Курсовая: Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 30 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТ ВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-Э КОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ Реферат по дисциплине «Антикризисное управление» на тему: Основные черты антикризисног о управления. Стратегия и тактика в антикризисном у правлении Выполнил: студен тка 5 курса Проверил: Зубов А.А. спец. «Финансы и кредит» Тула - 2007 Содержание · 1. Возможн ость, необходимость и проблематика антикризисного управления…………………… ………………………………………………………………3 · 2. Признаки и особеннос ти антикризисного управления 6 · 3. Эффективность антик ризисного управления 9 · 4. Стратегия и тактика антикризисного управления 13 o 4.1. Ант икризисная маркетинговая стратегия 13 o 4.2. Антикризисная производственная стратегия 16 o 4.3. Антикризисная кадровая / управленческая страте гия 17 o 4.4. Антикризисная финансовая стратегия 20 Список литерат уры………………………………………….…………………24 1. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления Опасность кризиса существует в сегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социаль- но-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправ ляемых процессов. Управление социально-экономич еской системой в определен-ной мере всегда должно быть антикризисным. Антикризисное управление -- это управление, определенным о б-разом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его си мптомов, меры по снижению отрицательных последствий кри-зиса и использо вания его факторов для последующего развития. Возможность антикризисного уп равления определяется в пер-вую очередь человеческим фактором, потенци алом активного и ре-шительного поведения человека в условиях кризиса, ег о заинтере-сованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и при- роды кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуац ий, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использ овать накопленный опыт преодо-ления кризисов, приспосабливаться к возн икающим ситуациям. Кроме того, возможность антикри зисного управления опреде-ляется и знанием циклического характера раз вития социально-эко-номических систем. Это позволяет предвидеть ситуац ии кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кр и-зисы. Необходимость антикризисного управления отражает потребно-сти преодоления и разрешения кризиса, воз можного смягчения его последствий. Это естественная потребность челов ека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальн ых механиз-мов антикризисного управления, которые следует создавать и с о-вершенствовать. Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновени е кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его зд оровью, зас-тавляют искать и находить новые средства антикризисного упр ав-ления, к которому относится и принятие решений об изменении технологи и. Так, атомная энергетика -- это область деятельности с повышенной опасно стью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении -- не обходимость повышения профес-сионализма технического персонала, укреп ления дисциплины, орга-низация разработки новых и более безопасных техн ологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также н ачи-нается с управления. В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска -- типов диверсификации производства, кон-версии. Проблематика антикризисного у правления обширна и разнооб-разна; ее можно разделить на четыре группы. Первая группа -- проблемы распознавания предкризисных ситу-аций. Это не простое дело - св оевременно увидеть наступление кри-зиса, обнаружить его первые признак и, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризис а. Но не только от это-го. Механизмы предотвращения кризиса надо построит ь и запус-тить в действие. И это тоже проблема управления. Но не все кризисы можно предотвр атить, многие из них надо пе-режить, преодолеть. И это достигается посредс твом управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в п ериод кризи-са, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последст вий. Вторая группа п роблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедея тельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее ж изнедеятельности. В процес-сах их решения формулируются миссия и цель уп равления, опреде-ляются пути, средства и методы управления в условиях кр изисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-эко-но мического характера. Например, в экономическом антикризис-ном управлен ии возникает необходимость определения типов диверсификации производ ства или проведения конверсии, что требу-ет дополнительных ресурсов, пои ска источников финансирования. Существуют также проблемы организацион ного и правового содер-жания, социально-психологические проблемы. Проблематику антикризисного у правления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем) . Она включает в самом общем виде пробле мы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономиче ской системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информ ации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оцен-ки кри зисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь су-ществует множест во ограничений по времени, квалификации пер-сонала, недостаточности инф ормации и др. К этой же группе мож-но отнести и проблемы разработки иннова ционных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селек- цию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвести рование антикризисных мер, проблемы банкротства и са-нации предприятий. Состав типичных проблем антикр изисного управления подчер-кивает, что оно является особым типом управл ения, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими харак-теристиками. 2. Признаки и особенности антик ризисного управления Управление осуществляется в со циально-экономической систе-ме, которая представляет собой объект упра вления. Одной из ха-рактеристик управления является его предмет. В обобщ енном пред-ставлении предметом управления всегда является деятельност ь че-ловека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые та к или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в про-цессе ее. Поэт ому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его про блематики. Именно таким образом выде-ляется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. Антикризисное управление имее т предмет воздействия -- фак-торы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обо-стрения противоречий, вызывающих опасность крайнего е го про-явления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть пред-пол агаемыми и реальными. Любое управление в определенно й мере должно быть антикри-зисным или становится антикризисным по мере в ступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование это го по-ложения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует б езболезненному прохождению кризисных ситуаций. Суть антикризисного управлени я выражается в следующих по-ложениях: а) кризисы можно предвидеть, ожи дать и вызывать; б) кризисы в определенной мере м ожно ускорять, предварять, отодвигать; в) к кризисам можно и необходимо готовиться; г) кризисы можно смягчать; д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе-циальных знаний, опыта и искусства; е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последст вия. Кризисы различны, и управление и ми также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необх одимый эффект в предкризисной ситуации. Система антикризисного управл ения должна обладать особыми свойствами: * гибкость и адаптивность, котор ые чаще всего присущи матрич-ным системам управления; * склонность к усилению неформал ьного управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; * диверсификация управления, пои ск наиболее приемлемых ти-пологических признаков эффективного управле ния в сложных ситуациях; * снижение централизма для обесп ечения своевременного ситуа-ционного реагирования на возникающие проб лемы; * усиление интеграционных проце ссов, позволяющих концентри-ровать усилия и более эффективно использов ать потенциал ком-петенции. Антикризисное управление имее т особенности и в части его тех-нологий: * мобильность и динамичность в и спользовании ресурсов, прове-дении изменений и преобразований, реализа ции инновацион-ных программ; * осуществление програмно-целев ых подходов в технологиях раз-работки и реализации управленческих реше ний; * повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных д ействий по динамике ситуаций; * усиление внимания к предварите льным и последующим оцен-кам управленческих решений и выбору альтернат ив поведения и деятельности; * использование антикризисного критерия качества управленчес-ких решений при их разработке и реализац ии. Механизм управления, характери зующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обы чные средства воздей-ствия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного упр авления приоритеты должны быть отданы: * мотивированию, ориентированно му на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожно сти, глубокому анализу ситуаций, профессионализ-му и пр.; * установкам на оптимизм и увере нность, социально-психологи-ческую стабильность деятельности; * интеграции по ценностям профес сионализма и компетентнос-ти; * инициативности в решении пробл ем и поиску наилучших вари-антов развития; * корпоративности, взаимоприемл емости, поиску и поддержке инноваций. Все это в совокупности должно на йти отражение в стиле управ-ления, который надо понимать не только как ха рактеристику дея-тельности менеджера, но и как обобщенную характеристи ку всего управления. Стиль антикризисного управления должен характери- зоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовате льским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. 3. Эффективность антикризисног о управления Развитие управления всегда дол жно сопровождаться повыше-нием его эффективности. В свою очередь, повыше ние эффектив-ности управления определяется ростом его потенциала, т.е. в оз-можностью позитивных изменений, наличием необходимых ресур-сов и усл овий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективнос ти управления также кроются опасно-сти кризиса. Антикризисное управление, так ж е как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективнос ть антикризисно-го управления характеризуется степенью достижения цел ей смяг-чения, локализации или позитивного использования кризиса в со-по ставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить та-кую эффекти вность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и виде ть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Можно выделить основные фактор ы, которые определяют эф-фективность антикризисного управления -- их пон имание и диф-ференциация помогают его анализировать и успешно осуществ лять. 1. Профессионализм антикризисн ого управления и специальная подготовка. В д анном случае имеются в виду не только общий про-фессионализм управления , который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки , которые отражают особен-ности антикризисного управления. Такой профес сионализм рожда-ется в процессах специального обучения, целенаправлен ного акку-мулирования опыта и развития искусства управления в критичес- ких ситуациях. В последние годы в России уделяе тся большое внимание специ-ализированной подготовке антикризисных упр авляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшим и потеря-ми. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных мене джеров следует большое вни-мание уделять развитию их способностей к упр авлению в критичес-ких ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходи-мым элементом любого управления -- стратегического, креативно-г о, производственного, экологического, финансового и пр. 2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в про-цессах специальной подготовки , следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуация х индивидуальное искусство управления явля-ется решающим фактором вых ода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно прово-дить психологическое тестирование менеджеров, от бирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кри зиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях. 3. Методология разработки риск ованных решений. Подобная ме-тодология должна быть создана и освоена, потому что в значитель-ной мере определяет такие качества упр авленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, к онкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое зна чение в антикризисном управлении. 4. Научный анализ обстановки, пр огнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эфф ективность антикризисного управления. Видение будущего -- не субъективн ое, а основанное на точном, научно обоснованном анализе -- позволяет посто янно дер-жать в поле зрении все проявления приближающегося или прохо-дящ его кризиса. 5. Важным фактором эффективности антикризи сного управле-ния является также корпоративность , которая в организации или фирме может про являться в различной степени. Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверж енно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социаль-но-психологических и организационных отношений, это внутрен-ни й патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой ант икризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является резу льтатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механи зме управления. 6. Лидерство также входит в совокупность факторов эфф ектив-ного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только лично-стью менед жера, но и сложившимся стилем работы, структурой пер-сонала управления, у крепившимся доверием к менеджеру, автори-тетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграт ь решающую роль в преодоле-нии кризиса или его смягчении. Но для этого нео бходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понят-ным, если иметь в виду, что лидерство -- это не только личность ме-недж ера, но и характеристика всей системы и организации управ-ления. 7. Особую роль в эффективности антикризисно го управления играют оператив ность и гибкость управления. В к ризисных ситуаци-ях часто возникает потребность в быстрых и решительны х действи-ях, оперативных мерах, изменении управления по складывающим-ся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае мо жет играть отрицательную роль. 8. Стратегия и качество антикри зисных программ . Во многих си-ту ациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разраб отке специальных программ антикризисного развития. Ка-чество программ и стратегических установок могут быть различны-ми. От этого не может не з ависеть антикризисное управление. 9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходи-мо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует поня-тие антикризисно й команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могу т пользоваться его особым дове-рием и способны согласованно и целенапра вленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупност ь непредска-зуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те л юди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно до-веряют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в анти-кризисном управ лении. 10. Значительным фактором эффективности ант икризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально органи зованные действия по опре-делению вероятности и реальности наступлени я кризиса и необхо-дима для своевременного его обнаружения и распознава ния. 4. Стратегия и тактика антикриз исного управления 4.1. Антикризисная маркетингов ая стратегия Маркетинговая стратегия вмест е с тактическим решением те-кущих задач представляет целостный единый п роцесс управления рынком со стороны предприятий -- производителей товар ов. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требу ют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных услови ях обеспечила бы предприятию желаемый уро-вень деловой активности и эфф ективности деятельности. Стратегия маркетинга служит ло комотивом других составляю-щих стратегического плана управления предп риятием. Эта стра-тегия должна быть нацелена на поддержание и развитие п родаж, совершенствование производства в соответствии с запросами поку пателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудни-ков фирмы, про являющегося в расширении ассортимента и каче-стве производимых товаро в. Освоение новых рынков, увеличе-ние сбыта должны носить долговременный характер, согласую-щийся с жизненным циклом товаров и самого предприяти я (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможно стей самого предприятия выбирается тип антикри-зисной маркетинговой с тратегии. Стратегия возвращения предпр иятия на рынок. Предполагает по явление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкуренто в. Для реализации этой страте-гии необходимо улучшение организации марк етинга и сбыта (обу-чение персонала, создание отдела маркетинга, проведе ние иссле-дований по анализу рынка, интенсификация деятельности по про-д вижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматривае мая стратегия наименее затратная для восстанов-ления платежеспособнос ти предприятия, особенно для того слу-чая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия примен яется для пред-приятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реал и-зуется на начальном этапе восстановления нормальной деятель-ности пр едприятия. Антикризисная стратегия возвращения пред-приятия на рынок б ыла применена для оздоровления предприятий резиново-технической промы шленности, машиностроения, ме-бельной, текстильной промышленности, прои зводства строитель-ных материалов. Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт сво-их товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализ ации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с п отребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация с оздания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продук-ции и т.д .), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправ дана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникнов ением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повыш ения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисна я стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприяти я фармацевтической отрасли. Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания при нципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользу ющейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товар а рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных ф инансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового т овара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации асс ортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единст венной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ре сурсов. Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается вы йти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В усло виях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансо вом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для пр едприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку но вых продуктов, внедряемых на новые рынки. Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующе го субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщат ельного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвид ационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (м ногие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может при вести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предп риятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предп риятия, выставляемого на продажу) основан на оцен-ке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вын уждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, сни жать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -- это ожидаемая выручка (после всех за трат и налогов) от продажи активов предприятия. В процессе разработки и приняти я антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрац ия усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат на чального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инве с-тиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика: 1) сосредоточение усилий на неза тратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваем ой на старых рынках; 2) привлечение относительно малы х инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках; 3) переход к более амбициозным ин вестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д. 4.2. Антикризисная производств енная стратегия Реорганизацию производственно й деятельности предпочти-тельнее проводить новой команде управления. Р еорганизация предприятия включает следующие области: 1) прекращение операций, не внося щих вклад в покрытие по-стоянных издержек предприятия; 2) прекращение выпуска нерентабе льной продукции либо по-пытка превратить ее в рентабельную снижением ра сходов; 3) поиск источника финансировани я в лице венчурного капи-тала, если компания имеет недофинансированное в ысокомарги-нальное изделие, пользующееся спросом на рынке; 4) анализ арендных договоров. Основная задача производствен ного менеджмента в кризис-ной ситуации заключается в определении услов ий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-техн ического уровня производства, направленных на стимулирование разви-ти я рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного с остояния. Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из на иболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее вр емя в иностранных компа-ниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю ка-чества. Поэтому для достижения конкурентоспособности прод ук-ции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «все-общее уп равление качеством». Стратегия структурной перест ройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рас смотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостояте льные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бе сперспективных производственных линий, реорганизацию производства, мо дерниза-цию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации -- оптимизация ве-личины мул ьтипликатора «Выручка / Активы» для достижения жела-емой величины рента бельности активов. Стратегия изменения номенкла туры и ассортимента продук-ции. Б ольшинство российских предприятий ориентировано на уз-коспециализиро ванное крупносерийное производство. Более ши-рокий спектр удовлетворе ния запросов клиентов позволит диф-ференцировать сбыт и повысить манев ренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной полит ики. Ан-тикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента пр одукции была применена для оздоровления текстильного и фар-мацевтичес кого предприятий. Стратегия повышения экономич еской эффективности производ-ства. В се производственные операции исследуются с разных сто-рон. Анализируют ся доходы и издержки, уровень стандартиза-ции и унификации, др. Рассматри вается возможность внедрения новых элементов в технологический процес с, новых видов мате-риалов. Для повышения эффективности производства обо рудо-вание, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижени е определенной структуры издержек и стан-дартов качества, особенно при в ысокой конкуренции на рынке. Энергозатратные процессы в нас тоящее время присущи прак-тически всем промышленным предприятиям, у кот орых ранее энер-гия была относительно дешевой, а поставки сырья -- беспере- бойными. Сегодня технологические процессы необходимо при-способить та ким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост за трат сокращением длительности произ-водственного цикла, материалоемко сти, энергоемкости и трудо-емкости. 4.3. Антикризисная кадровая / уп равленческая стратегия Улучшение кадрового потенциа ла. Если финансовые прогно-зы показывают убыт ки от основной деятельности, то продолже-ние функционирования бизнеса с вязано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персон алом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, про извод-ство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегиру-ются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответстве нности учета затрат и прибылей. Коллектив ак-тивно включается в реоргани зацию структуры предприятия. На управление персоналом кризи сного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых от-ношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональ- ных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационна я структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факт оры. Антикризисная политика управл ения персоналом неплатежес-пособного предприятия концентрируется на р азработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планиров ании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, со-здании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, форми ровании программы адаптации к изме-нениям, профориентации и переподгот овки, методов оценки со-ответствия кадровой политики долгосрочной стра тегии фирмы. Для восстановления платежеспо собности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный д ля рентабельного и ра-стущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руко-водитель должен располагать командой, способной подходит ь к ра-боте творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами. Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономи-ческого кризиса предприятий привела к потер е высококвалифи-цированных кадров, «разбазариванию» стратегически важ ного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предприн имателями кризисные предприятия постепенно перехо-дят в руки эффектив ных собственников, которые формируют мо-лодые управленческие команды, в ладеющие современными рыноч-ными инструментами принятия продуктивных решений. Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Пер-вым действием, касающимся всех о тделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов , является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требо ваниям вре-мени. Смена руководства также необходима, если реализуются не -адекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы. Повышение квалификации персон ала, устранение дублирова-ния, налаживание взаимодействия между подраз делениями и цели оздоровления -- главные звенья кадровой политики кризис ного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставлен-ной ц ели, руководитель должен координировать работу и побуж-дать людей ее вып олнять. В большинстве случаев наблюдае мый избыток персонала на кризисных предприятиях -- одна из причин высоки х издержек производства и непродуктивного управления кадрами. Внедрение новых методов управ ления. Борьба за рынки вы-нуждает пересмотреть от ношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторин га. Бюджетирование возвра-щается на качественно новой основе, совершенс твуется информа-ционная база управления за счет приобретения готовых б аз дан-ных и программных продуктов, используемых в различных аспек-тах д еятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если пр ограммные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможно сть трансформации данных из раз-ных форматов документов и подразделени й. Антикризисная стра-тегия внедрения новых методов управления применя лась для оз-доровления текстильного, мебельного, фармацевтического пре д-приятий, а также предприятия, занимающегося производством строительн ых материалов. Реорганизация управления пре дприятием. На кризисных пред-приятиях возникает необ ходимость адаптации предприятия к по-требностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразнос-ти сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывает-ся новая организационная структура (введение новы х функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители п одразде-лений (центров ответственности) должны приобрести соответству- ющие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовно сти адаптации к переменам в экономической обстановке не-обходимо внедр ение новой культуры производства, ориентирован-ной на рынок. Антикризис ная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для о здоровления предприятия, произ-водящего резино-техническую продукцию. 4.4. Антикризисная финансовая с тратегия Разработка финансовой стратег ии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегичес кой задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соотве тствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рын очной стоимости бизнеса и поддержании его инвестицион-ной привлекател ьности. Из-за сложностей и временного лага, свя-занных с привлечением вне шних источников финансирования, ру-ководство на первых порах заинтерес овано в оценке такого тем-па роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования. Разработка антикризисной фина нсовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной систе мы управления финанса-ми, с помощью которой можно обеспечить решение стр атегических и тактических задач его деятельности. Реформирование пред приятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимиза ция прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоим ости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирова-ние инвестици онной привлекательности предприятия. Стратегия повышения ликвидно сти активов. Направлена на рост стоимости чистых актив ов (собственного капитала) как не-обходимого условия соблюдения стратег ического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация -- рос т стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы-л и -- достижение финансовых показателей, характеризующих рен-табельный и растущий бизнес». Многие предприятия до сих пор не сут бремя расходов по со-держанию не принадлежащего им имущества социал ьно-культур-ного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных орга нов власти, также провести ревизию неиспользован-ных (излишков) нематери альных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных а ктивов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (в озможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признани я дол-жника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Ан-тикризис ная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоро вления предприятия по производству резино-технической продукции. Стратегия оптимизации структ уры капитала. Направлена на достижение приемлемого соо тношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников до лгосрочного финансиро-вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми-нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче- те, рост рыночной стоимости бизнеса. Проблема привлечения инвестиц ий, способных создать мощ-ный импульс финансово-хозяйственного развити я, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие вариан ты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долг осрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, гр антов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как ме тода обновления основных средств. Первый шаг на пути оптимизации с труктуры капитала -- до-стижение роста стоимости чистых активов. Только п осле кропот-ливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, при- дания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можн о начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источни ков финансирования. Антикризисная стратегия оптим изации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроите льного предприя-тия. Стратегия улучшения системы у чета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на вы явление внут-ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат-ратами и прибылью, рост конкурентоспособности. Особого внимания заслуживает у правление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой возд ействия производствен-ного рычага, уровнем безубыточности и маржиналь ной безопасно-сти (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной полит ики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управ ленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченно й себестоимости (на основе производственных и пере-менных затрат), повыш ения гибкости ценообразования и управле-ния прибылью. Для адекватного о тражения деятельности предприя-тия необходимо исправить имеющиеся бух галтерские ошибки, по-высить ответственность бухгалтеров за выполняем ую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) уче ту. Антикризисная стратегия улучш ения системы учета и контро-ля издержек была применена для оздоровления предприятий тек-стильной промышленности, производства строительных ма тери-алов и мебели. Стратегия оптимизации прибыл и. Включает ужесточение конт-роля рентабель ности продукции и стоимости операционных акти-вов, использование возмо жностей ценовой политики (арбитраж-ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавлен ной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах по драз-делений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли. Антикризисная стратегия оптим изации прибыли была при-менена для оздоровления предприятий фармацевт ической про-мышленности. Подводя итог рассмотрению стра тегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо-образно концентрировать силы и средства на какой-то од ной стра-тегии. В других функциональных подсистемах управления пред-при ятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кри-зиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга. Интегрирование маркетинговой стратегии с производствен-ной стратегией, кадровой / управленческой стр атегией, финансо-вой стратегией позволяет определить стратегический п лан пред-приятия. Список литературы 1. Антикризисное управление: Уче бник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с. - (вы сшее образование). 2. Стратегия и тактика антикризи сного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П . и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с. 3. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисно е управление: Учебник. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2007. - 368 с. - (Серия «Высшая шк ола менеджмента»).
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Тараканы в голове чего-то притихли.
Наверное, готовят новогодний сюрприз.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru