Реферат: Парадоксы современного сэйлза: здравый смысл или отчетность - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Парадоксы современного сэйлза: здравый смысл или отчетность

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 18 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Парадоксы современно го сэйлза: здравый смысл или отчетность? А лександр Дорохин Открыв любой журнал по поиску работы, нетрудно определить: вакансия "тор говый представитель" – одна из самых востребованных на рынке труда, а на бор торгового персонала – одна из острых проблем компаний. Руководител и отделов продаж заинтересованы в полной укомплектованности команды т оргового персонала, силами которого выполняются поставленные компание й задачи. Но текучесть кадров достаточно высока, и в штате торговых предс тавителей регулярно появляются "дыры", которые необходимо заполнять нов ыми сотрудниками. Итак, желаемый результат компании – укомплектовать штат торговыми пре дставителями. Финансовые ресурсы для достижения данной цели, как правил о, ограничены и определяются из расчета среднестатистического размера заработной платы торгового представителя. Требования, которые предъявляют к кандидатам, зачастую завышены и не соо тветствуют имеющимся финансовым ресурсам: опыт работы от двух лет (иногда данное требование конкретизируется в рам ках определенных товарных групп или каналах сбыта); наличие клиентской базы; наличие автомобиля; высшее образование И как следствие возникает проблема набора торгового персонала. Кандидатов на вакансию "торговый представитель" условно можно разделит ь на три группы: Торговые представители с опытом продаж от пяти лет (минимальный стартов ый оклад, на который они готовы пойти, начинается от 30– 36 тыс. рублей). Торговые представители с опытом продаж от двух лет. Их требования по зар аботной плате – от 27 тыс. рублей. Кандидаты с минимальным опытом работы торговым представителем или мер чандайзером либо без опыта вообще. Их пожелания относительно заработно й платы – от 15 до 21 тыс. рублей. Предлагаю разобраться в критериях, по которым будут оцениваться претен денты, и выделить наиболее оптимальные, соответствующие ресурсам, задач ам и структуре компании. Опыт продаж играет существенную роль только в случае отсутствия в штате должности супервайзера либо при нехватке времени у руководителя отдел а на теоретическое и практическое обучение нового торгового персонала. Во всех остальных случаях этим критерием можно пренебречь. Теоретическая часть обучения новичков возлагается на руководителя и з анимает не более 3– 5 рабочих дней. Практическое, "полевое" обучение провод ит либо супервайзер, либо руководитель отдела продаж. Это еще 3– 5 дней. По сле "курса молодого бойца" новоиспеченный торговый представитель обрет ает первоначальные навыки продаж. И здесь важно не допустить ошибку, кот орая может стоить и знаний, и дальнейшей профессиональной судьбы сотруд ника: следует контролировать его действия и результат. Но контролироват ь доброжелательно, то есть не с целью уличить в неправильных действиях, а с целью поощрения достижений и корректировки ошибок (естественно, в рамк ах должностной инструкции и трудового распорядка дня). Следующее требование – клиентская база – предъявляется компаниями, к оторые впервые выходят на рынок. Но наличие у кандидата этого пункта абс олютно не гарантирует горячего желания сотрудничать со стороны клиент ов, угодивших в его список. Плюсы личного автотранспорта очевидны – возможность обслуживать боль шее количество клиентов на большей территории с большей эффективность ю, мобильность, то есть высокий КПД в работе. Минус – доплата за использов ание автомобиля. Последний критерий, на мой взгляд, не дает ни плюса, ни минуса и подходит р азве что "для галочки" в анкете. Если ваша компания на рынке FMCG не один день (опускаем требование "наличие к лиентской базы"), в структуру отдела продаж входят руководитель и суперв айзеры (исчезает критерий "опыт продаж"), которые считают, что торговый пре дставитель может передвигаться и на общественном транспорте (нет пункт а "наличие автомобиля"), то целесообразна замена ненужных требований на н овые, которые соответствуют: структуре компании; задачам отдела продаж; материальным ресурсам. Какие же требования надо предъявлять к кандидатам на позицию "торговый п редставитель"? Кандидат без опыта работы должен: иметь желание работать в должности "торговый представитель"; уметь привлекать внимание и располагать к себе собеседника; уметь общаться с людьми; уметь проявлять настойчивость. Этими качествами обладают все лучшие торговые представители в любых ко мпаниях. Так почему бы не забыть об опыте работы и не набрать кандидатов, личностн ые качества которых соответствуют характеристикам лучших сотрудников вашего отдела продаж? Парадокс 1. "Хотим полный штат, но не хотим ничего сделать, чтобы удержать с отрудников" Итак, руководитель отдела продаж набрал подающих надежды торговых пред ставителей, полагая, что они СО ВРЕМЕНЕМ станут "монстрами сделок", привле кут новых клиентов и заставят кривую продаж идти вверх по диаграмме меся чных оборотов отдела. Парадоксом является тот факт, что компания ожидает определенных резуль татов от новичков, а действия в отношении них никак не способствуют дост ижению этих самых результатов, то есть противоречат желаемому. Пример В одной компании перед отделом продаж стояла задача укомплектовать две команды эксклюзивных торговых представителей на базе дистрибьюторов. Согласно выбранной стратегии набирали сотрудников преимущественно бе з опыта работы, с последующим обучением. Объявление вызвало приличный по ток кандидатов – за две недели набрались около 12 претендентов. Им препод авали теорию, далее – практические задания и в конце была аттестация на профпригодность. В конце третьей недели в руки супервайзеров были перед аны две команды по пять человек. В последующие четыре месяца в первой ком анде был заменен один торговый представитель, но в другой за этот же пери од сменились шесть (!) сотрудников. Ее супервайзер постоянно жаловался на неквалифицированный персонал и требовал новых кандидатов. Поначалу все воспринимали это как должное и списывали данное обстоятел ьство на высокую текучесть кадров во время испытательного срока. Но когд а в конце пятого месяца уволились сразу три из четырех оставшихся торгов ых представителей, руководитель отдела продаж взял эту ситуацию под сво й контроль. В ходе беседы с оставшимся "в живых" торговым представителем выяснились причины высокой текучести персонала: противоречивые цели и задачи (требует поиск новых клиентов, спрашивает з а объем продаж по рабочим точкам); бесполезные ежедневные собрания, длительность которых достигала двух часов (нудные разбирательства по каждому клиенту с каждым торговым пред ставителем); отсутствие поддержки со стороны супервайзера (не обучал, не помогал); немотивированно высокие требования со стороны супервайзера (надо сдел ать и все тут). Уверен, что подобные ситуации возникали и в других компаниях. Первые контакты с клиентами не всегда проходят гладко. Новоиспеченные т орговые представители, приступая к работе, ожидают поддержки и помощи в своих начинаниях от руководителя. Как рассказывал один супервайзер: "Ког да я только начал работать торговым представителем, в один день меня "пос лали" 25 раз! В конце рабочего дня, когда меня уже просто трясло, приехал мой начальник. Посмотрев на меня, он сразу понял мое настроение и решил о рабо те не заикаться, а просто посидеть в кафе, пообщаться. Если бы он заикнулся – я бы уволился..." К сожалению, чаще встречается прессинг со стороны как супервайзера, так и руководителя отдела продаж в отношении новичков, на которых компания в озлагала большие надежды. Парадокс 2. "Не с того отдела спрашиваете" Главный и неразрешимый парадокс отдела продаж – зона его ответственно сти. За что отвечает отдел продаж? Первое, что приходит на ум, – это объем п родаж. Не так ли? Нет! Каково же будет удивление, когда я выскажу тезис: "ОТДЕЛ ПРОДАЖ НЕ ОТВЕЧАЕ Т ЗА ОБЪЕМ ПРОДАЖ! ЗА ОБЪЕМ ПРОДАЖ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГ А!" Для аргументации достаточно ответов на следующие вопросы: Будет ли торговая точка повторять заказы и увеличивать объем закупок на продукт, который не продается, так как не интересен покупателям? Может ли отдел продаж повлиять на мнение покупателей относительно прод укта? Какой отдел обязан заставить покупателя думать о продукте и приобретат ь его? Какой отдел владеет инструментами воздействия на конечного потребител я? Какой отдел должен нести ответственность за увеличение спроса со сторо ны конечного потребителя? Объем продаж всегда является следствием. И на него можно воздействовать , только изменяя причину – покупательскую активность А за что же тогда должен отвечать отдел продаж? 1. За доступность продукта конечному потребителю. 2. За представленность продукта в розничных торговых точках. Какие бы задачи ни ставили перед отделом продаж – представленность про дукции в торговых точках (качественная дистрибуция), количество рабочих торговых точек (количественная дистрибуция), планы продаж, рентабельнос ть отдела и т. п., с него в любом случае будут спрашивать объем продаж! Объем продаж увеличивается – отдел работает хорошо, падает – работает плохо. И никогда с него эту несправедливую ответственность не снимут. Я не знаю ни одной компании FMCG, которая бы не требовала объема продаж с отдела прода ж, эта проблема неразрешима. Что такое система заработной платы? Это набор стимулов в денежном эквиваленте, которы е направляют поведение сотрудника на достижение желаемого результата. И для того чтобы полученный результат был максимально приближен к ожида емому, необходимо правильно использовать рычаги воздействия. Е сть обязательные требования, которые предъявляются к системе начислен ия заработной платы: 1. ОНА ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ НА ВОПРОС: "ЧТО МЫ ХО ТИМ ПОЛУЧИТЬ ОТ СОТРУДНИКА?" Правильная схема отражает цели и задачи компании в деятельности отдель ного сотрудника. В одной организации положение "О начислении заработной платы торговым п редставителям" гласило: "Основными показателями качественной работы торгового представителя я вляются: объем продаж; выполнение индивидуальных планов продаж; количественная дистрибуция (количество обслуживаемых торговых точек); качественная дистрибуция в магазинах категории А и В". В самой же схеме было всего два бонуса – процент с продаж и бонус за выпол нение плана. Эти критерии отражали только два первых показателя количес твенной, но никак не качественной работы торгового персонала. 2. ОНА ДОЛЖНА БЫТЬ ПРОЗРАЧНОЙ И ПОНЯТНОЙ. Иначе торговый персонал будет пребывать в неведении, за что и как ему нач исляют заработную плату, что снизит его эффективность. 3. КРИТЕРИЕВ, ПО КОТОРЫМ БУДУТ НАЧИСЛЯТЬСЯ БОНУСЫ, ДОЛЖНО БЫТЬ НЕ БОЛЕЕ ПЯТ И. В противном случае внимание сотрудника распыляется, снижается концент рация, что в итоге отрицательно отражается на эффективности и результат ивности его деятельности. 4. СОТРУДНИК МОЖЕТ ЛЕГКО ПРОСЧИТАТЬ, СКОЛЬКО ОН ЗАРАБОТАЛ БОНУСОВ ЗА ДЕНЬ И ЗАРАБОТАЛ ЛИ. Это позволяет сотрудникам ежедневно контролировать выполнение постав ленных на месяц задач и управлять своей работоспособностью. На практике, увы, все четыре пункта соблюдаются крайне редко. Пример из практики: Компания-производитель внедряла новую систему управления продажами, в которой не последнее место отводилось отчетам торговых представителей . Отметим тот факт, что ранее сотрудники отдела продаж вообще никаких отч етов не заполняли. Новые требования были восприняты крайне негативно, а потому процветал саботаж внедрения отчетности. Руководство решило сни зить недовольство, стимулируя персонал начислением премий за сданные о тчеты. Это обстоятельство быстро смягчило агрессивный настой, тем более что размер премии был практически сопоставим с размером бонуса за объем продаж. На каждом собрании уделялся максимум внимания отчетам, качеству их запо лнения и важности при построении новой системы управления продажами. В и тоге отчеты стали заполнять все торговые представители. Спустя некотор ое время продажи потеряли свою положительную динамику и стали падать. Ан ализируя данную ситуацию, компания обращала внимание на агрессивность конкурентов, на количество торговых точек, на качество работы торговых п редставителей (данные показатели они получали из новых отчетов). Но знач ительных отклонений не обнаружили. Понять причину падения объемов продаж руководство компании смогло тол ько после серии полевых аудитов с торговыми представителями. Налицо был а определенная пассивность в торговых точках. Пропали настойчивость, це леустремленность, креатив, с помощью которых сотрудники расширяли ассо ртимент, дополняли заказы необходимыми позициями, выбивали лучшие мест а для продукта. Но при этом торговые представители продолжали ХОРОШО заполнять требуе мые отчеты. Еще бы: при почти равных бонусах за результаты работы и отчеты на выходе сил и времени на поддержание и увеличение объемов продаж требо валось гораздо больше, чем на заполнение требуемой документации. И сотру дники со временем стали пренебрегать объемом продаж, компенсируя потер ю этого бонуса поощрением за отчетность. Тем более что и руководство осн овной упор делало именно на последнее. Чтобы восстановить показатели продаж, компания изменила систему начис ления заработной платы торговым представителям, бонусирование за отче тность и частично саму отчетность. Требования к продажам никогда и ни при каких обстоятельствах не снимают ся. Но порой забывая об их важности, нам пытаются предъявить другие требо вания, так называемый балласт, который мешает объемам продаж подниматьс я вверх. Самые популярные требования, предъявляемые сотрудникам отдела продаж, которые отнимают много времени и МАЛО ВЛИЯЮТ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТ И ИХ РАБОТЫ: ежедневные собрания; отчеты; инкассирование; процедуры принятия решений. Такого рода парадоксы вводят сотрудников отдела продаж в ступор, и, как с ледствие, резко снижаются работоспособность и эффективность торгового персонала. Решать эти вопросы придется в первую очередь руководству, но реализация этой программы начнется с организации тренингов Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://advertology.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Майдан все больше напоминает собрание обманутых дольщиков.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Парадоксы современного сэйлза: здравый смысл или отчетность", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru