Реферат: Проблемы построения розничной торговой сети - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Проблемы построения розничной торговой сети

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 39 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Проблемы построе ния розничной торговой сети · Содержа ние курса · Проблемы построения розничной торговой сети 1 · Организация управлен ия в РТС 4 · Форматы сетевых мага зинов 7 · Организация товаросн абжения РТС 11 · Франчайзинг 16 ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ С ЕТИ Мировой опыт показывает, что сет евая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Развивая сетев ой розничный бизнес, имеется возможность добиться больших результатов в расчете на один магазин, чем в отдельно стоящем магазине. Таким образом, сетевая торговля сама по себе может являться конкурентным преимуществом перед отдельно стоящим магазином. Причин для этого несколько: 1. Консолидированные закупки тов аров крупной торговой компанией обеспечивают лучшие ценовые условия о т поставщика за счет закупаемых объемов. 2. Для сетевой структуры рентабе льным становится наличие своего центрального склада, что в свою очередь позволяет создавать товарный буфер, компенсируя неритмичность и наруш ение сроков поставки товаров внешними поставщиками. 3. Наличие склада и своего трансп ортного хозяйства создают предпосылки существенного сокращения площа ди подсобных помещений и соответственно товарных запасов в магазинах, а также снижают затраты и издержки на предпродажную подготовку товаров. 4. Имеется возможность сократить аппарат управления в расчете на один магазин, а значит уменьшить "кадров ый голод" и содержать более высококвалифицированных специалистов. 5. Существенно увеличиваются воз можности для широкой известности и узнаваемости магазинов компании, чт о способствует росту товарооборота и т. д. Строительство сетевой розничн ой торговой компании, как правило, начинается в трех случаях: 1. При строительстве второго маг азина. 2. Когда оптовая компания приним ает решение расширить бизнес, за счет открытия "свои" розничных каналов с быта. 3. Если есть проект создания розн ичной сети. Например, когда инвестиционные, производственные, нефтяные к омпании пытаются диверсифицировать бизнес. Основные задачи, которые надо ре шить при переходе от отдельно стоящего магазина к эффективно функциони рующей сети розничных магазинов. 1. Обеспечить возможность провед ения централизованной закупочной политики - главный фактор формирован ия конкурентного преимущества торговой сети. 2. Снизить издержки, в том числе на аппарат управления - важнейший фактор для установления конкурентной ро зничной цены. 3. Увеличить оборачиваемость фин ансовых ресурсов. Это достигается комплексом мер, главным из которых явл яется высокотехнологичная логистика. 4. Обеспечить решение управленче ских задач минимальным количеством управленческого персонала. 5. Оптимально разместить менедже ров на объектах торговой компании. 6. Вести эффективную ассортимент ную политику. 7. Максимально автоматизировать технологические процессы, обеспечивающая единое информационное прост ранство и актуальность информации в реальном масштабе времени. Необходимо сразу определится в нескольких вопросах - какую компанию строить: 1. Региональную или общенационал ьную компанию. Одной из сложнейших задач построения национальной сети с централизованным методом управления является создание информационно й системы, обеспечивающей "товарную" консолидацию в центре. 2. Одноформатную или мультиформа тную розничную сеть. Наличие в сети магазинов различных форматов сущест венно усложняет управление логистикой в торговой компании. Для различн ых форматов магазинов свойственна различная номенклатура. Однако появ ляется возможность охватить значительно более широкие слои покупателе й. 3. Какой метод управления сетью В ы выберете - централизованный или децентрализованный. Преимущества сет евой структуры могут быть вполне реализованы лишь при централизованно м управлении, но проблема заключается в том, как оптимально распределить функции между центром и на местах с тем, чтобы развивать инициативу вниз у с полным контролем сверху. 4. Какую модель управления выбра ть. "Инвестиционная" модель: инвести рующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Применение . Такую модель использует значительная час ть торговых компаний, не являющихся в полном смысле слова сетевыми ритей лерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Преимущества . Задачи управления в центре упрощены. Возм ожность проявления инициативы на местах. Недостатки . Невозможно использовать преимущества се тевого оператора. Зависимость от качества менеджмента конкретного исп олнителя. Отсутствует консолидация закупок. "Холдинговая" модель: центр опре деляет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цен ы), но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Для цен тра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торг овых объектов (возможно обновление информации - раз в сутки). Применение . Используется значительной частью россий ских розничных компаний и более или менее успешно реализует одну из осно вных задач сетевого ритейла - консолидацию закупочной политики. Чаще все го эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие фу нкции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазино в. Преимущества . Гибкость в управлении конкретным магазин ом менеджерами на местах. Такая модель может быть частично использована (в частности, для взаимодействия центрального офиса с "кустовыми" офисам и, а также с масштабными франчайзинговыми структурами) при построении ро зничных торговых систем национального масштаба. Недостатки . Чрезмерный рост аппарата управления и, ка к следствие, высокие издержки. Сложно поддерживать непротиворечивость данных в центре, причем с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой. Увоение парка серверов, многократное увеличение стоим ости системного и прикладного ПО, а также увеличение численности IT-персо нала. "Централизованная" модель: наибо лее эффективная организация сетевого ритейлера. Единый центр управлен ия делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в л огистических операциях (заказ, инвентаризация, переоценка). Применение . Используют сети магазинов, в состав котор ых могут входить как магазины одного формата, так и магазины разных форм атов. Преимущества . Снижение издержек. Эффективное использов ание аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактичес ки, - это дистанционное управление торговыми объектами, которое дает кол оссальный эффект от возможности организовать процесс управления непре рывным образом, интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компан ии, а значит, получить значительное конкурентное преимущество. Недостатки . Зависимость работы системы от канала свя зи. Если до конкретного удаленного объекта провести канал связи не предс тавляется возможным, возникает необходимость либо развернуть автономн ую информационную систему с возможностями обмена информацией с центра льным сервером, а также разместить аппарат управления, достаточный для а втономной работы магазина для подключения объекта по "холдинговому" мет оду управления, либо работать по, так называемому, "лоточному" принципу. "Лоточная" модель: тотальная кон центрация управления в центре и практически полное отсутствие функций управления в магазине (кроме отпуска товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет, там же сосредото чен весь аппарат управления, в магазинах - только кассовые аппараты. Применение . Применяется для некоторых форматов магаз инов, в основном для так называемых "жестких" дискаунтеров. По такой техно логии работают некоторые западные сети, растет интерес к ней и со сторон ы российских компаний. Преимущества . Наибольшая экономия технических и трудов ых ресурсов. Недостатки . Практически исключается прямая поставка "новых" товаров в магазин. Осложнена технология проведения предпродажно й подготовки товаров в магазине. Гибридная модель: в одной сети и меются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может ра ботать по "холдинговому" или, например, "лоточному" принципу. Применение . Подобный метод управления встречается у розничных операторов, строящих национальные и интернациональные сети. Причем региональные "кусты" для центра могут выступать как подразделени я, работающие по централизованной модели управления с распределенной и нформационной архитектурой, внутри которых в свою очередь будет примен яться либо "централизованная", либо гибридная модель управления. Преимущества . Практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров в российских условиях, обеспечивающий товарную консолидацию в центре. Недостатки . Схожи с недостатками "холдинговой" модели управления. Однако они могут быть существенно уменьшены, если территори альные "кусты" управляются по "централизованному" или "лоточному" методу у правления. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В РТС При создании розничной сети собственники компани и сталкиваются с проблемой: какую организационную структуру выбрать? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпани я. Холдинг - компания, в состав активов к оторой входят контрольные пакеты акций других (дочерних) предприятий. Хо лдинг позволяет выстроить систему участий формально независимых фирм, которые могут обладать капиталами, существенно превосходящими капитал учредителя холдинга. В рамках холдинговой структуры: а) легче обеспечить защиту основных активов бизнеса, осуществлять управ ление финансовыми потоками и финансовыми результатами; б) сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании: а) проще организовать централизованное управление; б) сложнее обеспечить защиту активов и гарантировать финансовый резуль тат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречаются, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-"спутников", исполь зуемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в д альнейшем о монокомпании, мы будем подразумевать бизнес, основные торго вые подразделения которого сосредоточены в одной организации. Почему холдингом сложнее управлять? В х олдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из кот орых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Генер альный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам о бычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и прин имать обязательства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, долж на сдавать официальную бухгалтерскую, налоговую и статистическую отче тность, является самостоятельным налогоплательщиком. То есть, "встраива ние" организации в общую торговую и финансовую политику холдинга потреб ует создания специальных механизмов финансового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рамках холдинга, правил р асчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, р уководство которой определяет рамки юридических и финансовых полномоч ий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ. Монокомпания - это одна организация, под единым ру ководством, с единым балансом и един ыми обязательствами, и потому лишена вышеперечисленных сложностей. Перед р уководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финансового уп равления - как правильно распределить финансовые риски бизнеса, как защи тить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинст во ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневну ю торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рис ками. В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холд инга или монокомпании, определяется и статус основных элементов рознич ной сети - дочернее (зависимое) общество или структурное подразделение. Е сли выбрана холдинговая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридическими лицами, или же сеть построена по "кустовому" п ринципу, когда несколько магазинов входят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых то чек, т.к. иначе финансовым службам компании придется формировать несколь ко балансов, комплектов налоговых деклараций, управлять взаиморасчета ми по нескольким расчетным счетам, вести реестров дебиторов и кредиторо в и т.д. Если же мы создать 5 организаций и к каждой из них прикрепить по 4 маг азина, то значительно упроститься финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков. Принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключ ающими, т.к. "куст" магазинов - это та же самая монокомпания, только существу ющая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и транзакц ионных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деят ельности и т.д. Если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее орга низации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом сл учае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации у правленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунте рами легче, чем дискаунтером и супермаркетом. Пример холдинга - компания «Икея» (рисунок 1). Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее тер риториальная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не любят, когда в их сфере влияния находится подразделение организ ации, зарегистрированной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами - несовершенство российского налогового законодательства н е позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых организация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при "конструировании" торговой сети. Ключевые уровни управления сетевых компа ний. Можно выделить три ключевых уровня финансового у правления: · генеральный директор, · финансовый директор · финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяй ственной деятельности, формировать политику в области кредитования, оп ределять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и уч етного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очере дности текущих платежей, организация текущей работы финансовой, эконом ической и учетной служб. Финансово-экономические службы, по сути, являются определенными инстру ментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор р ешают задачи финансового управления в розничной сети. В задачи финансов ой службы входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой - отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется массив финансовой информа ции, необходимый руководителям для принятия решений. С другой стороны, э кономическая служба отслеживает экономическую эффективность деятель ности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой - отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимос ти и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финанс овой ситуации. Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управл енческого бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиб олее важен третий финансовый формат - управленческий баланс. На его осно ве формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидност и и платежеспособности. Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технол огии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовят ся же финансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделени й. И здесь возникает проблема: как распределить операционные и финансовы е бюджеты по организационной структуре сети? ФОРМАТЫ СЕТЕВЫХ МАГАЗИНОВ Сейчас на российском рынке, прежде всего на москов ском и санкт-петербургском, представлены почти все торговые форматы орг анизованного ритейла. Стоит назвать самые распространенные. Дискаунтеры - в них ограниченный ассортимент (до 3 тыс. наименований) и дос таточно низкие цены, благодаря чему достигается высокая оборачиваемос ть. Этот формат особенно активно развился после дефолта, когда покупател ьская способность россиян сильно упала. Супермаркеты - магазины с большим предложением товара (до 25 тыс. наименова ний), с более высоким уровнем наценок, рассчитаны на покупателей с достат ком выше среднего. Гипермаркеты - с гиперпредложением товаров разнообразных категорий: от автомобильных принадлежностей до свежей выпечки, здесь достаточно низ кие цены, но рассчитаны гипермаркеты на тех, кто может позволить себе при ехать за покупками на машине и затовариться сразу на неделю, то есть тоже на достаточно обеспеченных людей. “Магазины у дома” - небольшие магазины, предназначены для обеспечения те кущих потребностей живущих рядом с ними покупателей. В идеале предполаг ается, что в такой универсам можно попасть, выйдя из квартиры в тапочках з а булкой и пакетом молока. Другое название таких магазинов - сonvenience store. В класс ическом сonvenience store обычно имеются кафе, ресторанчики, интернет-кафе, салоны б ытовых услуг: от парикмахерской до видеопроката. Этот сегмент недостато чно развит на российском рынке, что также выражается в том, что “магазины у дома” не всегда предоставляют дополнительные услуги, и поэтому не соот ветствует классическому пониманию сonvenience store. Особенности гипермаркетов Развитие гипермаркетов во Фра нции было столь стремительным (в период с 1965 по 1971 год оборот сетей гипермар кетов увеличивался более чем на 50 процентов в год), что правительству стра ны пришлось встать на защиту малого бизнеса. Из 203,6 тыс. малых магазинов во Франции, работавших в 1961 году, через десятилетие осталось "в живых" лишь 80 ты сяч. По данным компаний, один российский гипермаркет е жедневно посещают от 10 до 12 тысяч покупателей. Размер среднего чека соста вляет в разных городах от 13 до 20 долларов. Таким образом, по показателю това рооборота, приходящегося на 1 кв. метр торговой площади, отечественные ги пермаркеты не уступают западным (удельный товарооборот гипермаркетов Carrefour составляет от 6,5 до 13,5 тысяч евро на квадратный метр). Учитывая уровень н аценки в российской торговле, проект строительства гипермаркета "с нуля " стоимостью 30-40 млн. долларов окупится в течение3-4 лет. Можно определить этот формат как торговую точку, отвечающую ряду специф ических требований. Среди них: – продажа свыше 40 тыс. товарных позиций (как продуктовых, так и non-food); – наличие более 20 кассовых терминалов в кэш-лайн; – размещение на территории объекта фуд-кортов с ресторанами, кофейнями и фаст-фудами; – наличие кинотеатров, развлекательных центров, игровых автоматов, дет ских площадок и т.д. Гипермаркет - это объект, посещая котор ый покупатель может удовлетворить потребности как в покупке необходим ых ему товаров (продукты, одежда, бытовая техника), так и в развлечениях (ре стораны, развлекательные центры, боулинг и т.п.). Внутри гипермаркета соср едоточено несколько бизнесов, в числе которых непосредственно розничн ая торговля и индустрия развлечений. Особенности гипермаркетов: 1.Территориальное расположение. Как правило, гипермаркеты находятся в уд алении от мест проживания населения, за городом. Значит, потребуется при влекать покупателей огромным арсеналом маркетинговых средств. В их чис ле - постоянно проводящиеся промоакции и распродажи. 2. Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодоле ть. Это обусловлено тем, что в зависимости от размера предприятия изменя ется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. м 2 происходит развитие исключительно непродово льственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственный а ссортимент не получается, да и не имеет смысла. Во Франции продажи продовольственн ых товаров обеспечивают лишь 55% оборота магазинов, а в России - целых 68%. 3. Требуется искусство управления большим коллективом - в одном гипермар кете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивиро вать. Необходимо построить гибкий график работы персонала. 4. Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в с упермаркете. Нужно иметь хороших специалистов, которые способны занима ться управлением и планированием этого производства. Поскольку продук ция собственного производства может испортиться в течение считанных ч асов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять ст руктуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством по сра внению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии. 5. Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то в ремя как супермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который име ет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными метода ми, иначе бизнес может просто "потонуть". 6. Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенци альный рост продаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оста вался необходимый запас. 7. Супермаркеты конкурируют между собой, дискаунтеры - с открытыми рынкам и и другими дискаунтерами. Гипермаркет же вынужден конкурировать и с суп ермаркетами, и с рынками, и даже с непродовольственными магазинами", - отме чает Виктория Михайлова. Поэтому необходимо проводить постоянный мони торинг цен. Система управления гипермаркетом оказывается более сложной, чем систе ма управления супермаркетом. В гипермаркете - огромная товарная номенкл атура и большой документооборот. Кроме того, в гипермаркете продаются не только продукты питания и сопутствующие товары, но и одежда, бытовая тех ника и др. Очевидно, что такие предприятия предъявляют особые требования к информ ационным системам. Возникают следующие задачи автоматизации: 1) управление запасами, 2) управление поставками, 3) управление ассортиментом, 4) управление продажами (в том числе дисконтная система), 5) управление взаиморасчетами, 6) штриховое кодирование, 7) бухгалтерский учет, 8) налоговый учет и др. Формирование заказа поставщикам при помощи информационной системы мож ет проводится с учетом, например, следующих параметров: – по минимальному остатку; – на основании результатов продаж за выбранный период и т.п. (метод сколь зящего среднего, экспоненциального сглаживания и др.). Таблица 1. - Различные подходы к классификации гипермаркетов Ко нцепция Торговая площадь Количество товарных категорий Стратегия CARREFOUR Франция Ги пермаркет - 59,2% Пр едложение покупателям широкого ассортимента продуктов и потребительс ких товаров (в основном товары для дома, развлечений и т.д.) От 5000 до 20000 м 2 Порядк а 80000 Продажа товаров по самым привлекательным ценам Регулярные «промоу шен» акции Бесплатная парковка TESCO UK Ги пермаркет (11%) Пр едложение широкого спектра продовольственных и потребительских товар ов, оказание услуг 29 20000 11% J.SAINSBURY Ги пермаркет (19%) Пр едложение широкого спектра продовольственных и потребительских товар ов, в том числе товаров для здоровья и ухода за телом, электрические прибо ры, одежда и т.д. Свыше 40,0 Дискаунтеры Развитие формата дискаунтер связано с инноватор ом и лидером рынка - немецкой компанией Aldi, которая в 1962 году открыла первую подобную торговую точку. Ее осн ователи - братья Альбрехт - получив в наследство от родителей продуктовый бизнес, превратили его во внушительное предприятие, которое на 1960 год насчитывал о более 300 филиалов. Еще на этом этапе они прибегали к более или менее агрес сивной ценовой стратегии, но в полной мере она воплотилась именно в 1962 год у в открытом магазине Aldi в Дортмунде. Он являлся первым воплощением диска унтера, политика которого строилась на следующих принципах. Это предполагает очень узкий ассортимент, ограниченный товарами, соотв етствующими ежедневным потребностям покупателей. Дискаунтер устанавливает максимально полный контроль над товарооборо том. Если продукт лежит какое-то время как "мертвый" груз на полке, его выче ркивают из ассортимента. Поэтому в дискаунтерах самое свежее "свежее мяс о" в Германии - ни в одном другом канале сбыта продукт не обращается быстре е. Aldi состоит из двух действующих независимо друг от друга, предприятий: в Aldi-Sud ассортимент включает только 600 наименований, в Aldi-Nord - 750. В компании товар выби рается так, чтобы не возникало проблем в его обслуживании, включающем в с ебя хранение, логистику, выкладку товара. Таким образом, продажа товара т ребует незначительных издержек. Если первоначально ассортимент состоял только из "сухих" продуктов, то с ейчас уже предлагаются замороженные продукты, в том числе глубокой замо розки. Немалая доля товарооборота приходится на non-food. Регулярно происходя т продажи персональных компьютеров и компьютерных принадлежностей, а т акже электронных приборов. Наличие этих товаров, предусматривающих сер вис и предоставление гарантии, можно рассматривать как определенное пе репозиционирование и видоизменение формата. Дискаунтеры обеспечивают цены ниже по рынку благодаря минимизации изд ержек, в том числе, затрат на персонал и на обслуживание помещений. При это м высокий товарооборот позволяет при меньших площадях достигать больш его оборота с квадратного метра, чем, например, в супермаркетах. Доля дискаунтеров в объеме продаж на немецком рынке росла с 60-х годов непр ерывно, достигнув в 2004 году 40% от всего объема сбыта розничной торговли пот ребительскими товарами быстрого обращения Месторасположение. Раньше дискаунт еры располагались в самом центре города и занимали экстремально малень кую торговую площадь - 400 - 800 м 2 . Теперь дискаунтеры появляются и в пригороде, где площади магазинов больше - 800 - 1200 м 2 , более того, есть места для парковки. Оформление. Изначально офор мление торгового зала дискаунтера было минимально, практически отсутс твовало. Реклама была сфокусирована на том, что в магазине ежедневно низ кие цены. Сейчас же маркетинг и коммуникация в дискаунтерах выглядят ина че: они более разносторонние и красочные. Типичным примером является цве тная реклама в газетах на полный разворот, говорящая, к примеру, о продаже этнической еды в дискаунтере, более полно раскрывающая информацию о цен ах и товарах в магазине. Сервис. Классическое пр авило дискаунтера звучит так: "Сервис вы не получите - для этого существую т другие форматы". Однако сегодня шаг за шагом расширяется предложение у слуг, дискаунтеры становятся более похожими на другие типы розничных се тей. Теперь в дискаунтере появилась возможность возвращения товара кат егории non-food, Aldi увеличил время работы магазина, доступна услуга оплаты EC-карт ами (Electronic Commerce), есть фото-сервис. Aldi даже ввел доставку товаров на дом. Aldi Sud устано вил в своих магазинах автоматы по приему бутылок. Ассортимент. Для дискаунтера традиционным является экстремально узкий ассортимент с доминирование м торговых марок. Сегодня ассортимент в магазинах этого формата расшире н, в том числе за счет свежей и замороженной продукции. При этом необходим ость специального оборудования для продаж свежего мяса повышает затра ты торговой точки, что приводит к необходимости увеличения маржи и корре ктировки ценообразования. С момента возникновения формата дискаунтер доля собственных торговых марок снижена, марки производителей достаточно сильны. ОРГАНИЗАЦИЯ ТОВАРОСНАБЖЕНИЯ РТС Товары могут доставляться в маг азины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным м етодами. Наиболее эффективный метод дос тавки товаров в розничные торговые предприятия -- централизованный заво з, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами пост авщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованны е сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое сн абжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. Пр и рационально, организованной централизованной доставке товаров эффек тивнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки -- обра щения. Товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазинах поддерживается стабильный ассортимент. Ускоряется оборачиваемость то варов, уменьшается их порча. При централизованной доставке завоз товаров в розничную торговую сеть может осуществляться собствен ным транспортом поставщика или транспортом общего пользования. Если за воз товаров осуществляется автотранспортом общего пользования, то нар яду с договором поставки, который заключается между поставщиком и покуп ателем, поставщик заключает договор с автотранспортным предприятием н а перевозку грузов. Оптовые предприятия и другие по ставщики, осуществляющие централизованный завоз товаров, проводят сле дующие подготовительные мероприятия: · анализируют расположение тор говой сети, группируют предприятия розничной торговли по типам и объему товарооборота; · рассчитывают грузооборот, опт имальные размеры поставки и частоту завоза товаров, потребность в транс портных средствах и многооборотной таре и разрабатывают рациональные маршруты доставки товаров; · осуществляют подготовку меха низмов, транспортных средств и оборудования экспедиционных складов и п редприятий розничной торговли для рационального выполнения операций, связанных с доставкой товаров; · устанавливают систему матери альной ответственности сторон за выполнение условий централизованной доставки; · рассчитывают эффективность п рименения централизованной доставки товаров и выявляют резервы ее пов ышения. Анализируя дислокацию розничн ой торговой сети, обращают внимание на следующие данные: наименование, т ипы розничных торговых предприятий, среднемесячный розничный товарооб орот, площадь торгового зала и помещений для хранения товаров, численнос ть работников, режим работы магазина, расстояние от магазина до оптовой базы или другого поставщика. Грузооборот определяют на осно ве данных о товарообороте и средней цены 1 т товара. Частоту и оптимальные размеры з авозимых партий товара определяют для того, чтобы обеспечить бесперебо йную торговлю товарами соответствующего ассортимента при минимальных размерах товарных запасов. При определении частоты завоза товаров учитывают физико-химические свойства товаров, предельные срок и их реализации, среднедневной объем продажи, размеры установленных нес нижаемых товарных запасов и другие факторы. Количество заказываемых товар ов должно полностью обеспечивать устойчивость ассортимента и беспереб ойную их продажу до очередного завоза и вместе с тем исключать образован ие излишних запасов. При определении этого количества учитывают частот у завоза товаров и среднедневную их реализацию, неснижаемые запасы и ост атки товаров на день завоза. Определяя потребность в завозе скоропортящихся товаров, следует также учитывать емкость имеющегося в магазине холодильного оборудования. Интересна система товароснаб жения магазинов Carrefour. Продукты, поставляемые в гипермаркеты, фактически п родаются им из центрального офиса. Существуют цены департамента закупо к, которые отличаются от цен поставщиков на маржу центрального офиса. В к онкретном магазине менеджеры могут назначить свои цены, скорректирова нные с учетом местных особенностей. Все это приводит к тому, что в больших городах во Франции можно встретить 4 магазина Сarrefour с разными ценами. К числу новых веяний в практике товароснабжения в российской торговле относится создание распред елительных центров . Что понимается в зарубежной пра ктике под термином "распределительный центр"? Какова роль и функции РЦ в запад ной торговле, почему общетоварные склады - прародитель современных расп редцентров - преобразовались в последние два-три десятилетия в такие цен тры, и в чем, собственно, суть происшедших преобразований в технологии то рговли? Объективная необходимость в РЦ возникла одновременно с появлением новых типов магазинов (супермаркет ов, гипермаркетов и др.) и формированием крупных розничных сетей. Действо вавшая модель товароснабжения розницы, при которой до 60% товаров поступа ло непосредственно от поставщиков, а оставшаяся часть - от различных опт овых посредников, не отвечала этой специфике, она пришла в противоречие с новой практикой организации предложения товаров в рознице и централи зацией управления группами магазинов. Современная система товароснабж ения должна была учитывать следующие специфические особенности работы этих магазинов и их клиентов: широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований), универсальный характер ассортимента (специализация ухо дила на второй план), необходимость поддержания стабильного ассортимен та в течение всего рабочего дня. Новые типы магазинов не имели ск ладских площадей для текущего хранения товаров - все выставлялось в торг овом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требовалось не просто в подсортированном виде, но и готовым к реализации, причем во всей широте ассортимента и порой в небольших количествах, но с высокой степен ью ритмичности. Ясно, что только при таком порядке представлялось возмож ным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимен та супермаркета. Как мы покажем ниже, стабильность ассортимента до сих п ор является "ахиллесовой пятой" работы российских супермаркетов - из-за у старевшей системы товароснабжения, поддержать стабильный ассортимент товаров не удается не то что в течение всего рабочего дня, но и недели. Чисто внешние характеристики г ипермаркета таковы - это магазин самообслуживания с торговой площадью б олее 5 тыс. м 2 и ассорти ментом от 25 и более тысяч наименований, половину или же большую часть кото рого занимают непродовольственные товары. Эти магазины отличаются низ кими уровнями наценки и, следовательно, розничных цен. Нередко полагают, что это становится возможным благодаря масштабу торгового предприятия . Отчасти это так. Однако главная причина скрыта в основе бизнеса. " Продовольственные товары - оружие гип ермаркета в борьбе за покупателя. На эти товары необходимо определять ми нимальную наценку. Товары non-food - это цель, средство, которое позволяет гипер маркету нормально работать и зарабатывать деньги ". В наши дни в круг специфических для этого формата проблем принято включать следующие: 1. Одно из уязвимых мест магазина формата "гипермаркет"- его территориальное расположение. Как правило, ги пермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городо м. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом марке тинговых средств. В их числе - постоянно проводящиеся промоакции и распр одажи. 2. Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зав исимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипер маркетах с площадью больше 8-10 тыс. м 2 происходит развитие исключительно не продовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольст венный ассортимент не получается, да и не имеет смысла. 3. Требуется искусство управлени я большим коллективом - в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибк ий график работы персонала. 4. Собственное производство разв ито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хороши х специалистов, которые способны заниматься управлением и планировани ем этого производства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управ лении собственным производством по сравнению с супермаркетом возраста ют в геометрической прогрессии. 5. Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентиро ваны в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто "пот онуть". 6. Потребуется искусство управле ния каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируем ых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас. Нужно представлять, какой товар должен попасть в этот каталог, а какой - нет. Однако есть и плюсы данного форм ата магазинов: размещение магазинов в пригородах, экономия на внутренне м их убранстве позволяет ритейлерам втрое сокращать инвестиции в расче те на квадратный метр по сравнению с городскими супермаркетами. Данный тип магазинов не имеет ск ладских площадей для текущего хранения товаров - все выставляется в торг овом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требуется не пр осто в подсортированном виде, но и готовыми к реализации, причем во всей ш ироте ассортимента и иногда в небольших количествах, но с высокой степен ью ритмичности. Поэтому только при таком порядке представлялось возмож ным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимен та супермаркета. Для складирования этих запасов с учетом универсальнос ти и широты ассортимента супер- и гипермаркетов, а также для целей центра лизованного управления товарными ресурсами потребовалось иметь под ру кой большие складские площади. Таким образом, современная сист ема товароснабжения должна была учитывать следующие специфические осо бенности работы этих магазинов и их клиентов: · широкую номенклатуру товаров ( от 5 до 30 тысяч наименований), · универсальный характер ассор тимента (специализация уходила на второй план), · необходимость поддержания ст абильного ассортимента в течение всего рабочего дня. Так возникла объективная потре бность наличия в структуре ритейловой компании своего склада. За основу была взята модель общетоварного склада - она позволяла складировать сам ые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо было обес печить снабжение до 50-60% поступающих в супермаркет товаров. Возникла клас сическая европейская модель централизованной управляемой ритейловой компании: управляющий орган - склад - магазины. Дальнейшие изменения привели к преобразованию склада фирмы в распределительный центр. Первое изменение связано с внед рением в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этих процессо в. Второе - с экономической эффекти вностью. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товар ов, добивался, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, бол ее быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальны й экономический эффект от этих преобразований был огромен и стал в дальн ейшем решающим фактором в конкурентной борьбе. В результате склады из места по физическому хранению и перемещению грузов в структуре сетевой компани и превратились в центры по рационализации товарных потоков - прео бразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые к реали зации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий по торговым точкам собственным транспортом. Прогрессивная роль РЦ состояла в том, что они обеспечивали целостность процесса формирования торговог о ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя у правляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнител ьные затраты по внедрению автоматизированных систем были перекрыты сн ижением транспортных и складских затрат в результате применения логис тики. Поэтому успех той или иной сетев ой компании в конкурентной борьбе в значительной мере зависел от степен и рационализации товароснабжения. Не удивительно, что все крупнейшие за падные торговые сети имеют в своем составе распределительный центр, а по рой и сеть региональных филиалов РЦ , без которых, современная система внутриф ирменного управления невозможна. На сегодня можно четко сформули ровать основные функции распределимтельных центров: · предоставление возможности у правляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержания оп тимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За сче т этого достигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачива емость товарных запасов и рост розничных продаж; · оптимизация торгово-технолог ических и складских операций с целью снижения эксплуатационных и други х издержек; · оптимизация транспортных пот оков, что позволяет снижать нерациональное использование транспорта; · оптимизация работы по контрол ю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация) и т. д. За сч ет переноса этих работ из магазинов в РЦ достигается централизация люде й и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на пре дприятиях розничной торговли. Всё это происходило под влияние м нескольких развивавшихся в торговле тенденций · Происходило четкое разделе ние сети на обособленные магазины (мелкий и средний бизнес) и объединен ие их в цепные системы. Сегодня, по имеющимся данным, на сетевую торговлю п риходится до 80% оборота европейской торговли. Теперь наиболее мощные ком пании превращаются в транснациональные, завоевывая новые рынки, в том чи сле Восточную Европу. · В сетевой торговле происходил о постепенное упорядочение форматов магаз инов . Сегодня основу торговых се тей составляют супер- и гипермаркеты, дискаунтеры, магазины-склады по те хнологии "кэш энд кэрри", бутики. Что важно отметить - после упорядочения ф орматов произошла жесткая организация управления и унификация техноло гии торговых процессов. Появились внутрифирменные стандарты и нормы. · Произошла рациона лизация товарных потоков на основе создания и функционирования рас пределительных центров. Мировой практике известно два типа РЦ - открытый и закрытый . Зак рытый центр обслуживает магазины только одной сети, собственностью кот орой он является. Вся внутренняя технология такого центра подчинена зад аче формирования и поддержания принятого в своих магазинах ассортимен та товаров. Здесь технологический цикл работы центра замкнут внутренни ми задачами. Если же РЦ принимает на "абонентское" обслуживание сторонни е магазины, то он именуется открытым. В этом случае РЦ проводит самостоят ельную деятельность по оптовой реализации товаров. Совмещение этих дву х видов деятельности в одном распредцентре противоречит идеологии их с оздания. Франчайзинг История развития франчайзин га 1840 г. Большинство пивоваров Германии стало предоставл ять франшизы определенным тавернам, позволяя их владельцам эксклюзивн о продавать пиво. Этим событием отмечается начало товарного франчайзин га, т.е. передача исключительных прав на реализацию продукции, выпускаем ой франчайзором, под его товарным знаком на определенной территории. 1851 г. В США крупный производитель швейных машино к "Зингер" Singer Sewing machine company) развернул серийное производство, позволившее его ком пании торговать по самым низким ценам. Однако централизованное техниче ское обслуживание машинок оказалось экономически невыгодным. Это и нат олкнуло его на мысль об использовании франчайзинговой системы: финансо во независимым фирмам стали предоставляться исключительные права на п родажу и ремонт швейных машин на конкретной территории. Компания "Зингер " ввела контракты на франчайзинг, которые явились прообразом современны х франчайзинговых соглашений. С этого времени компании стали использов ать франчайзинговые методы для проникновения на другие территориальны е рынки, до этого недоступные из-за больших затрат и факторов риска. 1898 г. Компания "General Motors" стала реализовывать свою фра нчайзинговую схему. В соответствии с ней дилеры компании не имели права реализовывать машины других производителей, а также были обязаны вложи ть в дело собственный капитал как гарантию высокого уровня обслуживани я и поддержания имиджа франчайзора. 1920е гг. в США идея франчайзинга, как формы ведения бизнеса сместилась в сторону отношений: оптовик-розничный продавец. Оптовый продавец (или франчайзор ) давал возможность небольшим розничным торгующим организациям получа ть дополнительную выгоду от многочисленных скидок, использовать марку торговой фирмы и при этом сохранять свою независимость. В Великобритани и этот тип франчайзинга применялся Спар (Spar) и бакалейными магазинами ВГ (VG grocery stores). с 1930 г. В США после кризиса в экономике нефтепер ерабатывающие компании перешли на систему управления своими заправочн ыми станциями как франчайзинговыми единицами. Сдавая в аренду бензокол онки франчайзи, нефтеперерабатывающие компании получали ренту и имели возможность популяризировать имидж компании, в то время как франчайзи м огли устанавливать цены в соответствии с местными условиями. В результа те значительно вырос уровень продаж машинного топлива и, соответственн о, увеличилась прибыль. 1946 г. Пр инят Закон о товарных знаках в США, что способствовало бурному развитию франчайзинга. 1955 г. Рэй Крок, коммивояжер - продавец аппаратов д ля производства молочных коктейлей выкупает у братьев МакДональдов пр ава на франчайзинг их бизнеса. Это событие принято считать началом франч айзинга "второго поколения" в США. Он предполагает передачу не только тов арного знака, но и всей технологии ведения бизнеса, включая внешние пара метры и стиль отделки, созданные и апробированные франчайзором. 1960 - 70 е гг. Период наибольшего подъема франчайзин гового бизнеса, когда франчайзинг проник в сферу услуг. Однако в это же вр емя разразилась масса скандалов, которые могли скомпромитировать саму идею франчайзинга. Причиной тому послужило существование огромного чи сла "липовых" франчайзинговых компаний, которые попросту собирали деньг и и исчезали. Для обеспечения справедливых франчайзинговых взаимоотно шений были созданы Международная Ассоциация Франчайзинга (1960 год) и Европ ейская Ассоциация Франчайзинга (1972 год). Из бывших республик СССР в эти орг анизации входят Казахстан, Латвия, Российская Федерация и Украина. Также во многих странах появились национальные франчайзинговые ассоциации. Начало 1980х гг. Первым иностран ным франчайзером, пришедшим в Советский Союз, стала американская компан ия «PepsiCo». Предприятия по производству напитков «Пепси-кола» были построе ны в нескольких городах СССР. А реализовывалась произведенная продукци я в основном через сеть фирменных киосков. 1993 г. В Мосвке на проспекте Мира открылся первый «Baskin Robbins». с 1994 г. Появление первых российских франчайзи нговых сетей. Зачинателем этого дела можно считать компанию "Дока" Влади мира Довганя 1996 г. Основана Российская Ассоциация Развития Ф ранчайзинга. Термины и определения В настоящее время в зависимости от размеров перво начального капитала франш изы бизнес - ф ормат делят на следующие основные подгруппы: франшиза - рабочее место (рабочая франшиза, Job franchise), где франчайзер создает х орошо подготовленное рабочее место для предпринимателя; основные инве стиции направляются на покупку прилавка - фургона; франшиза - предприятие (коммерческая франшиза, Business franchise), требующая более кру пных инвестиций в производственное оборудование, наличия рабочих поме щений, дополнительного наемного персонала; инвестиционная франшиза (Investment franchise), основная цель которой - возврат первона чальной суммы инвестиций. Источниками дохода франчайзера (правообладателя) обычно являются: – доход от торговых точек, принадлежащих компании; – наценка на первую поставку материалов, сырья; – наценка на текущие поставки товаров; – вступительный взнос; – премия за подбор помещений, оборудования; – доход от арендных платежей (аренда, субаренда); – доход от лизинга оборудования / транспортных средств; – проценты за кредиты; – плата за оказываемые управленческие (или другие) услуги в форме проце нта от продаж франчайзи, или процента от прибыли, или фиксированной ежем есячной платы; – маркетинговый взнос; – отчисления за содействие продаже товара (услуг), т.е. затрат на рекламу, стимулирование сбыта и поддержку торговой марки. Все отчисления (платежи) франчайзи (пользователя) франчайзеру (правообла дателю) в соответствии с принятой в России классификацией и правилами бу хгалтерского учета можно разделить на: разовые, первоначальные единовременные платежи (в литературе по франча йзингу их называют вступительным взносом), которые производятся из собс твенных (заемных) средств франчайзи (пользователя) и рассматриваются как долгосрочные инвестиции капитального характера в нематериальные акти вы, совершаемые, как правило, до начала выпуска и реализации продукции ил и услуг по договору коммерческой концессии (франшизе); периодические отчисления в зависимости от объемов продаж (оборота, приб ыли), которые, в свою очередь, должны рассматриваться как текущие в соотве тствии с условиями договора, производственные расходы (платежи), связанн ые с производством и реализацией продукции, что позволяет соответствен но включать эти периодические отчисления в себестоимость производства работ (оказания услуг).
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Этот неловкий момент, когда украинский коктейль Молотова горит лучше, чем российский олимпийский факел…
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Проблемы построения розничной торговой сети", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru