Курсовая: Организационная структура управления маркетингом - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Организационная структура управления маркетингом

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 30 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Организационная структура уп равления маркетингом Курсовая работа 2002 СОДЕРЖАНИЕ Вв едение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1. Рыночно-ориентированная система управления . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2. Дорыночная и рыночная системы управления маркет ингом . . . . . 4 1.3. Из истории отечественного опыта организации мар кетинговых служб . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2. Современная организационная структура управления маркетингом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1. Организационная структура маркетинговых служб . . . . . . . . . . . . . 11 2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб . . . . . . 14 3. Организация деятельности маркетинговой службы . . . . . . . . . . . . . 16 За ключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Ли тература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 . Введение “Маркетинг” означает деятельность в сфере рынка. Однако маркетинг как система экономической деятельности включает гора здо больше. Применять маркетинг - значит реализовывать системный подход к управлен ческой деятельности с четко поставленной целью, детализированной сово купностью мероприятий, направленных на ее достижение, а также использов ать соответствующий организационн о-экономический механизм . Организация маркетинга - это структурное построение для управления мар кетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственнос ть за выполнение тех или иных заданий. Структура маркетинга - это конкретное сочетание его элементов для дости жения поставленных задач и удовлетворения целевого рынка. Структура вк лючает четыре основных элемента: продукт (товар или услуги), распределен ие (сбыт), продвижение и цены. Главное при разработке структуры маркетинга - ее целостность. Маркетоло г должен получить ответы на ряд вопросов: - увязаны ли элементы маркетинга между собой? - создает ли их сочетание гармоничную и хорошо интегрированную целостно сть? - используется ли каждый элемент наилучшим образом? - достаточно ли четко определены сегменты целевого рынка? - основывается ли структура маркетинга на осязаемых сильных сторонах фи рмы? - предполагает ли программа исправление каких-либо слабых сторон? - создается ли на конкурентном рынке отличительная индивидуальность? За щищена ли компания от наиболее очевидных угроз конкурентов? Маркетинг традиционно рассматривается его теоретиками как двоякое явл ение: как “философия бизнеса” и как одна из функций управления Ф.Котлер М аркетинг менеджмент. - СПб.: ПИТЕР, 1999.. Целью данной курсовой работы является рассмотрение принципов и особен ностей построения организационных структур управления маркетингом - н а основе обобщения и анализа публикаций по данной теме. 1. Рыночно-ориентированная система управления 1.1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ср едой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что д остигается за счёт предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому м аркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратег ического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг являет ся ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Бол ее того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фи рма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы к лиента, а не пытаться производить удобную для неё продукцию, которую пот ом стараются любым способом реализовать клиенту. Маркетинг всё в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизыва ющей все сферы деятельности фирмы. Он играет особую роль в стратегическо м управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции. Ф. Котлер в своей работе [1] предложил следующую схематическую иллюстраци ю изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осуществляемых организацией, постепе нно превратился в её сердцевину Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Про гресс, 1997.. Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегичес кое управление фирмой, следует отметить, что маркетинг выполняет в данно м контексте две основных функции: это средство сбора и обработки информации для разработки стратегии фир мы; это средство осуществления стратегий фирмы. Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынк е, она может её реализовать за либо счёт увеличения объёма потребления д анного продукта покупателем, либо за счёт переманивания покупателей ко нкурента, либо за счёт привлечения новых покупателей, ранее не потребляв ших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств. В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга исключительна вел ика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой служ бы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализации являет ся стратегиями маркетинга. Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случае слу жбе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынк а, которое должно дать ответы на следующие вопросы: почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие предпочитают проду кт конкурентов; как покупатели выбирают продукт фирмы, что им в нём нравится, а что - нет; какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирм ы; какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему и т. п. Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особу ю и исключительную роль стратегическом управлении. Маркетинг делает во зможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечив ает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркет инг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодейс твии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами с пособствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг являет ся одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стр атегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетин га и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвин уло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и кач ественно изменив его роль в осуществлении бизнеса. Особенно велико значение маркетинга в стратегическом управлении при р азработке и реализации рыночных стратегий. Стратегии маркетинга определяются на основе установленных целей марке тинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужн о применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовле творить целевые рынки и достичь целей организации). 1.2. Дорыночная и рыночная системы управ ления маркетингом Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые (дорыночные) структуры не пос певают за быстро меняющейся рыночной средой. Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, ч то если в других организациях непосредственно вокруг рынка группирова лась только часть организации, то в данном случае речь идет о группирова нии всех частей организации вокруг рынка или рынков. “Дорыночные” организации, движимые производством функционального про дукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решал и вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях изв естно наверху и, следовательно , решения принима ются там же . Функциональная природа организации больше орие нтирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить рес урсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный п одходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение “ли нии” и “функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция ” всегда хочет стать “ линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласован ием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях кажд ая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные дос тижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутст вует вовсе. При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь р яд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая с пециализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В це лом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания ин тересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потре бителя. С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” п одхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между ф ункциями загоняют организационную болезнь - функционализм - вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критер иям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случ аях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает мн ого времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вс я ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких услов иях затруднено . Существует недостаток инновационности. Эти недо статки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка. Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функ ционирования. Массовость рынка порождается уже не одинаковостью милли онов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию ма ксимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации к онкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивно сть, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от орган изации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами орган изационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партне рства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Пр едпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновацион ности. Развитие рынка развивает и людей. Люди более подготовлены к работе и хот ят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации м еняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организ ации. Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в цело м, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение инфор мации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, дел егировать принятие решений вниз на любой уровень. Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рыно к, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности . В движе нии в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующ ие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Б ольше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. Пр и этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информа ции. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Сис тема управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организ ации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это ре шение покупает - потребителями . Это в свою очередь требует уменьшения числ а уровней управления в организации и передачи ответственности на нижни е этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя ри ск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и вз аимодействие, основанное на доверии. Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно - ориентированн ой организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребите лями (процессы), а не отношений между функциями. При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстр ировать пример в этом отношении. Внедрение элементов рыночного проекти рования следует вести по отдельным частям организации и учитывать мест ные особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на р азвитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, ри ск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение г рупповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до р ядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”. Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемеще ния. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измер ения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной стр уктуре развитием информационной системы с общим банком данных и свобод ным доступом к нему каждого работника. В рыночных условиях такая деятельность предприятия, как изучение и стим улирование спроса на продукцию, ее реклама и сбыт, техническое обслужива ние приобретают особенно важное значение. Хорошо скоординированное и направленное изучение условий сбыта продук ции на внутреннем и внешнем рынках, приспособление производства к требо ваниям потребителей, активное форсирование сбыта и получение прибыли, д остаточной для формирования экономических фондов, устойчивого воспрои зводства и ускоренного развития открывают широкие возможности для пов ышения эффективности производства, его интенсификации. 1.3. Из истории отечественного опыта орг анизации маркетинговых служб Одна из первых попыток сформулировать общие положения по организации и структуре службы маркетинга относится к периоду “перестройки” (тогда е ще - в СССР) Методические материалы по созданию и организации службы марк етинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции в прои зводственных объединениях и на предприятиях отрасли. - М.: ЦНИИТЭИ, 1990.: “Для успешного изучения и стимулирования спроса на продукцию предприятия, е е рекламы и сбыта, технического обслуживания необходима соответствующ ая система управления. В этих целях в соответствии с мировым и передовым отечественным опытом должны быть предусмотрены возможность и условия создания на предприятиях отделов (бюро) конъюнктуры рынка, спроса и рекл амы продукции (маркетинга), с введением в необхо-димых случаях должности заместителя директора по вопросам конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и с быта продукции или с возложением исполнения этих обязанностей на одног о из заместителей директора”. Выбор оптимальной организационной структуры управления службы маркет инга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции рекомен довалось [6] осуществлять в зависимости от масштабов предприятия (объема производства): § крупное предприятие; § среднее предприятие; § малое предприятие. На рис. 1-3 приведены схемы рекомендованных организационных структур упр авления службы маркетинга. Организационная структура управления службой м аркетинга для крупного предприятия Рис. 1 Для крупных предприятий (схема на рис. 1) рекомендов алась ввести должность заместителя генерального ди-ректора по маркети нгу, которому подчиняется управление маркетинга, сбыты и технического о бслуживания выпускаемой продукции. В состав управления входят отдел те хнического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продук-ции, отдел ко нъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) и отдел сбыта. В с труктуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро: § прогнозирования и планирования маркетинга; § изучения рынка сбыта и опроса; § рекламы. Для средних предприятий рекомендовалось вместо управления маркетинга создавать отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетин га) ( р ис.2). Организационная структура управления службой м аркетинга для среднего предприятия Рис. 2 Для небольших предприятий была рекомендована др угая структура службы, подчинен-ная заместителю директора по коммерчес ким вопросам. В состав службы рекомендуется ввести: отделы материально-т ех-нического снабжения, внешней кооперации и комплектации, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) (рис.3). Отдел те хнического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции в этом сл учае находится в составе служба главного инженера. Организационная структура управления службой м аркетинга для малого предприятия Рис. 3 Каждое объединение и предприятие, ориентируясь н а приведенные рекомендации, а также с учетом специфики своего производс тва и наличного кадрового состава могло утвердить структуру управлени я маркетинговой службой. 2. Современная организационная структура управл ения маркетингом 2.1. Организационная структура маркетинго вых служб Маркетинговые службы могут пре дставлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые служ бы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фи рмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и к онтролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления . При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной р ыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственн ыми производителями конкретного товара. Структура маркетинговых служб разнообразна и будет более подробно проиллюстрирована в главе 3 данной р аботы). Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей мож но выделить следующие основные типы: 1. по функциям маркетинговой дея тельности; 2. по продукту; 3. по регионам; 4. по группам потребителей; 5. матричная. 1. В организациях функциональны х маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает о дну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изу чения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товарод вижения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы неболь ших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стаб ильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правил о это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъяв ляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного возд ействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной м одернизации в области НИОКР. Недостатки: отсутствие специализированны х подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и конт роля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также вн едрения на рынок приводит к замедлению инноваций из-за отсутствия спецслужб по р егионам не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрен ием продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финанс ирования маркетинговых подразделений. 2. Организация маркетинговых сл ужб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежны х фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслев ому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют с лужбы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с ра зличной технологией производства и специализирующиеся на небольшом чи сле сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отде льному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товар ной конкуренции. Недостатки: чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной неэффективность работы при зна чительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяже ления аппарата управления ослабление координационных св язей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублировани е, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам усложнение стратегического ру ководства и реализации единой маркетинговой программы. 3. Организация маркетинговых сл ужб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой д еятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура по зволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцирован ной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разр аботки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных р ынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная струк тура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и пр оизводственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Мо скве было открыто представительство “Ford” для более детального изучения российско го рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров . Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требо ваниям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего э то товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населе ния и продающихся через широкую сеть посредников. Недостатки: децентрализация и дублировани е ряда функций маркетингового управления затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регио нам неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой отсутствие компетентности в во просах ассортимента и качества товаров. Чаще всего такая географическа я структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отно шению к другим - функциональной, товарной. 4. В современных условиях диффер енцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегмент ов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разн ых типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам по требителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые упра вленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориен тировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой осно ве осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыноч ную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольш ей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелен а на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъяв ляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленн ого сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребител ей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям постав ки и, следовательно, стабилизацию прибыли. 5. Двойственность руководства, п рисущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возник новение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто вин оват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возника ют обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутстви и единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и ру ководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответ ственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавлив ают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления гр афиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других рабо т. Данная структура как достаточн о гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоват ься в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функци й, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках геогр афических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от ва рианта матричной структуры). 2.2. Основные требования к постр оению маркетинговых служб Структура создаваемых служб ма ркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования: 1. Гибкость, мобильность и адапти вность. Как система управления маркети нг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соот ветственного организационного построения управленческих служб и их пе риодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих г рупп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на оп ределенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые п одразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возмо жность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обыч но труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и вре мени и связана с личностными факторами персонала. По мнению авторов [22], вв едение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный ва риант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов буде т эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о кру пной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицир ованной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоян ную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на опреде ленных рынках). Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечива ется регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однак о, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализац ии творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспече ние прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными слу жбами общего управления фирмой. 2. Относительная простота струк туры. Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управ ления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех. 3. Соответствие масштабов марке тинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы. Для российских предприятий, дл я которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рын ок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотнош ении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к м елким предприятиям. 4. Соответствие структуры специ фике ассортимента производимой продукции. Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельно стью. 3. Организация деятельности ма ркетинговой службы Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы марке тинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президент у по маркетингу, который координирует их работу. Основным достоинством функцио нальной организации является простота управления. С другой стороны, по м ере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и б ольше теряет свою эффективность. Становится все труднее разраба тывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также коо рдинировать маркетинговую деятельность фирмы в целом. Рис. 4. Функциональная организа ция службы маркетинга Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. При организации по географическому прин ципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территори й, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными из держками времени и средств на разъезды. Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокуси роваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все ме неджеры по продажам имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения ил и образование. Следует сделать попытку подобрать им территории таким об разом, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наибо лее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя стави ть на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует выс окой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать пост оянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образова нии территории. Рис. 5. Организация маркетинговой службы п о географическому принципу Организация по товарному производству. Фирмы с широкой товарной номенк латурой и/или разнообразием марочных товаров используют организацию п о товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарно му производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, к огда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или раз новидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых , управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому и зделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специал истов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойде ны вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары , поскольку производством каждого из них руководит собственный управля ющий. В-четвертых, управление производством товара - прекрасная школа дл я молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы. Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управ ления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарова ний. Нередко управляющие no товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспе ртами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко стан овятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьи х, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату тр уда большего числа работников. Рис. 6. Организация маркетинговой службы п о товарному производству Организация по рыночному принципу. Многи е фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характер у рынках индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государст венных учреждений. Использование организации по рыночному принципу же лательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские прив ычки или разные товарные предпочтения. Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание н ескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнес а (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиент ов). Эти 20% и дают фирме возможность заработать. Организация по товарно-рыночному принципу. Перед фирмами, продающими мн ожество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: восп ользоваться ли системой организации по товарному производству, требую щей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга р ынков, или - применить у себя систему организации по рыночному принципу, п ри которой управляющие по работе с рынками, обязательно должны быть знак омы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. А еще фирма мо жет одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию [2] . Заключение Очевидно, что не существует универсально й формы для организации работы на основе принципов и методов маркетинга , равно как нет и единой схемы построения маркетинговой работы. Конкретн ые формы и содержание такой деятельности могут существенно различатьс я в за-висимости от характера хозяйственной организации и тех внешних ус ловий, в которых она протекает. Главное при маркетинговом подходе -- целев ая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический проце сс отдельных направлений исследований, производства, торговли. Поэтому- то и отечественные организации, производственные предприя-тия и объеди нения, внешнеторговые фирмы вполне могут принять на вооружение принцип ы и методы современного маркетинга для успешного проведения торговых о пераций в широком смысле: от создания нового товара до его обслуживания у покупателя. Желательность использования маркетинга как средство повышения эффект ивности производственно-коммерческой деятельности превращается в нео бходимость и становится возможной, если предприятия -- производители тов аров -- располагают в своей хозяйственной деятельности достаточной своб одой, позволяющей им оперативно откликаться на изменения рыночной конъ юнктуры, маневрировать своими ресурсами, производственными и иными воз можностями для достижения поставленных рыночных целей. Ныне, когда предприятия, с одной стороны, получили широкие права, а с друго й свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование маркетинга ста новится для них настоятельной необходимостью. Однако его рациональное использование сопряжено с известными трудностями не только организаци он-ного и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не то лько руководящего звена хозяйственных единиц, но и рядовых работников, т рудовых коллективов в целом. Ориентация на рынок сбыта является основным приз-наком маркетинговой с тратегии управления фирмой и выражается, прежде всего, в перенесении цен тра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объ ектами изучения и воздействия выступают потребитель, конкуренты, конъю нктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое и п остоянное реагирование на изменения условий сбыта. Литература 1. Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Прог ресс, 1997. 2. Котлер Ф. Основ ы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992. 3. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 4. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. - М.: Бином, 1998. 5. Лобанова Т.П. и др. Бизнес-план. - М.: ПРИОР, 2000. 6. Методические материалы по созданию и организации службы маркетинга, с быта и технического обслуживания выпускаемой продукции в производстве нных объединениях и на предприятиях отрасли. - М.: ЦНИИТЭИ, 1990. 7. Бизнес-план: методические материалы / Под. ред. проф. Р.Г.Маниловского. - М.: Ф инансы и статистика, 1994. 8. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А.Алексунина . - М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2001. 9. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособнос ть, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 1993. 10. Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. 11. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999. 12. Как составить план по маркетингу производственной компании. - Пер. с анг л. - М.: Дело, 1997. 13. Как составить план по маркетингу сервисной компании. - Пер. с англ. - М.: Дел о, 1997. 14. Как составить план по маркетингу торговой компании. - Пер. с англ. - М.: Дело , 1997. 15. Бизнес-план: зарубежный и отечественный опыт / Под ред. В.М.Попова. - М.: Фина нсы и статистика, 1995. 16. Вествуд Дж. Маркетинговый план. - СПб: ПИТЕР, 2001. 17. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методологи я. М: Финпресс, 1998. 18. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкуренто способности фирмы // Маркетинг. - 1999 - № 6, С. 22-34. 19. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ, управление. - М.: Финансы и статистика, 1997. 20. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: “Ось-89”, 1996. 21. Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии. - М.: Экоперспектива, 2000. 22. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и мар кетинга, 2000. 23. Крестов И.И. Маркетинг на предприятии. - М.: АО “Финстатинформ”, 1994. 24. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. - М.: Финансы и статистика, 1999. 25. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 1993.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Милая, я летел к тебе на крыльях любви!
- Три дня???!!!
- Ветром сносило...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Организационная структура управления маркетингом", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru