Реферат: Организация и управление торговым персоналом акционерного общества - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация и управление торговым персоналом акционерного общества

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 139 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

27 РЕФЕРАТ на тему: ОРГАНИЗА ЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ДИСЦИПЛИНА: Корпоративное управление ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: проф. ИСПОЛНИТЕЛЬ: ПЛАН: 1.ВВЕДЕНИЕ 3 2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА 5 2.1 Цели системы сбыта 5 2.2 Стратегия системы сбыта 7 2.3 Структура службы сбыта 8 2.4. Масштабы системы сбыта 8 3.Система вознаграждения торговых работников 10 4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА 12 4.1 Найм и отбор торговых представителей 12 4.2 Как найти хорошего торгового представителя? 12 4.2.1 Процедуры найма на работу 13 4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу 13 4.3. Обучение торговых представителей 14 4.4.Контроль деятельности торговых представителей 15 5. Мотивация торговых представителей 19 5.1 Торговые квоты 21 5.2.Дополнительная мотивация 22 6. Оценка деятельности торгового персонала 23 6.1. Источники информации 23 6.2. Формальная оценка производительности 24 7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 Список используемой литературы. 29 1.ВВЕДЕНИЕ ЦЕЛИ: Исследования системы сти мулирования сбыта и рекламы позволяют выявить как, когда и помощью каких средств лучше стиму лировать сбыт товаров, повысить авторитет товаропр оизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия. В ка честве объектов выступают: поведение на рынке поставщиков, посредников, покупателей; эффективность рекламы; контакты с покупателями. Полученны е результаты позволяют выработать по литику «паблик рилейшнз»; создать благоприятное отношение к предприятию, его товарам; сформировать имидж предприятия; определить методы формирования спроса населения, воздейс т вия на поставщиков и посредников; повысить эффективность ком муникац ионных связей, в том числе рекламы. Спрос на любой товар — результат существования двух ком понентов: плат ежеспособного потенциального покупателя и его желания разрешить свою проблему с помощью предлагаемого то вара, то есть удовлетворить свою по требность. В итоге человек принимает решение, стать ли ему действительно покупателем или отказаться от покупки, если потребность не слишком акти вна. Это означает, что лица, принимающие решение о покупке и вли яющие на т акое решение должны быть информированы о по требности, которую удовлетв оряет данный товар, а также о каче стве такого удовлетворения, то есть пот енциальные покупатели нуждаются в информации о потребительских свойст вах товара. ЗАДАЧИ: Поскольку на рынке присут ствует одновременно несколько конкурирующих между собой товаров, кажд ая фирма стремится повлиять на выбор покупателя в свою пользу. Инструмен том та кого воздействия традиционно является реклама, коммерческая про паганда потребительских свойств товара. В последние деся тилетия широк о применяется комплексное воздействие на поку пателя с помощью не тольк о рекламы, но и других средств, объ единенных термином ФОССТИС. В комплекс ФОССТИС входят: реклама, продвижение товара, обеспечени е связи с общественностью. Эти элементы влияют не только на формирование спроса (ФОС), но и на стимулирование сбыта (СТИС). Мероприятия ФОС обращены к потенциальному покупателю, когда его знакомят с новым, только вводимым на рынок товаром. Применяемые методы — «вводящая реклама», участие в вы ставках и ярмарках. Цель — создание в сознании потенциальных клиентов о браза товара и показ того, что именно этот товар лучше других удовлетвор яет данную потребность или комплекс потребностей. Поскольку ФОС имеет ц елью воздейст вие на поведение неосведомленного о товаре и его потребит ель ских свойствах человека, то реклама и иные методы ФОС реша ют информа ционную задачу. К числе таких методов относят не только воздействие прес сы и других органов массовой информа ции, но и передачу образцов товара н а испытание потенциально му покупателю, публикацию некоммерческих ста тей, демонстра цию изделий в некоммерческих частях телепрограмм и др. Та ким образом покупателю сообщают аргументы в пользу покупки, на пример. С ведения об испытании товара независимой организа цией. Мероприятия СТИС содействуют расширению продажи това ров, уже не считающихся новинками. О таком товаре у покупате лей уже сложилось неко торое представление благодаря мероп риятиям ФОС, либо собственному опы ту использования. Задача СТИС — побудить к повторным покупкам, а также в соответст вии с фазами жизненного цикла товара на рынке и ценовой полит икой предприятия, распространить товар среди новых сег ментов покупате лей, завоевывая все большую долю рынка. Для покупателя безразлично, благ одаря какому мероприятию ФОС-СТИС он приобрел товар. Но для руководства фирмы, выделяю щего деньги на ФОССТИС, это имеет важное значение: можно бо лее Точно определить аудиторию воздействия (адресность информации), най ти более эффективные формы, содержание текстов и иллюстраций, оптимизир овать аргументацию в пользу товара, грамотнее выбирать каналы массовой коммуникации, сло вом, получать более высокую отдачу от вложенных в ФОСС ТИС средств. Исследование рекламы предполагает предварительное ее ис пытание, сопо ставление фактических и ожидаемых результатов от рекламы, оценку продо лжительности воздействия на потреби телей. Изучение практики позволяе т принимать решения по про ведению рекламных компаний, вести поиск сред ств воздействия на потребителей, повышения его интереса к продукции его пред приятия. В то же время эти исследования направлены на рацио нализац ию и уменьшение издержек, связанных с проведением рекламной компании. Стимулирование пр одвижения товаров на рынок касается не только рекламы, но и других сторо н сбытовой политики пред приятия. Необходимо проанализировать эффекти вность конкур сов, скидок, премий награждений и других льгот, которые мог ут применяться во взаимодействии с поставщиками и покупателя ми, посред никами. Необходимо рационализировать сбытовую политику предприятия дл я того, чтобы доводить товары до потре бителя в том месте, того количества и качества, которое требует ся для быстрой реализации производимых тов аров, уменьшения издержек обращения, быстрой оборачиваемости вложенны х средств и тем самым увеличения прибыли предприятия. 2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потр ебите лями. В сознании большинства покупателей торговый представитель является по сути лицом компании, ее материализованным образом. Именно он приносит компа нии основную информацию о потребителях. Поэтому компани и необходимо уде лять как можно больше внимания вопросам системы сбыта, а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознагражд ения. 2.1 Цели системы сбыта Компания должна поставить перед службой сбыта конкретные задачи. Значи тельное распространение получило мнение, что торговый персонал д олжен «про давать, продавать и продавать», поэтому многие компании опре деляют нормы про даж, и чем лучше работник выполняет их, тем выше оценивае тся его работа. Впоследствии появилась концепция, утверждающая, что торг овый представитель должен быть подготовлен к квалифи цированному решению проблем потреби телей, уметь анали зировать их и предложить покупателю подходящее решение. В последние год ы многие компании настаивают на необходимости включения пер сонала слу жбы сбыта в «продажу отношений». Данная концепция предполагает, что торг овые представители не только пытаются продать конкретный продукт или п редложить решение определенной проблемы, а разъясняют потенциальным п отребителям, что стабильные отношения с компанией позволяют ее партнер ам увеличить свою прибыль. Таким образом торговый представитель стреми тся объе динить две компании в «партнерство ради прибыли». К основным функциям персон ала службы сбыта относятся: • Оцен ка перспектив — поиск новых перспективных направлени й сбыта продукции. • Пост ановка целей — распределение времени между актуальным и и потенциальны ми потребителями. • Комм уникации — квалифицированное распространение информ ации о товарах и услугах компании. • Продажи — практическая реализаци я искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удо влетворения запросов покупателя и совершения сделки. • Услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, оказание техниче ской помощи, организация решения финансовых вопро сов и обеспечение дос тавки товара. • Сбор информации — участие в исслед ованиях рынка и сборе информации для нужд компании. • Распределение — решение о пор ядке получения потребителями дефицитного товара. Обычно компания устанавливает торговому персоналу конкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80 % рабочего времени работники службы сбы та уделяли работе с клиентами, а 20 % — разработке перспективных направлен ий; или 85 % времени — продаже осн овной продукции компании, а 15 % — новым товарам. В противном случае, торгов ые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут за няты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребит елям, пренебрегая новыми продуктами и перспек тивными клиентами. Комплекс задач торгового представителя зависит от состояния экономики . В периоды ее роста и высокого спроса торговые представители не имеют ни каких проблем с продажами, и некоторые компании приходят к поспешному вы воду, что они обойдутся и меньшим число работников службы сбыта. Одна ко о ни упускают из вида, что торговые работники выполняют и ряд других функц ий: распределение продукции, обслуживание недовольных покупателей, ком муникация планов компании по устранению нехватки товаров, продажа не по льзующихся особым спросом товаров компании.. По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению по треби телей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны у меть анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциал ры нка, соби рать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планы мар кетинга. Тор говые представители нуждаются в аналитических маркетинго вых навыках, при обретающих особую значимость на высших уровнях торгово го менеджмента. 2.2 Стратегия системы сбыта Компании конкурируют за получение заказов от потребителей следо вательно они должны уделять особое внимание тому, чтобы торговый персон ал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. Выделяют несколько способов работы торговых представителей с потребит елями. • Торго вый представитель с покупателем: беседа с возможным пот ребителем или актуальным покупателем лично или по телефону. • Торг овый представитель с группой потребителей: работа с гру ппой потенциаль ных покупателей, с целью привлечения внимания к продукц ии компании. • Торговый коллектив с группой потребителей: команда работников сбыта тесно сотрудничает с группой по заку пкам компании-покупателя. • Проведение конференции: торговый п редставитель приглашает потенциальных кли ентов и, участвуя в обсужден ии проблем, демонстрирует решение с помощью продук тов его компании. • Проведение семинара: работники ком пании организуют образовательный семинар по представлению и обсуждени ю новинок. Таким образом, современные торговые представители часто действуют как «менеджеры», организующие контакты между полномочными сотрудника ми в покупающих и продающих компаниях. Процесс продажи становится все бо лее кол лективным, так как требует поддержки разнообразного персонала, например выс шие менеджеры все чаще вовлекаются в процесс продажи; техн ические работни ки обеспечивают потребителей необходимой информацией и услугами до, во время и после приобретения продукта; работники компани и-поставщика, осуществляют установку оборудования , его обслуживание и п редоставляют другие услуги по купателям; служащие компании, включая ана литиков сбыта, агентов по оформле нию заказов и секретарей поддерживают документооборот и т. д. После того как компания выберет один из подходов к осуществлению п рода жи, она может использовать прямой или контрактный торговый персона л. Пря мой торговый персонал (торговый персонал компании) состоит из занятых на полной или неполной ставке служ ащих компании. Такой персонал состоит из внутреннего т оргового персонала, который осуществляет деятельность , не вы ходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей, а такж е из полевых торговых работников, спец иализирующихся на поездках для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из предст авителей ком пании-производителя, торговых агентов и/или брокеров, кото рым выплачивает ся комиссионное вознаграждение за совершенные ими про дажи. 2.3 Структура службы сбыта Стратегия системы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если ко мпания продает один тип продукции предприятиям одной отрасли с потреби телями, раз бросанными по большой территории, она предпочтет использова ть территориаль ную структуру системы сбыта. Если компания поставляет р азнообразную про дукцию различным покупателям, ей следует выбрать това рную или рыночную структуру системы сбыта. В табл. 1 представлены наиболее часто используе мые структуры сист емы сбыта. Компании должны пересматривать свою структу ру системы сбыта по мере изменения рынков и экономических условий. 2.4. Масштабы системы сбыта Как только проясняются стратегия и структура системы сбыта, компания го то ва к тому, чтобы определить ее масштаб. Торговые представители — один из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увелич ение их количества приведет к возрастанию как уровня продаж, так и накла дных расхо дов. Для определения численности торгового персонала компания может исполь зовать метод трудозатрат. Он состоит из следующих этапов. 1. Покупатели разбиваются н а классы по годовому уровню сбыта. 2. Для каждого класс а определяется надлежащая частота контактов (число телефон ных звонков в год). 3. Численность каждого класса покупателей перемножаетс я на соответствующую час тоту контактов, что после суммирования дает об щие трудозатраты по стране в теле фонных звонках за один год. 4. Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один то рговый представитель за год. 5. Требуемое количество торговых представител ей вычисляется путем деления общих трудозатрат на среднее количество з вонков одного представителя. Таблица 1. ВАРИАНТЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ СБЫТА Структура Описан ие Территориальная Каждый торговый представитель назначается на определ енную террито рию, в которой он представляет весь ассортимент товаров к омпании. Такая структура обладает рядом преимуществ. В о-первых, она приво дит к четкому определению обязаннос тей работника. Как единственный представитель, обслуживающий данную те рриторию, он несет на себе всю ответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответ ственность уве личивает заинтересованность торгового представите ля в налаживании д еловых местных связей. В-третьих, затр аты на переезды относительно невелики, поскольку каждый торговый предс та витель перемещается внутри небольшой территории. Размер территории. Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либо соизмеримый пот енциал продаж, либо загруз ку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждо му торговому представителю одинаковые возможно сти по получению зараб отка и дают компании возможность сравнивать производительность работн иков. Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилиях торговых работников. Одна ко так как плотность потребителей варьируется от территории к территор ии, территории с равным потен циалом могут значительно различаться по р азмерам. Как вариант, тер ритории могут определяться таким образом, чтоб ы уравнять загрузку работников. Сегод ня компании могут использовать компьютерные про граммы для того, чтобы разрабатывать сбытовые территории, оптими зируя такие показатели, как к омпактность, соизмеримость торгового потенциала или загрузки работник ов, минимальное время переездов. Товарная Важность информированности торгового представителя о но менклату ре своих продуктов привела многие компании к структурировани ю сво их систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является техниче ски сложной, сильно различа ется или разнообразна. Например, Kodak использует одних работников для сбыта своих фототоваров, которые нуждаются в интенсивном рас пространении, и других — для продажи сложной продукции, которая тре бует технических з наний. Рыночная Компании часто специали зируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей. Отд ельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отра слей и даже отдельных потребителей. , Наиболее очевидное преимущество р ыночной специализации — в том, что торговый работник может стать специа листом по особым запросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные п роблемы возникают, когда потребители разбросаны по всей стране, что треб ует от каждого торгового работника частых деловых поездок. Сложная Когда компания продает широкий спектр продуктов различным по треби телям на обширной территории, она часто комбинирует различные при н ципы структурирования системы сбыта. Торговые представители мо гут с пециализироваться по территории-продукту, территории-рынку, продукту-р ынку и так далее. Торговый представитель может подчинять ся менеджеру п о направлению или по персоналу. 3.Система вознаграждения торгов ых работников Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компа нии следует разработать привлекательную систему оплаты труда, вк лючающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие показате ли работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель менедж мента — устано вить контроль за выполнением ее условий, добиться эконо мии, обеспечить пони мание системы подчиненными. Некоторые из этих целе й, в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представи телей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оп латы труда варьируются не только в различных сферах производства и услу г, но и внутри одной отрасли. Менеджмент определяет уров ень и компоненты эффективной системы вознаг раждения работников. Урове нь оплаты труда должен учитывать «текущую рыноч ную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации. Напри мер, средний зара боток типичного американского торгового представителя составляет $ 50 ты с. Если «рыночная цена» на торговых представителей четко определена, отд ельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать об щеприня той практике. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к паде нию квалификации претендентов на работу, а заработная плата его превышающа я нецелесообразна. Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда торг о вого персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накл адных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потреб ность работника в финансовой с табильности. Гибкая оплата в виде коми ссион ных, премий или участия в прибылях компании предназначена для сти мулирова ния и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет ком пенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездк и, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчас тным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить увереннос ть работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. Торговый менеджмент должен определить относительную важность указан ных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная опл ата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориент ировоч ные цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют зн ачительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зави сит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особ ое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от л ичной инициативы работника. Фиксированная и гибкая оплата труда порождаю т три системы материально го поощрения работ ников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две с истемы, а ос тальные применяют комбинацию двух методов. Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспеч ивает стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься нето рговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества про даж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добив аться простоты управления и мень шей текучести торгового персонала. Пре имущества сдельной оплаты труда состо ят в привлечении более производи тельных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможност и регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная си стема оплаты труда сочетает преимущества обеих систем. Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гиб кая системы, компании получают возможность увязать переменную составл яю щую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некото рые маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значения количес твенных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельных сбытовых территори й. Недавно проведенное исследование показало, что все большее число комп аний используют для опреде ления размера заработной платы эффективность работы подразделений и/или отдель ных коллективов работников. Доля компаний, осуществляющих вознаг ражде ние эффективной деятельности подразделений, выросла с 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кр оме того, все большее число компаний делают акцент на удов летворении по требителей как составной части улучшения качества работы и од новремен но стремятся использовать этот показатель при определении размера воз награждения. ^ 4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА После того как компания определила цели, стратегию, струк туру, размер и систе му вознаграждения торгового персонала, она должна з аняться наймом, отбором, тре нингом, контролем, мотивацией и оценкой деят ельности торговых представителей. 4.1 Найм и отбор торговых представителей Залог успешной системы сбыта — выбор эффективных торговых предс тави телей. Различие в производительности между средними и высококласс ными тор говыми представителями может быть весьма существенным. Одно ис следование показало, что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 % продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Ко гда тор говый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового со трудника, вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К т ому же служба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна. Финансовые потери, вызванн ые текучестью кадров, — только часть всех зат рат. Если новый торговый пр едставитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30 тыс. уходит на дополнительные л ьготы, осуществление контроля, офисные площади, снабжение расходными ма териалами и услуги секретарей. В результате продажи нового торгового пр едставителя должны принести чистую прибыль, как минимум покрывающую за траты в размере $ 60 тыс. Если норма прибыли со ставляет 10 %, торговый представ итель должен обеспечить заключение сделок на сумму как минимум $ 600 тыс. 4.2 Как найти хорошего торгового представит еля? Большинство потребителей ждут от торговых представителей честности, на дежности, информированности и полезности. На эти черты и ориентируется компания при отборе кандид атов. Другой подход состоит в том, чтобы выделить качества, присущие боль шинству преуспевающих торговых работников, а именно: оправданный риск, развито е чувство ответственности, склонность к реше нию проблем, забота о потре бителе и аккуратное планирование деловых встреч. Некот орые добавляют к этому списку требование энергичность, самоуве ренност ь, неизбывное желание денег, понимание особенностей конкретной отрас ли и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каж дое возражение, сопротивление или препятствие как вызов себе. Те, кому эт от список покажется слишком длинным, могут ограничиться двумя основным и характерис тиками: сочувствием, т. е. способностью чувствовать себя так же, как и потреби тель; и эгоистичным стимулом, т. е. сильной личной потребн остью в совершении продажи. При определении конкретного профиля работы торгового представителя не обходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем бу маж ной работы, необходимость частых командировок, возможность большог о коли чества отказов потенциальных потребителей. 4.2.1 Процедуры найма на работу После того как менеджмент разработал критерии отбора претендентов , начина ется стадия приема на работу кандидатов на открывшиеся ваканси и. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, вкл ючая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подбору п ерсонала, размещения объяв лений об имеющихся вакансиях, обращения в уч ебные центры и т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются кар ьерой торгового представителя. Вот их аргументы: «Торговля — это работа , но не профессия», «Такая работа ненадежна и требует частых путешествий ». Для того чтобы преодолеть такого рода сомне ния, компании необходимо д елать акцент на высоком стартовом уровне заработ ков, возможности допол нительного дохода, а также на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американских корпораций начинали свою дея тельность с марк етинга и торговли. 4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество пре тенден тов на работу и компания получит возможность выбирать лучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от простого собеседования до прод олжительных тестов и интервью, причем не только самих претендентов на ра боту, но и их супругов. Если они не готовы к образу жизни торгового предста вителя «вне дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной. Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя резуль таты тестирования — один из э лементов в ряду характеристик, отзывов с преды дущих мест работы и интер вью, они довольно высоко оцениваются такими компа ниями, как IBM , Prudential , Procter & Gamble и Gillette . Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу приве ла к снижению текучес ти кадров на 42 %, одновременно новые торговые предст авители компании доби лись значительного прогресса в работе службы сбы та компании. 4.3. Обучение торговых представителей Многие компании привлекают новых работников к процессу продаж пр акти чески сразу после приема на работу. Их обеспечивают образцами това ра, бланка ми заказов и описанием сбытовой территории, однако чаще всего первые шаги новичков не отличаются эффективностью. Современные покупатели отл ичаются требовательностью, работают с большим количеством поставщиков и не будут мирится f . некомпетентными торговыми представителями. Покупатели ожида ют от них глубокого знания товара, предло жений по улучшению деятельнос ти потребителя, а также эффективности и надеж ности. Эти требования заст авляют компании серьезно заняться обучением и тренингами торгового пе рсонала. Современные торговые представители за год пр оводят на различных курсах от нескольких недель до нескольких месяцев. С редний период начального обуче ния — 28 недель на предприятиях, производ ящих промышленные товары, 12 не дель — в компаниях по оказанию услуг и 4 нед ели — на предприятиях, занимаю щихся потребительскими товарами. Время обучения зависит от сложности процесса продажи и личных качеств работн ика. Новые торговые представители. IBM проходят интенсивное начал ьное обучение и проводят до 15 % своего еже годного рабочего времени на доп олнительных тренингах. Программы обучения торгового персонала строятся исходя из того, что тор го вые представители обязаны: • Знать историю компании и отождествлять себя с ней: многие комп ании посвя щают первый период обучения описанию истории компании, ее це лей и задач, орга низационной структуры, основных руководителей, финанс овой системы, основных товаров и объемов сбыта. • Разб ираться в свойствах товара: работникам показывают, как п роизводится товар и как он используется в различных ситуациях. • Владеть необходимой информацией о потребителях и к онкурентах: изучаются различные типы потребителей, их п отребности, побудительные мотивы к покупке, при вычки, а также стратегия и политика компании и ее конкурентов. • Уметь проводить эффективные торговые презентации: проводится обучение прин ципам осуществления продаж, р ассматриваются аргументы, используемые при прода же данного товара и ра зрабатывается примерный сценарий проведения продажи. • Торговые процедуры и свои обязанности: торговые представители учатся распреде лять свое время между акт уальными и потенциальными клиентами, вести учет затрат, составлять отче ты и выбирать оптимальные маршруты поездок. Постоянно возникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости. На занятиях ш ироко используется аудио- и видеотехника, обучающие программы и фильмы. 4.4.Контроль деятельности торговых представ ителей Компании различаются по тому, насколько жестко они контр олируют своих работников. Торговые представители, работа которых оплач ивается преимуще ственно на сдельной основе, обычно подвергаются меньш ему контролю, в отличие от тех, кто находится на окладе и должны выполнять определенные нормативы. Разработка норм контактов с потребителями. В 1980-е гг. коли чество ежед невных личных контактов торговых работников с потенциальн ыми и реальны ми покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Данная тенденция сохра нилась и в 1990- е гг. — увеличение использования телефонов и телефаксов, авт оматизи рованных систем приема заказов и других технических средств со кратило чис ло непроизводительных встреч при одновременном увеличени и общего количе ства контактов. Разработка норм контактов с перспективными клиентам и. Компании прак тикуют установление норм времени поиск а новых клиентов для персонала служ бы сбыта. Так Spector Freight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени торговых пред ставителей, при этом запрещается вновь связываться с потенциальными по требителями в случаях, если первые три звонка оказались неудачными. Эффективное использование времени. С овременные исследования доказы вают, что торговые представители должн ы уметь эффективно управлять своим временем. Один из наиболее полезных и нструментов планирования — расписа ние контактов, которое определяет, кому из клиентов или возможных поку пате лей необходимо позвонить в текущем месяце. Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, которы й помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое врем я и направления повышения производительности. Например, время торговог о представителя рас пределяется следующим образом. • Подго товка — время, необходимое работнику на получение инфо рмации и планиро вание контактов с потребителями. • Поез дки — в некоторых случаях поездки занимают до 50 % времени торгового пер сонала. Время в пути можно сократить, оптимально использу я различные виды транс порта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличе ние накладных расходов. • Питание и перерывы — определенная часть рабочего дня торгового персонала вы деляется на прием пищи и отды х. Желательно, чтобы перерывы не шли во вред обще нию с клиентами. • Ожид ание — время, проведенное торговым представителем в ож идании приема поку пателей. Рекомендуем использовать его для планирова ния или заполнения отчетов. • Продажа — это время, отведенн ое на разговор с покупателем — лично или по теле фону. Оно делится на «св етский» и «деловой разговор». От торгового представите ля требуется под держание баланса между ними. • Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов и оформ ление сч етов, посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросо в. Торговым представителям следует отводить время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с покупателями наимен ее вероятны. Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с покупа те лями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего времени! Ком пании находятся в постоянном поиске возможностей повышения произв одитель ности торгового персонала: работников учат использовать «силу телефона»; упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для план ирова ния контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для пол учения информации о потребителях и конкурентах. Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — уве ли чение численности «стационарных» работников. Внутре нний (офисный) тор говый персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по технической подде ржке, которые обеспечивают потребителей технической и н формацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассисте нты осуществляют канцелярское обеспечение деятельнос ти полевых работников. Они договарива ются о встречах, оприходуют получ енные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребител ей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговых работнико в отсутствует. И наконец, третьи занимаются теле марке тингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и заклю чения дого воров купли-продажи телефонную связь. За день такие работник и связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой работ ник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаж е прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров; предст авлении новых това ров компании; поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным контактам; в проведе нии и анализе меропри ятий по прямому почтовому маркетингу. (Более подро бно мы обсудим телемарке тинг в следующей главе). Офисный торговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для рабо ты с крупными клиентами, нахождения и привлечения новых крупных поку па телей, установки электронных систем заказа товара на предприятиях поку пате лей и получения большего количества комплексных заказов и контрак тов. Внут ренние торговые работники уделяют больше рабочего времени про верке уровня запасов, обслуживанию заказы, телефонным контактам с мелко оптовыми поку пателями и т. д. Работа торговых представителей «в поле» оп лачивается, как правило, по прогрессивному принципу, тогда как внутренни е работники получают фиксированную заработную плату с возможной выпла той премий. Другой значительный прорыв в увеличении прои зводительности торгового пер сонала произошел с развитием новых техно логий — появлением и широким рас пространением портативных компьютер ов, видеомагнитофонов, видеодисков, авто матических телефонных аппарат ов, электронной почты, факсимильных аппаратов, телеконференций. Торговы е работники действительно стали «электронными». • Управление делами включает в себя в ремя, затраченное на написание отчетов и оформ ление счетов, посещение с обраний и беседы с другими работниками компании на темы производства, до ставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросов. Торговым предс тавителям следует отводить время на управление делами рано утром и позд но вечером, когда деловые встречи с покупателями наименее вероятны. Неудивительно, что с таким к оличеством обязанностей на общение с покупате лями у торгового предста вителя остается не более 25 % рабочего времени! Ком пании находятся в посто янном поиске возможностей повышения производитель ности торгового пе рсонала: работников учат использовать «силу телефона»; упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для план ирова ния контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для пол учения информации о потребителях и конкурентах. Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — уве ли чение численности «стационарных» работников. Внутре нний (офисный) тор говый персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по технической подде ржке, которые обеспечивают потребителей технической и н формацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассисте нты осуществляют канцелярское обеспечение деятельнос ти полевых работников. Они договарива ются о встречах, оприходуют получ енные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребител ей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговых работнико в отсутствует. И наконец, третьи занимаются теле марке тингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и заклю чения дого воров купли-продажи телефонную связь. За день такие работник и связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой работ ник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаж е прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров; предст авлении новых това ров компании; поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным контактам; в проведе нии и анализе меропри ятий по прямому почтовому маркетингу. (Более подро бно мы обсудим телемарке тинг в следующей главе). 5. Мотивация торговых представит елей Да, некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимул ировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусств у». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет дл я «фронтовиков», полевых работников. • Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса п оводов для разочарова ний. Торговые представители обычно работают поод иночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью кон курирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нер едко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, ср ываются. • Природа человека: Большинству представителей ро да человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможност ей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы. • Личные проблемы: Торговые представители тоже люд и, у них периодически возника ют личные проблемы, такие как болезни близк их родственников, семейные ссоры или финансовые трудности. Проблема мотивации торгово го персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. У окера 5 . Исследователи предлагают моде ль, основ - ная идея которой заключатся в тезисе о прямо пр опорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью п рикладываемых сотрудниками служ бы сбыта усилий. Привлекательные и дей ственные стимулы ведут к повышению производительности труда; результа тивность прикладываемых усилий означает соответствующее вознагражде ние и увеличение степени удовлетворения работни ка. В конечном итоге вы сокая степень морального и материального удовлетворе ния повышает дей ственность мотивации. Таким образом, данная модель предпола гает следую щее: 1. Менеджер отдела сбыта дол жен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степен и зависит от экономических условий или действий конкурентов, дан ная св язь отсутствует). 2. Торговые менеджеры дол жны аргументировано доказать подчиненным, что вознаг раждение за высок ую производительность соответствует или превышает дополни тельные ус илия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недо статочным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживает ся). По вопросу о степени важно сти и роли различных видов вознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул — мате риальный, за ним следуют во зможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы . К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение , безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгово го персонала относятся денежное вознаграждение или возмож ности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние ока зывают п охвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия фактор ов мотивации изменяется в зависимости от демографических характерис т ик работника. 1. Финансовое вознагражде ние предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, к то имеет большие семьи. 2. Вознаграждение более в ысокого порядка (признание, расположение и уважение, чув ство выполненн ой работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как прави ло, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими професси ональ ное образование. Факторы мотивации варьир уются в зависимости от страны пребывания ком пании. Проведенное в 1992 г. в ш ести различных странах исследование, охватив шее 2,8 тыс. профессионалов т орговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, но в Канаде «звон монет» пос тавили на первое место только 20 % торговых работни ков. Менее всего заинте ресованы в «блеске злата» торговые работники в Авст ралии и Новой Зелан дии. 5.1 Торговые квоты Многие компании устанавливают для своих торговых представителей опреде ленные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они дол жны про дать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натураль ных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или с бытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленны х норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании. Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетинг ового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основ е которого планируется уровень производства продукции, численность ра бочей силы и необ ходимые объемы денежных средств. Затем руководство ко мпании, чтобы вдох новить торговый персонал на «беззаветную» работу, ус танавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в с умме перекрывают про гноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполн ен. Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подк онт рольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выд еляют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предпола гает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представите лей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что вы сокие к воты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умерен ных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы та кого подхода полагают, что торговый пер сонал оценит их как реальные и бе з особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индив идуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение вы соких нормативов для одних и умеренных — для других. Общее мнение таково — квота для торгового работника должна быть как мин имум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от ра зницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной тер р итории. 5.2.Дополнительная мотивация Для стимулирования работы торгового персонала практикуются допо лнитель ные средства мотивации. Периодические торгов ые собрания удовлетворяют со циальные потребности раб отников службы сбыта компании, обеспечивают воз можность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива. Компании часто ор ганизуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудн иков к исполнению своих обязанностей. По бедителей награждают автомоби лями, туристические путевками, денежные приза ми или почетными грамотам и. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному кол ичеству работников, дабы его участники осознавали пре стижность не толь ко победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70 % торгового персонала участвуют в соревнов ании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручен ие памятных наград. Одна из ос новных проблем, с которой сталкиваются орг анизаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитро умные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, ли бо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потреби телей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подве дения итогов конкурса. 6. Оценка деятельности торгового персонала Мы рассмотрели управляющие асп екты контроля торгового персонала — уп равление торговым представите лями и стимулирование их на выполнение постав ленных менеджерами компа нии задач. Но качественные менеджмент предполага ет установление надеж ной обратной связи. А устойчивая обрат ная связь означает регулярное получение менеджерами информации от тор говых представителей для оценки эффективности их деятельности. 6.1. Источники информации Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих то рговых работников несколькими способами. Основной источник — это торг овые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб по требителей, различных обзоров мнений покупателей и бес ед с торговыми предста вителями. Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о резуль татах деятельности. Пример первого — план работы торгового рабо тника, который заполняется на неделю или месяц вперед. П лан описывает предполагае мые контакты с потребителями и маршруты дело вых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговы й персонал планировать свою дея тельность, предоставляет руководству и нформацию о местонахождении сотрудни ков отдела сбыта и является основ ой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценив ается и способность торговых представителей «пла нировать деятельнос ть и работать в соответствии с поставленными целями». Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегод ных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют про граммы по расширению базы клиенто в и увеличению оборота по уже заключен ным договорам. Торговые менеджер ы изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот. Торговые представители заносят результаты работы в о тчеты о контактах, которые информируют вышестоящих мен еджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкре тными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения. Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых кли ентах, потерянных кл иентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых пока зателей сбытовой дея тельности, которым относятся: (1) среднее число делов ых контактов в день на одного торгового работника, (2) среднее время контак та, (3) средняя прибыль по одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) за траты на завоевание расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловы х контактов, (7) число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Да нные показатели по зволяют получить ответы на несколько важных вопросо в: установили ли торго вые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одно го контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отноше ний с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торго вые представители новых клиентов и удае тся ли им удерживать уже существую щих? 6.2. Формальная оценка производительности Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями со ставляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы форм альной оцен ки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству и нформировать подчиненных о своих стандартах оценки производительност и торговых представителей. Во-вторых, они обязывают тор говых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работни ков. В-третьих, зная , что их деятельность будет оцениваться, торговые предста вители стремя тся выполнить установленные для них квоты. Рассмотрим некоторые подхо ды к анализу производительности торговых пред ставителей. Сравнение текущих продаж с прошлыми. О дин из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателя ми в предшествующий период (табл. 2). Таблица 2 ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру в сесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного Джона Сми та. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучша ется. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительн о увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строк и 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), пра вомерно предполо жить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет сни жения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что к омпания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит усил енно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8). Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (стро ка 10) выглядят нормал ьно. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объяс нить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в прив лечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за нов ыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указы вает ежегодн ый рост числа потерянных клиентов (строка 15). В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции измен ения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний ур овень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компани и, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных кли ентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количест ва контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контакто в, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со сред ними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения и ли проводит слишком много времени с некоторыми клиентами. Оценка степени удовлетво рения потребителей. Джон Смит может быть весь ма эффект ивен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетель ствую т, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствова н ии. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или пред лагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, н о и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торгов ом работ нике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых ил и телефон ных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиент ами, следует особо поощрять. Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в с ебя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкуренто в, территории и обязанностей. Нередко оцени ваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент. Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель з на ет и соблюдает законы. Например, по американским законам торговым раб отни кам запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых предст авителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаро в предприя тиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие реш ения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерчески е секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Н аконец, торговым работни кам запрещено дискредитировать конкурентов и ли их товары посредством лож ных предположений. Каждая компания должна определить, какая инфо рмация о деятельности тор говых представителей представляет для нее ос обый интерес. Ей следует проин формировать об этом торговый персонал, чт обы работники знали, по каким крите риям оценивается их деятельность, и и мели возможность улучшить свои показатели. 7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1 . Торговый персонал служит связующим звеном м ежду компанией и ее потре бителями. Торговый представитель являет собой образ компании для боль шинства потребителей, и именно он — источник на иболее ценной информации о покупателях. 2 . Разраб отка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач, стра тегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбыта вк лючают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуни к ацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определе ние стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эф фективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому, товарному ил и рыночному принципу (или их комбинации). Оценка требуемой численности т оргового персонала заключается в оценке общих трудозатрат и количеств а торговых часов (а следовательно, и торговых работников). Вознаграждени е торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные формы оп ла ты труда, премии, возмещение расходов и пособий. 3 . Выделяют пять стадий управления тор говым персоналом: (1) найм и отбор торговых представителей; (2) профессионал ьная подготовка работников, а так же изучение товаров компании, ее полит ики и ориентация их на удовлетворе ние потребителей; (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании р абочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, д енежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5) оценка личн ой и коллективной деятельности торгового персонала. 4 . Торговые работник и должны быть не только профессионалами в области про даж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя. Боль шинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходи т семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиен тов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодоле ние возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. Нема ловажным аспекто м процесса продажи являются переговоры — искусство достижения услови й сделки, удовлетворяющих обе стороны. При завязыва нии контактов с соли дными клиентами не стоит забывать о маркетинге отно шений, который приз ван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон. Список используемой литератур ы. 1) Завьялов П.С. “Ф ормула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г. 2) Котлер Ф. “Осно вы Маркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г 3) Лагунов В.Я. “Ос новы маркетинга” Москва “МЭИ” 1992г. 4) Меско н М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело” 1992г. 5) Рафел М., Рафел Н . “Как завоевать клиента” Москва “Питер” 1996г. 6) Веснин В. Р. Осно вы менеджмента. 1997 г. 7) Эмерсон Г. Двен адцать принципов производительности. 1997 г. 8) Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Полгода западные лидеры вводили санкции против России и удивлялись, что они не работают, пока кто-то им не подсказал, что без отката в России вообще ничего не работает...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Организация и управление торговым персоналом акционерного общества", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru