Реферат: Принцип определения ассортиментной политики - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Принцип определения ассортиментной политики

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 29 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

- 20 - Принцип опред еления ассортиментной политики Анализ ассортимента и планирование ассортимент ной политики является неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любой компании. Однако глубина и осознанность данной работы напрямую за висит от уровня развития компании. Вообще не заниматься ассортиментом в бизнесе невозможно. Даже владелец крохотной палатки и то определяет для себя, какой именно товар и в каких количествах закупать для продажи. Коне чно, делает он это чаще всего интуитивно, опираясь на свой опыт, прошлые ус пехи и неудачи. Другое дело, если обороты компании составляют сотни милл ионов рублей, и понятно, что любая, даже полупроцентная ошибка способна п ринести колоссальные убытки. И здесь без серьезного анализа и последующ его планирования ассортимента никак не обойтись. Тем более не будем забы вать, что работа с ассортиментом входит в классический маркетинговый ко мплекс 4 P : товар – цена – пр одвижение – каналы сбыта. И товар, наряду с клиентом и его потребностью в данном товаре – это та точка отсчета, с которой любая компания начинает свою маркетинговую деятельность. Ведь именно от того, кто целевой клиент комп ании зависит выбор товара, а от того каким товаром мы располагаем, будет з ависеть и его цена, и каналы его распространения и способы его продвижен ия. В данной статье речь пойдет том, каким критериям должна отвечать опти мальная структура ассортимента, какие ограничения необходимо учитыват ь при оптимизации ассортимента, какова технология проведения анализа а ссортимента и как в компании организовать работу по оптимизации ассорт имента. В начале следует сразу определить, что понимается под «ассортиментом» и «ассортиментной политикой». Ассортимент – состав и соотношение различных видов продукции, товаров, услуг на предприятии. Обратим внимание, что в определении отдельно указано соотношение разли чных наименований продукции. Другими словами, для понимания сути термин а ассортимент важно знать не только, что предприятия выпускает / продает 150 наиме нований товара, но и то, какую долю каждое из наименований занимает в объе ме производства / продажи и других показателях (в частности в прибыли). Ассортиментная политика – политика, суть которой состоит в определении номе нклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции (услуг) с учето м собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потр ебностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры, динамики цен и других факторов. Другими словами при определении ассортимента компания ориентируется н а ряд факторов: принципов, возможностей, ограничений. Совокупность данны х факторов и способ их учета при формировании ассортимента и составляют ассортиментную политику. Принципы формирования ассортимента. Структура оптимального ассортиме нта Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономическ их и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой сторо ны. Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за сч ет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременног о принятия решений по корректировке ассортимента. Стабильность маркетинговых показателей обеспечивается прежде всего з а счет постоянного контроля за ситуацией на рынке и своевременной реакц ии на изменения, а еще лучше принятие упреждающих действий. Кроме того, важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. По нашему опыту, д ля большинства российских предприятий основной резерв о птимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении а ссортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях – появляется много позиций, которые по объе мам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая р ентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малор ентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение об щей рентабельности на 30 – 5 0 % . Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет гра мотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не вс егда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наимено ванием), рассеивает внимание конечных потребителей. Здесь будет уместным напомнить о психологии восприятия информации чел овеком. Реальность такова, что среднестатистический человек способен е диновременно воспринять не более 5 – 7 (реже до 9) смысловых конструктов. Таки м образом, человек, делая выбор, сначала выбирает эти самые 5 – 7 вариантов на осн овании такого же количества критериев. Если продавец предлагает больше е количество критериев выбора, покупатель начинает испытывать дискомф орт и самостоятельно отсеивает незначимые, с его точки зрения, критерии. То же происходит и при выборе собственно товара. Теперь представьте, что происходит, если перед человеком сотня практически не отличимых (для нег о) товаров, а купить ему нужно один. Люди в такой ситуации ведут себя следу ющим образом: либо вообще отказываются от покупки, так как не в состоянии сопоставить такое количество вариантов, либо предпочитают то, что уже бр али (или что кажется знакомым). Есть и еще одна категории людей (около 7 % ), любители но винок, которые наоборот выберут что-то, что еще не пробовали. Таким образом, с точки зрения покупателя (для обеспечения спокойного выб ора из поддающихся восприятию вариантов) ассортимент должен состоять н е более чем из 5 – 7 групп по 5 – 7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально долж ен состоять из 25 – 50 наименований. Если наименований объективно больше, т о выход состоит только в дополнительной классификации. Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преи мущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортиме нт – это сотни наименований продукции, а для потребителя – 7 наименован ий уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не ш ирокий ассортимент, а необходимое для него разнообразие. Если предприятие исповедует подход широкого ассортимента, то достаточ но провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что л идерами продаж являются 5 – 10, от силы 1 5 % наименований, все остальные позиции прод аются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от и здержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наимено ваний «кормит» весь широкий ассортимент предприятия. И это далеко не все гда оправдано с точки зрения обеспечения полноты ассортимента (любимых аргумент продавцов), то есть представленности различных наименований д ля покрытия максимально возможных вариантов потребностей клиентов. На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сокра тить существующий ассортимент вдвое и даже втрое. Главное, в данном случ ае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассорт именте были представлены товары из каждой возможной группы данной клас сификации. Причем чем больше оснований для классификации компания смож ет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация това ров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функционал ьному назначению товара, по выгоде для компании. Особое значение в такой ситуации имеет то, какую роль играют те или иные п озиции ассортимента. Для этого продукцию можно классифицировать по сле дующим группам: А – основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находя тся в стадии роста) ; Б – поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выруч ку от продаж и находятся в стадии зрелости) ; В - страте гическая группа товаров (товары, призванные обесп ечить будущую прибыль компании) ; Г – тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать прода жи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости) ; Д – разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок) ; Е – товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка) . После этого, необходимо определить долю каждой группы в общем объеме про дукции. Для устойчивого положения компании в структуре ассортимента: гр уппа товаров А и Б должна составлять не менее 7 0 % . Таким образом, это дает возможность оценить имеющийся ассортиментный н абор в компании и, соотнеся его с получаемой прибылью, оценить правильно сть планирования ассортимента, его сбалансированность. К тому же не всегда увеличение объема товаров групп, приносящих основной доход, будет способствовать увеличению прибыли компании. Здесь важно об ращать внимание на остаток нереализованных товаров (какое увеличение о н даст и возможность его дальнейшей реализации). Пример: Компания (деятельность которой – розничные продажи сезонной пр одукции) грамотно сформировала ассортимент, 8 0 % которого приносило основную прибы ль компании. И впоследствии приняла решение увеличить объем этих товаро в с целью увеличения прибыли. Однако не учла тот факт, что с ростом объема продаж, увеличивался и остаток этих непроданных товаров. А это увеличени е оказалось критичным для последующей их реализации из-за сезонности эт их товаров. Следовательно, в результате компания начала терять запланир ованную прибыль и столкнулась с дополнительными трудностями реализаци и этих товаров. Поэтому, перед принятием решения изначально необходимо было проанализ ировать спрос со стороны потребителей на эту продукцию и их готовность п окрыть предложение. Учет ограничений при формировании / оптимизации ассортимента Как следует из вышесказанного, основной принцип формирования сбаланси рованного ассортимента состоит в том, что структура ассортимента должн а обеспечивать максимально возможную общую рентабельность (следовател ьно, нужно стремиться к повышению рентабельности по каждому наименован ию). Однако, как уже было отмечено, не всегда то, что выгодно компании востребо вано рынком. Соответственно, первое ограничение при формировании ассор тимента накладывает рынок (общая ситуация в отрасли, спрос на товар и его тенденции, уровень конкуренции и т.д. ) Однако, кроме ситуации во внешней среде (на рынке) на формирование ассорт имента влияет и внутренняя ситуация в компании. Существует ряд внутренних ограничений, которые нельзя оставить без вни мания при формировании сбалансированного ассортимента: 1. Цели компании Пример. Торговая компания поставила перед собой цель вывести на рынок пр одукцию под собственным брендом. Было запущено производство, начались п ервые продажи. Новый бренд пока был известен мало, продажи были невысоки е. Постепенно новый бренд стал приобретать популярность, но через 2 года п осле его вывода продажи все еще составляли только 3 0 % от оборота компани и. Собственники компании хотели довести продажи собственного бренда ми нимум до 5 0 % . Но коммерческий директор был против, он считал, что это невы годно – спрос недостаточен и растет незначительно. И лучше сосредоточи ться на известных и хорошо продаваемых брендах. В данном случае цели ком пании вступили в противоречие с ситуацией на рынке. Тем не менее в данном случае, несмотря на недостаточный пока спрос руководство приняло управ ленческое решение по продолжению усилий по выводу собственного бренда. Тем более, что рентабельность по данным продуктам была значительно выше , чем по тем товарам, которые хорошо продавались и пользовались спросом. 2. Производственные мощности компании Любое оборудование имеет свою предельную мощность. Т.е. при полной загру зке оно способно выпускать не более определенного количества наименов аний продукции. При планировании ассортимента эти данные нужно всегда и меть под рукой. Чтобы сравнивать планируемые объемы выпуска с предельно й мощностью оборудования. Бывает, что спрос на товар столь велик, что суще ственно превышает возможности оборудования. В таком случае целесообра зно не сокращать планы производства данного продукта, а рассмотреть воп рос о приобретении дополнительных единиц оборудования или размещении заказа на стороннем предприятии. 3. Ограничения по прочим ресурсам (человеческим, материальным, финансовы м) Кроме производственных ограничений, у любой компании может случиться н ехватка других ресурсов для производства планируемого объема продукци и. Производство товаров и услуг в зависимости от того, какие ресурсы ему не обходимы в большей мере, могут быть, в частности: трудоемкие (велика доля затрат на оплату труда) материалоемкие (велика доля затрат на приобретение сырья и материалов) капиталоемкие (необходимы большие финансовые ресурсы для осуществлени я работы) и т.д. Т.е. необходимо учитывать специфику производства, так как недостаток (ил и невозможность быстрого пополнения) необходимых ресурсов может приве сти к тому, что запланированные с учетом обеспечения максимальной выгод ы и с учетом спроса объемы производства просто не могут быть достигнуты. Именно поэтому, когда план производства (продаж) готов, важно проверить е го по каждому пункту возможных ограничений, и определить, нет ли среди ни х такого, которое не позволит добиться намеченного. Пример, региональное рекламное агентство включило в свое предложение (п еречень услуг) проведение региональных рекламных кампаний. Это было и вы годно, и пользовалось спросом. Через какое-то время поступил заказ. Агент ство приступило к его реализации. Но в процессе работы выяснилось, что ко мпании не хватает некоторых специалистов (дизайнеров и организаторов м ассовых мероприятий), и никаких договоренностей со сторонними компания ми тоже не было заранее достигнуто. Выполнение заказа было поставлено по д угрозу срыва. В данном случае мы видим, что ограничения по человеческим ресурсам могут напрямую влиять на формирование ассортимента, если прои зводство трудоемкое. Технология проведения анализа ассортимента предприятия. Ассортиментная политика компании должна непременно включать технолог ию и периодичность проведения анализа и корректировки ассортимента. Ка ждая компания вправе самостоятельно решать, какую технологию взять за о снову. Можно ограничиться ежегодным совещанием по ассортименту, на кото ром выслушивать все мнения и принимать решение. А можно проводить регуля рный мониторинг всех составляющих (экономические и маркетинговые пока затели по каждой позиции, учет всех возможных ограничений) и решения при нимать на основе объективных данных. Либо же выбрать один из промежуточн ых вариантов в зависимости от специфики компании. Рассмотрим технологию проведения анализа ассортимента в общем виде. Эт у технологию можно как сокращать, так и расширять, делать более детально й, в зависимости от конкретной ситуации. Технология состоит из нескольких этапов: 1. Этап. Маркетинговый анализ. Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информ ации о рынке. Информация о рынке подразумевает общее состояние и тенденц ии развития отрасли, расклад сил по компаниям конкурентам, изменения в п отребительских предпочтениях и ожиданиях. Соответственно, маркетингов ый анализ проводится по следующим основаниям: Какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет. Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на ка кие падает, на что появляется мода. Какой уровень цен существует на каждую группу товаров В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика. Приведем пример проведения маркетингового анализа для рынка речной ры бы Какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет. Общий спрос на продукцию отрасли (речная рыба) постепенно растет в силу о бщего подъема в экономике, а также в силу моды на здоровый образ жизни (как известно, рыба лучше усваивается, чем мясо, речная рыба менее калорийна). Тем не менее, спрос на речную рыбу меньше, чем на морскую. Анализ выявил не сколько причин: привычка потребителей (в продаже исторически речная рыб а представлена мало); более сложное приготовление и потребление; стереот ип, что морская рыба полезнее. Исходя из этого, при формировании ассортим ента важно предусмотреть расширение наименований и больший акцент на п олуфабрикаты, которые проще готовить и есть. Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на ка кие падает, на что появляется мода. Структура спроса на рынке речной рыбы практически отсутствует, в силу то го, что весь ассортимент состоит из живой рыбы. Растет спрос на полуфабри каты, фаршированную рыбу, порционные куски, но слабо, так как эта продукци я очень мало представлена. Прогнозируется рост спроса при расширения ас сортимента. Поэтому имеет смысл расширять производство полуфабрикатов , готовой к приготовлению рыбы. Какой уровень цен существует на каждую группу товаров Например, 1 кг обычн ой речной рыбы стоит в диапазоне 50 – 70 рублей, поэтому если ваша цена не впи сывается в этот уровень вам необходимо дополнительное ее обоснование (л учший внешний вид, больший размер, лучшее качество за счет особого кормл ения и т.д. ). В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров Например, ваша компания производит полуфабрикаты для предприятий обще ственного питания (рестораны, кафе). Ваши клиенты закупают у вас полуфабр икаты (и порционные части рыбы, и фаршированную рыбу). Для них важно, купит ь все наименования, но наибольшим спросом пользуются «карп, фаршированн ый грибами и сыром, без костей», так как ваша технология обеспечивает оче нь высокое качество и свежесть продукции. Для вас же это не особенно выго дно именно в силу технологии (много ручной работы). Но отказаться от этой п озиции вы не можете, иначе клиенты не будут покупать и все остальное, ведь для них удобнее сделать закупку в одном месте. Повысить цены вы тоже не мо жете в силу того, что и так ваша цена самая высокая на рынке (при этом клиен ты продолжают вас выбирать, и вы не можете злоупотреблять их доверием). По этому единственным выходом остается продолжать выпуск не особенно при быльной позиции, а общую рентабельность получать за счет других позиций. Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика. Другие компании предлагают в основном живую рыбу и рыбу очищенную, охлаж денную. На рынке практически не предлагается готовых замороженных прод уктов из речной рыбы, которые нужно только разогреть, также мало полуфаб рикатов – фаршированной рыбы и готовых порционных кусов в упаковке. То есть эти ниши недостаточно заполнены и существует потенциальный неудо влетворенный спрос. Следовательно, имеет смысл ввести у себя такие позиц ии, расширить действующий ассортимент. Следовательно, из данного маркетингового анализа в отношении ассортим ента можно сделать следующие выводы: Рассмотреть вопрос расширения ассортимента за счет полуфабрикатов Рассмотреть вопрос введения полуфабрикатов в индивидуальной упаковке Рассмотреть вопрос введения в ассортимент готовых замороженных блюд ввести в группу «фаршированная рыба» недорогие, но вкусные начинки (для повышения рентабельности данной группы) 2 этап. Определение целей компании и выбор маркетинговой стратегии Проведя на 1 этапе маркетинговый анализ, компания уже понимает, примерно в каком направлении ей имеет смысл двигаться. Однако у нее могут быть цел и, которые не совсем совпадают с ситуацией на рынке, более того, компания м ожет поставить задачу изменить ситуацию на рынке, задать новую тенденци ю развития отрасли, установить моду и т.д. Поэтому прежде чем точно определять цели, необходимо осозн ать, а какой именно маркетинговой стратегии компания будет придерживат ься. Решение зависит как от возможностей, как и от желания компании. В рамкам ассортиментной политики обычно выделяют несколько стратегий: узкая товарная специализация (определяется работой фирмы на узком сегм енте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции в силу ряда пр ичин); товарная дифференциация (индивидуализация) (связана с выделением фирмо й своих товаров и услуг в качестве особых, отличительных от товаров и усл уг конкурентов, обеспечивая по ним отдельные ниши спроса). Эти стратегии в основном свойственны небольшим компаниям. Преимущества этих стратегий: полный охват выбранного сегмента, полный а нализ предпочтений, возможностей клиента, анализ внешних факторов. Недостатки: риск непокрытия убытков за счет невозможности расширения с егмента или ограничений в формировании ассортимента. При таких стратегиях необходимо четко знать: кто ваш клиент (сегмент рынка); что вы продаете (хотите или планируете); где вы продаете (каналы сбыта). Пример: Директор небольшой компании по продаже обуви, имеющей несколько магази нов в разных частях города, принял решение о расширении своего бизнеса и открыл еще один магазин (в здании торгового центра). По итогам полугодовой работы (2 сезона) стало очевидно, что данный магазин не приносит ожидаемого дохода. Был проведен анализ ассортимента (сформи рованного исходя из единого уровня качества для всех магазинов компани и), который показал принцип «случайной покупки». А проведенный анализ по ведения потребителя показал, что сформированный ассортимент не удовле творяет вкусам и возможностям клиентов. Более того, клиент не чувствует разницы в качестве данного товара с более дешевым, которым практически н а 9 0 % сформ ирован ассортимент торгового центра. Таким образом, причина снижения доходности магазина была в изначально н еправильном выборе места: определяющую роль выбора места этого магазин а сыграла величина арендных платежей, оставив без внимания информацию о том клиенте, который посещает этот торговый центр. Руководство компании было поставлено перед выбором: – либо сменить место магазина ( что несет дополнительные немалые издержки); – либо сформировать ассортиме нт этого магазина под данного клиента (что может негативно сказаться на имидже фирмы по причине снижения качества товаров); либо, сохранив место и ассортимент, проводить активную рекламную полити ку по привлечению своего клиента в данный магазин (и не важно, что магазин находится в том месте, куда этот клиент иначе бы не приехал). Взвесив все «за» и «против» (соотношение затрат и ожидаемого результат) руководство отдало предпочтение последнему варианту. Этот пример показывает, что специализация – не такая простая стратегия , как кажется на первый взгляд. Несмотря на то, что у компании есть возможн ость сосредоточиться на чем-то одном, иногда может оказаться, что емкост ь выбранной ниши явно недостаточна, а чтобы ее расширить, нужно предприн ять определенные действия, часто сопровождаемые дополнительными расхо дами. товарная диверсификация (значительное расширение сфер деятельности фи рмы и осуществление производства большого числа не связанных друг с дру гом товаров и услуг); товарная интеграция (расширение деятельности не по горизонтали, а по вер тикали: фирма осваивает или присоединяет к себе и контролирует производ ство (услуги) по одной технологической цепочке ( – св язи с поставщиками) , а также сбыт овые функции по одному товару или товарной группе ( – св язи с посредниками) ) . Выбор этих двух стратегий диктует системный подход к анализу ассортиме нта, своих возможностей и условий внешней среды; и присущ более крупным к омпаниям с большим и разнообразным ассортиментом. Часто, выбор стратегии определяется именно возможностями компании, в то м числе наработанными связями, возможностью доступа к ограниченным рес урсам, прочими возможностями, которые глупо не использовать, если компан ия уже ими владеет. Пример. Компания начиналась с небольшого отдела пластиковой посуды (кот орую закупали в Юго-восточной Азии) в хозяйственном магазине. Дело пошло удачно, сначала было открыто еще несколько подобных отделов в других маг азинах. Потом было организовано производство аналогичной посуды в Подм осковье. Открыли несколько фирменных магазинов. Для магазина только пла стиковой посуды было недостаточно, дополнили ассортимент другими плас тмассовыми изделиями. Для этого использовали наработанные связи в Юго-в осточной Азии. 3 Этап. Постановка задач оценки ассортимента на основе маркетингового ан ализа и в соответствии с целями компании. Чаще всего аудит ассортимента может преследовать следующие цели: обоснование введения новых позиций обоснование необходимости сокращения ассортимента необходимость корректировки объемов производства по каждой позиции необходимость корректировки цены на каждую пози цию Задачей оценки ассортимента может быть и необходимость повышения рент абельности продаж в целом за счет повышения рентабельности каждой пози ции в отдельности. Например, изменение маркетинговой стратегии компании, например, переор иентация на другую целевую аудиторию должна привести к необходимости в вода новых ассортиментных линеек. А изменения на рынке, например, появле ние новой моды, должно привести к замене уставшего ассортимента обновле нным. Совершенствование же оборудования, технологий и появление прочих достижений НТП может позволить ввести те ассортиментные позиции, котор ые до сих пор не производились в связи с техническими ограничениями и ис ключить более трудозатратные и не пользующиеся спросом наименования. 4 этап. Проведение экономических расчетов и экономического анализа. После того как цели оптимизации ассортимента понятны, необходимо прове сти расчет экономических показателей: объем выручки, себестоимость, рен табельность, точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, опер ационный рычаг, запас финансовой прочности по каждому наименованию. Дан ная работа не относится к компетенции маркетологов и специалистов по пр одажам, поэтому в рамках статьи рассматриваться не будет . Однако, в общем виде, нужно понимать, п о каким показателям запросить провести расчеты финансистов. Глубина ра счетов будет зависеть от целей анализа ассортимента. Если стоит задача у величить общую рентабельность за счет оптимизации ассортимента, то без полного экономического анализа не обойтись. Но в любом случае такие пока затели как маржинальная прибыль, точка безубыточности и себестоимость по отдельным позициям будут необходимы. После того, как расчеты проведены, происходит сравнение всех наименован ий продукции между собой по рассчитанным показателям. В результате анал иза выделяют наиболее выгодные и невыгодные с экономической точки зрен ия позиции. 5 этап. Сопоставление экономического анализа с маркетинговым. Принятие р ешений по оптимизации ассортимента. Сопоставление результатов экономического и маркетингового анализа по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внима ния и способности рассматривать ситуацию в комплексе. В результате этого анализа по каждой позиции существующего ассортимен та принимаются следующие возможные решения: какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента по каким позициям увеличить объем производства (продаж), а по каким сокра тить по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить Кроме того, оцениваются перспективы введения новых позиций, определяют ся их планируемые объемы продаж и цены. При принятии решений можно ориентироваться на следующие основные прин ципы: Необходимо сократить позиции (наименования продукции): с отрицательной рентабельностью и низким или падающим спросом; с отрицательной рентабельностью и устойчивым спросом, если нет возможн ости повысить цену или объем реализации до уровня точки безубыточности. Увеличить плановые объемы реализации по позициям: имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос (а также колеблю щийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимул ирования сбыта) до уровня точки безубыточности; имеющим положительную рентабельность и устойчивый спрос до максимальн о возможного уровня, определяемого спросом. Сократить объемы производства по позициям: с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности; с рентабельностью значительно ниже средней до уровня, обеспечивающего минимально необходимую представленность позиции в ассортименте (для п олноты ассортимента); с рентабельностью значительно ниже средней и низкой оборачиваемостью до уровня, обеспечивающего средний уровень оборачиваемости. Увеличить цену по позициям: имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос до достижения у ровня точки безубыточности; имеющим отрицательную эластичность спроса от цены (при снижении цены – снижается спрос) при наличии растущего спроса. Cнизить цену по позициям имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенде нцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены (пов ышается цена – снижается спрос). Организация работы по оптимизации ассортимента Как мы видели, чтобы качественно провести анализ ассортимента, определи ть ассортиментную политику и добиться, чтобы ее реализация приносила ре альные дивиденды необходимо привлекать к этой работе самые разные служ бы предприятия. То есть работа по оптимизации ассортимента – это обязат ельно совместная работа многих специалистов предприятия. Ключевое мес то в этой работе занимают маркетологи и финансисты. Однако необходимо уч есть мнение и специалистов по продажам, и экономистов, и технических спе циалистов, и руководителей разных уровней. Организационно эту работу можно выстроить и в рамках рабочих групп или к омитетов, но можно обойтись и регулярным проведением тематических сове щаний, без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный рез ультат, а именно новый ассортимент, отвечал один человек, и желательно од ин из топ-менеджеров компании. Кого именно назначить на эту должность (ру ководителя комитета или рабочей группы) каждое предприятие решает само стоятельно в зависимости от многих факторов (личности руководителей, их грамотности, лояльности, загруженности, коммуникационных и организаци онных связей и т.д. ). И идеале, процесс управления структурой ассортимента должен быть регла ментирован. Нужно создавать специальные документы, регламентирующие р аботу по оптимизации ассортимента. Это может быть, например, Положение об ассортиментной политике предприя тия. Такое положение может включать разделы: Общие принципы ассортиментной политики на определенный период. Подходы, используемые при формировании / оптимизации ассортимента (например, принятые основания разнесения издержек для экономического анализа). Формы сбора данных для первичного анализа, расчетные таблицы и т.д. Периодичность проведения оптимизации ассортимента. Ситуации, при которых оптимизацию ассортимента необходимо проводить н е планово (немедленно). Структура рабочих органов, ответственных за эту работу, их права и обяза нности. Также «Ассортиментная политика» может быть частью более общего докуме нта, например «Коммерческой политики компании». В любом случае стоит особо отметить те принципы ассортиментной политик и компании, которые отличаются от общепринятых подходов. Например, если в компании есть позиции, которые не подлежат сокращению ни при каких усл овиях (независимо от рентабельности, спроса и других ограничений), в силу их стратегического значения. Или же для компании важны принципы, которые она хочет закрепить, чтобы процесс оптимизации ассортимента в меньшей с тепени зависел от субъективных факторов. Например, принимается за прави ло, что подлежат сокращению все позиции, которые не достигают 1 0 % уровня маржинальн ой прибыли, кроме специально выделенных. И тогда никакие личные пристрас тия маркетологов и продавцов не могут повлиять на решение. Также немаловажно закрепить периодичность работ по оптимизации ассорт имента и случаи, когда такие работы должны проводиться немедленно. К так им случаям можно отнести: изменение целей компании, выход на новый рынок, смену маркетинговой стра тегии; существенные изменения во внешней среде (появление нового сильного кон курента, государственные ограничения, резкое изменение спроса, появлен ие принципиально новых товаров-заменителей, изменение ситуации с ресур сами и т.д. ); существенные изменения во внутренней среде компании (приобретение нов ого оборудования или модернизация, появление новых возможностей, напри мер в связи с привлечение новых специалистов, или наоборот, потеря каких- то возможностей или ресурсов и т.д. ). Планово оценку и анализ ассортимента важно проводить регулярно не реже 1 раза в год, в некоторых случаях (особенно при сезонном характере бизнесе ) 1 раз в полугодие. Если ситуация требует, то этой работой нужно заниматьс я немедленно. Но слишком частая смена ассортимента также нежелательна – любой новый ассортимент должен себя «показать», иначе сложно будет де лать выводы и по структуре спроса и по тенденциям спроса. Итак, видно, какие существенные резервы заложены в работе по анализу и оп тимизации ассортимента. Если данная работа проводится осознанно, плано во в рамках утвержденной ассортиментной политики, то эффект от нее много кратно повышается. Компания не только имеет все шансы постоянно поддерж ивать необходимый уровень рентабельности (и даже повышать его), но и форм ирует имидж серьезной компании, которая знает, что хочет, в чем ее сильные стороны, и как она себя позиционирует на рынке. И, наоборот, компании, не уд еляющие должного внимания своему ассортименту, рано или поздно начинаю т напоминать или лавку старьевщика – до того причудливые и неуместные п озиции в их прайс-листе можно обнаружить, или полный справочник товаров и услуг с тысячами наименований. Вот и получается, что ассортимент компа нии – это очень точный индикатор уровня и стадии ее развития и качества маркетинга. Использованная литература 1 . Котлер Ф. , Армстронг Г. , Сондерс Д. , Вонг В. Основы маркетинга, 2003 г . 2 . Са йт исследовательской фирмы «Аксима» http://www.axima-consult.ru/stati-anassort.html 3 . Зо тов Владимир Борисович , Ассортиментная политика фирмы: Учебно-практическое пос обие, 2007
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- А у нас на Кавказе нет таких пробок, как у вас, в Москве.
- Да если б все ваши на Кавказ уехали, у нас бы тоже таких пробок не было!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Принцип определения ассортиментной политики", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru