Курсовая: Конкурентная среда туристского предприятия - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Конкурентная среда туристского предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 38 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1. Определение конкуренции 1.1 Виды конкуренции Конкуренция -- это состязательность, противоборство на рынке ме жду производителями товаров и услуг за долю рынка, получе-ние максимальн ой прибыли или достижение иных конкретных це-лей. Помимо конкуренции меж ду производителями (продавцами) существует и конкуренция между потреби телями (покупателями) товаров и услуг. С точки зрения характера конкурентной борьбы различают со-вершенную (св ободную) и несовершенную конкуренцию. Совершенная конкуренция -- вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стан-дартизованный (то есть однородный) продукт, и ни одно предпри-ятие не имеет достаточно большой доли рынка, чт обы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого пр ед-приятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%. Совершенная конкуренция определяется следующими предпо-сылками: - конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспо сабливаться к ней; - каждое предприятие не рассматривает конкурентов как уг-розу ее рыночно й доле; - ни оди н участник конкуренции не в состоянии оказать вли-яние на решения, прини маемые другими участниками; - информация о ценах, количестве продукта, технологии про-изводства и вер оятной прибыли доступна любому предприятию; - вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе. Несовершенная конкуренция -- это такое состояние ры-ночной системы хозяйствов ания, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков со вершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции (или монопо лизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является мон о-полистическая конкуренция. Монополистическая конкуренция -- тип отраслевого рынка, в котором достаточн о большое число производителей пред-лагает дифференцированные (уникал ьные) продукты, отличающи-еся друг от друга отдельными характеристиками , что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи то-вара или услуги. В туристском бизнесе дифференцируемыми мож-но считат ь туры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому коль-цу России, тематически е туры по России, связанные с жизнью и деятельностью ее выдающихся предс тавителей. Следующей ступенькой на пути к несовершенной конкурен-ции является оли гополия. Олигополия означает, наличие на рынке нескольких о чень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производс тва и сбыта определенной продук-ции (услуги), взаимодействующих друг с др угом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «С путник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с со временными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот». Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, мо-жет быть дифф еренцированным (кругосветные туры) и стандарти-зованным (туры в Турцию и Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополия х являются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для част ичной моно-полизации внутренних туров объединяются предприятия различ -ных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и др. Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чис-тая монополия. Это ти п отраслевого рынка, на котором суще-ствует единственный продавец товар а, не имеющего близких за-менителей. Чистый монополист диктует цену и, кон тролируя пред-ложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополи я чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, ми ровых. Но монополизироваться по направлениям ту-ризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т. д. Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь один покупатель. Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночной цены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равно-весной ценой.Потребители увеличивают с прос по мере сниже-ния цены; производители же увеличивают предложение по мере роста цены. Малейшему увеличению спроса сопутствует соответ-ствую щее предложение, а цена остается неизменной. На рынке монополистической конкуренции цены устанавлива-ются многими крупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперн ичество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемерной дифф еренциации продукции и услуг. При такой модели рынка предприятия стремя тся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощью товар-ных знаков, наиме нований и рекламных кампаний, которые одно-значно выделяют различия про дукта. На рынке, где господствуют олигополии, величина спроса уве-личивается пр и снижении цен и уменьшается при их росте. Одна-ко ценообразование в усло виях олигополии отличается опреде-ленной стабильностью среднеотрасле вых цен. Здесь несколько предприятий одной отрасли практически всегда п ытаются согласо-вать свою ценовую политику. На рынке чистой монополии цена устанавливается одним мо-нополистом, при монопсонии -- одним монопольным покупате-лем. На монопольном рынке устан авливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольные цен ы порождают монопольную прибыль. В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют ко-нечные эконо мические результаты. Эти результаты внешне выра-жаются в объеме продаж и прибыли. 1.2 Методы конкуренции Методы конкуренции можно условно разделить на добросовест-ные и недобр осовестные. Под добросовестными методами конкуренции понима-ются официально утвер жденные или широко распространенные приемы конкурентной борьбы, котор ые предполагают цивилизо-ванные взаимоотношения и обмен информацией м ежду конкурен-тами, поиск форм совместного существования, выработку сог ла-шений по спорным вопросам. Добросовестная конкуренция -- это: - повышение качества продукции; - снижение цен; - реклама; - послепродажное обслуживание; - создание новых товаров; - равенство с конкурентом в достижении выгоды и др. В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями ча-сто использу ются методы, связанные с нарушением норм и пра-вил конкуренции. К недобросовестным методам конкуренции относятся: - демпинговые цены; - установление контроля над конкурентом; - экономический и промышленный шпионаж; - злоупотребление господствующим положением на рынке; - незаконное использование марок известных предприятий; - подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбыта или с оздания препятствий конкурентам; - тайные сговоры на торгах; - недобросовестное копирование товаров и продукции конку-рентов; - нарушение стандартов и условий поставки товаров; - ложная информация и реклама, вводящие конкурента в за-блуждение; - сокрытие дефектов; - нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, поз-воляющие снизит ь долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы . Классификация рынков, а также типов и методов конкуренции позволяет бол ее эффективно осуществлять маркетинговые разра-ботки и добиваться с их помощью реальных успехов в привлече-нии покупателей, сбыте продукции и, следовательно, обеспечивать стабильность производства или его расшире ние. 1.3 Формирование конкурентоспособности Для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса ха рактерна высокая степень конкуренции. Под конкурен-цией понимается соп ерничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимате лями, заинтересованными в до-стижении одной и той же цели -- максимизации п рибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не про-сто модерни зировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делает ся, какая цель должна быть достигнута. При-чем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной бор ьбе свои преимуще-ства. Все усилия в производстве и управлении должны бы ть на-правлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им пр одукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных кон курентов. Для характеристики конкурентоспособности предприятия вы-деляются сле дующие основные уровни конкурентоспособности: - технический уровень продукции предприятия настолько не-обычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями ко нкурентов, а их сбытовые подразделе-ния и службы маркетинга настолько мо щные, что стоит лишь по-ставить потребителям то, что заявлено в рекламе, ка к они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на произ-в одстве или в управлении они считают излишеством; - свой уровень производства продукции предприятия стремят-ся довести до уровня основных конкурентов на основе заимство-ванных технических при емов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сыр ье и материалы из тех же ис-точников, что и их конкуренты, стараются пригла сить на работу специалистов из конкурирующих предприятий; - успехом в конкурентной борьбе становится функция управ-ления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффек-тивности управления и орга низации производства в самом широ-ком смысле. Это может быть и более экон омичный аппарат уп-равления, и более высокая оперативность в принятии ре шений, и лучшая мотивация работников и т. п. Предприятия, которым удалось достичь этих требований кон-курентоспосо бности, оказываются впереди конкурентов на мно-гие годы. Именно это обес печивает перспективный успех пред-приятию на рынке, долговременное пре восходство над конкурен-тами, потому что. такие предприятия не только не стремятся ко-пировать опыт других предприятий и даже не просто хотят пре -взойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприят ия являются предприятиями с производством мирового класса -- быстрораст ущими и более прибыльными, чем их кон-куренты. Они: - имеют рабочих и управляющих такой квалификации, кото-рых постоянно ищу т и стремятся переманить к себе другие пред-приятия; - настолько компетентны и так хорошо разбираются в разра-ботке и изготов лении производственного оборудования, что все другие поставщики таког о оборудования постоянно стремятся по-лучить у таких компаний с. произво дством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в по-ставляемом ими самими оборудовании, а также стараются з аклю-чить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробны х моделей и прототипов новой техники; - более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, п оставляют на рынок новые про-дукты; - совмещают процессы разработки новых изделий и подготов-ки их производс тва; когда инженеры и конструкторы конкуриру-ющих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто по-добное ни на одном из своих предприятий; - постоянно улучшают свои производственные системы, стан-ки и оборудован ие, совершенствуют технологию, обеспечивают по-стоянное повышение квал ификации своих работников. Такие пред-приятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и пер еподготовку ра-бочей силы, обновление организации управления. Любые ста ндар-ты для компаний с производством мирового класса -- вещь эфе-мерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенст ву. [13] 2. Маркетинговые исследования конкурен тов 2.1 Конкурентная среда туристского пред приятия Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в боль-шинстве сл учаев характерна высокая степень конкуренции. Конку-ренция -- один из сущ ностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, ре гулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невиди мая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределе-ния труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперниче ство на каком-либо поприще между отдельными юридическими или фи-зически ми лицами (конкурентами), заинтересованными в достиже-нии одной и той же ц ели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибы ли за счет завоевания предпочтений потребителя. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются о собенностями конкурентной среды туристской фир-мы. Являясь наиболее чу вствительным индикатором активности предприятия, она определяет многи е маркетинговые характеристи-ки: объем и условия продаж, цены, методы рек ламы, стимулирова-ния сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношен ий между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, пр оисходящие на рынке, так как именно соперничество -- основ-ной двигатель р ыночных процессов. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множе-ство факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее ва жные. 1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм уве-личивается, и ко гда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возм ожностей. Количество фирм -- важный фак-тор, поскольку большее число предп риятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом у меньшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные. Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конк урировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становитс я для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидер ов, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет ме дленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ос-лабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынко м, фирмы обычно используют все свои финан-совые и управленческие ресурсы , уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. К огда рост рынка замедляет-ся, предприятия начинают борьбу за рыночную до лю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на т уристские услуги подвержен значительным сезонным колебани-ям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактичес ких действий, имеющих целью увеличение продаж. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недост аточно дифференцированы. Дифференциация турист-ского продукта сама по себе не является сдерживающим конкурен-цию фактором. Однако она имеет во зможность оживлять (разнооб-разить) конкурентную борьбу посредством пр инуждения фирм к по-иску новых путей повышения качества туристских услу г. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра-тегии, тем выше вероя тность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегичес кий маневр. Отдача существенно зави-сит от скорости реакции конкурентов . Если ожидается, что конку-ренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма--инициатор новых конкурентных стратегий може т получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для сопер ни-ков. Предприятия, обладающие объективными данными о потенци-але конку рентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являю тся очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от страте гических инициатив. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится доро же, чем продолжение конкуренции. Чем выше барь-еры для выхода (т.е. уход с ры нка более «дорогой»), тем сильнее фир-мы расположены, остаться на рынке и к онкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получит ь меньшую прибыль. 7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличен ии различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общи х приоритетов, ресурсов. Подобные разли-чия увеличивают вероятность тог о, что отдельные фирмы будут вес-ти себя непредсказуемо и принимать марк етинговые стратегии, ко-торые приведут к рыночным неопределенностям. На личие таких «чу-жаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас со вершенно новую рыночную ситуацию. Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельс твуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью е го маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучен ия и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, п редставляет собой очень важное с практической точки зрения направлени е маркетин-говых исследований. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отноше-нии главны х соперников часто приносят даже больше пользы, чем су-щественный реальн ый рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурен тов, можно оценить их потенциал, цели, на-стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со-риентироваться на то, где конкурент сла бее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущест ва в конкурентной борьбе. Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм ос-новываются на использовании собственных лучших сил против сла-бых мест конкурентов. С делать это удается лишь при хорошо нала-женной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает турист-скому пред приятию возможность: - полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о дея-тельности конк урентов; - легче определять приоритеты; - быстрее реагировать на действия конкурентов; - вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрали-зации сильных сторон конкурентов; - повышать конкурентоспособность и эффективность предпри-ятия в целом; - обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников пред-приятия и тем самым мотивировать их деятельность; - совершенствовать систему обучения и повышения квалифи-кации персонал а; - лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. Оценка состо яния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно прово дить анализ деятельности всех конкурен-тов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциаль ные. Прямые конкуренты -- это предприятия, которые в прошлом и настоящем выс тупали и выступают как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают: -предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, со-вершенствую т продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удов-летворять потребност и клиентов и в результате стать прямыми кон-курентами; -новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренци и наиболее управляемым. Так, различные конкуренты дол-жны быть подвергну ты анализу с разным уровнем глубины. Те, ко-торые оказывают или могли бы ок азать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщ ательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички" на рынке зач астую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. 2.2 Элементы анализа конкурентов Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе-ма исследований, пред ложенная американским ученым М. Порте-ром. Эта схема состоит из четырех о сновных элементов, характери-зующих конкурентов: цели на будущее, текущи е стратегии, представ-ления о себе и возможности. Проведение анализа дея тельности конкурентов связано с систе-матическим накоплением соответс твующей информации. Всю ин-формацию можно подразделить на две группы: - количественная, или формальная, информация; - качественная информация. Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как: - организационно-правовая форма; - численность персонала; - активы; - доступ к другим источникам средств; - объемы продаж; - доля рынка; - рентабельность; - руководители фирмы; - наличие и размеры филиальной сети; - перечень основных видов услуг; - другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рек ламу и т.д.). Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качествен-ных характерист ик конкурентов: - репутация конкурентов; - известность, престиж; - опыт руководства и сотрудников; - частота трудовых конфликтов; - приоритеты на рынке; - гибкость маркетинговой стратегии; - эффективность продуктовой стратегии; - работа в области внедрения на рынок новых продуктов; - ценовая стратегия; - сбытовая стратегия; - коммуникационная стратегия; ?организация маркетинга; - контроль маркетинга; - уровень обслуживания клиентов; - приверженность клиентов; - реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Качественная информация представляет собой область субъек-тивных оцен ок, поскольку включает многие неформализуемые па-раметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специали-стов, экспертов. Комплексную оценку деятельности конкурентов можно полу-чить, использу я специальные таблицы, в которых содержатся дан-ные об основных конкурен тах. Анализ материалов этих таблиц по-зволяет правильно и своевременно р еагировать на: - смену основных конкурентов; - специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают: - где сильные места у конкурентов и где они слабее; - чему конкуренты отдают предпочтение; - как быстро можно ожидать реакции конкурентов; - какие существуют барьеры для выхода на рынок; - каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям , дает возможность построить конкурентную карту рынка. 2.3 Построение конкурентной карты рынка Заключительным этапом маркетинговых исследований конку-рентов являет ся построение конкурентной карты рынка. Она пред-ставляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Ко нкурентная карта рынка может быть построена с использова-нием двух пока зателей: ? занимаемой рыночной доли; ? динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандар-тных полож ений туристских предприятий на рынке: лидеры рынка; ? предприятия с сильной конкурентной позицией; ? предприятия со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка. При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент време ни. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, не-обходимо з нать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменени е конкурентной позиции предприятия. Указанные тенден-ции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени изменения конкурентной позиции це-лесообразно выделить типичные состояния предприятия по дина-мике его рыночной доли: предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией; предприятия с улучшающейся конкурентной позицией; предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией; предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией. Конкурентная карта рынка строится исходя из пере-крестной классификац ии размера и динамики рыночной доли пред-приятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприя-тий, отличающихся степенью использования конкурентных преиму-ществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприя- тия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурент-ной позицией ), наиболее слабым -- аутсайдеры рынка с быстро ухуд-шающейся конкурентной позицией (16-я группа). При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используетс я показатель стабильности их рыночных долей. Он харак-теризует степень п риверженности клиентов услугам фирмы и показы-вает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи посто-янным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента по зволяет однозначно распреде-лить предприятия внутри каждой классифика ционной группы. Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд вза-имосвяза нных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участ-ников рынка. Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к воп-росам разра ботки стратегии с целью достижения конкурентных пре-имуществ, учитываю щих конкурентный статус предприятия и осо-бенности его рыночного окруж ения.[7] 2.4 Стратегическое планирование и конку рентные стратегии для отдельных предприятии Повышение эффективности системы маркетинга связа-но с выбором правиль ной стратегии управления маркетин-гом. Процесс стратегического планир ования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов: 1. Миссия бизнеса Каждое стратегическое подразделение компании должно опре-делить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компани и. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, ко нкурентная позиция, рыноч-ные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать сво и спе-цифические цели и политику как отдельная сфера бизнеса. 2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей Необходимо знать, к акие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие д остигло своих целей, т.е. предприя-тие должно контролировать главные мак рофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологичес кие, политико-пра-вовые и социально-культурные) и основные микрофакторы ( потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влия ют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходи-мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенд енции очень важно уловить скрытые благо-приятные либо угрожающие факто ры для своего бизнеса. Изучение внешней среды помогает выявить новые возможно-сти для предпри ятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благо приятную маркетинговую возмож-ность можно определить как зону рыночной потр ебности, в ко-торой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требова-ниям рынк а, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих кон курентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наибо лее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем. Например, объединение на одном предприятии функций ку-рорта и гольф-клуб а. С одной стороны, членские взносы являются до-полнительным доходом, с др угой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженно й обстановки и негатив-ных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для г ольфа и тенниса. Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развити-ем событий, которые в от сутствие защитного маркетингового дей-ствия приведут к падению сбыта и ли доходов. Эти факторы класси-фицируются по степени серьезности и возмо жности появления. Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущи х конкретной сфере бизнеса, дает общую кар-тину привлекательности: идеальный бизнес -- предприятие имеет много благопри-ятных возможностей и мало угрожающих факторов; спекулятивный бизнес -- когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов; солидный бизнес -- когда предприятие имеет мало благо-приятных, и угрожаю щих факторов. неблагополучный бизнес -- когда предприятие имеет мно-го угрожающих факт оров и мало благоприятных возмож-ностей. 3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преу спеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходи-мо всегда знать уровень к онкурентной силы своего предприятия. Оценку преимуществ может проводить руководство компа-нии либо независ имый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, пр оизводственный и организацион-ный аспекты. Каждый из факторов рассматр ивается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел призна ется удов-летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме-не е 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3). Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие р ешило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением ил и необходимо бороться за лучшее. Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженно-сти в работе. Поэтому необх одимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состоя-ния его внутренней среды. Чтобы предприятие выж ило в услови-ях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять эти- ми процессами, чтобы они шли согласованно. 4. Формулирование целей предприятия После того как предприятие определило главную, стратегичес-кую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможн ости и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей». Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение дохо-дов предприятия, рост п родаж, повышение доли на рынке, умень-шение риска деятельности, поддержа ние репутации. Чтобы луч-ше скоординировать планирование и реализацию с оставленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархич ес-ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На-пример, достичь повыше ния дохода от инвестиций на 20 % в бли-жайшие 2 года. Детализация перспективн ых целей упрощает про-цесс планирования, реализации и контроля. Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны в ытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. В ыполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Ино гда они достига-ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сл е-дующие: высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке; углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рын ков; прибыльные либо неприбыльные цели; рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не риско-ванные, но ничего ос обенного не обещающие. 5. Формулирование стратегии Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- эт о способы их достижения. Предприятие разраба-тывает свою стратегию для р ешения своих задач. Принято выде-лять четыре типа конкурентных стратеги й. 1) Стратегия лидера. Фирма занимает доминирующее положе-ние, причем это признают и ее конкуре нты. Часто лидер пред-ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, ко торые атаку-ют, имитируют или избегают его. Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базов ый рынок, лидер приносит пользу всей совокуп-ности конкурентов, действую щих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирает ся на начальных ста-диях жизненного цикла товара. Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рын-ка, противодейст вуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатор ом, которую, после открытия но-вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Н аступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Ис-пользуется д оминирующими фирмами, применяя эффект опыта. Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и при звана защитить фирму от обвинений в монополизме. 2) Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая до-минирующей позиции, может либо предпочесть страт егию сле-дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вы-зов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты. При выборе плацдарма учитываются две альтернативы. Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которы е применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход-ства сил у атакующего (в военной страте гии такое соотношение принимается как 3:1). Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлени-ях; где л идер слаб или плохо защищен. Это может быть регио-нальный рынок или сбыто вая сеть. Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие крите рии: * уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и дейст вий конкурент наиболее уязвим? * провокация. Какие действия могут настолько угрожать це-лям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономичес кие показатели? эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конк урент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им про тивостоять или повторить их? Классическая стратегия «бросающего вызов» -- атаковать через цену, т.е. пр едложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более э ффективна, чем большей долей рын-ка владеет лидер, поскольку для него при нятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вы зов, поте-ряет значительно меньше, особенно, если она невелика. 3) Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное по ведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раз дела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в си-туации олигоп олии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимо сть творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некот орых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную ком петентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентри-р ует свое внимание на прибыли. 4) Стратегия специалиста. Специалист интересуется только од-ним или несколькими сегментами, а не р ынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыб ешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со страте-г ией концентрации. 6. Формулирование программ После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к со ставлению поддерживающей программы. Напри-мер, туристская компания реш ила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиен тов. Она должна раз-работать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, п овысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампан ию. 7.Реализация Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не см огут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персона л компании должен принять стра-тегию, поверить в нее и вести себя соответ ствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информ ирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво-ди мую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жиз нь стратегии компания должна иметь все необ-ходимые ресурсы, включая ква лифицированный персонал. 8. Обратная связь и контроль В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке резул ьтатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предприни мательской среде. Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень б ыстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внеш-ней и внутренней среды самым б ыстрым способом можно осу-ществить, применив матричный анализ положени я дел предпри-ятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательны х сторон. [15] 2.5 Анализ внешней среды и конкурентных с ил в отрасли туризма Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфир ма сталкивается с необходимостью анализа отрас-левой конкуренции. При э том должны учитываться: место отрасли в системе народного хозяйства; конкурентная среда в самой отрасли. Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них -- концепция национального ромба М. Пор-тера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оцен ивать конкурент-ные преимущества отраслей, закономерности их возникно вения, развития и упадка. Рассмотрим содержание каждого из блоков. 1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нема териальные условия, необходимые для фор-мирования конкурентного преим ущества в самом производствен-ном процессе фирмы в стране еe базирования . Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуник ации, до-роги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы-ступа ть либо как возможности, либо как угрозы для организации. 2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие сил у конкуренции. 3. Параметры спроса -- показатели, характеризующие требования потребит елей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степ ень осознания социальными груп-пами актуальности какой-либо потребнос ти; национальные тради-ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его д инамические показатели. 4. Родственные и поддерживающие отрасли, кото-рые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрас-ли, что особенно важно в с фере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищево й промышленности (по-ставляющие необходимые компоненты интерьера гост иниц, обору-дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши-но строения, медицины и здравоохранения, культуры и образова-ния и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекре-стные связи с другими (напр имер, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.). Основная идея концепции национального ромба -- конкурент-ное преимущест во отрасли в рамках государства -- определяется детерминантами конкурен тного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга. В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случай-ные события и дей ствия правительства. Под случайными событиями подразумевается: изобрете-ния; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресур-с ы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в кур-сах националь ных валют; колебания локального и международного спроса; политические р ешения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные приро дные катаклизмы и дру-гие форс-мажорные обстоятельства. Под действиями правительства понимается влияние ис-полнительной власти на к редитно-денежную, налоговую, тамо-женную политику в стране. Правительств о также определяет нор-мы, стандарты, которые могут воздействовать как н а производите-лей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупней шим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положи-тельным, та к и отрицательным. Анализ особо эффективных отраслей в различных странах по-казал, что проц есс их формирования и развития подчиняется оп-ределенным закономернос тям. Для его характеристики был вве-ден термин «отраслевой кластер», под котор ым подразуме-вается неформальное сообщество отраслевых и смежных комп а-ний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурент-ных преи муществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значения ми конкурентных преимуществ. При опреде-ленных внешних условиях они спо собствуют росту своих компа-ний-поставщиков прежде всего за счет ужесто чения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потреби телей высо-кокачественной продукцией. В данном случае возникает положи- тельная обратная связь и усиливается процесс укрепления конку-рентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базиро-ваться только на прочных конкурентных преимуществах её от-дельных отраслевых класте ров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации -- прародительницы кл астера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентног о потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за в ы-живание, укрепляют свои конкурентные преимущества. При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частно сти, при их ухудшении, происходит утрата кон-курентных преимуществ, кото рая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров. [4 ] 31 3. Практическая часть 3.1 Анализ конкурирующих фирм Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном анализе турагентства «Дискавери» и ЗАО «Абаканский туристский комплек с «Дружба». Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в республи ке Хакасия. Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе-ма исследований, пред ложенная американским ученым М. Порте-ром. Эта схема состоит из четырех о сновных элементов, характери-зующих конкурентов: цели на будущее, текущи е стратегии, представ-ления о себе и возможности. Проведение анализа дея тельности конкурентов связано с систе-матическим накоплением соответс твующей информации. Всю ин-формацию можно подразделить на две группы: - количественная, или формальная, информация; - качественная информация. Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таб лице 3.1. 3.1 - Ср авнительные количественные критерии конкурентоспособности Эле менты анализа конкурентов (количественные) Турагенство «Дискавери» ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба» Чис ленность персонала, сотрудников 15. 32 сотрудника вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.) 7 основных. Всего 46 (гостиничный персонал и др.) Акт ивы, млн. руб., 1,2, из них 0,6 спортивное снаряжение и техническое оснащение 30, включая здания гостиницы Дос туп к другим источникам средств Нет Есть Объ емы продаж в месяц, путевок 150-200 (заграница + РХ) 100-150 Дол я рынка, % 50 30 Рен табельность, % 100 60 Рук оводители фирмы, человек 2 1 генеральный директор Нал ичие и размеры филиальной сети 5 филиалов (Красноярск Новосибирск, Моск овский регион) Филиалов нет. Наличие деловых партнеров в РФ и за рубежом Дру гие количественные данные (расходы на рекламу), тыс. руб. в месяц 30 (печать в СМИ, рекламные ролики и Интернет-реклама) 10 Пер ечень основных видов услуг Все виды активного отдыха по РХ и югу Красно ярского края, по РФ и за рубежом* Культурно-познавательные туры, отдых за рубежом, лечебно-оздоровительные туры (курорт «Озеро Шира»), детские и мо лодежные туры, организация маршрутов выходного дня по РХ, экскурсии и ин дивидуальных туров** Т урагентство «Дискавери»* 1) Отдых в Хакасии: турбазы, водные туры, конные туры, рыбацкие туры, велотур ы, круизы по Енисею, экскурсии, пешеходные туры, туры выходного дня, спелео туры. 2) Экскурсии по России: «Золотое кольцо», «Серебряный венец», «Звезда Руси », Киевская Русь, Санкт-Петербург. 3) Санатории Сибири: «Алтай-west», «Красноярское Загорье», «здравница Кузбас са», «Туманный», «Катекс» (озеро Шира). 4) Отдых на Черноморском побережье. 5) Молодежные детские туры. ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба»** 1) Отдых в Хакасии: курорт «Озеро Шира», экскурсии: - Саяно-Шушенская ГЭС; - Туимский провал; - Шушенское «Сибирская старина»; - Минусинск; - «Сулекская писаница»; - Большой Салбыкский курган; - «Сундуки»; - «По Саянскому кольцу»; - Хакасский музей-заповедник «Казановка»; Рыбный тур по Хакасии. Охота. 2) Зимние программы: Корея, Китай, Хакасия. Качественная информация представляет собой область субъек-тивных оцен ок, поскольку включает многие неформализуемые па-раметры (таблица 3.2). 3.2 - Ср авнительные качественные критерии конкурентоспособности Эле менты анализа конкурентов (количественные) Турагенство «Дискавери» ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба» Изв естность, престиж, % 100 80 Опы т руководства и сотрудников Не менее 7 лет. Стаж работы в туризме 15 лет н а руководящей должности (ген. директор) Час тота трудовых конфликтов Нет Нет При оритеты на рынке Внутренний туризм 50% внутренний, 50% внешний Гиб кость маркетинговой стратегии Есть Есть Эфф ективность продуктовой стратегии, % 100 80 Раб ота в области внедрения на рынок новых продуктов Есть Есть (поиск новы х партнеров) Цен овая стратегия Есть (скидки, бонусы, комиссионные скидки партнерам) Ес ть (скидки) Сбы товая стратегия Есть Есть Ком муникационная стратегия Есть Есть Орг анизация маркетинга Есть Есть Кон троль маркетинга Есть Есть Уро вень обслуживания клиентов Высокий Высокий При верженность клиентов Есть Есть Д анные таблицы позволяют дать комплексную оценку деятельности основных конкурентов. Анализ материалов этих таблиц по-зволяет правильно и своев ременно реагировать на: - смену основных конкурентов; - специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа указывают на тот факт, что турагетство «Дискавери» я вляется более конкурентоспособным по отношению к ЗАО «Абаканский тури стский комплекс «Дружба». Стратегия данной фирмы носит более устойчивы й характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке Хакас ии. Наиболее сильные стороны у турагетства «Дискавери»: - занимает наибольшую долю рынка в Хакасии; - имеет развитую систему филиалов; - более разнообразный и интересный выбор туров и профессиональное оснащ ение туристов на маршрутах; - более продвинутая ценовая стратегия; Таким образом, можно сделать вывод, что ЗАО «Абаканский туристский компл екс «Дружба» менее перспективное предприятие, что позволяет турагетст ву «Дискавери» с его приоритетами быть лидером на туристическом рынке Р Х. Рекомендательная часть Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в боль-шинстве сл учаев характерна высокая степень конкуренции. Конку-ренция -- один из сущ ностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, ре гулирующий соответствие частных и общественных интересов. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отноше-нии главны х соперников часто приносят даже больше пользы, чем су-щественный реальн ый рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурен тов, можно оценить их потенциал, цели, на-стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со-риентироваться на то, где конкурент сла бее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущест ва в конкурентной борьбе. Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратег ии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не про-сто модернизиров ать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, как ая цель должна быть достигнута. При-чем главным должно быть умение опред елить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе св ои преимуще-ства. Все усилия предприятия должны быть на-правлены на разв итие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реал ьных конкурентов. Заключение В заключении данного исследования целесообразно привести следующие ит оги: - было обозначено понятие конкуренции и определены виды конкуренции; - исследовано формирование конкурентоспособности; - выявлены маркетинговые исследования конкурентов; - изучена конкурентная среда туристского предприятия; - сделан сравнительный анализ конкурирующих предприятий. В результате можно сделать вывод, что конкурентная среда является движу щей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоева ть предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегирован ное положение на рынке по отношению к другим фирмам.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
– Бросайте сигарету и отходите с поднятыми руками от общественного места!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Конкурентная среда туристского предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru