Диплом: Конкурентные стратегии общеобразовательных учреждений - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Конкурентные стратегии общеобразовательных учреждений

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 37 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание ВВЕДЕНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 1.1. Сущность стратегического уп равления 1.2. Типы конкурентных стратегий образовательных учреждений 1.3. Управление реализацией стра тегии 1.4. Стратегии деятельности обра зовательных учреждений в условиях конкуренции 1.5. Основы стратегического марк етинга образовательного учреждения 2. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ Ф АКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НОУ «ПЕРЕКРЕСТОК» 2.1. Общая характеристика систем ы менеджмента организации 2.2. Анализ внутренних факторов р азвития организации 2.2.1. Анализ объемов предоставлен ия услуг 2.2.2. Анализ трудовых ресурсов 2.2.3. Анализ использования основн ых средств 2.2.4. Анализ себестоимости услуг 2.3. Финансовый анализ деятельно сти организации 2.4. Анализ внешней макросреды 2.5. Анализ потребителей и спроса на образовательные услуги 2.6. Анализ конкурентной среды ор ганизации 2.7. Оценка позиций НОУ «Перекрес ток» на рынке образовательных услуг 2.8. Корреляционно-регрессионный анализ объема предоставления образовательных услуг 3. ПРОЕКТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НОУ «ПЕРЕКРЕСТОК» 3.1. Обоснование конкурентной ст ратегии 3.2. Обоснование создания службы маркетинга 3.3. Внедрение стратегии диверси фикации оказываемых образовательных услуг ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУР Ы ПРИЛОЖЕНИЕ Введение В настоящее время сложилось ясное понимание того, что макроэкономический рост и благосостояние страны зависят от уровня развития базовых отраслей общественного производства, среди которых и сключительно важную роль играет образование. В любом государстве образ ование является системообразующим фактором, а качественное образовани е - основой социального развития и устойчивого экономического роста. Формирование многоукладной образовательной системы и становление рын ка образовательных услуг поставили перед высшими учебными заведениями страны целый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организацион но-методическое значение, что вызывает необходимость пересмотра тради ционных подходов к управлению образовательным процессом с учетом совр еменных требований рынка. Необходимость исследования современных подходов к формированию конку рентных стратегий образовательных учреждений и совершенствованию орг анизации образовательного процесса, обусловили актуальность выявлени я и систематизации маркетинговых механизмов управления конкуренто-спо собностью образовательных учреждений. Эффективная и конкурентоспособная стратегия деятельности образовате льного учреждения должна строиться на сочетании методов научно-обосно ванного прогнозирования, гибкого планирования и адаптированных к реал ьной рыночной ситуации маркетинговых механизмов, которые базируются н а следующих принципах: инноваций, диверсификации образовательных прог рамм, синергетической эффективности, непрерывности образования, продв ижения образовательных услуг, управления качеством. Обострение конкурентной борьбы на рынке труда и образовательных услуг объективно приводит к ситуации, когда необходимо решать вопросы коррек тировки и координации образовательной политики с учетом рыночных, экон омических особенностей территории. Необходимость исследования современных подходов к формированию конку рентных стратегий образовательных учреждений и совершенствованию орг анизации образовательного процесса, а также разработка мероприятий, на правленных на повышение конкурентоспособности образовательных услуг, обусловили актуальность проблем маркетинга образовательных услуг. Раз личным аспектам теории и практики применения моделей управления образ овательной деятельностью в отечественной и зарубежной литературе удел яется значительное внимание, однако эффективные конкурентные стратеги и управления образованием начинают только разрабатываться, поэтому оп ыт организации такого рода механизмов пока недостаточен и требуется пр оведение дополнительных исследований для выработки направлений управ ления данными процессами. В настоящее время важным является исследование теоретических подходов к организации и управлению конкурентоспособностью на рынке образоват ельных услуг. Экономическая и социальная компоненты эффективности мет одики повышения конкурентоспособности образовательной услуги заключ аются в достижении следующих преимуществ: гибкость, модульность, паралл ельность, социальное равноправие, самореализация, масштабность и эконо мичность. Различным аспектам теории и практики применения моделей управления об разовательной деятельностью в отечественной и зарубежной литературе у деляется значительное внимание, однако эффективные конкурентные страт егии управления образованием начинают только разрабатываться, поэтому опыт организации такого рода механизмов пока недостаточен, и требуется проведение дополнительных исследований для выработки направлений упр авления данными процессами. Разработка конкурентной политики предоставления образовательных усл уг связана с решением следующих задач: определить сущность и специфику п онятия образовательной услуги; провести анализ факторов, влияющих на ко нкурентоспособность образовательной услуги в условиях нарастающей сл ожности и изменчивости окружающей среды. На основании анализа факторов конкурентоспособности образовательных услуг может быть сформирована методика выбора эффективной образовательной модели. Объектом исследования является Негосударственное образовательное уч реждение «Перекресток», осуществляющее образовательные услуги на реги ональном рынке Республики Марий Эл. Целью дипломного проекта является разработка конкурентных стратегий о бразовательного учреждения на примере НОУ «Перекресток». В соответствии с поставленной целью, в дипломном проекте поставлены сле дующие задачи: - получить представления о процессе стратегического планирования в обр азовательных учреждениях; - дать характеристику типовых стратегий образовательных учреждений; - исследовать методические аспекты управления реализацией конкурентно й стратегии образовательного учреждения; - проанализировать основные технико-экономические показатели развития НОУ «Перекресток»; - разработать конкурентную стратегию развития НОУ «Перекресток». В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методи ческая, справочная литература, инструктивный материал, документы бухга лтерско-финансовой отчетности НОУ «Перекресток» за 2002-2006 гг. работы органи зации. 1. Теоретические и методические основы стратеги ческого управления организацией 1.1. Сущность стратегического управления Стратегия (англ. strategy) - обобщающая м одель действий, необходимых для достижения поставленных целей управле ния на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распреде ления ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает на личие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разр аботать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать ра зличные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения в носить коррективы в стратегию (управление изменениями). Стратегическое планирование - э то процесс разработки стратегического плана путем формулирования целе й организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прог нозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эф фективной работы организации в будущем. Процесс стратегического плани рования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные реше ния в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней ср еды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационн ых изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения в о внешней среде. Планировании стратегии не завершается каким - либо неме дленным действием или быстрыми результатами. Процесс стратегического плани рования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализа ции. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие, и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деят ельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нуж но организовать и формализировать. Формализация процесса планиро вания и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантиру ет, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персо нала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно соз дать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новы х технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением нов ых рынков и др. Включение в систему планирован ия современной вычислительной техники, экономико - математических мето дов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой р аботы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых страт егических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов ср еднего звена. Процесс стратегического плани рования значительно отличается от процесса принятия оперативных решен ий. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решени й. Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, вы бору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обус ловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивно сть - непременное условие стратегического плана- реализуется через ситу ационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и страте гии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакци я на перемены, происходящие в его внешнем окружении. Сущность процесса стратегичес кого планирования сводится к поиску ответов на вопросы: 1. Каково настоящее положение об разовательного учреждения? 2. какова стратегическая ситуаци я, в которой оно находится? 3. в каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем? 4. Какие препятствия могут возни кнуть на пути к поставленной цели? 5. Что и как нужно сделать, чтобы д остичь целей организации? Существуют разные модели проце сса стратегического планирования. На рис. 1.1 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке составляют процесс планирования стратегии. Рис. 1.1. Процесс стратегического п ланирования Процесс планирования стратеги и включает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на э то - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоот ношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключае тся в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфли кту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обесп ечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема заключается в том, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимо й для эффективного стратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отс утствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркети нга). Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событ ий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к пр огнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Сценарии развития разрабатыва ются для отраслей, организации в целом и их стратегических подразделени й, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей сред ы, рынков. Этот метод весьма полезен при вы боре миссии и целей учебного заведения, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 - 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние до стижения возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей си туации развить картины будущего образовательного учреждения. Работа э та ведется систематически и с учетом основополагающего принципа страт егического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывае тся не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора, что позволяет руково дителям организации видеть возможные последствия выбора того или иног о направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вари антов развития и состоит цель методов сценариев. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, веду щих к прогнозируемому состоянию образовательного учреждения, а также ф акторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содержит описание возможных последствий для организации, если она д остигнет прогнозируемого состояния. Существует несколько подходов к разработке сценариев, все они предполагают три общих положения: 1. Исходным пунктом разработки “ сценариев будущего” всегда должна быть точная оценка настоящей страте гической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов значение каких факторов уменьшается, а каких в озрастает по всему временному горизонту. 2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальн ые прогнозы и сделаны рациональные прогнозы квалифицированных эксперт ов. 3. Должно быть разработано неско лько альтернативных “сценариев будущего”, представляющих собой опреде ленную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное ус ловие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. вз аимоисключающих шагов и событий. В настоящее время в деятельност и образовательных учреждений уделяют все большее внимание методам “сц енариев будущего”: Пессимистичный - ситуация, когда происходит ухудшение состояния социальной, экономической и политичес кой систем общества, что приводит к снижению качества жизни населения и уровню образования в обществе. Реалистичный - ситуация, когда п роисходит стабилизация состояния социальной, экономической и политиче ской систем общества, улучшение качества жизни населения, восстановлен ие приоритетов образования в обществе. Оптимистический - ситуация, когд а наблюдается значительное улучшение социально - экономического полож ения в страны, рост качества жизни населения и уровня образования в обще стве. 1.2. Типы конкурентных стратегий образовательных учреждений Существует более 20 типовых стра тегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Наиболее свойственно для образовательных учреждений, четыре основные вида стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации. 1. Стратегии наступления свойств енны лидерам регионального рынка образования или молодым "агрессивным" образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой го сударства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений. Например, ун иверситет "Моторолы" имеет более 10000 студентов и высокое качество обучени я, что позволяет ему конкурировать с крупными американскими университе тами. Типовые стратегии наступления. Стратегия постоянного наступл ения предполагает активную, агрессивную позицию образовательного учре ждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли . Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случая х, если: - её доля на рынке ниже необходим ого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в резул ьтате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня приб ыли; - организация собирается вывест и новую образовательную услугу на рынок; - учебные заведения-конкуренты т еряют свои позиции, и создается реальная возможность расширить рыночну ю долю при относительно небольших затратах. Стратегия лидерства по качеств у - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет дости жения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образо вательных услуг; "у нас качество лучше, чем у них"; "элитное качество образо вания". Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккред итации образовательного учреждения и высокими профессиональными дост и-жениями выпускников. Стратегия "захвата незанятых пр остранств" связана с отказом образователь-ного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на диффе ренциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на но вых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения. Стратегия опережающего удара с остоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые искл ючают возможность копирования стратегии образовательного учреждения конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли. Стратегия лидерства по издержк ам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создан ие конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержк ам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товар ы в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существо ванием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за п остоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализ ацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку новых образовательны х услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затра ты по сравнению с конкурентами. Образовательная услуга с низки ми издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опы та. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы диффе ренциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должн а быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов.. 2. Стратегии обороны построены н а укреплении рыночных позиций организаций, которые не могут полностью к онкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разра ботку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основ ных услуг. Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыноч ные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также озна чает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной д оли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночна я позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит с редств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стор оны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отр асли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ н а рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможно сти укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения да нная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества учащи хся на достигнутом уровне. Стратегия ответного удара сост оит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущ ество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов, данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающ их, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нул евым или отрицательным. Стратегия "тушения пожара" харак терна для образовательных учреждений, нахо-дящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардиналь но изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с а ттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам о бещаны дипломы государственного образца. Стратегия партизанской войны п редполагает осуществление организацией "вылазок" и спланированное "бес покойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым учебное завед ение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о свое й экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ег о позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответст вующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образов ательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской вой ны относят к оборонительным стратегиям, Стратегия восстановления или р азворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сло жном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение по вышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило бо льшие средства на "входной барьер": лицензия, программы, преподавате-ли, би блиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправда ли расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решен ие об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише по вышения квалификации и переподготовки кадров по линии Минобороны и Мин образования РФ. В такой ситуации организация может кардинально изменит ь свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподгот овки кадров. 3. Стратегия фокусирования (конц ентрации) - одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций. Она состоит в концентра ции на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное професс иональное образование) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь со стоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента боле е качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на ди фференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но т олько в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности "Юриспруденция", имеет высокое каче ство подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе. Стратегия дифференциации (спец иализации) - одна из общих стратегий образовательного учреждения, направ ленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключает ся в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов. Организация выбирает одну ил и несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таки м образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно програм ме МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг (ВШМ Б, МИРБИС, ИБДА, ИМИСП и др.). Это в конечном итоге приводит к повышению из-де ржек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с цел ью за-воевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может б ыть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу в ысокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имид ж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускн иков. Стратегия сфокусированной диф ференциации - ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмент а усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений региональ ного рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: "высокое ка чество - высокая цена", "среднее качество - доступная цена", "низкое качество -низкая цена", "наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов" и др. 4. Стратегия ликвидации характер на для организаций, находящихся в кризис-ных ситуациях (убыточность, рас пад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаци й, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведе ниями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной ба рьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов. Стратегия ликвидации - предельн ый случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные по дразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегрупп ировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либ о отказывается от некоторых направлений своей деятельности. Стратегия свертывания (сокраще ния) предполагает реструктуризацию само-стоятельных структурных едини ц (филиалов и представительств), от которых голов-ное учебное заведение л ибо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Очевид но, это будет наиболее характерной стратегией для многочисленных филиа лов негосударственных вузов, образованных по принципу "МММ". Стратегия отступления обычно с вязана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увел ичения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образо вательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойств енных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, рест оран, убыточная автошкола и др.). Стратегия "сбора (снятия) урожая " - отказ от долгосрочного взгляда на образовательную услугу в пользу мак симизации доходов в краткосрочной перспективе, Данная стратегия предп олагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкрет ного вида деятельности до минимального уровня. Примером может служить значите льный рост количества абитуриентов на специальности 060500 "Бухгалтерский у чет, анализ и аудит", концентрация на прибыльных программах повышения кв алификации и свертывании убыточных программ. Иногда крупные коммерческие ор ганизации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убежда ются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться. Суммируя все вышесказанное можно предложить след ующую итоговую таблицу по основным стадиям жизненного цикла товара и со ответствующим им конкурентным стратегиям фирмы (табл. 1.1). Таблица 1.1 Типы конкурентных стратегий в зависимости от стадии жизненного цикла т овара Вы ведение на рынок Рост Зрелость, насыщение Упадок То вар Предложить базовый товар Предложить усовершенствованные вариа нты товара, сервис и гарантии Производить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей Прекратить производство слабых товаров Це на Цена, равная издержкам плюс фиксиро-ванная прибыль Цена, позволяющ ая проникнуть на рынок Цена, позволяющая дать достойный отпор конкурен там Сниженная цена Ра спространение Сформировать избирательное распространение Сформир овать интенсивное распространение Сформировать более интенсивное ра спространение Действовать избирательно : отказываться от неприбыль-н ых каналов распростра-нения Ре клама Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев и дилеров Добиться ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынка Подч еркивать отличия и преимущества торговой марки Сократить рекламу до у ровня, необходимого для сохранения консерва-тивных приверженцев Ст имулирование сбыта Использовать интенсивные меры по сти-мулированию сбыта, чтобы заинтересовать покупателей Сократить мероприятия по сти мулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупательского спроса Ув еличить меры по стимулиро-ванию сбыта, чтобы стимули-ровать пере-ключени е поку-пателей на свою торговую марку Сократить мероприятия по стимули -рованию сбыта до мини-мального уровня Модель базовой стратегии организации можно представить в виде схемы, в к оторой перечисляются факторы позиционирования организации на рынке и типовые стратегии развития организации. Путем пересечения факторов и с тратегий удобно анализировать возможные варианты поведения организац ии на рынке в зависимости от воздействия внешней и внутренней среды. Кон ечно, конкурентное положение организации на рынке должно быть предвари тельно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж об разовательных услуг (% или тыс. руб.), численность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.). На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказыв ают влияние разнообразные факторы: 1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает органи зация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренц ии со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образова тельные услуги на тех же рынках. 2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изм енениям? Насколько предсказуемы эти изменения? 3.Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или уч редители (для негосударственных образовательных учреждений). 4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учеб ного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос: как ой уровень риска является допустимым? 5. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. С ильные функциональные зоны организации способствуют успешному исполь зованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют пост оянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализ ации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с друг ими образовательными учреждениями, 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим ф актором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негати вный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятс я под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным у чреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторен ия прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор. 7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играе т важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного завед ения. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образо вательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок н е вовремя. Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходим ость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и ос уществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позво ляющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их мног ообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использ ование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предост авляет разные возможности и характеризуется разными затратами и резул ьтатами. 1.3. Управление реализацией стратегии Управление реализацией страте гии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегическ ого плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление измене ниями в организации, проведение стратегических изменений. Реализация стратегии - это ориен тированная на конкретные действия работа администрации, которая прове ряет способности высшего руководства проводить организационные измен ения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целе й. Стратегический менеджмент выд еляют следующие задачи по реализации стратегии [13]: · Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию; · Пересмотр бюджетов для того, ч тобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые опр еделяют стратегический успех; · Установление составляющих ст ратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и со вершенствования; · Увязывание системы вознаграж дения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и дост ижением поставленных целей; · обеспечение внутреннего руко водства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершен ствование в процессе реализации. Предполагают, что при управлени и стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главных вопр осах? · Что делать сейчас, а что отложи ть на потом? · Что требует много времени и пе рсонального внимания? · Что можно перепоручить другим? Концентрированное представлен ие о реализации стратегического плана может быть представлено в виде эт апов и результатов (таблица 1.2). Таблица 1.2 Этапы реализации стратегии раз вития образовательного учреждения: Эт апы реализации стратегии Результаты 1 2 1. Ко нцентрация ресурсов в стратегически важных направлениях 1. Анализ фи нансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии. 2. Выбор ЦКП и их финансирование в запланированном объеме. 3. регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов. 4. стабильный экономический рост и выбранных сегментах рынка. 5. мотивация персонала образовательного учреждения. 6. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целе й. Анализ реализации стратегического плана. 2. Со здание жизнеспособной системы управления образовательными учреждени ями. 1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ орг анизации 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешн ей и внутренней среды. 3. До стижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и кри териев управления 1. Учебный центр. 2. Методический центр. 3. Научный центр. 4. культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр. Управление изменениями в организации явл яется важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без страт егических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от спо собности организации эффективно работать в новых условиях, которые опр еделяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг. В соответствии с этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении: Коренная реорганизация. Необхо димость в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например, увеличение доли дистанционного о бучения). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного п роцесса, составе учебно-методического обеспечения. Радикальные изменения. Эти изме нения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями в нутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением. Объединение разных коллективов, появление новых ст руктурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организа ционной структуре и соответствующей корректировки организационной ку льтуры. Умеренные изменения. Это наибол ее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них в озникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую об разовательную услугу на освоенный или новый рынок. Стратегические изменения затр агивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в це лом. Реализация стратегии затрагив ает следующие важные элементы: 1. Философия образовательного уч реждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, х арактер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. 2. Ценность и мораль, которыми рук оводствуются администрация образовательного учреждения и большинств о сотрудников при принятии управленческих решений 3. Нормы и правила поведения, кото рых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с о кружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы поз воляют организации постоянно добиваться целей, а определенный характе р взаимоотношений внутри организации формирует ее морально - психологи ческий климат. 4. Ожидание предстоящих изменени й, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожида ние затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных гру пп. Внедрение стратегического пла нирования, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью ос уществления в учебном значительных изменений в его структуре и культур е. Как показывает опыт, результаты многочисленных исследований в област и психологии управления и организационного поведения людей в разных си туациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный х од событий. Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, пр облемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегическ их изменений в образовательном учреждении. Сопротивление может носить инд ивидуальный характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если че ловек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельны й работник не уверен в положительных результатах и последствиях измене ний; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не спос обен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организ ационной культуре. Групповое сопротивление сущес твенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усил ий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы преподавателей, и меющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые вз гляды, нормы поведения, защищающие их положение в учебном заведении и оп ределяющие характер их поведения в целом. Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть о казываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Преодоление сопротивления сле дует начинать со стратегического анализа и составления прогноза повед ения сотрудников. Меры по преодолению сопротивления должны быть включе ны в программу осуществления изменений Успех преодоления сопротивлени я зависит от того, как руководители образовательных учреждений будут ос уществлять процесс изменений и демонстрировать высокий уровень компет ентности, уверенности в положительных результатах и необходимости пер емен. Редко стратегии учебного завед ения оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдерж ать испытание временем. Поэтому формирование стратегии является динам ичным процессом, и руководители должны регулярно пересматривать страт егию, улучшая ее, когда это необходимо. 1.4. Стратегии деятельности обра зовательных учреждений в условиях конкуренции Проблемы образования всегда занимали ключевые по зиции в процессе формирования общественного сознания. Современное сос тояние экономики страны диктует образовательным учреждениям новый уро вень предоставления услуг. С одной стороны, он определяется преградами, не позволяющими вузу в полной мере реализовывать накопленный потенциа л. К их числу относятся недофинансирование многих статей бюджета и, как с ледствие, значительный отток из вузов высококвалифицированных кадров в другие сферы деятельности; снижение потребности в дипломированных сп ециалистах со стороны предприятий, находящихся в глубоком кризисе; умен ьшение объемов заказов на разработку вузами научно-технической и научн о-методической продукции; снижение объемов как фундаментальных, так и пр икладных научных исследований. Но есть, и в данном случае более светлая, оборотная сторона “медали”. Она з аключается в том, что реформирование общественного сознания позволило вузам закрепить за собой дополнительные полномочия и возможности, напр имер, установление прямых международных контактов; выбор заказчиков на разработку научно-технической и научно-методической продукции; открыт ие новых направлений (специальностей) обучения; разработка учебных прог рамм и т.д. В обозначенных выше условиях наблюдается всестороннее формирование ры нка образовательных услуг, под которым понимается общественный инстит ут, сводящий вместе образовательное учреждение и потребителя для оказа ния и получения образовательной услуги. При этом специфичность образов ательных услуг определяет ряд обстоятельств. Определение рынка образовательных услуг делает необходимым конкретиз ацию участников рыночных отношений. Субъектами рыночных отношений мог ут выступать физические и юридические лица. Образовательные услуги явл яются предметом сделки между непосредственно вузом и, с другой стороны, отдельными личностями, предприятиями и организациями, широкими кругам и посредников (включая службы занятости, биржи труда, органы регистрации , лицензирования и аккредитации образовательных учреждений и др.), а такж е общественными институтами и структурами, причастными к продвижению о бразовательных услуг на рынке. Образовательные учреждения выступают в роли субъектов, формирующих пр едложения, оказывающих (или продающих) образовательные услуги. При этом сами образовательные услуги могут быть нескольких типов в зависимости от степени их коммерционализации. С этой точки зрения они либо полностью , либо частично финансируются государством, или же такая поддержка отсут ствует. В последнем случае услуга оплачивается из внебюджетных средств образовательных учреждений, формирующихся в основном за счет непосред ственных ее потребителей. К сожалению, сложно располагать данными по оце нке качества каждого вида услуг. Однако интуитивно становится ясно, что общее экономическое состояние России уменьшает заинтересованность ву зов в предоставлении услуг, оплата расходов по которым зависит от бюджет ных поступлений. Если рассматривать услуги, предоставляемые вузом, как рыночный товар, то мы с полным основанием можем говорить о конечных потребителях данного т овара только в отношении тех, кто этот товар покупает за деньги. Или, други ми словами, потребитель образовательных услуг - это человек, обучающийся только на платной основе по заключенному с вузом договору. При этом вуз и физическое лицо вступают в определенные юридические отношения, любые с поры по которым могут решаться даже и в судебном порядке. Другое дело - тра диционное, бесплатное образование. Студент-бюджетник не является в полн ой мере потребителем предлагаемых услуг, поскольку не затратил на их пол учение денежные средства. Однако, при подобной системе, финансирование п одготовки специалиста берет на себя государство. Таким образом, происхо дит процесс переложения бремени оплаты, что констатирует лишь включени е в рыночные отношения дополнительного участника в лице государства. Пр и этом отношения “государство -- вуз - студент” в отличие от коммерческой ф ормы обучения не закрепляются юридическим договором. В этом случае при н еобходимости отстаивания собственных прав остается уповать на благоск лонность ректора, чиновников из управления образования и т.д. Государство в сфере образования призвано выполнять достаточно специфи ческие функции, по существу не выполнимые другими субъектами в полном ма сштабе. Оно (как и во всем мире) финансирует образование, применяет налого вые льготы и иные формы регулирования рынка с целью обеспечения развити я приоритетных специальностей, форм и методов подготовки специалистов, развития образования в целом, осуществляет лицензирование, аттестацию, иными способами обеспечивает и гарантирует качество образовательных у слуг. И платные, и условно бесплатные услуги в самых общих чертах имеют собств енные и сравнительные достоинства и недостатки. Основным недостатком б есплатного образования является полная зависимость от политической и экономической ситуации в стране. Возможно, шлифовка временем и платной, и условно бесплатной формы обучения приведет к некоторому компромиссу, и будет разработана новая схема предоставления образовательных услуг, например, страховое образование, представляющее собой нечто среднее ме жду этими двумя формами. Для желающих получить высшее образование предложений в настоящее врем я более чем достаточно. Многообещающие варианты по повышению интеллект уального уровня абитуриента поступают не только от государственных ву зов, но и от коммерческих образовательных учреждений. Цена выбора между платным и бесплатным образованием складывается не только из прямых мат ериальных затрат, связанных с необходимостью оплаты непосредственно о бучения. Хотя, выбирая вуз, люди в первую очередь смотрят на цену. При этом мало кто оценивает предлагаемые программы обучения и вообще необходим ость вкладывания денег в этот товар. Одной из возможных оценок может быт ь конкурентоспособность. Под конкурентоспособностью образовательной услуги в самом общем виде понимается степень ее привлекательности на потребительском рынке. При этом не следует забывать, что требования потребительского рынка могут с кладываться при различных условиях [22]. В одном случае выбор в пользу пред лагаемой услуги диктуется модой времени. В других - стимулом для формиро вания повышенного спроса на определенные услуги является имидж образо вательного учреждения. Конкурентоспособность услуги связана не с ее от личными характеристиками как таковыми, а с ее привлекательностью для де лающих выбор клиентов. Так проявляется в этой сфере суверенитет потреби теля: решающее слово за ним, даже если объективно он не прав. Вместе с тем н е следует ставить знак равенства между массовым спросом и сильной конку рентоспособностью услуги - это, хотя и связанные, но не тождественные пон ятия. Во-первых, существуют неконкурентоспособные услуги, на которые при отсутствии выбора существует спрос. Во-вторых, вполне конкурентоспособ ные услуги могут быть ориентированы на узкие слои потребителей, и потому они никогда не будут пользоваться массовым спросом. В этом проявляется несимметричность рынка образовательных услуг. Он в большей степени зав исит от спроса, от предпочтений конечных потребителей. То есть рынок обр азовательных услуг - это рынок потребителя, а не субъектов, формирующих п редложение. Остается открытым вопрос о сравнительной привлекательности услуг. В ка честве критерия можно выбрать либо показатель внутренней полезности у слуги либо оценку потребительской ценности услуги. Показатель внутренней полезности услуги характеризует ее привлекател ьность с точки зрения внутренних особенностей, не принимая во внимание о тношение к ней конечного потребителя. Следует различать нормативные по казатели внутренней полезности и качественные. Первые отражают принци пиальную возможность реализации услуги на конкретном рынке. Сбыт образ овательных услуг считается возможным, если все их основные параметры уд овлетворяют действующим нормам и требованиям. К нормативным параметра м в области высшего профессионального образования относятся наличие л ицензии на образовательную деятельность по данному направлению, соотв етствие учебного плана действующему Государственному стандарту и т.п. К сожалению, нередко польстившись на яркую рекламу и относительно недоро гую цену за обучение, потребитель сталкивается с непризнанием выданног о диплома при дальнейшем трудоустройстве, что является результатом отс утствия у вуза права заниматься образовательной деятельностью. Поэтом у первое, на что должен обратить внимание человек, сдающий документы в об разовательное учреждение, - наличие лицензии Министерства общего и проф ессионального образования (МинОПО) РФ на образовательную деятельность, непосредственно оформленную на данное учебное заведение (в том числе и ф илиал). При этом лицензии, выданные региональными органами исполнительн ой власти, не действительны. Название второго типа показателей внутренней полезности - качественны е -- определяет их смысл: они характеризуют качество предоставляемой усл уги. Можно выделить следующие показатели качества образовательных усл уг [28]: - удельный вес штатных преподавателей (в % к общему количеству преподават елей, обеспечивающих данную образовательную программу); - обеспеченность учебно-лабораторными площадями (м 2 на одного обуч аемого); - обеспеченность учебно-методической литературой (количество печатных листов на одного обучаемого); - компьютерная вооруженность учебного процесса (количество часов машин ного времени на одного обучаемого); - степень индивидуальности обучения (количество ставок ППС на одного обу чаемого); - наличие специальных курсов и сопутствующих образовательных услуг (в ак адемических часах). Альтернативным показателем, позволяющим сравнить конкурентоспособно сть услуг, является потребительская ценность услуги - максимальная цена , которую потребитель считает для себя выгодным заплатить за данную услу гу. С этим понятием неразрывно связан запас конкурентоспособности услу ги - разность между потребительской ценностью услуги и той ценой, за кото рую она была реально приобретена. Для потребителя она представляет собо й неоплаченную, доставшуюся ему даром долю потребительской ценности. Дл я поставщика - является количественной мерой конкурентоспособности пр едлагаемой услуги. Тогда, чем больше окажется величина разности между по требительской ценностью и ценой услуги, тем выгоднее для потребителя бу дет сделка и, следовательно, сильнее стремление получить услугу. Таким о бразом, конкурентоспособность услуги пропорциональна неоплаченной (ил и доставшейся потребителю даром) части потребительской ценности услуг и. На рис. 1.2 более подробно изображены возникающие при этом взаимосвязи.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Этот неловкий момент, когда ты зашёл к девушке на чай и хочется только чаю...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Конкурентные стратегии общеобразовательных учреждений", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru