Реферат: Особенности стратегии лидеров по расширению рынка - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Особенности стратегии лидеров по расширению рынка

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 25 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Киевский экономически й институт менеджмента Северодонецкий факультет Реферат Тема «Особенности стратегии лидеров по ра сширению рынка» Выполнил: Шаль Эдуард Альбертович Проверил Большенко Светлана Федоровна Северодонецк 2010 г. План Введение 1. Стратегии расширения рынка 2. Стратегии защиты своей доли рынка 3. Стратегия расширения доли рынка Список использованной литературы Введение Фирмы-рыночные лидеры - фирмы, занимающие наибольшую рыночную часть на о пределенном рынке. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изм еняя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распред еления и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижени ю. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ем у подражают. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка -- компании General Motors (автомобили), Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Xerox (фотокоп ировальная техника), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (землер ойная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание) и Gillette (бритвенные лезвия), Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь: она должна постоянно быть настороже, потому что кон куренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоват ься ее слабостями. Лидер рынка с легкостью может не “вписаться” в очеред ной поворот и оказаться на втором или третьем месте в группе. Подножку мо гут поставить и новинки конкурентов (например, болеутоляющее, не содержа щее ацетилсалициловой кислоты средство компании Tylenol одержало победу над “Aspirin” компании Bayer). Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, д опуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претенде нт на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В свою очередь н овый лидер нередко недооценивает своих конкурентов и значительно отст ает от них. Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо найти способы расширения общ его спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытаться расширить свою д олю рынка. Удержать лидерство на рынке фирма может, действуя в трех напра влениях, которые определяют сущность маркетинговых стратегий лидера: Стратегии расширения рынка; Стратегии защиты своей доли рынка; Стратегия расширения доли рынка. 1. Стратегии расширения рынка При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает прежде всего домин ирующая компания. Если люди в стремлении запечатлеть каждый свой шаг при обретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно возрастают приб ыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80 %. Лидер рынка обяза н неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления и стре миться к интенсивному использованию своих продуктов. Новые пользователи. Каждый класс продуктов имеет потенциал привлечени я новых покупателей: людей, которые не владели информацией о свойствах т оваров, не имели возможность приобрести их из-за высоких цен, не желали по купать продукт, характеристики которого не удовлетворяли имеющиеся по требности. Например, производитель парфюмерии стремится убедить женщи н, не пользующихся духами, хотя бы попробовать новые ароматы (стратегия п роникновения на рынок), привести мужчинам рациональные обоснования нео бходимости применения парфюмерии (стратегия создания нового рынка), или начать экспорт своей продукции (стратегия географической экспансии). Компания Johnson & Johnson добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демог рафические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов е го продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании замети ли, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предло жили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через н екоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампун ей. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков. Компания Selfiriges - лондонская торговая фирма, потратила семь лет и $139 млн. на рек онструкцию своего главного магазина на Оксфорд-стрит. Дело в том, что маг азин совершенно разонравился состоятельным поклонникам молодежной мо ды, главным покупателям Selfiriges. При реставрации здания был восстановлен кла ссический интерьер постройки, ликвидирован отдел скобяных изделий, доб авлены такие бренды высокой моды, как «Prada» и «Valentino», а также витрины с новейш ей электроникой, другими высокотехнологическими товарами. В результат е в течении первых шести недель 2001 г. выручка магазина увеличилась на 11%, в то время как у многих конкурентов наблюдался спад продаж. Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют отк рытие и продвижение новых способов использования продуктов. Например, с реднему американцу три дня в неделю на завтрак подают кашу. Несомненно, п роизводители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером. Классический пример расширения рынка за счет новых способов потреблен ия продукта -- история изобретенного компанией Du Pont нейлона. Каждый раз, ког да нейлон, казалось бы, достигал стадии зрелости, Du Pont открывала новый спос об его использования. Нейлон применялся для производства парашютов, изг отовления дамских чулок; позже приобрели популярность женские блузки и мужские сорочки из нейлона. Затем его использовали в производстве автом обильных покрышек, обивки для сидений и ковровых покрытий. Каждый новый способ его применения открывал новый жизненный цикл продукта. Однако вр яд ли у нейлона была бы столь славная судьба без программы исследований, направленных на поиск новых способов использования продукта, Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования про дукта принадлежит потребителям. Первоначально вазелиновый крем продав ался как смазка для различных механизмов, но покупатели с течением време ни обнаружили массу иных областей его применения -- от крема для кожи до ср едства для укладки волос. Компания Arm & Hammer -- производитель пищевой соды -- выпускала продукт, объемы сбы та которого в течение последних 125 лет неуклонно сокращались. Хотя у пищевой соды множество разнообразных способов применения, ни оди н из них не рекламировался. Когда компании стало известно, что некоторые потребители используют соду как освежитель для холодильника, она начал а широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что половина амери канских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. Уже несколь кими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное сре дство для удаления жирных пятен. Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия рас ширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить ин тенсивность использования продукции компании. Если производителю куку рузных хлопьев удается внушить покупателям, что они получат огромное уд овольствие, если будут съедать за день не половину, а целую пачку его прод укта, объем его продаж несомненно возрастет. Компания Procter & Gamble, например, уве ряет потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается пр и двукратном увеличении его разовой порции. Пример творческого подхода к стимулированию интенсивности использова ния продукции продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая по ставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должн о было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сд елала нетривиальный ход -- она приняла участие в составлении классификац ии лучших французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы Франции сосредоточены на юге страны. В результате бедны е парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлени и Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю. Компании издавна используют стратегию внушению потребителю мысли о не обходимости периодической покупки своих новых продуктов. Концепция, им енуемая «планируемым износом», призвана стимулировать повторные прода жи непрочных или подверженных быстрой утрате потребительских свойств товаров. Нет ничего удивительного в том, что никто не торгует «вечными» л ампами накаливания или батарейками. Данная концепция получила дальней шее развитие, и теперь продукты самостоятельно «сообщают» потребителю, когда именно они исчерпают свой ресурс или выйдут из строя. Примером том у могут послужить картриджи для бритья «Mach 3» компании Gillette. На каждом таком картридже имеется специальная голубая полоска, постепе нно бледнеющая по мере использования. Примерно после двенадцати сеансо в бритья полоска вообще исчезает, извещая пользователя о том, что ему сле дует поменять картридж, или, «о том, что качество бритья с этого момента су щественно ухудшается». Один из руководителей компании Роберт Кинг приз нался: «нам хотелось, чтобы мужчины меняли картридж каждые четыре дня. Че м чаще это будет происходить, тем большей будет прибыль». 2. Стратегии защиты своей доли рынка Усилия, предпринимаемые компанией для увеличения размеров рынка, сопро вождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли рынка от напад ков конкурентов. Лидер похож на слона, которого атакует стая пчел. Особен но досаждают гиганту постоянно кружащиеся над ним самые крупные, надоед ливо жужжащие “насекомые”. Coca-Cola должна постоянно контролировать действи я Pepsi-Cola, Gillette -- отбивать атаки Bic, Kodak -- отслеживать технические новинки Fuji. Конкурир ующая компания может быть как зарубежной, транснациональной, так и местн ой. Иногда над “слоном” начинают кружить сразу несколько больших, весьма оп асных “пчел”. Компании AT&T приходится защищать телекоммуникационный биз нес от посягательств бывших региональных компаний Bell, компаний МС1 и Sprint, ме стных и иностранных производителей оборудования (Northern Telecom, Siemens) и компьютерны х компаний, в сферу интересов которых входят телекоммуникации (IBM, Apple). Очеви дно, что доминирующая компания не в состоянии защитить свои “границы” на всем их протяжении и ей необходимо принять решение о местах концентраци и основных оборонительных сил. Что может предпринять лидер рынка для защиты своей территории? Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации -- продолжающиеся нововведения, к огда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляе т поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуг и, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность производ ства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные товары . В этом случае лидер действует согласно проверенному веками армейскому принципу: “Атакующая сторона владеет инициативой, определяет направле ние удара и раскрывает слабые стороны противника”. Нападение -- лучшая за щита. В тех случаях, когда лидер рынка не имеет возможности для атаки, он должен бдительно следить за действиями противника на основных фронтах, уделяя основное внимание флангам. Ему приходится постоянно работать над сниже нием издержек, цена на его продукт обязана соответствовать оценке потре бителями его марки. Лидер должен уметь «затыкать дыры» на границах так, ч тобы через них не мог просочиться ни один атакующий. Так, лидеру в области производства потребительских товаров в упаковке необходимо представл ять свой продукт в самых разнообразных видах, чтобы марка соответствова ла предпочтениям широкого круга потребителей и занимала максимальное пространство на полках магазинов. Издержки, связанные с «заделыванием пробоин», могут быть весьма высоким и, но цена пренебрежения неприбыльным товаром или сегментом рынка оказы вается гораздо выше! General Motors считала, что она сокращает издержки, отказываяс ь от производства компактных автомобилей. Но кто оценит ее потери сегодн я, когда рынок США заполонила продукция японских автомобильных компани й? В компании Xerox считали, что производство маленьких копировальных аппар атов нерентабельно, но кто подсчитывал ее упущенную и «подобранную» япо нцами на этом рынке прибыль? Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему “оборонит ельных районов” в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми о н готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии -- уменьшение ве роятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенси вности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно от разится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции же ртвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли. Наблюдающееся обострение конкурентной борьбы привело к небывалому рос ту интереса менеджеров к моделям ведения реальных боевых действий, и пре жде всего к тем, которые описаны в работах Сан Тзу, М. Мушаши, К. фон Клаузеви ца и Б. Лиддел-Харта. Менеджмент с энтузиазмом воспринял почерпнутые из т рудов военных теоретиков рекомендации о “балансировании на грани войн ы”, “ответном ударе”, “ограниченных боевых действиях”, “последовательн ых ответах”, “силовой дипломатии” и “системе угроз”. В настоящее время п ринято считать, что доминирующая компания имеет возможность использов ать шесть оборонительных стратегий Позиционная оборона. Основной принцип любого вида обороны -- построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территори и. Французы использовали период между войнами для строительства неприс тупной линии Мажино, призванной оградить республику от возможного наше ствия Германии. Но немецкие войска не стали штурмовать ее в лоб, а предпри няли обходной маневр. Основной вывод военных стратегов звучит следующи м образом: любая статичная оборона обречена на неизбежное поражение. Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассмат ривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Политика Генри Фо рда, не видевшего ничего, кроме своей Модели Т, поставила крупнейшую комп анию с годовым доходом свыше $ 1 млрд. на грань банкротства. Даже такие марк и, как “Coca-Cola” и “Aspirin” компании Bayer, не могут рассматриваться как гарантированн ый долгосрочный источник роста и прибылей. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что компания продает около половины всех безалкогольных напитков мира, при обретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует произ водство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опроме тчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокру г существующего товара. Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать “пограничн ую службу”, но и концентрировать “боеспособные части” на наиболее уязви мых участках границы. Прелесть этих баз заключается в том, что их можно ис пользовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на враж ескую территорию. Значение фланговой защиты особенно возрастает, если т актика ее осуществления тщательно проработана. В отсутствии такой подг отовки и заключалась основная ошибка компаний General Motors и Ford, которые не воспри няли всерьез атаку японских и европейских производителей и формально п одошли к созданию компактных моделей “Vega” и “Pinto”. Американские малолитраж ные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были установлены на уровне зарубежных конкурентов Упреждающие оборонительные действия. Если вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника; упреждающим ударом. Его приверж енцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограм м лекарств при серьезном заболевании. Когда несколько лет назад Chrysler удало сь расширить свою долю рынка с 12 до 18%, руководитель отдела маркетинга одно го из ее конкурентов заметил: «Если бы Chrysler завоевал 20 % рынка, нас можно было бы считать трупами». Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами . Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: “зацепить” одног о конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. Впоследствии возможен переход в наступление по вс ему фронту, как это сделала компания Seiko,которая в свое время предлагала ди стрибьюторам по всему миру 2300 моделей часов, или предпринять ценовые атак и, по примеру Texas Instruments.После проведения запланированных акций и в случае их у спеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня кон курентоспособности. Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологичес кий характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдума нных атак. Представим, что крупная американская фармацевтическая компа ния является лидером в производстве определенной категории медицински х препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конк урентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слух и устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спок ойно работать. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто и гнорировать действия конкурентов, дожидаясь, когда они “истекут кровью ” в бесплодных атаках. Так, компания Heinz позволила Hunts провести массированну ю атаку на рынке кетчупа, когда последняя предложила два новых вида соус а, снизила цены до 70 % цен Heinz, предложила различные виды скидок; рекламный бю джет Hunts в два раза превосходил расходы на рекламу лидера рынка. Однако стр атегия Hunts провалилась, а Heinz в очередной раз продемонстрировала превосход ство своей торговой марки. Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать з а снижением цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения. Обычно в арсенале лиде ра хранится набор различных тактических ударов: встречный бой, удар по ф лангам и отсечение передовых группировок противника от основных баз. Ин огда рыночная доля лидера сокращается настолько стремительно, что конт ратака просто необходима. Однако преимущество лидера как раз и состоит в том, что он располагает стратегическими резервами и имеет возможность в ыбрать наиболее благоприятный для контрудара момент. Во многих случаях эффективным оказывается заманивание противника в глубь своей территор ии, когда его коммуникации растягиваются, а фланги оголяются. Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточе нии сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки -- вторжение на о сновную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защ иты исконных земель. Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines -- маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалини я, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Ми ннеаполис--Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основ ного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к преж нему уровню. Еще одна распространенная форма контратаки -- экономическая или политич еская блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать сниже ние цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для ко нкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производств у нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Ещ е один шаг -- лоббирование проведения исполнительной или законодательно й властью невыгодных конкуренту акций. Мобильная защита. Мобильная оборона не ограничивается защитой террито риальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распростран яет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посред ством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расшире ния и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкр етного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в ц елом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической це почке. Так, компании-производители бензина начали именовать себя «энерг етическими», что потребовало от них погружения «пальцев» исследовател ей в смежные отрасли -- нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и хими ческую промышленность. Активная стратегия расширения рынка предполагает следование двум фунд аментальным принципам военной науки -- принципу постановки задач (необхо димо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения (конце нтрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника). Формулировк а задачи -- компания занимается энергетическим бизнесом -- слишком широка. Занятие энергетическим бизнесом подразумевает работу по удовлетворен ию не одной, а целого ряда нужд (отопление, освещение и т.д.). Множественност ь целей, вытекающая из расширительной трактовки бизнеса, приводит к тому , что компания не обращает внимания на действия конкурентов, готовясь к п редстоящим сражениям. Маркетинговая близорукость сменится маркетинго вой дальнозоркостью, когда компания концентрируется на будущем в ущерб настоящему. Имеет смысл разумное расширение рынка. Если раньше компания Armstrong World Industries опр еделяла сферу своей деятельности как производство “ковровых покрытий” , то сегодня она специализируется на “декоративных домашних покрытиях”, удовлетворяя желания потребителей по созданию элегантных внутренних и нтерьеров с использованием различных материалов. Диверсификация рынка за счет вторжения в не связанные между собой отрас ли -- еще один вариант создания стратегической глубины обороны. Когда аме риканские табачные компании Reynolds и Philip Morris столкнулись с введением различных ограничений на курение в США, они даже не попытались занять оборону. Вмес то этого они занялись скупкой предприятий пищевой промышленности: прои зводителей пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов. Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиес я ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территор ии, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший вы ход из создавшегося положения -- планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение -- отнюдь не паническое бегство, а расстава ние с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и к онцентрация ресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокра щение -- шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производ ств и концентрацию на выполнении четко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics. 3. Стратегия расширения доли рынка Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежа щую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки милл ионов долларов. Один процент рынка кофе США “весит” $ 48 млн., а один процент рынка безалкогольных напитков -- $120 млн. Не удивительно, что на этих рынках обычная конкурентная борьба превратилась в жестокие маркетинговые вой ны. Несколько лет назад Институт стратегического планирования провел иссл едование «Маркетинговая стратегия и уровень прибыли» (МСУП), в котором р ассматривалось влияние наиболее значимых переменных на уровень прибыл и компании. Необходимую информацию предоставили несколько сот фирм раз личных отраслей. К наиболее значимым переменным исследователи отнесли долю рынка компании, качество ее продукта и ряд других показателей. Норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной до ли рынка компании. В соответствии с МСУП среднее значение НВИ для компан ий, доля рынка которых была менее 10 %, составила II %. В среднем каждые 10 °о доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование МСУП показа ло, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владею щих 10-процентной долей рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отню дь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратег ии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могу т значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно пр оанализировать действие следующих факторов: Первый фактор -- возможный конфликт с антимонопольным законодательство м. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается в оплями ревнивых конкурентов о «монополизации» рынка. Увеличение степе ни риска снижает привлекательность расширения доли рынка. Вот почему в 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем кото рого составлял $ 2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit -- разработч ика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспеч ения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригроз ило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства , Microsoft предпочла отступить от своих планов, Второй фактор -- экономические издержки. Известно, что прибыльность комп ании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Расшире ние доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет во зможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, пр и наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей исп ользовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Третий фактор -- возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, нап равленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элемен ты маркетинга-микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибы ли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции , когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанав ливая соответствующую надбавку к цене. Компании, обладающие значительн ой долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых про дуктов. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относ ительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадле жащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается. Компании, темпы роста маркетинговых расходов к оторых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказ ывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышле нной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывает ся на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. П овышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов тов аров. Список использованной литературы 1. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. 3-е видання. К: Лібра. 2002 - 712 с. 2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. С - П: изд. «Питер». 2004. - 800 с. 3. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: - Вильямс, 2000. - 944 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Девушка, вы не посидите со мной за столиком?
- За каким?
- Вот за этим.
- Я не спрашиваю, за каким. Я спрашиваю: "За каким ...?!".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Особенности стратегии лидеров по расширению рынка", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru