиях (более реальный) и «выгодный» - аль янс с зарубежным лидером (требует серьезных усилий). Альянс с отечественным предприятием может дать положительные результа ты. Он возможен на трех уровнях: 1. С поставщиком. 2. С потребителем. 3. С прямым конкурентом. Чаще всего компании идут на контакт либо с потребителем, либо с поставщи ком (т.е. происходит вертикальная интеграция). Преимущества такой интегр ации общеизвестны. В случае же с прямыми конкурентами все происходит гор аздо сложнее. Руководство предприятий часто не решается иметь какие-либ о отношения даже с ближайшими конкурентами, боясь потери рынков. Тем не м енее такие альянсы могли бы заменить российский распыленный полупрово дниковый рынок, состоящий из многих слабых и повторяющихся по продуктов ым линейкам компаний, на 20-30 крупных стабильных концернов, действующих на рынке подобно зарубежным лидерам. Примером стратегического альянса с зарубежным лидером может служить с оглашение между чешской полупроводниковой компанией TESLA Sezam, a.s. и компанией ON Semiconductor (дочерней фирмой Motorola), по которому вся линия полупроводниковых прибо ров Tesla продается одному покупателю - непосредственно ON Semiconductor. В таком альянс е каждая из компаний находит для себя положительные моменты: Tesla - стабильн ый крупный заказ, новое оборудование, обучение передовым технологиям пр оизводства и менеджмента, ON - производственную и складскую базу, а также д ешевые полупроводниковые компоненты и многие другие преимущества. Обе компании, действуя на рынке Чехии, практически полностью перестают ощущ ать такую мощную конкурентную силу, как прямые конкуренты.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Бабушка ставила внуку банки и случайно законсервировала его.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Проект предприятия по поставкам электронных компонентов ООО "Планар-Плюс"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru