Реферат: Маркетинговое планирование - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Маркетинговое планирование

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 47 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

22 Введение Одна из основных проблем, с которой сталкивается соврем енная компания, — организация и п оддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющего ся рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение эффективности производства . В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы а ктивных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Име нно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвест иционного портфеля, куда «добавляются» перспективные и откуда «изымаю тся» умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деят ельности. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны м одельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересо ванные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию . Важнейшая роль в проце ссе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ” План – ничто; планирование – все. 1 1 Дуайт Эйзе нхауер ” Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижен ию за определенный период времени исходя из предположений о будущих вер оятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разраб отке стратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, год овых планов маркетинга. В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марк а) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — од ин из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинг овой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговы е цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение п редполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реал изацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс до стижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ре сурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегическог о планирования — создание и рефо рмирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее раз витие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование ос уществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-един иц и производственной линии. 1.0 Общие концепции планирования маркетинга Стратегический, долго срочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на про тяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организа цию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратег ии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный пла н обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабат ывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени. Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цел и маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегий на текущий год. В его состав также включаются: програм ма действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия. Программа действий , иногда называема я просто программой, это детальная программа, в которой показано, что дол жно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, п рограмма — это совокупность мер оприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы орг анизации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели ма ркетингового плана. Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины до ходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения пр огнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма из держек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и т рудовых ресурсов, маркетинговой деятельности. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых ли ний, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планировани я, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапаз он содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса. Он может включать в свой сос тав цели и программы выполнения некоторых не маркетинговых функций (исс ледования и разработки, производство и др. ). Так, в одной американск ой химической компании план производственно- хозяйственной деятельнос ти в целом основан на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финан сов, трудовых ресурсов, основных фондов и др. Более того, формы, процедуры маркетингового планирования для ра зных отделении одной компании могут быть различными. Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных ф ирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них о существляется в соответствии с планами, разработанными различными отд елами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельнос ти по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в н ескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого пла на маркетинга . Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% их регулярно разрабатывают общекорпора тивный план рыночной стратегии и тактики. В то же время лишь 10% американских фирм осуществляют свою дея тельность на основе единого, утвержденного администрацией плана марке тинга. Согласно другим данным тот или иной вид маркетинговою плана разрабатыв ается всеми исследованными компаниями . Особенно это касается потребительских товаров. Таким о бразом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу план овых документов. Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты. В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана мар кетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, па дереве плана компани и. Другие ветви — это планы произ водства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т. п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когд а сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирован ия в компании в целом. Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых зад ач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе страт егического плана компании. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о то м, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция буду щего из прошлого исходя из изученных тенденций развития не годится. В ос нову разработки стратегического плана ложится анализ перспектив разви тия компании при определенных предположениях об изменении внешней сре ды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа являе тся определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта с воей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компа нии и выбираются стратегии их достижения. Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и м аркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетин говой деятельности должен являться составной частью стратегического п лана компании. Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе мар кетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня цент рализации планирования и управления. Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как п равило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в п ринятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию па о дном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управле ния. Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени цент рализации отдельных управленческих функций при сохранении децентрали зации других. Японская компания "Матсу-шита", например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осущ ествления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции . Степень формализации систем планирования (обязательн ые для подразделения компании формы плановых документов, процедуры пла нирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, налич ие, единого методического обеспечения и т.д.) зависит от многих факторов, в том числе от компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компани и, действующие на рынках с определенным кругом потребителей , установившейся структурой спроса и конк уренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют отн осительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой р азработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниям и объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерч еских операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируют ся на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных пла нов и сценариев, Зарабатываемых по мере возникновения потенциально опа сных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имее т только каждая четвертая компания. Эти планы "запускаются", как только пр оизойдет какое-то определенные событие. То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, ко гда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкуре нт вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п. ) и имеется определен ная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайнее ситуации прои сходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время зд есь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, комп ания может оказаться в трудной ситуации. Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменени я, касающиеся компании, состоит в использовании планирования маркетинг а, предусматривающее регулярное, периодическое внесение изменений в пл аны маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного пла нирования). Так, компания "Джон Дир" (США, производство сельскохозяйственн ой техники) осуществляет разработку краткосрочной Программы маркетинг а каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет . Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем планиров ания, контролю со стороны штаб-квартиры, подвергаются преимущественно р асходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оп еративные -маркетинговые планы не становятся предметом детального обс уждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии пл ановых решений присутствует и в формализованной системе планирования. Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия марке тинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появл ением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, г де комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразд елений велико, а система управления является сложной. Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов опре деляется как особенностями деятельности компании, так и традициями, "вку сами" руководителей. Около двух третей обследованных компаний разрабат ывают только годовой план или годовой план, плюс краткие указания на пос ледующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно ра вные две группы: 1. Разрабатывающие марк етинговый план па срок, превышающий один год (как правило, на три года, пят ь или более лет) , и разрабатывающи е и годовой, долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черт ы, соответствующие плану развития компании в целом, а не только плану мар кетинговой деятельности). 2. Маркетинговые планы д лительного (менее одного года) срока обычно разрабатывают компании, испы тывающие сезонные колебания объема продаж. В ряде компаний долгос рочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, одна не фтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка н а двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение ег о требований. Использование такого сценария дает возможность управлен цам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учето м долгосрочных целей и задач. Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и м етодов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рын очных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в услов иях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированн ых схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования марк етинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности пр едприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные пер иоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка ), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга с ледует оперативно пересматривать. Например, в 1975 г. компания "Серрс-Рабек" осуществила разработку програ мм маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового периода сн ижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точным и и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем кр упнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделени й. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок. Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой пе риод и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализирован ными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулировать их сбыта, формы послепродажного обс луживания покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компание й по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой д еятельностью компании, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Време нной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обыч но совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компани и. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка марке тинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года. С традиционной, единой для всех пятилетней периодичностью должна собир аться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народн охозяйственной системы за временные периоды, кратные пяти годам. Единый , обязательный для всех пятилетний горизонт планирования противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и п ринципам маркетинговой деятельности. Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые сл едует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности. 1. Системный подход к планированию . План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является пла н маркетинга. 2. Разнообразие видов предприятий , их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие п одходов к организации планирования маркетинговой деятельности. 3. Многовариантный ситуационный х арактер планирования. 4. Динамичный, непрерывный характе р планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия. 5. Наличие понимаемой всеми приним ающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; к аждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке. 1.1 Последовательность разработки плана маркетинга При планировании маркетинга, как и при планировании в целом. мог ут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирован ие "снизу вверх" и планирование по принципу "цели вниз- план вверх". В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во второ м случае различные подразделения организации вырабатывают собственны е цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждени я. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, опр еделяет цели ее деятельности, планы, разработанные в подразделениях орг анизации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются вы сшим руководством организации. В большинстве случаев используется тре тий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом. Маркетинговый план является основой деятельности компании в области о беспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других фун кций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркет инга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить тр и основные задачи плана компании в целом: 1. Анализ состояния, в котором нахо дится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружа ющей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тен денций развития компании ). 2. Определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложен ий и т.п. 3. Определение стратегии мобилиза ции ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития. Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности . Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспек тиве, например через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быт ь различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что пла н ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие д иски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких мес яцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений. Обычно цели стараются выразить количественно, о чем говорят формулиров ки вышеприведенных целей. Однако далеко не все из' них можно определить к оличественно. Примерами качественных целей могут служить следующие фо рмулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим граждан ином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в к ачестве главной и единственной цели деятельности компании рассматрива ется максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и с т еоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится добитьс я скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Час то это значение прибыли выступает как ограничительная цель. Однако макс имизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альт ернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения. Пр и выработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересова нных лиц и организаций. Имеются в виду: 1. акционеры (рост прибыл ей и дивидендов) 2. сотрудники (гарантия з анятости, оплата труда, удовлетворение работой) 3. правительственные уч ереждения (политика цен, защита окружающей среды) 4. местные органы управл ения (интересы жителей данного региона) 5. организации, защищающ ие интересы потребителей, и т.д. Исходные цели пропускают через т ройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая сред а (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ре визии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, котор ые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведени и внутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельно сти компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопр осы, подобные следующему: "Способна ли компания реализовать поставленны е цели на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей ср еды?". Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные а спекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а та кже возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рын ках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анали за сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкуре нтов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, кото рые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деят ельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываютс я друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегичес кий план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прор абатываются более детально. Рассмотрим подробнее разработку плана мар кетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности , который подразделяется на три ч асти: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятел ьности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим обра зом. Анализ внешней среды маркетинга: 1. Деловая и экономическ ая внешняя среды : состояние экономики, финансовая поли тика, социально-культурные условия, технологические условия, социально- экономические условия внутри компании. 2. Рыночная среда: общее состояние рынка ; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; ком муникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); с остояние отрасли. 3. Среда конкурен тов (экономическое, финансовое, технологическое состоя ние, маркетинговая деятельность). Детальный анализ маркетинговой деятельности : объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процеду ры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анали з всех элементов комплекса маркетинга. Анализ системы маркетинга : цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руко водителей в области маркетинга; информационная система; система планир ования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управлени я; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость _ эффективность ". Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулир ование предположений относительно некоторых внешних по отношению к ко мпании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Приме ры таких предположений: · перенасыщение рынка д анной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощн остей может увеличиться со 105 до 115%; · конкуренция в области ценообразования приведет к падению цеп па 10%; · главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт. Когда па следующих эта пах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетин га, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетин говой деятельности, основанный на разных предположениях. Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего м аркетингового процесса — это постановка маркетинговых целей . Марк етинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хо тите продать и па каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продукта до потребителя, рекл амы и т.п. являются целями более низкого уровня и не должны смешиваться с м аркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, нап равленной на достижение целей маркетинга. Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей: ь существующие продук ты для существующих рынков; ь новые продукты для су ществующих рынков; ь существующие продук ты для новых рынков; ь новые продукты для но вых рынков. Чтобы определить уров ень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Так ие термины, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличит ь", представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это каса ется объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель мар кетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражен ие: выйти с продуктом Х, на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформул ирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако су ществует мнение , что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно кол ичественно определенные цели достичь, используя четко определенное ко личество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определе нных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основан ы па стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются у грозы, этому препятствующие. Однако другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисле нные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимы х целей. Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика проду кции или потребность в ней. Ее по возможности г следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели — категория непостоянная. Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное по ложение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ори ентируется не па производство точных приборов, а на решение количествен но оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетин говых целей. Другая фирма, которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный рез ультат их использования. Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения ма ркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса марк етинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потр ебителя. Например, стратегии в област и продукта следующие: Ё разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих , снятие с производства устаревших продуктов. Ё Примеры стратегии в обла сти ценообразования: Ё установление цены па про дукт в соответствии с его позицией на рынке; Ё проведение разной це повой политики па разных рынках; Ё выработка ценовой по литики с учетом ценовой политики конкурентов. В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потреби телями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п. ), методы и средства организации д ействий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д. Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: § каналы, с помощью кото рых продукт доводится до потребителя; § уровень послепродаж ного обслуживания потребителей; § мероприятия по сниже нию затрат на доставку продукта; § продажа оптом или мел кими партиями. Необходимо интегриро вать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса марке тинга. Например, если целью является обеспечение 10%-й доли рынка во Франци и, то можно принять стратегию, включающую: - в области продукта — переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п. - в области цепы — цепа должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения па рынке) к снижению цепы ниже уровня прибыльности; - в области продвижения п родукта — обучение торговых аге нтов относительно сильных сторон продукта, цеповой политики, доставки п отребителям, обслуживания и т.п.; - планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребит елями; - подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок; - в области доставки прод укта потребителю — установлени е сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создании баз хране ния продукта во Франции и его транспортировку. После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убе диться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратег ий, используя та кие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, з атраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результато в. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организоват ь пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что про цесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, може т потребовать вернуться к начальным этапам планирования. Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в нача ле — как стратегический план и по зже — как план реализации этих ст ратегий ( план действий или операт ивные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцент рировать внимание па выработке маркетинговых стратегий, не обременяя с ебя деталями их реализации. . Стратегический план маркетинговой деятельности може т включать следующие разделы: 1. продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться) ; 2. исследования и разраб отка новых продуктов; 3. план сбыта — повышение эффективности сбыта (числен ность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников с бытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной струк туры ); 4. план рекламной работы и стимулирования продаж; 5. план функционировани я каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); 6. план цен, включая измен ение цен в будущем; 7. план маркетинговых ис следований; 8. план функционировани я физической системы распределения (хранение и доставка товаров потреб ителям); 9. план организации марк етинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационно й системы, связь с другими подразделениями организации). Такой план может разра батываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентиров ан на отдельные группы потребителей. На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо к онкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга. Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подр азделения компании, направленных па достижение поставленных целей с по мощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: к то, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализ овать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению пла нов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти дета льные планы и программы направлены на реализацию специфических подцел ей, разработанных в рамках общих стратегий. Например, подцель для элемента комплекса маркетинга — доведение продукта до потребителя — может заключаться в обеспечении п оставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки. Стратегия по достижению данно й подцели будет направлена на обеспечение минимального количества про дукции па каждом складе, а не в прямой поставке продукта. Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементо в комплекса маркетинга, акцепты в этих планах следует расставлять с учет ом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, с вою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга с фокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдел ьные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, р азработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и цеповой политики на рынок Франции) . Компании, обслуживающие .только несколько определенны х потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребит еля. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов. Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации план ов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это ещ е раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществ ляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для ка ждого месяца или недели. На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деят ельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо опреде лить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации . Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусло влено. Возможно, необходимо поднять цепу на продукт. Это неизбежно приве дет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более вы сокую прибыль. Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обна ружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины эти х отклонений и разрабатывают меры по к устранению. 1.2 Разработка бюджета маркетинга С планированием маркетинга тесно связана разработка б юджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг . Начальной точкой для р азработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно расстав ить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффекти вный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинг а, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового пла на. Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, от метим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур различен. О бщей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводи тся выписка из руководства та планированию компаний "Покрышки и каучук", характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового марк етингового плана отделения этой компании. 1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем. 2. Определение возможностей и проб лем бизнеса. 3. Установление специфических и ре альных целей бизнеса. 4. Определение стратегии маркетин га и программы действий, не обходимых для достижения целей. 5. Установление ответственности з а исполнение программ. 6. Разработка графиков работ и кон троля за исполнением программ. 7. Перевод целей и программ в прогн озы и бюджеты, которые являются основой планирования деятельности друг их подразделений компании. Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам пл анирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Ко мпания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшо м числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В это м случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную ин формацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделе ний. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятел ьности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные ви ды анализа, постановка целей маркетинга и др. ) не всегда делается на формальной основе и не всегда фиксируе тся па бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель прос то держит в голове и использует по мере необходимости при разработке пла на маркетинга. В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разноо бразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководств о подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирова ния маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руково дители специалисты могли почерп нуть из пего необходимую им информацию , проанализироватъ ее, вступить в контакт с другими руководителя ми, принять решение и знать, что и когда они должны делать. План маркетинга является центральным с точки зрения существования дея тельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирование поступления наличных денег, размера и фактора рабочей силы. По утвержденному плану м аркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является э ффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельн ом виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятел ьности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспеч ивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной пер спективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компани и. В этом варианте не меньшей ценностью, чем результирующий набор планов ых документов, является информация для управления деятельностью компа нии. 2.0 Организация планирования маркетинга Для качественного планирования маркетинга прежде все го необходимо знать тип оргструктуры управления и степень централизац ии деятельности компании в целом Большинство зарубежных компаний прид ерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе пла нирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в ш таб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно план ировать в условиях рынка — это ус корять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию план ирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как пра вило, создает в центре сильную плановую группу. В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планир ование маркетинга. Главное — най ти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рын ков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего п ланирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться . Положительным подходом, например, является поочередное возложение эти х обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возмо жность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на други х рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование марк етингу как "своего человека". Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией план ирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопр осы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тен денции развития корпоративного планирования в США . В "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях США из 73 опро шенных руководитель, ответственный за корпоративное планирование, не и мел специального штата. В крупном отделении компании "Хейнц" — "Ора-Ида (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете презид ентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных у правляющих. Корпорация "Флюор" при оборот больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии", "Х ьюлетт-Паккард" и "Джонсон & Джосон" , входящих в первую сотню крупнейш их промышленных ком паний США, воо бще нет плановиков на уровне штаб-квартиры. Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнении с его разработкой . Поскольку план маркетинга является о дним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планир ования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участи е в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориенти роваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное предс тавление о: v целях и методах планир ования; v распределении обязан ностей в области планирования в компании; v структуре и штатах отде ла планирования; v требованиях к сотрудник ам отдела планирования Руководитель компани и должен уметь: 1. определить общую стру ктуру организации; 2. обеспечить учет при пр оведении стратегического планирования всех критических факторов; 3. поддерживать баланс м ежду кратко- и долгосрочными результатами; 4. продемонстрировать с вою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательски е качества в целях преодоления бюрократизма; 5. придать процедурам пл анирования необходимый динамизм. Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных по дразделениях компании, руководители которых должны нести ответственно сть за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования мар кетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, по могая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отде л планирования деятельности компании также оказывает влияние на проце сс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотр удники этого отдела должны: - разработать систему планирования и ее структуру; - инициировать разработк у новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений; - обеспечивать стыковку р азных звеньев планирования в компании, например производства и маркети нга; - отслеживать выполнение утвержденных планов. 2.1 Определение целей маркетинговой деятельности Определение и упорядочение целей являются важным элем ентом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово - управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (пла н маркетинговой деятельности, программа выхода дна определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разд елов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которо го не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиле ние планово-управленческой деятельности ориентации на конечные резуль таты, активизация применения специальных методов управления (управлен ие по целям), возрастание необходимости повышения .качества выполнения о тдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют ис пользования при построении системы целей специальных методов и подход ов. Анализ опыта определения целей при разработке различные видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так и за рубежом, дает основание выделить следующие методы : 1. Логическая структуризация целей, при осуществлении к оторого на каждом уровне используются заранее выбранные принципы стру ктуризации целей. 2. Метод парных сравнений, основан ный на применении отношения "целое — частное". 3. Структуризация целей па основе лингвистического анализ формулировок целей, начиная с генеральной цел и. 4. Совместное применение первого и второго методов. Рассматривая этот вопрос подробнее, можно говорить и об альтернативнос ти формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования мо жно выделить следующие альтернативные цели: - проникновение па рынок путем назначения относительно низкой цепы; - быстрое возмещение затр ат; - получение обычной нормы прибыли; - содействие скорейшей пр одаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара; - назначение первоначаль ной высокой цепы па товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема пр одаж 2.2 Виды стратегий маркетинговой деятельности Стратегия маркетинга — логика маркетинговой деятельности, следуя которой стратег ическая хозяйственная единица организации стремится достичь свои марк етинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и зат раты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сег мента, должны быть рассмотрены новые продукты, реклама, цены, продвижени е продуктов, доведение продуктов до потребителей, должно быть указано, к ак стратегия реагирует на опасности и возможности рынка. Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развити я компании в целом. На уровне компании можно выделить следующие стратеги и: 1. поглощения, когда комп ания поглощает менее удачливого партнера или конкурента; 2. слияния: в результате о бъединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая более мощная компания; 3. открытия филиала в стр ане или за рубежом; 4. приобретения акций др угих компании; 5. налаживания деловых к онтактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производ ственной, коммерческого и т.п.) с другими компаниями; 6. вертикальной интегра ции. Стратегия вертикальн ой интеграции направлена на расширение деятельности компании посредст вом присоединения ею компании — поставщиком сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовых фирм. Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети, может оказаться решающим фактором коммерческо го успеха по следующим причинам: - снижение издержек при приобрете нии сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции; - получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта; - возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом; - прибыльность самой сбыт овой или закупочной сети. Далее, из о бщих стратегий компании вытекают общие маркетинговые стратегии по отн ошению к конкретным рынкам сбыта: - расширение существующи х рынков; - проникновение на новые рынки; - поддержание уровня сбыт а на существующих рынках; - концентрация коммерчес ких и маркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые компания мож ет выделить на осуществление маркетинговой деятельности; - уход с рынка. Стратегия ухода с рынк а может осуществляться ручными способами. При ликвидации бизнеса компа ния обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна наруш ить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максималь но бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого пер сонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства компании. При постепенном сворачиваний бизнеса ликвидируемое подразделение (орг анизация) используется в качестве источника поступления финансовых ре сурсов для компании. Это обусловлено отказом от капиталовложений в моде рнизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расход ов. Основная проблема постепенного сворачивания - недопущение утечки инфо рмации о свертывании бизнеса, так как распространения такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последс твиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управ ленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п. К данному типу стратегий относится также стратегия стандартизации мар кетинга (т.е. осуществление унифицированного комплекса маркетинговых м ероприятий для нескольких рынков). Данный тип маркетинговой стратегии б удет рассмотрен отдельно. Исходя из выбранной общей стратегии деятельности па рынке, с учетом конк ретной ситуации, сложившейся на данном рынке, выбирается стратегия по от ношению к продукту. В этой области можно выделить следующие стратегии: 1. Лидерство (дифференциация). Закл ючается в придании продукту особых качеств, отличных от качеств конкури рующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенный спрос па рынке. Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение ег о повышенного качества и специфических потребительских свойств в срав нении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой над ежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы — производителя "са мой падежной продукции", применяется многими крупными компаниями. Далее, лидерство компании может обеспечиваться путем выступления на ры нке в качестве технического лидера благодаря запатентованным - принцип иальным изобретениям, лидерства в технологии; В ряде случаев лидирующее положение компании достигаете да счет сбыта п родукции в комплексе с сопутствующими услугам которые не предоставляю тся в полной мере конкурирующим фирмами. Как покалывают исследования, ст ратегия "комплексного сбыта" продукции вместе с услугами играет большую роль и ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании новог о изделия. Стратегия "комплексного сбыта" может применяться и на фазах зр елости и спада, если компании удается утвердиться на рынке в качестве по ставщика "всего комплекса услуг", связанных с данным продуктом, так что са м продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компан ии. Наконец, важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по "реальному" выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением "узнаваемости" па рынке. При этом ис ключительность данного изделия а ссоциируют либо с названием самой компании (машины "Мерседес" фирмы Мерс едес – Бенц), либо с торговой маркой, специально разработанной для данно й продукции (например, "Нэшэнл" для аппаратуры фирмы "Матешита"). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта проду кции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенн ый лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. 2. Обеспечение низких издержек. В э том случае политика компании заключается в достижении конкурентных пр еимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результа те такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем та кая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временно е уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентам и. Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более деше вых для производства моделей продукции, использования более дешевых те хнологий. 3. Диверсификация или сп ециализация (фокусировка). Диверсификация - это вид стратегии маркетинга , направленный на выпуск новых продуктов, не связанных с производством продукции компании. Эта с тратегия — распространенное яв ление среди большинства крупных компаний, так как проведение маркетинг а нескольких продуктов одновременно на нескольких рынках снижает веро ятность, крупных провалов. Специализация означает производство продукции, ориен тированной на узкий круг потребителей. Так, фирма "Мерседес-Бенц" проводи т стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогост оящих "престижных" автомобилей. 4. Расширение областей использов ания продукта. Это осуществляется в первую очередь да счет выявления нов ых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производст венно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров. Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности должна быть конк ретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов. Например, можно выделить такие конкретные стра тегии маркетниговой деятельности, как : 1) Неадаптивная, т.е. не за висящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например, цена то вара, затраты на рекламу и продвижение товаров являются неизменными вел ичинами. 2) Зависящая от времени. Содержание такой стратегии можно выразить простейшими математическим и зависимостями: P i , t = 5*0.95 t +15 Где Р - цена товара; 5- некий денежный коэффициент (руб.); 15 - стоимость продукции плюс минимальн о приемлемая величина прибыли (руб.); i - характеристика продукта данного предпр иятия; t – время. Видно, что в зависимости от времени цена меняется от 20 до 15 руб. Затраты на рекламу (А) характеризуются следующей зависимости: A i , t = 1.01* A i , t -1 т.е. через определенные интервалы времени возрастают н а 1%. 3) Адаптивная к поведению конкурентов. P i . t = 0.95* P j , t -1 ; A i . t = 1.02* A j , t -1 , Где j - характеристика фирмы-конкурента. Эта стратегия означает в каждый последующий момент времени снижение це ны на 5% и увеличение затрат на рекл аму на 2% по сравнению с фирмой-конк урентом. 4) Реагирующая на объем продаж. 5) Реагирующая на величину прибыли и др. Выбор той или иной стратегии маркетинга, также методов их реализации в с ущественной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта. Эффектив ность определяется эластичностью, чувствительностью объема продаж к и зменению затрат на отдельные инструменты комплекса маркетинга. Для выбора маркетинговой стратегии проникновения на новые рынки необходимы: Ш Сегментация рынка; Ш выбор конкретных рын ков; Ш выбор методов выхода на рынок; Ш выбор методов и средс тв маркетинга; Ш выбор времени выхода на рынок. Конкретные методы выхода на рынок, например, могут быть следующи е: q Самостоятельная реализация маркетинговой программы. q Реализация маркети нговой программы путем сотрудничества с другими фирмами. q Реализация маркети нговой программы путем приобретения акций других фирм (для российских у частников внешнеэкономической деятельности в ряде случаев этот подход можно осуществить за счет кредитов западных банков, имея в виду, что диви денды от приобретенных акций у хорошо работающих фирм выше банковских п роцентов). Однако независимо от т ого, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адап тировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной бо рьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деяте льности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации быв ают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующ иеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им; Организ ации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при в ыборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное вни мание как потребителям, так и конкурентам. 2.3 Бизнес – план в системе планирования За последнее время у н ас в стране возник повышенный интерес разработке бизнес-планов отдельн ых организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу пр актически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприя тия. Хотя для малых предприятий может разрабатываться тол один бизнес-пл ан, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их про изводственно - хозяйственной и сбытовой деятельности. · Бизнес-план — план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положени е между стратегическим планом предприятия и его годов планом маркетинг а. Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и с тратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стр атегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительн ый интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является страт егическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых про дуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых це лей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговы х исследованиях. Однако первый не сдержит программ действий, что являетс я характерной особенностью планов маркетинга, а налагает только в обобщ енном виде основные направления действий. Например, если в число выбранн ых стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-пл ане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого ре шения. Однако констатация данной стратегии не сопровождается планом ра зработки нового продукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую ак туальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансир ования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зару бежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе прое ктов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конк урсе. Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы: · реквизиты организаци и; · описание бизнеса, вкл ючая характеристику; · форм собственности; · его текущее состояни е и перспективы развития; · управление организац ией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; · характеристику выпус каемой продукции и стратегии развития; · исследование рынка (р ыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); · стратегии маркетинга ; · прогнозные оценки об ъемов сбыта на несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой; · фонды и их использова ние с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование с роков возврата кредита. Можно рекомендов ать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто може т занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели дос тижимы. Второй план — дня самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и отк ровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он по могает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при мето дической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никт о, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых по средников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообраз но проводить экспертные опросы и социологические исследования (или исп ользовать результаты таких исследований, проведенных другими организа циями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состо яния рынка. 2.4 Реализация плана маркетинга Реализация плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их ре ализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реал изации плана маркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных эле ментов: q программ действий; q организационной структуры; q систем решений и поо щрений ; q людских ресурсов; q управленческого кл имата и культуры организации. Программа действ ий и оргструктура управления маркетингом были охарактеризованы выше. Н иже дается характеристика ост ал ьных элементов системы реализации плана маркетинга. Система решений и поощрений — эт о формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержани е и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета ; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю их работой, а так же по оценке и поощрению сотрудников. Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми проф ессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристик ами, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетин га, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной б орьбе. Особые, специфические качества, которыми должны обладать руковод ители и ее сотрудники маркетинговой службы, также были рассмотрены выше. Управленческий климат в организации определяется стилем, методами раб оты руководителей со своими подчиненными степень жесткости контроля, с тепень поощрения инициативы дел егирования полномочий, возможность использовать в работе и формальные связи . Под культурой организации понимается система ценност ей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающих коллективно е отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, что бы стратегии маркетинга не противоречь культуре организации, иначе воз никнут трудности при их реализации. Заключение Большинство компаний видят основную цель маркетинговы х концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в бо льшей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснова ны и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подр азделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее к ак профессиональных управленцев и только , потом как узких специалистов. Участие высшего управленческ ого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Пла нирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответ ствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка. Названия маркетингов ых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногд а — «Операционный план». Большин ство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько ле т). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руковод ство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распростра ненными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичнос ть, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные рез ультаты. Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизне с – цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильны х и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности со здания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализац ию программ, установление обратной связи и осуществление контроля. Основную ответственность за приведение в действие процесса ст ратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративна я стратегия призвана установить границы и структуру стратегических пл анов подразделений и бизнес- единиц. Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые дост ижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, ко торые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проан ализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределен ия выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономическ ие, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды ( клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли. Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или пре взойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы , эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; органи зационная культура таких компаний ориентирована на успех.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Россия хочет применить против ИГ свое самое смертоносное оружие.
- Неужели туда пошлют наших чиновников?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Маркетинговое планирование", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru