Реферат: Маркетинговые цели и стратегии организации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Маркетинговые цели и стратегии организации

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 28 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение Маркетинг относится в основном к сфере эмпиричес ких исследований. Все что мы знаем о нем - либо опыт компаний, накопленный за десятилетия их работы на различных рынках, либо плоды исследований пс ихологов, социологов, экономистов и других ученых. Предметом маркетинга , как научной дисциплины, является деятельность фирмы на рынке во всем ее беспредельном разнообразии. Отсюда сложность и неоднозначность рассуж дений маркетологов, а также их скептицизм в отношении строгих математич еских выкладок которыми часто пользуются экономисты-теоретики или спе циалисты в области финансового анализа. Действительно, как переложить н а язык чисел и формул, например, поведение сотен тысяч различных потреби телей на рынке и учесть при этом идеи нескольких десятков специалистов, работающих в разных фирмах и стремящихся к различным целям? Производство и сбыт в условиях "рынка покупателя" и составляют содержание маркетинговой деятельности, т.е. маркетинг - это вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и п отребностей людей и их сообществ. В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблем ами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые воз можности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предпр иятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей де нь приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собств енной продукции. Это характерно для большинства отечественных предпри ятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущнос ть маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времен и ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа ры нка. Можно бесконечно спорить на тему проведения маркетинговых исследовани й: одни утверждают, что это можно доверить только специализированным ком паниям; их оппоненты сетуют на дороговизну институциональных исследов аний. Третьи вообще заявляют о ненужности данных маркетинговых изыскан ий, потому как, якобы, некоторые клиенты, «презревшие» результаты исслед ований, выводили на рынок новые товары, впоследствии становившиеся «звё здами». Однако, рано или поздно, у любого грамотного руководителя появляется нео бходимость в получении информации о рынке для разработки стратегии раз вития своего предприятия. И тогда он встаёт перед выбором: заказывать ис следование команде специалистов, или провести его самостоятельно. Действия руководства понятны - необходимо сбыть продукцию и получить пр ибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия спе циалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не принося щие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркет инга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обе спечить сбыт своей продукции. Бесспорно, лучше выбрать первое. Но, если пр едприятие ограничено бюджетом, за то, имет возможность использовать вну тренние ресурсы фирмы, то оно способно «осилить» небольшое маркетингов ое исследование самостоятельно и/или привлечь специалиста со стороны. Определение максимальной доли рынка - сложная задача, связанная с многоф акторным анализом рыночных структур Комплекс возможных допущений модели продаж на так называемом ограниче нном рынке: Ш Период наблюдения ограничивается временем с момента появления товар а (торговой марки) на рынке до момента достижения фирмой целевой доли рын ка. Емкость рынка может изменяться с течением времени под воздействием р азличных факторов: изменение числа потребителей (например, изменение чи сленности населения или подключение новых групп людей к числу потребит елей данного продукта), изменение интенсивности потребления (например, в связи со сменой сезонов, или под воздействием рекламных мероприятий). Пр и этом условие равномерности может не соблюдаться, а это значит, что абсо лютная величина целевой рыночной доли фирмы в единицах проданного това ра может изменяться под воздействием непредсказуемых внешних факторов . Ш Число поставщиков на рынке является неизменным. Чтобы избежать усложн ения модели, исследователи не берут во внимание возможное вторжение на р ынок новых конкурентов или отказ имеющихся поставщиков от работы на нем . Маркетинговые усилия фирмы являются единственным эндогенным факторо м, воздействующим на действительную величину ее рыночной доли. Ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью кон тролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опас ности стать аутсайдером отрасли. Часто у руководства бытует заблуждение - «мы знаем своих конкурентов, на м незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение п риводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развити я. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководс тво начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижени я объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции , тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, н ахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянн ого мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентн ого положения в ней. При насыщении рынка вступает в действие жесткая конкуренция, идет откры тая борьба за кошелек потребителя. Поскольку объем платежеспособного с проса - величина относительно определенная, производителям приходится прибегать к самым разным уловкам, чтобы отвоевать себе долю этого спроса , удержать ее и максимально упрочить свои позиции на рынке. Рынок продавц а становится главным тормозом на пути научно-технического прогресса, на пути обновления производства и появления новых более качественных тов аров. У производителя-монополиста просто отсутствуют стимулы, которые п орождают желание заниматься улучшением продукции. А для других выход на рынок с новым изделием ассоциируется с возрастающим риском и огромными затратами на рекламу . Цель стратегии предприятия заключается в достижении наибольшего преим ущества в конкуренции. Для этого фирма должна использовать те качества и ресурсы, в которых она превосходит своих конкурентов. Это предполагает и осознание собственных слабостей. Только тот, кто видит преграды на своем пути, может их преодолеть! Контрол ь за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запрос ы покупателя. Почти все выдающиеся успехи, особенно в ходе ведения конку рентной борьбы, основываются на концентрации собственных лучших сил пр отив слабых мест соперника. Информация, необходимая для анализа конкурентов Классический маркетинг не настаивает на углублен ном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потр ебителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг ко нкурента.. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках ч резвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбить ся в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофа кторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость со бственного положения и положения соседей на рынке». В связи с этим необх одимо выделить проблему - как предугадать изменения ситуации в отрасли ч ерез год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо дос таточно подробное изучение конкурентов. Ш При контроле за конкурентами важно найти ответы на следующие вопросы. Ш Каковы границы возможностей существующих и потенциальных конкуренто в? Ш В чем заключаются реализуемые и планируемые ими мероприятия? Ш Каковы сильные и слабые стороны существующих и потенциальных конкуре нтов? Ш Какое значение имеет предпринятый каким-то конкурентом стратегическ ий шаг? Ш В какую сферу деятельности не стоит вторгаться, потому что конкурент о кажет отчаянное сопротивление? Ш Благодаря контролю за конкурентами фирма получит возможность: Ш Полнее оценить успех собственного предприятия, зная об успехах конкур ента (например, доля на рынке); Ш Лучше проследить действия конкурента и принимать меры предосторожно сти, точнее строить свою стратегию, планы с учетом изменяющейся ситуации ; Ш Легче определить приоритеты; Ш Быстрее реагировать на действия конкурента и т. д. Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: перв ичную и вторичную. Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельно сти конкурента, являются первичной ин формацией . Основными методами сбора пе рвичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помо щью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно о писываются действия конкурента. Главными источниками первичной информ ации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукци и, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые аге нты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговы й и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные анали тические службы. Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интерес ующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, предста вление «живого» мнения о деятельности конкурента. Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота , высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в сл учае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами). Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предвари тельную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения до полнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичн ой информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деяте льности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справ очные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристик ах продукции конкурента. Проблемы, связанные со сбором необходимой информ ации Необходимо отметить, что зачастую, для составлени я картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно . Для углубленного исследования необходима также и вторичная информаци я конфиденциального характера, например - объемы производства той или ин ой номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузк и предприятия - конкурента, куда входят также и описание всех его потреби телей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализ а финансовых показателей (данных баланса) - здесь уже можно проследить ди намику развития конкурента и его относительную силу. Всю вторичную инфо рмацию по степени доступности можно разделить на три группы: 1. Откр ытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики проду кции, системапродвижения,представленностьнарынке). 2. Усло вно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о приб ылях и убытках,рейтингпредприятия). 3. Закр ытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенкла турным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемы е технологии). При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой г руппы характерна неполнота информации для полноценного исследования к онкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью - отечественные предприятия склонны фальсифицироват ь данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка с илы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью до ступа или чрезвычайной дороговизной. Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получае мых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешиван ие источников информации по их относительной достоверности, либо по дов ерию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в п овышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает пра ктика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обхо дится без использования подобной информации. Методики анализа конкурентного положения предп риятия в отрасли Все методики исследования конкурентного положен ия предприятия принято делить на две группы. Ш Первая группа - параметрические (в основном на основе первичной информ ации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мн ения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметро в, затем информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу). Преиму ществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в т о же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно с ложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно стр оить прогнозы его развития. Ш Вторая группа - рейтинговые оценки (здесь используются сведения, получ енные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетнос ть конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе к оторой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным пр еимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли. Необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальны м исследованием отрасли - углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относ иться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельны е номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгруз ке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить мод ель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят п олучить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании. Нельзя не отметить специфику третьей группы методик - прослеживается до статочно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность. Ситуационный подход к анализу конкуренции на рын ке (проблемы выбора альтернатив) Несмотря на очевидную актуальность постоянного м ониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фак тор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При оп ределении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эт и факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими сл овами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объе ктивных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточ но точных, сопоставив все это со временем для принятия решения. В зависим ости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производи ть выбор информации, необходимой для анализаконкурентного положения и сходя из следующей модели. Модель выбора информации, необходимой для анализа отрасли Представленная модель предполагает выбор той или иной информации для а нализа конкурентов при следующих условиях: Блок 1 - необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при нед остатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выб ор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий - конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т.п. Как результат - вероятн а недостаточность данных для полноценного анализа отрасли. Блок 2, здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего - бы строе определение своего места в отрасли. При достаточном финансирован ии рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки кр упнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств. В основном, это такие компании как: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's и др., а в России - рейтинговое агентст во «Эксперт РА», агентство AK&M и др. Рейтинговая оценка позволяет быстро со риентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущ ее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсифи кация и, как следствие - неверная оценка. Блок 3 - этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро. Блок 4, здесь, скорее всего, предприятие находится в кризисной ситуации и р уководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возмо жностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести г отовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинго вой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результа т, но есть и минусы - во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вт орых, придется платить достаточно много. Блок 5 - этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать ли нию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом ана лиза конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих р езультатов. Блок 6 - этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам - ц елесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и бе з достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своим и силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие ф инансовые затраты. Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и н еобходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор б ыло не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли сво ими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного уп равления. Блок 8 - этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а посто янный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, п озволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее э ффективно реагировать на изменения рынка. Виды стратегий конкурентной борьбы Виолентная(силовая) стратегия(«гордые львы», «мог учие слоны», «неповоротливые бегемоты» )- ши рокий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего кач ества,занятие большой доли рынка. Источник силы-массовость производств а и преимущества, которые дают широкомасштабные научные исследования. Патентная (нишевая) стратегия («хитрые лисы») - необычная продукция и ее незамен имость для узкого круга потребителей и максимальной доле маленького ры ночного сегмента. Источник силы- элитные рабочие, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда уникпальность продукции. Коммутантная (приспособленность) стр атегия(«серые мыши» )- повышенная гибкос ть, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегну ть ради нее к любым средствам, локальная деятельность. Источник силы- неб ольшой размер предприятия, который позволяет маневрировать, меняя виды деятельности. Эксплерентная (пионерная) стратегия (« быстрые ласточки») - создание принципиа льно нового рынка и извлечение выгод из первоначального единоличного п рисутствия на нем. Источник силы - научный потенциал( кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Обычно после реализ ации проекта происходит изменение стратегии и переход в другую группу. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что необходим ость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использов ания финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно использ уя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достиж ения лидерства в конкурентной борьбе. Модель трёхуровневого анализа товара. В данном анализе товар рассматривается не как конкретная единица чего-л ибо материального, а как некая возможность удовлетворения потребносте й, желаний потребителей (заказчиков); возможность решения проблем. Сущность товара. Сущностью товара является удовлетворение потре бностей предприятий химической промышленности в электротехническом о борудовании. Поскольку резервы снижения затрат на выпуск искусственных химических волокон заключены частично в применяемом оборудовании, то представляе тся актуальной задача производства электродвигателя обладающего высо кими технико-экономическими показателями и низкими стоимостными показ ателями, который используется для приведения во вращение рабочих орган ов машин по производству химических волокон. Фактический товар. ЗАО НПО «Электропроект» является ведущим предпр иятием в отрасли по исследованию, разработке, подготовке и организации с ерийного производства синхронных гистерезисных электродвигателей и и х составных частей, а также техническому сопровождению изделий при их из готовлении и эксплуатации (КД, лицензии др.). Оформление, дизайн товара соответствуют мировым стандартам в отрасли, а по некоторым качествам, таким, как технические характеристики, превосхо дят аналогичные импортные образцы. Качество выпускаемой продукции обеспечивается Системой Менеджмента К ачества, соответствующей стандарту ISO 9001-94. Дополнительный товар. Дополнительные услуги включают в себя всё, что ор ганизация может предложить заказчикам. Потребителю предлагается монта ж оборудования на объекте, пуско-наладочные работы, испытания работоспо собности СГД, сервисное и гарантийное обслуживание; сопровождение прод укции документацией, содержащей перечень необходимых для эксплуатации характеристик; заключение договоров о сотрудничестве с серийными заво дами; предоставление разного рода информации, касающейся работы оборуд ования и др. Уникальные достоинства товара. НПО «Электропроект» - монополист в области разработки электрооборудования( товар «В» ) для предприятий по производ ству химического волокна. Пока нет зарубежных, а тем более отечественных , аналогов данного оборудования, что позволяет говорить об уникальности его производства. Можно также отметить ещё одно уникальное достоинство СГД, которое заключается в том, что предприятие для каждого конкретного Заказчика проводит полный цикл создания оборудования, начиная с обслед ования объекта и заканчивая сервисным и гарантийным обслуживанием. Портфель товаров. Первые две стадии становления товара ( Проблемный товар и «Звёзды» ) синхронные гистерезисные электродвигатели уже прошли, т.к. весь процесс создания СГД отработан, фирма ЗАО НПО «Электропр оект» прошла первые шаги на рынке сбыта СГД, успешно провела испытания о борудования и имеет постоянного заказчика. Сегодня для СГД наступила ст адия «Дойные коровы» , поскольку фирма перешла к серийному производств у двигателей. Имеется постоянный заказчик СГД в лице ОАО ПО «Балаковское химволокно», помимо этого, фирма получила крупный заказ от предприятия ОАО «Рязанское химволокно» и до стадии «Собаки» ещё дов ольно далеко. Жизненный цикл СГД. Жизненный цикл товара - процесс развития продаж то вара и получения прибылей, состоящий из 4-х этапов. Каждому товару, запущен ному в коммерческое производство, присущ свой жизненный цикл. Кривая жизненного цикла СГД.(товар «В») Две стадии, такие как «Внедрение» и «Рост» СГД прошёл. Был освоен полный цикл созда ния СГД (от стадии проектирования до запуска двигателей в серийное произ водство), фирма на данный момент имеет постоянного Заказчика. Стадия «Зрелость» достигнута, поскольку фирма перешла к серийному п роизводству двигателей. Имеется постоянный заказчик, помимо этого, ЗАО Н ПО «Электропроект» получило дополнительно крупный заказ на СГД. Стадия «Упадок» для организации пока не наступила. Описание конкурентной среды (модель Майкла Порте ра) Для описания конкурентной среды возьмём за основ у модель Майкла Портера, который считал, что на прибыльность организации оказывают влияние пять основных факторов: Поставщики. Поставщики - это различные фирмы, которые обеспечи вают ЗАО НПО «Электропроект» материалами и комплектующими, необходимы ми для производства электрооборудования. Несмотря на кажущееся сегодн я многочисленное разнообразие фирм и частных предпринимателей решить вопросы снабжения не всегда удаётся так, как хотелось бы. По некоторым ви дам материальных ресурсов поставщикам удаётся диктовать предприятию с вои условия. Покупатели. В настоящее время существует сильная зависимость от покупателя, т.к. одним из основных покупателей синхронных гистерезис ных электродвигателей является ОАО ПО «Балаковское химволокно». Но эта зависимость должна ослабнуть, поскольку у фирмы появился крупный допол нительный заказ на этот товар от предприятия ОАО «Рязанское химволокно ». Конкуренты. Основными конкурентами на рынке сбыта являются ф ирмы «Сименс», «Бармаг» и АО «Аэроэлектрик». Они выпускают синхронные дв игатели с постоянными магнитами (СДПМ), которые также могут использовать ся в химической промышленности. Пути улучшения стоимостных и технико-эк ономических показателей СДПМ практически исчерпаны и поэтому синхронн ый гистерезисный двигатель, который по качеству не уступает двигателям этих фирм и имеет низкую себестоимость, будет с успехом конкурировать на данном сегменте рынка. Заменители. Давление со стороны товаров-заменителей слабое. Х отя и существует целый ряд электродвигателей, подобных СГД, но наша прод укция уникальна. Уникальность товара заключена в свойствах механическ ой характеристики двигателя. Потенциальные участники конкурентной борьбы Угрозы со стороны потенциальных конкурентов пока не существует, т.к. по имеющейся информации нет организаций, которые могл и бы выпускать электродвигатели на уровне ЗАО НПО «Электропроект» и с те хническими характеристиками подобными характеристикам СГД. Описание рынка и его сегментов Маркетинговые исследования показали, что рынок э лектрооборудования состоит из различных сегментов. Специфика выпускае мой нами продукции (СГД) состоит в том, что эти двигатели лучше всего испол ьзовать при работе с высокоинерционной нагрузкой. Это становится возмо жным благодаря уникальным свойствам механической характеристики двиг ателя. Работа с высокоинерционной нагрузкой наиболее характерна для пр едприятий химической промышленности, которые составляют 55% от общей емк ости рынка. И поэтому все мероприятия по сбыту СГД будут проводиться именно для эт ого сегмента рынка электрооборудования. Основным заказчиком анализиру емого товара для организации выступает ОАО ПО «Балаковское химволокно », в состав которого входят 24 цеха, где находится оборудование для произво дства химического волокна. Заказчик планирует расширить своё производ ство, и для этого стоятся ещё 6 цехов. В каждом цехе размещается по 150 станко в для производства химического волокна, в один станок необходимо устано вить 4 СГД. Оборотные мощности нашей организации таковы, что она в год созд аёт от 700 до 742 СГД, и за год организация выполнит заказ в полном объёме. Предполагаемый объем продаж приводится в таблице: Кв артал 1 2 3 4 Об ъем продаж, шт. 700 714 728 742 Анализ внешнего окружения В качестве основных факторов внешнего окружения организации наиболее часто рассматриваются STEEPV - факторы. S - социальные факторы: · ЗАО НПО «Электропроект» - фирма молодая, и по возрасту и по составу работ ников. Постоянно существует приток молодых квалифицированных кадров, и это является одним из достоинств фирмы, т.к. молодые специалисты обладаю т обширным багажом знаний в различных областях и готовы самосовершенст воваться для повышения своей квалификации, таким образом, они легко овла девают новыми информационными технологиями; · Средний уровень дохода работников достаточно высокий, что особенно пр ивлекает в фирму людей. T - технологические факторы: · Уровень технологического развития фирмы существенным образом влияет на разнообразие и качество предлагаемых товаров; · Возможность реализации на базе завода ”Авангард” и опытного производ ства на территории завода РФЯЦ-ВНИИЭФ основных технологических процес сов; · Закуплено современное оборудование для проведения ОКР: вычислительн ая техника, программное обеспечение; в стадии подготовки - объединение с редств ВТ в локальную сеть. E - экономические факторы: · Производство электрооборудования ориентировано на сектор рынка, кот орый обладает платежеспособностью; · Организация, как экономическая единица, сильно зависит от общего состо яния страны. Экономическая обстановка в стране позволяет сделать вывод об обоснованности вложений в отечественное производство. E - экологические факторы: · Применение новейших перспективных технологий и материалов при созда нии электрооборудования уменьшает материалоемкость, повышает долгове чность работы оборудования, следовательно, уменьшает объём самортизир ованных технологических ресурсов; · Угроза глобальных экологических катаклизмов. P - политические факторы: · Принятие на правительственном уровне мер, направленных на защиту отеч ественных производителей; · От внутренней и внешней политики правительства зависит не только судь ба России, но и организации, как составной её части. В условиях обострения политической обстановки спрос на товар может резко возрасти либо резко упасть; · В правовой сфере на деятельность организации могут повлиять различны е законы и постановления в сфере налогообложения; PV - учет влияния ключевых фигур: Влияние городской администрации на деятельность организации. Обоснование маркетинговых целей организации Цели - это желаемый результат плана, поэтому опреде ление соответствующих целей для фирмы является ключом для разработки у спешного плана. Маркетинговыми целями ЗАО НПО «Электропроект» являются: Увеличение объёма сбыта продукции на рынке; Сохранение и повышение качества выпускаемой продукции; Расширение сегмента рынка для реализации СГД за счёт увеличения произв одственных мощностей; Совершенствование организационной структуры организации; Повышение профессионального уровня персонала предприятия. Главной стратегической целью ЗАО НПО «Электропроект» является желание стать одним из российских лидеров по производству электротехническог о оборудования и производить широкий ассортимент продукции высокого к ачества. Определение маркетинговых стратегий На основании маркетинговых исследований можно оп ределить, что в настоящее время ЗАО НПО «Электропроект» занимает опреде лённую позицию на своём сегменте рынка и имеет на нём серьёзные конкурен тные преимущества. Но организация не в полном объёме удовлетворяет потр ебности Заказчика в синхронных гистерезисных электродвигателях, такое положение дел может отрицательно сказаться на взаимоотношениях с Зака зчиком, вплоть до разрыва им отношений с нашей организацией. Кроме того, п редприятие дополнительно получило крупный заказ на производство синхр онных гистерезисных электродвигателей. Учитывая вышеперечисленные факты, чтобы удовлетворить спрос на товар, н ужно избрать следующую стратегию: Необходимо изыскивать дополнительные оборотные средства; Необходимо изыскивать дополнительные источники финансирования; Готовить и защищать проекты и бизнес-планы под эти средства; Увеличивать производственные мощности; Увеличивать численность работников предприятия. Конкурентная стратегия фирмы умеренно агрессивная, т.е. подразумеваетс я активное проникновение в территориальные и продуктовые ниши рынка, не занятые конкурентами. Анализ показал, что ЗАО НПО «Электропроект» имеет сложившуюся организа ционную структуру, квалифицированный персонал и необходимый технологи ческий уровень. Рынок сбыта продукции, т.е. синхронных гистерезисных эле ктродвигателей, имеет долговременные перспективы, стабильность основн ого Заказчика, спрос на товар и тенденцию к его увеличению. СГД обладает в ысокими функциональными свойствами, длительным жизненным циклом и уни кальной особенностью. Всё это доказывает, что у ЗАО НПО «Электропроект» есть реальная возможность расширения рынка. Список литературы Иванов И.В., «Маркетинг». Учебно-методическое пособ ие СарФТИ, 1998г. Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2002г. Хруцкий В.Е., «Современный маркетинг» - Финансы и статистика, 1991г. Ф.Котлер., «Основы маркетинга». - Санкт-Петербург, 1994г. Дж. Р. Эванса, Б.Берман., «Маркетинг». - М., 1990г. Картер Г., Кокэйн Ф. и др., «Управление маркетингом в организации» - МЦДО «Ли нк», 1997г. Белявский И.К., Курс лекций «Маркетинг», МГУ ЭСИ, 1996г. Е.П. Голубков., «Маркетинг: выбор лучшего решения». - Баку 1999
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Смотри, шампунь против выпадения волос!
- Я тоже против, а что толку?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Маркетинговые цели и стратегии организации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru