Реферат: Как заставить дистрибьютора работать с крупными корпоративными клиентами - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Как заставить дистрибьютора работать с крупными корпоративными клиентами

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 18 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

“ КАК ЗАСТАВИТЬ ДИСТРИБЬЮТОРОВ РАБОТАТЬ С КРУПНЫМ И КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ ” Интерес привлечения крупных клиентов кажется очевидным. Однако при все х плюсах работы с ними часто компаниям - разработчикам продуктов или усл уг необходимо прикладывать значительное количество усилий, чтобы созд ать эффективный канал сбыта силами дистрибьюторской сети для данной ка тегории клиентов. Какие основные шаги необходимо сделать производител ю, чтобы добиться успеха в сегменте крупных клиентов? Рассмотрим ряд при чин, препятствующих этому, в последовательности от производителя до кли ента. Производители используют различные каналы сбыта. Некоторые - только пря мые, с организацией представительств в регионах и с жесткой вертикалью в ласти (такие каналы самые дорогие, но могут быть очень эффективными). Мног ие производители в центре своего канала сбыта используют дистрибуцион ные или фрайчайзинговые модели, иногда с наличием прямых продавцов, охва тывающих часть территорий (создать крупный сбытовой канал с максимальн ым охватом всех интересующих территорий без привлечения дистрибьюторо в сложно и дорого). Первым шагом для запуска процесса изменений является инициатива первы х лиц производителя. Собственники или акционеры компании должны опреде лить для себя необходимость ориентации сбытовой политики в направлени и крупных клиентов. На разных этапах эволюционного развития организаци и в и д ение того, как организована структура продаж, различное. Необходимо такж е учитывать эволюционное развитие рынка, на котором работает компания. Н а этапе становления бизнеса задача определяется просто: привлечь любых клиентов. Такая стратегия недальновидна: мы не задумываемся о том, как во спримет ее рынок, не учитываем того, что будет через пять-десять лет. На определенном этапе развития компании необходимо сегментировать кли ентскую базу. Мы, наконец решаем точно узнать, кто наши клиенты и почему они выбрали наш продукт, понять, в каких объемах они его используют, хотят ли продолжать д альнейшее сотрудничество, готовы ли рекомендовать нас другим потребит елям и т.д. Обычно на данном этапе компания уже занимает свое место на рынк е, бизнес-процессы и сбыт налажены, сложились отношения с дистрибьюторам и, которые также эволюционируют вместе с компанией-производителем. Тут в озникает первая проблема : развитие каждого дистрибьютора в большей степен и зависит от первого лица компании-дистрибьютора. Компания производите ль вынуждена подстраиваться, а то, что касается личного взаимодействия, не зависит от бизнес-процессов и различных регламентов. Итак, собственники или акционеры компании производителя решают начать привлечение крупных клиентов. Конечно, они были и раньше: если фирма суще ствует на рынке много лет, значит, продукт (услуга) вызывает у потребителе й интерес, и, несомненно, среди них были организации, которые относятся к с егменту крупных. Какова задача производителя, после того как определена необходимость п ривлекать крупных клиентов? Нужно создать систему, в которую войдут след ующие основные элементы: правильная политика взаимоотношений по работе с крупными клиентами ме жду производителем и дистрибьюторами; грамотно организованные бизнес-процессы продаж и обслуживания крупных клиентов на уровне дистрибьютора; сотрудники, умеющие работать с крупными клиентами. Вторая проблема - разногласия среди старших менеджеров компании-п роизводителя при принятии целей, озвученных собственниками. Каждый топ-менеджер имеет свою точку зрения и хочет, чтобы к его мнению пр ислушивались. Такие сотрудники обладают достаточным влиянием, и если он и не захотят что-то делать, то процесс принятия решения может остановить ся. Чтобы привлечь крупных клиентов, необходимо создать специальный проек т. Зачастую его реализуют непрофессионально (либо экономят на нем) - это третья проблема . Руководить проектом должен человек, который хоро шо знает специфику компании и взаимоотношений с дистрибьюторами. Конеч но, можно обучить сотрудника правилам организации проектной работы, но э то опасный путь. Узнавший что-то новое человек захочет непременно воспол ьзоваться теорией, в то время как старший и средний менеджмент компании погружен в решение практических задач. В результате разногласий не избе жать. Решить подобную проблему можно посредством приглашенного со стор оны консультанта и/или влиятельного топ-менеджера из первых лиц компани и. Достаточно тех действий, которые мы перечислили выше, чтобы дистрибьюто ры включились в работу с крупными клиентами? Скорее всего, дистрибьюторы поверят производителю и попробуют организовать соответствующие бизне с-процессы. Какие угрозы существуют на данном этапе? Возможно, в работу вк лючатся не все, а только наиболее активные дистрибьюторы, причем последн ие должны понимать, каких результатов и в какие сроки нужно достичь, с пом ощью каких средств это делать. В противном случае ожидания дистрибьютор ов могут разойтись с результатами, и работа проекта остановится. Кроме т ого, есть риск потерять доверие остальных («осторожных») дистрибьюторов. Активных дистрибьюторов нужно поддерживать финансово, морально, эмоци онально, методологически и другими способами, чтобы они смогли увидеть п ервый результат, который даст им дальнейший стимул. Надеяться, что соответствующий целям проекта результат обеспечит рабо та активных дистрибьюторов, не стоит. Идеальные сети, в которых дистрибь юторы разделяют цели, средства, методы работы производителя, готовы брат ься за любой проект по первому призыву, осваивать любые рынки, существую т, но редко. В данной статье мы говорим о более распространенной ситуации, когда многие дистрибьюторы не готовы сразу же следовать политике компа нии-производителя. Происходит это по разным причинам. Например, есть дистрибьюторы, которые разделяют цели производителя, но не признают методов (например, работы с клиентами), и наоборот, те, которые уверены в действенности методов, но жел ают изменить цели. Некоторые отрицают и методы, и цели, но с ними все равно придется работать, если они являются единственным каналом сбыта на опре деленных территориях или специфичных рынках. Когда договор с дистрибьютором не имеет достаточной силы, то придется вы страивать систему межличностных отношений между начальниками дистриб ьютора и производителя. Отсутствие отношений при «слабом» договоре пор ождает следующую проблему: необходимость принятия дистрибьютором целей, озв ученных производителем. Она похожа на ту, о которой мы говорили выше, и час ть способов ее преодоления можно позаимствовать. Поговорим о наиболее я вных проблемных моментах при принятии целей первыми лицами дистрибьют ора. Предположим, производитель, осознав необходимость системной работы с к рупными клиентами, создал правильно организованный проект, смог решить все внутренние проблемы, вовлек в процесс старший и средний менеджмент, создал мотивацию, учитывающую интересы руководителя, исполнителей про екта и всех участвующих в нем подразделений, сформулировал стратегию и о бозначил цели для каждого участвующего управления, департамента, отдел а, группы. Также он предложил дистрибьюторам ознакомиться с информацией о том, чего хочет производитель, каковы будут система мотивации, огранич ения, наказания и т.д. Кроме того, производитель предложил клиентам качес твенную маркетинговую оболочку в виде корпоративной программы, подгот овил тренинги и методические материалы для дистрибьюторов, приобрел ил и разработал системы взаимоотношений с клиентами (CRM), проинформировал вс ех дистрибьюторов о программе мероприятий, семинаров, встреч на ближайш ий год и т.п. Однако и в этом случае между производителем и дистрибьютором может возникнуть конфликт, касающийся, например, ограничения работ на то й или иной территории, ассортимента продуктов и т.д. В данном случае может получиться так, что все затраты производителя дадут на территории дистр ибьютора или на его клиентской базе результат, равный нулю. Производител ь должен быть готов к подобным ситуациям. Если не удается решить ту проблему, которая породила конфликтную ситуац ию на уровне первых лиц производителя и дистрибьютора, можно отнести ее в разряд внешних, повлиять на которые мы не в состоянии. В наших силах толь ко вынести ее за рамки нашей работы. Это позволит построить отношения с д истрибьютором по проекту взаимодействия с крупными клиентами «с чисто го листа». Пока мы не согласуем цели проекта с первым лицом компании-дистрибьютора , работа будет продвигаться с сильными ограничениями. Если не получается добиться желания включиться в проект, необходимо получить хотя бы «добр о»: это позволит работать со средним менеджментом и сотрудниками дистри бьютора. Особое внимание стоит уделить руководителю отдела продаж, поск ольку он может препятствовать осуществлению наших планов. Эффективнос ть работы отдела продаж зачастую определяется объемами реализованного товара, а не количеством привлекаемых денежных средств, поэтому застави ть подразделение работать с крупными клиентами сложно. Кроме того, многи е руководители этих отделов не считают нужным делать различия в организ ации продаж крупным и «обычным» клиентам: с обеими категориями работают одни и те же продавцы, используя одинаковые способы мотивации и контроля . Такая тактика не приведет к успеху. Поговорим о специфике продаж крупным корпоративным клиентам. Процесс з аключения корпоративного договора предваряют многочисленные перегов оры, консультации, тестирование продукта / услуги. Участвует в этом больш ое количество контактных лиц различных уровней (начиная от потребителе й, младших сотрудников и заканчивая членами правления, директорами, вице -президентами). Мнение каждого важно для окончательного результата. Отка з одного сотрудника может привести к тому, что сделка сорвется. Кроме того, следует иметь в виду: большинство людей, входящих в центр прин ятия решения, действуют вовсе не из интересов компании, а из своих личных. Таким образом, при принятии решений в крупных организациях влиятельные лица, менеджеры и руководители среднего звена могут играть более важную роль, чем ЛПР. Например, можно ли сказать, что генеральный директор постан овляет выделить деньги. Скорее, он лишь визирует совместное решение. Какие еще преграды стоят перед производителем на пути убеждения дистри бьюторов работать с крупными корпоративными клиентами? Как мы уже говор или, скорее всего, дистрибуционная сеть существует на рынке не первый го д и является центральным каналом сбыта для компании-производителя. За эт о время дистрибьюторы в тесном информационном взаимодействии друг с др угом освоили определенную технологию продаж. Изобретать что-то новое вс егда сложно, поэтому дистрибьюторы учатся друг у друга, продавая при это м товар одного производителя. Производитель же изучал успешный опыт одн их дистрибьюторов и передавал его другим с пожеланиями действовать име нно так. В итоге все работают по очень похожей технологии продаж. Иногда налаженн ая тактика дает сбои, но тесное информационное взаимодействие с соседям и вселяет уверенность первым лицам дистрибьютора, что ничего менять не с тоит, поскольку проблемы носят локальный характер. Если проанализирова ть ситуацию в целом, то можно прийти к выводу: системно работать с крупным клиентом практически никто не умеет. Производители удивляются, почему п родукцию покупают только небольшими партиями. Дистрибьюторы же не гото вы сами осуществлять поиск технологии работы с крупными корпоративным и клиентами: иногда им не хватает финансовой и идеологической целеустре мленности, иногда кажется, что и так все хорошо, зачастую они просто не гот овы решать задачи подобного масштаба. Итак, задачи производителя можно обозначить следующим образом: убедить дистрибьютора в необходимости создания в его компании компете нции привлечения крупных клиентов; вовлечь в процесс менеджеров среднего звена, мотивировав их; научить сотрудников вести переговоры на уровне высшего менеджмента кр упных организаций. Конечно, список далеко не полный. Его следует расширять, ориентируясь на текущую ситуацию. Без необходимых мероприятий привлечь большое количе ство крупных корпоративных клиентов можно только случайно. Как же решат ь эти задачи? Для производителя дистрибьютор является тем же клиентом, с оответственно, необходимо выстраивать многоуровневую структуру взаим оотношений. Первые лица производителя (например, директор по работе с ди стрибьюторами или близкие по статусу старшие менеджеры) должны вводить в курс событий топ-менеджеров, работники среднего звена - менеджеров так ого же уровня дистрибьютора. На первом этапе создания особенно важно, чтобы в компании-производителе был сотрудник, играющий роль наставника для продавцов и руководителей п родавцов дистрибьютора. Такой человек должен помогать вести крупных ко рпоративных клиентов. Подобную работу я называю централизацией компетенции (рис. 1). Рис. 1 Подобная тактика эффективна для дистрибуционных сетей, поскольку созд ание у каждого дистрибьютора подразделения по работе с крупными клиент ами является избыточной компетенцией (крупных клиентов не так уж и много ). Централизация компетенции поможет производителю наладить взаимодей ствие с крупными клиентами, находящимися на территориях мелких дистриб ьюторов. Крупные дистрибьюторы должны придерживаться такой стратегии в обязате льном порядке . Производитель в работе с крупными дистрибьюторам и выполняет консалтинговую функцию, а в зависимости от ситуации еще и ко нтролирующую. Вариантом решения может быть создание комбинированного канала сбыта. В этом случае объединяют две концепции дистрибуции: в структуру непрямог о канала сбыта включают прямых продавцов и технологии работы с крупными клиентами, созданное производителем (рис. 2). Рис. 2 Эта схема похожа на приведенную выше (см. рис. 1), но предполагает более инте нсивное участие производителя во внутренних процессах дистрибьютора. Сотрудники, которые работают у дистрибьютора и подчиняются производит елю, выполняют следующие обязанности: осуществляют продажи крупным клиентам; заключают корпоративные договоры с существующими и потенциальными кли ентами; помогают находить различные способы взаимодействия с крупными клиента ми; проводят консультации внутри своей организации. Дополнительные задачи для сотрудников может сформулировать только про изводитель. Сам дистрибьютор не имеет права давать дополнительную (а гла вное - непрофильную) нагрузку работнику.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Наконец-то я не езжу в отпуск не из-за нищебродства, а из-за закрытия авиасообщения и террористических угроз.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Как заставить дистрибьютора работать с крупными корпоративными клиентами", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru