Диплом: Маркетинговые стратегии - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Маркетинговые стратегии

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 65 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Аннотация Цель дипломной работы заключается в выборе такой маркетинговой страте гии для исследуемой организации, в результате которой компания достигн ет своих целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окруж ении. Выявление наиболее подходящих маркетинговых стратегий для данной орга низации является основной задачей данной дипломной работы. В результат е проведенных исследований выявлены следующие маркетинговые стратеги и: · развитие торговой сети; · развитие торговли в Иркутской области; · ассортиментная стратегия. Дипломная работа состоит из трех глав: теоретический материал, описание и исследование организации и разработка маркетинговых стратегий для О ОО «ИНКОМ». Оглавление Введение 1. Разновидности маркетинговых стратегий 1.1. Определение стратегии 1.2. Виды стратегий 1.3. Процесс выбора стратегии 2. Деятельность компании ООО «ИНКОМ» 2.1. Деятельность ООО «ИНКОМ» 2.2. Миссия и цель организации 2.3. Структура ООО «ИНКОМ» 2.4. Продукт компании 2.5. Анализ рынка сбыта 2.6. Экономические показатели торгового зала 2.7. Конкуренция 2.8. Действующая стратегия компании 3. Разработка маркетинговых стратегий для ООО «ИНКОМ» 3.1. Разработка маркетинговых действий 3.2. Маркетинговые стратегии для развития компании 3.3. Пути реализации стратегий Заключение Список литературы Приложения Введение Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Вое нное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в кон курентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последни е десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняю щейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутренне м состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного вы живания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, об ращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального испол ьзования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным стан овится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптаци ю фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план , предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орган изации и достижение ее целей. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая предста вляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Маркетинговая стратегия - это стратегия предприятий, ориентированных н а рыночные ценности. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт. Тема дипломной работы является актуальной, т.к. для многих предприятий м аркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она о беспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. В дипломной работе проведены исследования о положении ООО «ИНКОМ» на ры нке, в результате которых предлагаются маркетинговые стратегии компан ии, которые обеспечат осуществление миссии и достижение целей организа ции. Цель дипломной работы заключается в выборе такой маркетинговой страте гии для исследуемой организации, в результате которой компания достигн ет своих целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окруж ении. В первой главе дипломной работы рассмотрен теоретический материал по и зучаемому вопросу. В результате проведенного анализа литературных ист очников в данной главе рассмотрены виды стратегий и процесс выбора наиб олее успешной. Для определения наиболее подходящей маркетинговой стратегии для ООО « ИНКОМ» во второй главе проведено исследование организации. Исследован ие заключается в определении миссии и цели организации, выявлении основ ных конкурентов, анализ рынка сбыта и определении текущей стратегии. Третья глава отражает разработку маркетинговых стратегий и пути их реа лизации. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического у правления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стра тегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на ры нке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характе ристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экон омики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основ ополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенн ых принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегд а следует помнить, что стратегическое управление -- это в первую очередь п родукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет бо лее эффективно осуществлять управление организацией. Глава 1.Разновидности маркетинговых стра тегий 1.1.Определение стратегии Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поста вленных задач. Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенап равленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на ус илившуюся конкурентную борьбу. Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих дос тижению целей компании; действующая стратегия компании частично сплан ирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке п олитики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, р уководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов .[10:280] Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленн ых действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определ яет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассорти менту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, ра зрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состо яниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифиц ировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредс твом создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобр етения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Не которые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заос тряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочета ниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особ ых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные ма ркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития о рганизации.[16;128] 1.2.Виды стратегий Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и н екоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются ра зличными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих ст ратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами вн утренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора опр еделенного варианта.[9:36] Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство орга низаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скоррек тированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее ри скованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях пром ышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии огранич енного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и коррек тируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетво рено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придержи ваться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованны й путь действий. 2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся о траслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущег о года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтерн ативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изм еняющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверси фикации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой о трасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросл и отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткос рочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний ростможет произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежны х отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приоб ретения другой фирмы, их объединения или слияния. 3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации страт егической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокр ащение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всег о. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в про шлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельн ости организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никак ие меры не могут изменить эту ситуацию. 4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаю тся крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта страте гия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниче нного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как прав ило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких от раслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих пр оизводств и взамен приобрести одно или несколько других.[2:201] Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Ст ратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешн ий рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой п родукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтер нативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перест ает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или п ерепрофилирует свои неэффективные подразделения.[5:130] Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Он а наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включ ает в себя: · проверку стратегии на соответствие целям организации; · сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, с проса или технологии; · формулировку стратегических задач, которые придется решать в процесс е достижения целей; · установление сроков решения задач (по этапам); · определение потребностей в ресурсах.[2:215] Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентно й борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, пос ледователем или занимает некую нишу: 1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка прина длежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упр очить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширен ию рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы пот ребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер испол ьзует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающи х ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеро в рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наст упление. 2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивн о атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий пр етендент может использовать следующие варианты атак: · «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ц енам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов. · «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную террито рию рынка. · «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков. · «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными мет одами. 3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживатьс я стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Послед ователь может играть роли подражателя или двойника 4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынк а, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый би знес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам- с пециализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколь ко областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в за висимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому п ринципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на опр еделенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распре деления. Несколько ниш предпочтительнее одной.[21:147] Основные конкурентные стратегии (М. П ортер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автор а книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных кон курентных стратегий: 1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных и здержек производства товаров или услуг. 2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам сп ецифических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способс твует привлечению большого количества покупателей 3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получ ить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечит ь оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. 4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производств а 5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.[2:187] По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим кажд ую их них последовательно. 1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача д обиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функцио нальных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стра тегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными ра сходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследовани я и разработки, реклама и т.д. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам ча сто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкур енция в других формах уже установилась. 2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта и ли услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкур енты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать раз личные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные ч ерты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупа тели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. По тенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпу ск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентн ое преимущество, добытое компанией. 3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкре тной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособле нном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом смож ет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая пози ция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может т акже сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукт а (услуги).[4:170] Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организа ции предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды . Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Пор тера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа н а основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторо в, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию зат рат конкурентов. Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача -- добиться л идерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю з а ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта и ли услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере ), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте р ынка или географическом регионе).[4:203] Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки: Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор ст ратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; сн ижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качеств а сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рын ка и т. д. Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на и зменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратеги й, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Ра зве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удель ные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновремен но. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличие м средств.[11:232] Виды стратегий поведения фирм по А.А. Т омпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные ав торы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дос таточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выдел яют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии ве ртикальной интеграции. 1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования тв орческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то прост о противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной страт егии: · действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам кон курента или превзойти их; · действия, направленные на, использование слабостей конкурента; · одновременно наступление на нескольких фронтах; · захват незанятых пространств; · партизанская война; · упреждающие удары. 2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имею т целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, п еренести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на брос ающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентам и. Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущ ество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать на ступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги: · расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполн ить свободные ниши потенциальных конкурентов; · разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конку ренты уже имеют или могут иметь; · предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к прод укции конкурентов, по более низким ценам; · подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтоб ы оттеснить конкурентов от их сети распределения; · гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помеш ать им вступать в контакты с другими поставщиками; · предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; · приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разны х сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или и зменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам; · увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей; · сокращение времени поставки запасных частей; · патентование альтернативных технологий; · обеспечение участия в разработке альтернативных технологий; · защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей; · отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; · постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.[1:312] Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого п риспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упрежда ющую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий ко нкурентов.[3:171] Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведен ия конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к а таке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих дейст вий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут ока заться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных дейс твиях можно следующим образом: · публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранит ь существенную долю рынка; · публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственн ых мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и об еспечения прогнозируемого роста рынка; · заблаговременным распространением информации о новых товарах, техно логических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов пр одукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать ре шительные действия по полной проверки достоверности информации; · публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики ко нкурентов в изменении цен и условий продаж; · созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения д ействий; · проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании. Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в п опытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступат ельным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сил ьна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от н овых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав уче тные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность. 3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключает ся в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к по ставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строяща я новое предприятие для производства входных компонентов, которые ране е закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и ра ньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», откр ывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосре дственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству э той продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отра слевой цепочке ценностей. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной инте грации в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществля ть вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звен ьях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере , чтобы они были ближе к компании.[1:325] 1.3.Процесс выбора стратегии Определение стратегии фирмы. Процесс выб ора стратегии включает в себя следующие основные шаги: · уяснение текущей стратегии; · проведение анализа портфеля бизнесов; · выбор стратегии фирмы и оценк а выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, п отому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого п редставления по поводу того, в каком состоянии находится организация и к акие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы у яснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсо ном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренн их факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемо й стратегией. Внешние факторы: · размах деятельности фирмы и с тепень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фи рмы; · общий характер и природа неда вних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; · структура и направленность д еятельности фирмы за последний период; · возможности, на которые была о риентирована фирма в последнее время; · отношение к внешним угрозам. Внутренние фактор ы: · цели фирмы; · критерии распределения ресур сов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукци и; · отношение к финансовому риск у как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; · уровень и степень концентрац ии усилий в области НИОКР; · стратегии отдельных функцион альных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследован ия и разработки).[1:120] Анализ портфеля бизнесов (прод укции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших ин струментов стратегического управления. Он дает наглядное представлени е о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель к ак целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо ва жнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа порт феля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизне са, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уве ренностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой страт егического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ по ртфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управ ления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как состав ляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического упра вления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратег ические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упро щенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной гру ппой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаро в на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Рис.1 Матрица ВCG Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образ ные названия: Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции н а котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лид ерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Одн ако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантироват ь возвратность последних. Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили от носительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прош лом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную пр ибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Пот ок денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый мини мум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организац ии. Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отрасл ях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоят ельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты с воей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста р ынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего я вляются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами е е, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношени и этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенно сти: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-област и скорее скатятся до позиций ."собаки" Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой доле й на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицат ельный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли кон курентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерж ивать такие позиции бизнес-области. Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом про странстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных на правлений действий: Для Звезд :Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынк е. Для Трудных детей: Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо д овольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Д ойных коров :Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. [11:45] Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как дост аточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портф еля бизнесов.Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизн есов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.Выделя ется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов Первый шаг -- выбор уровней в организации для проведения анализа портфел я бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микро уровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизне сов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершат ься на верхнем уровне организации. Второй шаг -- фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единиц ами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов . Очень часто СЕБ отличаются от произ водственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фи рмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. Третий шаг -- определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, д ля того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфе ля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких пе ременных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, п рибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, ка к доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к вед ущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, н апример, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении р азмера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, н орм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д. Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц игра ет исключительно важную роль для качественного проведения анализа пор тфеля бизнесов. Четвертый шаг -- сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, х отя и выделяется четыре наиболее важных направления: · привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; · конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиц ия фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характери стик конкурентоспособности; · возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме , а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрас ли; · ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фир мы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли. Пятый шаг -- построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руковод ство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разраб атывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сц енарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй -- на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассм атривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий от ражает наиболее желательное для фирмы развитие. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснит ь, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общ ее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны бы ть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портф еля: · включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекатель ных отраслях; · порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; · имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для т ого, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты; · дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; · сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; · много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выв оду о необходимости формирования нового портфеля продукции. Шестой шаг -- определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в с оответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствова ть достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что м атрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, ко торое должно учитываться руководством при принятии решения. Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фи рмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, х арактеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны б ыть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются сл едующие. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решаю щую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратеги и роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставк у на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выб ор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратег ию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те страте гии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилит ься в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного р оста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.Томпсон и Стрикланд предложили следующую матриц у выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (э квивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.2). Быстрый рост рынка Медленный рост рынка Рис. 2 Матрица Томпсона и Стрикланда Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии при менительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремит ся фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, т о и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасл и, так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в вы боре стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее рук оводство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а мо жет, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношен ие может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе ст ратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные си мпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсифика цию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбо р стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, тре буют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансов ые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения на ходятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее чи сло вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовы ми возможностями. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильн ым ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним и з важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым произ водствам либо же к качественному технологическому обновлению существу ющего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалифи кационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стра тегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционно сть в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обяз ательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новы х стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут с держивать либо же корректировать возможности реализации новых стратег ий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых об язательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе нов ых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние н а выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зави сит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делат ь выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использо вания своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы . Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулиро ванием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями вз аимодействия с природной средой и т.п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех сл учаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для ф ирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные гран ицы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность э тапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирм а не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стр атегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможност ь для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следователь но, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше науч илась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процесса ми во времени. Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осущес твляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе с тратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления ст ратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете подчине на одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих цел ей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если с тратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. П роверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны ос новных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рын ка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализаци я стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В да нном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с дру гими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, п озволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выв ерена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риск а проводится по трем направлениям: · реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; · к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал страт егии; · оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от пров ала в реализации стратегии.[10;120] Глава 2. Деятельность компании ООО «ИНКОМ» 2.1.Деятельность ООО «ИНКОМ» Общество с ограниченной ответственностью «ИНКОМ» была создана 28 января 2005г. Компания осуществляет свою деятельность на основании свидетельств а №38001765981 выданного 28 января 2005 г. Зарегистрированного по адресу 664046, г. Иркутск, б-р Постышева 3,41. Учредителями данной организации являются Крещик Иван Владимирович и Л ефлеров Олег Владимирович. Основной вид деятельности компании заключается в предоставлении услуг сотовой связи (организация является дилером услуг сотовой связи), а так ж е занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. ООО «ИНК ОМ» сотрудничает с такими операторами сотовой связи, как ЗАО «БайкалВес тКом» (БВК), Теле 2, МТС. Основные услуги, предоставляемые компанией ООО «ИНКОМ»: · производит подключения к тарифам вышеуказанных операторов сотовой с вязи; · осуществляет консультации потребителей, связанных с изменением инфо рмации в тарифных планах; · производит смену тарифного плана; · реализует карты экспресс-оплаты вышеуказанных операторов; Компания занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Основными партнерами в поставке данных товаров, являются такие компани и как «RedStone» которая находится в г. Санкт-Петербург и «Лидер» - г. Новосибирс к. ООО «ИНКОМ» имеет сеть торговых точек. Они представлены в виде торговых павильонов в торговых комплексах и других торговых местах. На данный мом ент времени организация имеет пять павильонов расположенных в разных г ородах Иркутской области. (Иркутск, Шелехов и Бодайбо). Часть торговых точ ек расположены в центре городов, часть - в спальных районах. Первая торгов ая точка была открыта 28 января 2005 г в г.Шелехов, 4 м-н, Дом Быта. Вскоре с высоки м спросом на услуги сотовой связи и практически отсутствием конкуренци и в г. Шелехов было решено открыть еще один торговый зал, расположенный по адресу г. Шелехов кв-л 7, дом 2 (магазин «Улыбка»). По результатам исследовани я рынка сотовых телефонов Иркутской области было выявлено, что торговые точки выгоднее открывать не в Иркутске, где количество конкурентов очен ь высокое, а в других городах Иркутской области, где рынок в сфере предост авления услуг сотовой связи еще не освоен. В августе 2006 было открыто еще дв е торговые точки в г. Бодайбо. Сейчас планируется открытие торгового зал а в г. Усолье-Сибирское. ООО «ИНКОМ» не останавливается на работе только с вышеуказанными опера торами сотовой связи. В ближайших планах сотрудничество с Мегафон. 2.2.Миссия и цель организации Миссия организации заключается в том, чтобы помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объед иняет и делает их свободными во времени и пространстве. Цель - действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребнос ти завтрашнего дня и добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг. Компания стремимся стать ведущей в Иркутской области, предоставляющей людям все необходимое для пользования услугами мобильной связи. Целью к омпании является в ближайшие два года захватить 10% рынка сотовых телефон ов и 25% рынка сотовых аксессуаров Иркутской области за счет ассортиментн ой политики. 2.3. Структура ООО «ИНКОМ» Продуманное и спланированное управление предприятием позволяет в знач ительной степени повысить его конкурентоспособность и снизить себесто имость продукции. Структура данной организации является линейно-функциональной (рис.3). Да нная структура наиболее распространена в настоящее время. Она удачно со четают линейные подразделения, выполняющие весь объем производственно й деятельности (реализация товаров и предоставлении услуг связи клиент ам), с отделами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (бухгалтерия, отдел развития). Основными достоинствами структуры в данной компании является: освобож дение линейных подразделений от решения общеорганизационных задач, по вышение контроля над линейными подразделениями и достижение общеорган изационных ориентиров. В данной структуре имеются недостатки. Одним из них является узкая специ ализация работников, что может привести к снижению выполнения целей и за дач организации. Рис.3 Структура ООО «ИНКОМ» У каждого из сотрудников организации имеются свои обязанности и функци и, которые должны быть выполнены для повышения эффективности деятельно сти компании. Все функции прописаны в должностных инструкциях (приложен ие 1). ООО «ИНКОМ» небольшая организация, количество сотрудников в которо й составляет десять человек: · генеральный директор; · менеджер по работе с операторами; · менеджер по развитию; · секретарь; · бухгалтер; · менеджер по продажам (5 человек). Правильно подобранный персонал имеет не последнее место при открытии ф ирмы. Данная организация была открыта чуть больше года назад. В компании нет специалиста, занимающегося подбором персонала. Эту функцию осущест вляет менеджер по развитию, так как организация небольшая, то вопросы с п одбором кадров возникают не часто. За этот период времени коллектив не о бновлялся ни разу. В данной компании у каждого из сотрудников имеются оп ределенные функции, которые необходимо выполнять для достижения целей организации. Все менеджеры по продажам имеют сертификаты, подтверждающие право на: · производство подключения абонентов к сети GSM 900/1800 ЗАО «Байкалвестком»; · консультирование абонентов по основным услугам и тарифным планам пре доставляемым ЗАО «Байкалвестком». Для получения сертификата необходимо было пройти недельное обучение в ЗАО «БВК», сертификаты для компаний дилеров выдаются бесплатно. Обучени е включает в себя курс лекций о компании «БВК». Для получения сертификат а необходимо пройти тест, включающий в себя: знание истории компании, вла дение информацией о тарифных планах и дополнительных предоставляемых услугах компании. Сертификат должен меняться каждый год. 2.4.Продукт компании Основную прибыль компании составляет продажа товаров. Организация реа лизует сотовые телефоны и аксессуары к ним. Сотовые телефоны представле ны в широком ассортименте, который постоянно обновляется, и расширяется , в зависимости от спроса потребителей. Так же фирма имеет ценовое преиму щество в сфере продаж сотовых аксессуаров. На такие товары как, шнурки и б релки для сотовых телефонов розничные цены компании ниже порядка 20%, чем у основных конкурентов. Преимуществом, связанным с высоким спросом на акс ессуары , можно считать то, что товар имеет высокое качество. Большинство аксессуаров являются отечественного производства, что привлекает потр ебителя к осуществлению покупки. Высоким спросом пользуются кожаные су мочки и чехлы для сотовых телефонов, цены на них так же ниже чем у конкурен тов. Весь ассортимент товара, предоставляемый компанией, представлен в т аблице 1. Таблица 1 Прейскурант основных видов товаров № Наименование товара Цена (руб.) 1 Сотовые телефоны 900-15000 2 Сумочки (кожаные) 250 3 Чехлы (кожаные) 150 4 Чехлы (силиконовые) 60 5 Шнурки 40 6 Брелоки 50 7 Гарнитура 300-500 8 Автомобильное зарядное устройство (АЗУ) 100 9 Сетевое зарядное устройство (СЗУ) 100 10 Аккумуляторные батареи 300 11 Дата-кабель 300 12 Сим карта БВК 100 13 Сим карта ТЕЛЕ 2 90 14 Карты экспресс оплаты 50-1000 1 2 3 15 Футляры 200 16 Bluetooth 500 17 Корпуса 150 18 Подставки 150 19 Сменные панели 150 20 Бижутерия для сотового телефона 50-150 21 Наклейки 20-50 Данная организация начала свою деят ельность сравнительно недавно, но за это время заключила контракты с пос тавщиками городов Санкт-Петербурга, Новосибирска и Москвы. Основные из н их: ООО «Мобайл Тренд» г. Москва, ООО «Эллина» г. Санкт-Петербург, ООО «Элва йск Новосибирск» г. Новосибирск. Перечень товаров предоставляемых компанией «RedStone» · сотовые телефоны таких марок как (Samsung, Siemens, Nokia, LG, Motorola); · чехлы для различных моделей сотовых телефонов (кожаные, силиконовые и пластиковые); · кожаные сумочки, брелки, шнурки различных видов для сотовых телефонов. Компания «Элвайск Новосибирск» предоставляет: · автомобильные зарядные устройства для сотовых телефонов; · сетевые зарядные устройства для сотовых телефонов; · батареи к различным моделям сотовых телефонов; · корпуса и сменные панели для сотовых телефонов; · дата кабели для телефонов. 2.5.Анализ рынка сбыта Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существую щих группах покупателей, мотивах совершения покупок. Цель такого изучен ия - определить для компании сегмент наиболее интересных из потенциальн ых потребителей и использовать эту информацию при разработке стратеги и маркетинга. Для российского рынка мобильной связи заканчивается путь экстенсивног о развития, он близок к насыщению по основным параметрам и потому находи тся в состоянии некоторой нервозности. Сегодня перед ритейлерами сотов ой аппаратуры и операторами подвижной связи встает вопрос дальнейшего развития при сохранении высоких финансовых показателей, к которым они п ривыкли. По сведениям Мининформсвязи России, на конец февраля 2006 года количество а бонентов сотовой связи в нашей стране приблизилось к 130 млн, то есть обесп ечено сотовой связью оказалось почти все население страны, включая груд ных младенцев. Число пользователей на 100 жителей, или так называемый урове нь проникновения сотовой связи, составляет, по различным оценкам, от 87% до 89%, а к 2008 году ожидается полный, 100-процентный, охват. В связи с этим стратегия сотовых компаний должна меняться, так как падение роста рынка в ближайши е два года, по прогнозам Мининформсвязи, может составить 14-15% по сравнению с 2004-2005 годами (с 20% до 5-6%). Согласно расчетам специалистов министерства, ежегодн ый прирост объема доходов от услуг сотовой связи в 2007-2008 ожидается на уровн е 20 млрд. руб., тогда как в 2005 г. он составил 70 млрд. руб., а в 2006-м ожидается на уровн е 60 млрд. В 2006 году по сравнению с предыдущим годом продажи мобильных телефонов и а ксессуаров вырастут, полагают эксперты, но незначительно - 10-15% в целом по р ынку. Покупателям все более интересны дорогие телефоны, поскольку потре бительское кредитование делает их более доступными для широких слоев н аселения. Кроме того, идет повторная покупка телефонов, и этот фактор тож е существен в продажах. У операторов повысится рост реального проникнов ения - более 65%, и продолжится укрупнение рынка, которое приведет к тому, что на нем останутся около пяти крупных транснациональных игроков. Они-то в итоге и будут определять его стратегию. Проведен анализ сбыта продукции, в результате которого были сделаны выв оды: · какая продукция пользуется спросом; · кто является ее потребителем. Анализ проводился по результатам продаж за 2006 одной из торговых точек, на ходящейся по адресу г.Шелехов, 4 м-он, Дом Быта. 1.Сотовые телефоны Сотовые телефоны можно распределить по группам. Основными критериями г рупп будем считать: цена, многофункциональность и дизайн. Группы сотовых телефонов: Бюджетные телефоны - недорогие телефоны с минимальным набором функций. Имиджевые телефоны - телефоны-новинки, телефоны с дополнительными функц иями, современным дизайном; на порядок дороже бюджетных телефонов. Телефоны Бизнес-класса - телефоны с наличием дополнительных функций сде ржанный стиль в дизайне; на порядок дороже бюджетных телефонов, примерно в одной ценовой категории с имиджевыми телефонами. В настоящее время структура продаж сотовых телефонов в зависимости от и х группы следующая: Рис.3 Структура продаж сотовых телефонов в 2006 г. Составим матрицу продаж различных видов телефонов в зависимости от воз раста покупателей (на основе анализа существующих покупателей и структ уры продаж). Таблица 2 Матрица продаж сотовых телефонов Бю джетные телефоны Имиджевые телефоны Бизнес-класс Мо лодежь 50% 15% Ср едний возраст 15% 10% 5% По жилые люди 5% Наибольшим спросом пользуются недорогие сот овые телефоны (основная группа их покупателей молодежь), далее следуют и миджевые телефоны, но доля их продаж намного ниже. В Иркутске и Иркутской области наблюд аются стабильные тенденции роста спроса на услуги сотовой связи. Это озн ачает, что будет расти спрос как на сотовые телефоны, так и на сопутствующ ие товары (сотовые аксессуары). 2. Аксессуары Аксессуары по своему назначению можн о разделить на 2 группы: · расходные материалы (Аккумуляторы, дата-кабель, СЗУ, гарнитура) · «фенечки» (Шнурки, брелки, наклейки, ч ехлы, сумочки, гарнитура) Таблица 3 Матрица продаж аксессуаров Ни зкая цена Чехлы Шнурки Шнурки Брелки Наклейки Шнурки Брелки Ср едняя цена Чехлы АЗУ, СЗУ Аккумуляторы Аккумуляторы Дата-кабель, СЗУ Гарнитура Аккумуляторы АЗУ, СЗУ вы сокая цена Чехлы Чехлы Сумочки Гарнитура Ср едний уровень доходов Молодежь Высокий уровень доходов По требители Первую группу аксессуаров по необходимости п окупают все пользователи сотовых телефонов вне зависимости от возраст а и уровня доходов. Товары второй группы в основном предпочитает молодеж ь. Проведем ситуационный или SWOT- анализ. Е го результаты в дальнейшем будут использованы при разработке стратеги ческих планов. SWOT-анализ показал, что у организации ес ть возможности для развития данной торговой деятельности (Таблица 4). Исс ледование показало, что рынок сотовых телефонов бурно растет, и у органи зации возникают проблемы связанные с высоким уровнем конкуренции. Таблица 4 Анализ сильных и слабых сторон органи зации Си льные стороны - возможность расширения торговой сети - низкие цены и большой ассортимент аксессуаров - дилерство БВК,ТЕЛЕ 2 - достаточно высокая рентабельность Слабые стороны - отсутствие собственного бренда (названия, имиджа) в отличие от ряда конк урентов, «неузнаваемость» торговой точки - очень маленькая доля рынка, большое количество конкурентов, в т.ч. крупны х Во зможности - увеличение емкости рынка - развитие технологий в мире (возможность расширения ассортимента, торго вля высокотехнологичными товарами) Угрозы - активность конкурентов, рост конкуренции В результате ситуационного анализа были выяв лены недостатки, т.е. слабые стороны организации такие как: · в настоящее время существуют органи зационные проблемы в управлении. Желаемый результат- решение организац ионных проблем управления и налаженное функционирование данного вида деятельности. · насущной проблемой так же является организация товарного учета, который бы отражал товарооборот в реально м времени. · существует затруднение в организац ии торговых точек на выгодных торговых площадях. · большая капиталоемкость деятельно сти. Желаемый результат- снижение капиталоемкости. 2.6.Экономические показатели торгового за ла организации (г. Шелехов, 4 м-он, Дом Быта) Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратеги ю выберет на будущее компания. Любая предпринимательская деятельность имеет мотивацию, т.е. цель которую необходимо достигнуть. Исходя из этого, можно утверждать важнейшей мотивационной деятельностью предприятия я вляется получение дохода вообще и чистой прибыли в частности. Отсюда при быль есть цель функционирования и главный результат деятельности пред приятия в рыночных условиях. Чем лучше и рациональнее предприятие работ ает, тем больше будет прибыль, надежнее и устойчивее будет предприятие. Для определения среднего дохода и финансового состояния компании след ует применить широко используемый способ оценки-расчет и оценка специа льных финансовых коэффициентов. В общем виде формулу прибыли можно представить следующим образом: Формула 1 П =В-З-Б-Н-Ш П - чистая прибыль предприятия В - выручка предприятия от реализации продукции З - текущие затраты Б - платежи предприятия за банковские кредиты Н - налоги Ш - штрафы Для определения дохода в первую очередь необходимо определить выручку от реализации продукции. Расчет выручки за четыре месяца представлен в т аблице 5. Выручка от реализации товара В таблице не учтены данные о продаже карт экспресс-оплаты и sim-карт. ООО «ИНКОМ» является официальным дилером сотовых операторов Иркутской области (БВК, Теле2, МТС). За реализацию товаров вышеуказанных фирм ООО «ИН КОМ» получает вознаграждение от компаний операторов в размере: · продажа карт экспресс-оплаты (1,5%) · продажа sim- карты БВК (100 руб./шт.) · продажа sim-карты Теле2 (30 руб/шт.) Среднее вознаграждение в месяц от продажи карт представлено в таблице 6. Таблица 6 Среднее вознаграждение в месяц Наименование товара Средняя продажа в месяц (шт.) Вознаграждение (руб.) Sim-карты БВК 130 13000 Sim -карты Теле2 50 1500 Карты экспресс-оплаты БВК 150 450 1012,5 БВК 300 280 1260 БВК 500 20 150 БВК 1000 20 300 Теле2 50 310 232,5 Теле2 100 400 600 Теле2 300 35 157,5 МТС 150 60 135 МТС 300 30 135 Итого: 18482,5 За несоблюдение правил продажи то варов (sim-карт, экспресс-оплаты) компании операторы вправе наложить штрафн ые санкции. Основные штрафные санкции: · отсутствие сертификатов (10000 руб.) · неправильное консультирование (8000 руб.) · подключение несовершеннолетних (3500 руб.) · отсутствие рекламы компаний операторов (5000 руб.) · непрохождение тестовой проверки (5000 руб.) · неправильное заполнение договора (1000 руб.) Средняя выручка в месяц от реализации товаров составляет 331750 руб. Следующим этапом рассчитываются все затраты организации, связанные с р еализацией продукции, показанные в таблице 7 Таблица 7 Месячные затраты одного торгового зала № Текущие затраты Сумма руб/мес. 1 Заработная плата 8500 2 Арендная плата 17500 3 Обслуживание кассового аппарата 200 4 Канцелярские принадлежности 300 5 Оплата сотовых телефонов 1000 6 Уборка помещения 150 7 Прочие расходы 600 Итого 28250 Для определения дохода необходимо также знать среднюю закупочную цену на каждый вид товара. Таблица 8 Средние цены закупки товаров Вид товара Средняя цена (руб.) Сотовые телефоны 3000 Аксессуары (средняя цена 150 руб.) 75 Аксессуары (средняя цена 50 руб.) 25 АЗУ,СЗУ 35 Гарнитура 160 Дата-кабель 150 Аккумуляторы 150 Исходя из данных таблицы № и таблицы №, мож но рассчитать сумму, которую организации получила от реализации товара. Доход от продажи товаров в среднем в месяц составляет 138460 руб. Используя формулу (2.1) рассчитывается средний месячный доход организаци и одной из торговых точек. П = 138460-28250-0-0-1000=109210 руб. (без учета налогов). 2.7.Конкуренция Конкуренция позволяет компании постоянно расти, открывать новые виды у слуг, снижать себестоимость и цены, быть более гибкой, держать организац ию в постоянном тонусе, совершенствовать технологии и т.д. В сфере торговли сотовыми телефонами и аксессуарами на Иркутском рынке имеются основные конкуренты: ТЕЛЕ2, БайкалВестКом,МТС и Мегафон , а так же более 30 частных субдилеров. Рис.4 Объем произведенных по дключений за 2006 г На рынке Иркутской области существует множество дилеров, которые являю тся конкурентами данной компании. Основные из них представлены в таблиц е 9. Таблица 9 Официальные дилеры ЗАО «Байкалвестком» ООО «Мобител» - г. Иркутск, ул. Дзержинского 29, тел.20-52-23 ТЦ « Вояж». , пав. 30 А Ул. Терешковой 23, Кинотеатр «Чайка» Бул ьвар Рябикова 32Б, ТЦ «Ручей» Ул. Урицкого 2, ТЦ «Детский Мир» , т. 53-63-65 Ул.5- й Армии ,29 , тел.211-864 ООО «Иркутск.Телефон.Ру», ул.Литвинова, 3 ЧП Ф игура В.П., ул.Партизанская, 1, маг. «Светлана» ООО «Комтек» ул. Грязнова 1, тел.: 25-83-38 ТЦ « Иркутский», пав. 003а ТЦ « Электрон», пав. 64 Ул. Советская 55, слон-магазин «Леко» Г. А нгарск ул. Горького 16, квартал 74/6 Салон «СитиКом» вост. трибуна стад. «Труд», ул. К. Маркса 12, тел.: 25-80-86 ТЦ « Иркутский», павильон 32 ТЦ « Престиж» , пав.37А. Тор говый Комплекс, 1 этаж Нов о-Ленино , ул. Р.Люксембург 215 Б, м-н «Уют» Ул. Урицкого 16, м-н «Созвездие Орион» ООО «Сатурн-Иркутск» ул. Лыткина 29 «Б», тел.: 20-40-42, 51-33-90, 23-33-73 Пун кт абонентского обслуживания, приема платежей и сервисного ремонта апп аратов ул. 1 Советская 85 (здание телеграфа), тел.: 27-59-47 Пункт абонентского обслуживания, приема платежей и сервисного ремонта аппаратов -СибЭкспоЦентр, стенд 143 -гост. «Сибирь», оф. 106, тел.: 25-59-20 ООО «Мобайл-Центр» ул. Советская 3, тел. 20-98-16 Тор говый комлекс, «Новый зал», с 09 до 20 без вых. Ирк утск-2, ул. Муравьева 17, «ТорговыйДом», 2 этаж, пав. 18. (с10-до18 ежедневно) ООО «Парк электронной техники», маг-н «Орбита», те л.43-42-02 ООО «МТСс» ул. Чехова 19, здание Рембыттехники, 1 этаж , тел. 20-93-37 ООО «ИНКОМ ул. К. Маркса 28 г.Шелехов м-н4 Дом Быта г.Шелехов кв7 д 2 ООО «Иркутскстройэкспорт» ул.Ст.Разина, 27, оф.203 ТЦ « Электрон», пав.6 Основными конкурентами компании являют ся ООО «Комтек» и «СитиКом». Основными конкурентными преимуществами ООО «ИНКОМ» являются: · качественное и оперативное оказание услуг; · сравнительно низкие цены на товар; · бесплатные консультации потребителей; · сотрудничество со всеми операторами Иркутской области. Дилеры «Байкалвестком» в основном занимают торговые площади в торговы х центрах («Иркутский», «Электрон», «Вояж», «Престиж», «Сатурн», «Автогра д», «Фортуна», Торговый комплекс и др.) 2.8.Действующая стратегия компании Основной недостаток в деятельности компании на данный период вр емени - малая интенсивность марке тинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является не обходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспекти ве. После проведенного анализа рынка и полученных выводов относительно пе рспективности компании в рассматриваемой области, организации необход имо разработать стратегию маркетинга и конкретизировать решения через составляющие маркетинга. Основными компонентами маркетинговых действ ий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение (Place), реклама и пр одвижение (Promotion). Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Решения, принятые в стратегии маркетинг а предназначены для указания последовательности осуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании. По результатам исследования данной организации можно сделать вывод, чт о ООО «ИНКОМ» придерживается ценовой стратегии. Ценовая стратегия- это действующие на фирме принципы назначения рыночн ой цены за продукт или услугу. Политика фирмы в области цен является стра тегическим вопросом, т.к. она влияет на прибыль, уровень спроса, привержен ность со стороны покупателей, способы продвижения товара на рынок. В люб ом случае ценовая политика компании ориентируется на достижение ее рын очных целей. Основные ценовые стратегии можно разделить на три вида: 1. «Снятие сливок» предполагает ориентацию на узкую группу клиентов с вы сокой платежеспособностью. 2. «Проникновение на рынок» предполагает ориентацию на охват широкой гру ппы клиентов с ограниченной платежеспособностью. 3. «Нейтральная» ценовая стратегия предполагает следование за лидером. ООО «ИНКОМ» применяет в своей деятельности стратегию «проникновение н а рынок» используя метод ценообразования «средние издержки плюс прибы ль». Компания, являясь молодой по сравнению с конкурентами, однако, одними из главных целей ставит захват доли рынка И ркутской области и завоевание репутации. Поэтому для достижения этих це лей она использует стратегию снижения цен на товары и услуги ниже уровня цен конкурентов. Данная ценовая политика обеспечивается за счет: · высокого качества предоставляемых услуг и товаров; · полноценного качественного обслуживания · более низких цен, чем у фирм конкурентов; На данный период времени ценовая стратегия осуществляется и приносит р езультат. Однако фирме не стоит останавливаться на достигнутом, ведь при неправильном использовании рассматриваемой стратегии фирме могут гро зить убытки, поскольку цены определяют поставщики товаров. Не смотря на низкий уровень цен, потребитель не редко отказывается приобретать данн ый товар. Исходя из этого, нельзя забывать о том, что маркетинговая страте гия основана не только на снижении цен, поэтому данной компании необходи мо разрабатывать новые маркетинговые стратегии. Для определения новой стратегии организации необходимо учесть перечен ь основных критериев эффективности стратегии. Критерии успешной стратеги и. Одним из принципов стратеги ческого менеджмента является, что стратегия не будет по-настоящему успе шной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает суще ственного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компан ии. Каким образом Управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является на илучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, я вляется стратегия успешной или нет? Для оценки достоинств одной стратег ии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия, исп ользуются три теста (критерия). Критерий степени соответст вия. Хорошая стратегия точно с оответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и вн ешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответс твия ситуации стратегия компании сомнительна. Критерий преимущества в кон курентной борьбе. Хорошая стр атегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкур ентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощна я и эффективная. Критерий интенсивности раб оты. Хорошая стратегия повыша ет интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы яв ляются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой а ктивности компании ее конкурентоспособности. Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критерия м не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивы сшим потенциалом по всем трем пунктам рассматривается как наилучшая ил и самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем больше факторов, по которым стратегия соответствует все тр ем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей сте пени она может считаться выигрышной стратегией. Для оценки достоинств определенной стратегии имеются и дополнительные критерии: ясность, внутренняя согласованность, соответствие личным цен ностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость. Глава 3. Разработка маркетинговых стратегий для ООО «ИНКОМ» 3.1.Разработка маркетинговых действий Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально расс мотреть свои цели и пути их достижения. Основные цели деятельности компании: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие: · увеличить темпы роста прибыли; · повысить объем реализации товаров; · расширить сегмент рынка; · помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной инфо рмации; · повысить эффективность использования капитала; · повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом; · рост конкурентоспособности фирмы. Эти цели можно достичь следующим образом: 1) Цены на товары установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке. 2) Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями с наименьшим количество м посредников. Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков и ли заключения контрактов с фирмами-производителями. 3) Обеспечить распространение положительного мнения о компании за счет л ичного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности. 4) Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса . Поэтому одной из важнейших задач маркетинга состоит в установлении мак симально возможной планомерности в деятельности фирмы. Цель маркетинг а в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услу га будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путе м выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается ст епень неопределенности и риска маркетинговой деятельности. Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизн еса - от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепрод ажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым поку пателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, ото брать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов. 3.2.Маркетинговые стратегии д ля развития компании Развитие торговой сети. Стратегия развития рынка предусматривает захв ат новых сегментов рынка. Данная стратегия предполагает качественное и количественное развития торговой сети сотовых телефонов. Количественное расширение предусматривает: открытие новых торговых то чек в городах Иркутской области . Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного б изнеса, в т.ч. устранении слабых сторон. Для этого компании необходимо: · разработка и внедрение собственного бренда (сделает торговые точки бо лее узнаваемыми, что позволит увеличить объем продаж); · выход на другие рынки путем увеличения ассортимента предлагаемой про дукции и услуг (включение в ассортимент высокотехнологичной продукции, создание сервис-центра); · разработка и внедрение принципов организации управления товарными з апасами (позволит минимизировать капиталоемкость деятельности); · разработка и внедрение товарного учета в реальном масштабе времени; Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансо вых вложений, т.к. данный вид деятельности капиталоемкий. Однако, рынок со товых телефонов и высокотехнологичных товаров развивающийся и перспек тивный. Поэтому, несмотря на большое количество конкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать. Развитие торговли в Иркутской области. Данная стратегия развития предп олагает расширение географии по области. Для выявления какие города Ирк утской области наиболее подходят для открытия новых торговых точек ком пании необходимо проанализировать зону покрытия сотовой связью: Таблица 10 Зоны покрытия сотовой связью Иркутской области Города БВК Теле-2 МТС Иркутск Ангарск Братск Саянск Зима Казачинск Железногорск Нижнеудинск Тулун Усть-Кут Усолье Черемхово Усть-Илимск Новонукуты В первую очередь целесообразно разви тие торговли сотовыми телефонами в крупных городах области с платежесп особным населением: Ангарске и Братске, далее в Усть-Илимске, Усолье-Сиби рском и Саянске. Торговые точки лучше располагать в магазинах с высоким уровнем проходи мости. Ассортиментная стратегия. На основе анализа рынка сбыта можно выделить 2 привлекательных сегмента рынка сотовых телефонов: · сегмент бюджетных телефонов: достаточно емкий, потенциальными покупа телями телефонов являются молодые люди. · сегмент имиджевых телефонов: развивающийся, потенциальные покупател и: молодежь и средний возраст. На рынке аксессуаров предполагается занять долю в сегменте качественн ых расходных материалов, на рынке прочих аксессуаров («Фенечки») предста вить продукцию во всех сегментах (очень качественные, натуральные дорог ие товары; средние по цене товары хорошего качества; модные и стильные то вары; недорогие товары из недорогих материалов). Целесообразна следующая ассортиментная стратегия: · широкий выбор недорогих моделей бюджетных телефонов. · достаточный выбор и своевременное обновление новыми моделей имиджев ых телефонов. · небольшое числа моделей бизнес-класса, своевременное обновление новы ми моделями. · широкий выбор, своевременное обновление и качество аксессуаров (расхо дные аксессуары). · большой выбор, широкий диапазон цен, новые модели аксессуаров («Фенечк и»). В дальнейшем целесообразно разработать ассортиментную стратегию для к аждой торговой точке в отдельности в зависимости от ее расположения и на личия потенциальных покупателей. 3.3.Пути реализации стратегий Для внедрения разработанных стратегий необходимо придерживаться след ующих действий: 1. Исследование потребительского спроса на сотовые телефоны и высокотех нологичные товары. 2. Разработка ассортиментной политики, политики управления товарными за пасами существующих и новых торговых точек. 3. Выбор и обоснование поставщиков, заключение договоров поставки. 4. Формирование ассортимента для существующих и новых торговых точек. 5. Разработка бренда. 6. Выбор и обоснование местоположения новых торговых точек. 7. Приобретение (аренда) торговых площадей, согласование документации с с оответствующими инспекциями 8. Решение организационных вопросов открытия торговых точек (приобретен ие (изготовление) и установка (монтаж) оборудования, найма персонала). 9. Внедрение бренда на существующих и новых торговых точках. 10. Реклама открытия торговых точек (рекламные акции). 11. Открытие торговых точек. 12. Создание торговой сети (торговые точки с одинаковыми процессами функц ионирования). Для обеспечения эффективной реализации необходимо провести следующий комплекс мероприятий: · реклама; · стимулирование сбыта; · "паблисити"; · персональные продажи. Реклама как средство продвижения товара и услуг выполняет функции прод вижения продукции и создания положительного образа компании для потре бителей. Существует большое количество каналов рекламы, которые достат очно хорошо известны. Ввиду довольно выгодного расположения отделов фирмы проведение крупно й рекламной кампании не планируется. На первоначальном этапе возможно п роведение небольших рекламных мероприятий, направленных на информиров ание потенциальных клиентов об открытии новых торговых залов в городах Иркутской области. Основное требование к этим мероприятиям - целевое нап равление рекламы при минимуме затрат. Этого можно достичь с помощью нару жной рекламы: · плакатов и указателей вблизи «центра» города; · плакаты - объявления на остановках; В эффективности наружной рекламы нет никакого сомнения, так как визуаль ная информация, размещенная непосредственно на улицах города, восприни мается потенциальными клиентами гораздо лучше, нежели услышанная или п рочитанная. Целью такой рекламной кампании является извещение населен ия об открывающихся торговых залах ООО «ИНКОМ», привлечение первых посе тителей и формирование общего мнения о деятельности. Такого рода меропр иятия обеспечат целенаправленность и не требуют значительных финансов ых вложений. Размещение подобной рекламы в газетах малоэффективна, так к ак такая реклама может оказаться незамеченной среди других объявлений. Проведение рекламной кампании в других средствах массовой информации, на телевидении или радио, требует больших финансовых вложений и значите льно увеличит затраты на открытие новых торговых залов и срок их окупаем ости. Кроме того, предполагается ввести систему скидок, которая будет де йствовать в качестве рекламы. Так как спрос в течение года изменяется не очень сильно, то и реклама не бу дет носить периодический характер. Процесс формирования стратегии раз вития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последова тельных этапов работ по анализу, оценке, планированию, прогнозированию ц елей и результатов деятельности на соответствующий период. И определяю щим в общем процессе управления предприятия является управление целям и в виде обоснованной постановки последовательного достижения, целей н а каждом из их иерархических уровней. В настоящее время выбрано название торговой сети, в дальнейшем следует р азработать символики (логотип). Это возможно сделать по согласованию с р уководством самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов. Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей товара и ст имулирование торговли. Формами стимулирования сбыта являются: · скидки на определенный период времени; · различные купоны на льготное приобретение товара; · распродажа товаров по сниженным ценам; · различные игры и конкурсы; · предоставление премий и подарков; · бесплатное получение образцов товара на пробу. Применительно к торговой точке различные виды стимулирования можно кл ассифицировать: · общее стимулирование; · избирательное стимулирование. В данной организации целесообразно применить общее стимулирование (бр оские рекламные объявления; распространение листовок, дающие право на п окупку со скидкой; вручение подарков в случае приобретения определенно го количества товара; афиши). В большинстве организаций продавец являетс я важным звеном в реализации товара, поэтому продавец не должен быть обо йден вниманием. Цель стимулирования продавца - превратить инертного и бе зразличного к товару продавца в энтузиаста. "Паблисити", имеющее целью формирование общественного мнения, предлагае т ряд способов: · краткие новости (пресс-релизы) о компании и ее деятельности для прессы; · статьи, представляющие более подробную информацию о компании; · спонсорская поддержка различных мероприятий и акций. Метод персональной продажи включает поиск потенциальных клиентов, выд еление желающих и могущих приобрести товары потребителей, использован ие практики презентации товара, совершения продажи и осуществления пос лепродажных мероприятий. Основными целями программы продвижения для данной организации являетс я: · информирования потребителей о существовании товара, способе и месте е го покупки, о компании вообще; · убеждение потребителей в выборе и покупке продукции именно данной орг анизации; · напоминание о компании и предлагаемых ей товарах для их приобретения в будущем. Для реализации программы продвижения товара необходимо определить вел ичину затрат на ее осуществление. На практике применяют различные спосо бы определения бюджета на продвижение: · на основе планируемого торгового оборота компании (процента от объема продаж). При таком подходе продвижение следует за продажами, а не предшес твует им. · на уровне величины затрат конкурентов. Здесь не учитываются особеннос ти конкретной компании в сравнении с конкурентами. · в виде прироста по отношению к предыдущим расходам (если компания уже з анималась этим видом бизнеса). При этом отсутствует связь с основными це лями и задачами компании. · на основании имеющегося опыта (другие районы, другие рынки). Здесь необх одимо иметь в виду, что условия продаж на других рынках могут значительн о отличаться от рассматриваемого рынка. · на основе "остаточного" принципа (сколько останется средств после друг их расходов. Здесь также отсутствует прямая связь с задачами фирмы. · по методу соответствия целям и задачам компании ("цель-средства"). При та ком подходе средства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, после чего формируется необходимый уровень затрат. Заключение Результатом дипломной работы является в ыявление наиболее приемлемых маркетинговых стратегий для данной орган изации, таких как: · развитие торговой сети · развитие торговли в Иркутской области · ассортиментная стратегия Для эффективной реализации вышеуказанных стратегий необходимо придер живаться следующего комплекса мероприятий: · реклама; · стимулирование сбыта; · "паблисити"; · персональные продажи. В данной дипломной работе предполагается, что после внедрения предложе нных маркетинговых стратегий результаты деятельности организации улу чшатся. Планируется, что постепенно фирма будет наиболее конкурентоспо собной, будет получать больше прибыли, увеличит клиентскую базу. При внедрении данных маркетинговых стратегий фирма сможет достичь сво их целей: увеличить темпы роста прибыли, повысить реализуемых товаров, р асширить сегмент рынка и стать более узнаваемой на рынке Иркутской обла сти. Список литературы 1. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент к онцепции и ситуации [Текст]: учеб. пособие для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрик ленд.-М.: ИНФРА, 2000. - 412 с. 2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фат хутдинов - М.: Дело, 2002. - 448 с. 3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможнос ти для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема.- М.: ФИНПРЕСС, 2000. - 415 с. 4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: А спект ПРЕСС, 2002.-415. 5. Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 - 218 с. 6 Армстронг М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Фени кс, 1998 - 508 с. 7. Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России [текст] / В. Терещенко. - СП б, 2001 - 412 с. 8. Похабов В.И. Основы маркетинга [Текст] / В.И. Похабов, В.В. Тарелко: - Минск: «Вы шейшая школа», 2001 - 271 с. 9. Максимцов М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. - Издательс тво «ЮНИТИ», 1999 - 342 с. 10. Виханский О.С. Стратегическое управление: [Текст] учеб. пособие / О.С. Вихан ский. - М.: Гардарика, 1998 - 296 с. 11. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации [Текст] / А.В. Бандури н, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2000 - 272 с. 12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. [Текст] / И. Ансофф.-СПб: Издательс тво «ПИТЕР», 1999. - 416 с. 13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:[Текст] у чеб. пособие / В.С. Ефремов - М.: Издательство «Финпресс», 1998 - 192 с. 14. Поршнева А.Г. Управление организацией: [Текст] учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Р умянцева, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА, 1999 - 669 с. 15. Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 1993 - 700 с. 16. Ноздрева Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: « Проспект», 2007 - 232 с. 17. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузн ецова. - Новосибирск, 2000 - 312 с. 18. Гольдштейн Г.Я. Маркетинг [Текст] / Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев - Таганрог: Изд ательство ТРТУ, 1999 - 107 с. 19. Голубков Е.П. Основы маркетинга [Текст] / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Фи нпресс», 1999 - 495 с. 20. Ламбен Ж-Ж. Cтратегический маркетинг [Текст] / Ж-Ж. Ламбен - СПб.: Наука, 1996 - 462 с. 21. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер - СПб.: «ПИТЕР», 2001 - 380 с. Приложения Приложение 1 Должностная Инструкция Утверждаю ________________ (директор) менеджер по продажам I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Менеджер по продажам относ ится к категории исполнителей. 2. Менеджер по продажам назнач ается на должность и увольняется Приказом директора по представлению р уководителя отдела продаж. 3. Менеджер по продажам непосредственно подчиняется руководителю отдел а продаж. II. ПРАВА Менеджер по продажам имеет право без непо средственного согласования с вышестоящим руководителем 1. Распоряжения финансовыми средствами в пределах выделенного бюджета н а представительские цели. 2. Представлять интересы Компании в отношениях с клиентами по кругу вопр осов, связанных с продвижением и реализацией продуктов Компании. 3. Предоставлять Клиентам скидки и другие льготы в соответствии с действ ующими в Компании Правилами предоставления скидок и льгот. III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Менеджер по продажам: 1. Осуществляет работу с клиентами в соответствии с принятыми в Компании Корпоративными стандартами обслуживания клиентов. 2. Оформляет договорные и бухгалтерские документы по заключаемым догово рам и совершаемым сделкам. 3. Контролирует дебиторскую задолженность клиентов. Обеспечивает своев ременное погашение дебиторской задолженности клиентами. 4. Ведет клиентскую базу в соответствии с едиными корпоративными требова ниями. 5. Принимает участие в собраниях коллектива подразделения и Компании. 6. Принимает участие в тренингах, организуемых Компанией для повышения к валификации персонала. 7. По заданию руководителя осуществляет наставничество в отношении новы х сотрудников IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Менеджер по продажам несет ответственность: 1. За ненадлежащее использование средств, выделенных в бюджете на предст авительские цели - в пределах, определенных действующим трудовым законо дательством, гражданским и уголовным кодексом. 2. За нанесение ущерба Компании вследствие ошибок в коммуникации с клиен том или необоснованного предоставления скидок и льгот - в пределах, опре деленных действующим трудовым законодательством и гражданским кодекс ом. 3. За неисполнение корпоративных стандартов обслуживания клиентов, уста новленное в ходе двух следующих друг за другом проверок методом перевод а на нижеоплачиваемую должность, не связанную с продажами. 4. За невыполнение планов продаж и расширения клиентской базы в течение д вух месяцев подряд - по усмотрению руководителя: лишение прав самостояте льного распоряжения представительским бюджетом, лишение прав самостоя тельного предоставления льгот и скидок клиентам, перевод на фиксирован ный график работы. V. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ 1. Стаж работы в Компании на других должностях - не менее 1 года. 2. Должен иметь: § Презентабельный внешний вид § Грамотную речь § Устойчивость к стрессам 3. Должен знать и уметь исполнять Корпоративные Стандарты обслуживания к лиентов. VI. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Компании, другой - у менеджера по продажам. 2. Настоящая должностная инструкция может быть уточнена в соответствии с изменением структуры Компании и ее задач. 3. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся пр иказом директора. СОГЛАСОВАНО Юрист консультант ___________________________ (подпись) (ФИО) С инструкцией ознакомлен _______ (подпись) (ФИО) Приложение 2 Утверждено приказом №_________________ от 01.01.2007. __________________ (должность) __________________ (подпись, ФИО) от __________________ (дата) Штатное расписание ООО «ИНКОМ» № Отдел Должность Кол-во штатных ед. Оклад 1 А дминистративный Ген.директор 1 15000 2 Б ухгалтерия Главный бухгалтер 1 13000 3 А дминистративно-хозяйственный Менеджер по развитию Менеджер по работе с операторами Менеджер торгового зала Секретарь 1 1 5 1 10000 7000+бонус+%от продаж 4000+%от продаж 5000 Руководители отделов _________ (ФИО, подпись) Гл. бухгалтер ____________________ (ФИО, подпись)
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Он так неудачно обращался с ножом и вилкой, что уже два раза отсидел.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Маркетинговые стратегии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru