Курсовая: Исследование маркетингового роста фирмы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Исследование маркетингового роста фирмы

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 64 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание · Введен ие o 1. Теор етические предпосылки изучения маркетинговых возможностей роста фирм ы o 1.1 Сущность и необходим ость маркетингового роста o 1.2 Методика планирован ия маркетинговой деятельности на предприятии в целях обеспечения рост а o 1.3 Приемы и методы оцен ки показателей маркетингового роста o 2. Маркетинговый анали з возможностей роста курского представительства ООО "Метро Кэш энд Керр и" o 2.1 Общие сведения о дея тельности компании ООО "Метро Кэш энд Керри" o 2.2 Маркетинговая деяте льность в ООО "Метро Кэш энд Керри" o 2.3 Оценка динамики марк етингового роста ООО "Метро Кэш энд Керри" o 3. Совершенствование в озможностей маркетингового роста ООО "Метро Кэш энд Керри" o 3.1 Факторы увеличения с реднего чека и частоты посещений o 3.2 Рекомендации по увел ичению среднего чека и частоты посещений в ООО "Метро Кэш энд Керри" o Заключение o Список литературы Введение Маркетинговая возможность фир мы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкр етная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Од но дело - выявить возможности, и совсем другое - определить, какие из них по дходят для фирмы. Маркетинговую возможность фир мы, следует определять как оценку существующих производств, а стратегич еское планирование должно выявить, какими производствами фирме желате льно было бы специализироваться в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, то есть об оценке положения всех входящих в со став фирмы производств. Под "производством" может иметься в виду отделен ие фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. Такой анализ требует выявить б олее и менее рентабельные производства и принять решения о том, что дела ть с каждым из них в отдельности. Фирме явно выгоднее вкладывать основны е ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще п рекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу про изводства и избавляясь от застойных [10, с.123]. Исследование маркетинговых во зможностей роста фирмы на предприятии актуальная тема на сегодняшний д ень, которая не оспаривается ни наукой, ни практикой и определяется тем, ч то процесс маркетинговой деятельности подразумевает систему различны х мероприятий, которые, необходимо проанализировать и выбрать оптималь ный вариант из наиболее существующих факторов определения конкурентос пособности современных организаций. Проблема исследования маркети нговых возможностей в после перестроечные времена являются весьма акт уальными, так как большинство государственных предприятий не имеют опт имальной системы организации маркетинга. Серьезный вклад в понимание и содержания внесли такие известные ученые экономисты, как Котлер Ф., Ансо фф И., Абель Д., Брюс Д. Хендерсен. Ими были разработаны фундаментальные пол ожения основ маркетинга; модель развития товара/рынка; дан анализ актуал ьности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компан ией доли на рынке. Данные инструменты теоретически обоснованы. Несмотря на большое количество работ по данной проблематике, теоретические и практические аспекты раз вития маркетинговых возможностей роста фирмы на современном этапе рын очных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обуслов ило выбор темы данной курсовой "Исследование маркетинговых возможност ей роста фирмы". Целью работы является изучение и освоение методических основ управления маркетинговыми возможностям и, выявление слабых сторон, их анализ и разработка. Для достижения цели необходимо решить комплекс взаимосвязанных задач: объяснить роль маркетинговых в озможностей в реализации маркетинговой деятельности; изучить последовательность ша гов при проведении маркетинговых возможностей и раскрыть их содержани е в целом; выявить поставщиков, посредник ов, конкурентов и окружающих условий, позволяющих определить возможнос ти фирмы для достижения ее маркетинговых целей; обосновать пути адаптации тако го универсального процесса, состоящего из трех этапов: замеры и прогнози рование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и п озиционирование товара на рынке; доказать, что анализ хозяйстве нного портфеля фирмы определяет, какими именно производствами она буде т заниматься, и излагает задачи этих производств, с учетом разработки дл я каждого из них собственных детализированных планов; дать представление основных эт апов схемы планирования маркетинговых исследований на предприятии, ад аптированной рядом российских компаний в ходе управленческого консуль тирования. Объектом исследования являетс я маркетинговый рост ООО "МЕТРО Кэш энд Керри" компания, владеющая торгов ыми подразделениями в сфере мелкооптовой торговли формата "кэш энд керр и". Предметом исследования явилис ь социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возник ающие в процессе роста компании и успешном претворением в жизнь маркети нговых усилий. Методами исследования выступа ют: бизнес-справки, экономико-социологический анализ, анкетирование, и а нализ статистических данных. Научная новизна исследования с остоит в следующем: - обоснован процесс выявления и оценки рыночных возможностей, включающий множество новых идей; - выявлены подлинные задачи фир мы, заключающиеся в отборе лучших идей из ряда хороших, т.е. в выборе идей, к оторые соответствуют целям и ресурсам фирмы. Фирма должна быть уверена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызовет раздражения пу блики; - доказана необходимость изуче ния характера рынка. Процесс этот состоит из трех этапов: замеры и прогно зирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке; - на основе анализа плана маркет инга аргументирован стратегический план фирмы, определяющий, какими им енно производствами фирма будет заниматься, и излагает задачи этих прои зводств, теперь для каждого из них предстоит разработать собственные де тализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассо ртиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих пози ций должен быть разработан отдельный план; - обоснована программа действи й от лица управляющего фирмой, который может усилить стимулирование сбы та, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необ ходимо будет разработать план мероприятий по стимулированию сбыта с пе речислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специа лизированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т.п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы [9, c.78] ; - замечено, что проведение марке тинговых исследований имеет решающее значение для достижения конкурен тных преимуществ. Результаты исследования могут предопределить измене ние целей и стратегий деятельности организации в целом. Организация, кот орая заказала проведение маркетингового исследования или проводит его самостоятельно, должна получить информацию относительно того, что прод авать и кому, а также о том, как продавать и как стимулировать продажи. Как правило, прогнозные оценки используются при разработке как целей и стра тегий развития организации в целом, так и ее маркетинговой деятельности. При проведении исследования ис пользовались отчетные материалы компании ООО "МЕТРО Кэш энд Керри". В раб оте использовались материалы учебников (Амблер Т. "Практический маркети нг"; Герчикова М.А. "Практический менеджмент"; Голубков Е.П. "Маркетинговые и сследования"; Градов А.П. "Маркетинг как стратегия предпринимательской д еятельности"; Эванс Дж.Р., Берман Б. "Маркетинг европейской компании") и публ икации в периодической печати (Журнал "Маркетинг в России и за рубежом"; Ма ркетинг 4Р журнал; Журнал "Новости маркетинга"; Энциклопедия маркетинга; М аркетинг "Электронная библиотека"). Курсовая работа состоит из вве дения, трех глав, заключения, снабжена списком литературы. 1. Теоретические предпосылки изучения маркетинговых возможностей роста фирмы 1.1 Сущность и необходимость маркетингового роста Обеспечение эффективного разв ития и функционирования, как больших предприятий, так и молодых фирм в ус ловия рыночной системы хозяйствования в настоящее время является слож ной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких ее сторон , как менеджмент и маркетинг. Как показывает практика, в усло виях трансформации отечественной экономики в рыночную; маркетинг нере дко является наиболее "узким местом". При неэффективной маркетинговой си стеме невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности про изводственной, финансовой и других подсистем фирм. Маркетинговый подход - общепри знанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг р азличного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркет инговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная мар кетинговая система предприятия может привести не только к потерянной п рибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема органи зационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее разви тия и эффективности может иметь значительные различия. В организационн ом отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетингово й системы - специальные службы и подразделения. В малой фирме это может бы ть непосредственно один из руководителей [11, c.52]. На многих отечественных предпр иятиях в настоящее время медленно реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим нередко отсутствует п равильно понимание самого понятия "маркетинговая деятельность", "маркет инговая система", "управление маркетингом", "маркетинговой управление", ка к о целостной подсистеме управления фирмой. Объективные причины этого с вязаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различ ными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их . Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реали зации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эф фективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех слу жб и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг б ерет на себя некоторые функции менеджмента [2, c.116]. В успешно функционирующих орга низациях маркетинговая информация собирается, анализируется и распред еляется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления организацией, позволяющая на йти пути маркетингового роста (рис.1). Концепция МИС возникла в США, гд е и началась ее практическая реализация в начале 70-х годов, спустя несколь ко лет после разработки концепции автоматизированной системы управлен ия (АСУ) применительно к отдельным организациям. Рисунок 1. Маркетинговая инфор мационная система В процессе анализа, планирован ия, осуществления и контроля эффективности маркетинговых мероприятий менеджерам требуется разнообразная информация. Маркетинговая информа ция позволяет предприятию: снизить финансовый риск и опас ность для образа фирмы; получить конкурентные преимущ ества; следить за маркетинговой средо й; координировать стратегию; оценивать эффективность деяте льности; подкреплять интуицию менеджер ов. Обычно маркетинговую информац ию подразделяют на первичную и вторичную [4, c.156]. Первичные данные получаются в результате специально проведенных для решения конкретной маркетингов ой проблемы - так называемых полевых маркетинговых исследований; их сбор осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследов аний, выполняемых, как правило, над частью общей совокупности исследуемы х объектов - выборкой. Достоинства первичной информа ции: сбор в соответствии с точно пос тавленной целью; известна и контролируема метод ология сбора; результаты доступны для компан ии и могут ограждаться от конкурентов; известна надежность. Недостатки: большое время на сбор и обработ ку; дороговизна; сама фирма не всегда может собр ать все необходимые данные. Под вторичными данными, примен яемыми при проведении так называемых кабинетных маркетинговых исследо ваний, понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источн иков для целей, отличных от целей маркетинговых исследований. Другими сл овами, вторичные данные не является результатом проведения специальны х маркетинговых исследований. Внутренними источниками служа т отчеты организации, беседы с сотрудниками отдела сбыта и другими руков одителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухга лтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акцион еров; сообщения торгового персонала, отчеты о командировках, обзоры жало б и рекламаций потребителей, благодарственные письма, планы производст ва и НИОКР, протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция и д р [1, c.30]. Основными источниками внешней вторичной информации являются: публикации национальных и межд ународных официальных организаций (банки); публикации государственных ор ганов, министерств, муниципальных комитетов и организаций; публикации торгово-промышленн ых палат и объединений; сборники статистической инфор мации; отчеты и издания отраслевых фи рм и совместных предприятий; книги, сообщения в журналах и га зетах; публикации учебных, научно-исс ледовательских, проектных институтов и общественно-научных организаци й, симпозиумов, конгрессов, конференций; прайс-листы, каталоги, проспект ы и другие фирменные публикации; материалы консалтинговых орга низаций. Достоинства вторичной информа ции: дешевизна по сравнению с перви чной информацией; возможность сопоставления нес кольких источников; быстрота получения по сравнени ю со сбором первичной информации; легкость использования. Недостатки: неполнота; устареваемость; иногда неизвестна методология сбора и обработки; невозможность оценить достове рность. Поскольку названные здесь, а та кже другие источники доступны каждому, дело заключается в том, чтобы вни мательно наблюдать, собирать и оценивать информацию. При этом выводы не могут опираться на один-единственный источник, ибо не все документы, поп адающие в поле зрения исследователя, являются надежными и нетенденциоз ными. Только сравнение нескольких источников может привести к выводам, и меющим ценность [10, c.64]. При всей ценности официальных источников информации нужно иметь ввиду, что содержащиеся в них данные п рактически доступны всем и поэтому никому не дают преимущества. Это так называемые жесткие данные. В большинстве случаев организации обеспечи вает стратегическое преимущество, возможность получить информацию, ко торой нет у конкурентов, или опередить их в получении этой информации, та кая информация называется "мягкой", и ее получают, как правило, из неофициа льных источников (интернет). К ним можно отнести информацию, получаемую о т работников отдела сбыта предприятия, специалистов по техобслуживани ю и др., а также - из внешних источников (посредники, поставщики, потребител и и др.). После решения организационных вопросов и определения проблемы приступают к проведению маркетинговых исследований. 1.2 Методика планирования мар кетинговой деятельности на предприятии в целях обеспечения роста Цель - это ориентир, к которому д олжно стремится предприятие в своей деятельности. Планирование целей п редприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, н еобходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом эта пе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельнос ти (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренн ие возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, опре делить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприя тия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующи е вопросы, можно переходить ко второму этапу - выработке целей роста пред приятия. Цели должны характеризоваться: 1. Конкретностью и измеримостью, 2. Достижимостью, 3. Ориентацией во времени, 4. Избирательностью, 5. Участием сотрудников в их пост ановке. Конкретность и измеримость цел ей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деят ельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для пр оверки их исполнения [9, c.147]. Достижимость целей - принципиа льное требование при планировании. Цели должны быть (рис.2) выполнимыми и п одсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразде лениям или сотрудникам. Рисунок 2. Соотношение целей фир мы во времени Ориентация во времени определя ет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, средн есрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и ср оки достижения роста. К выбору целей необходимо подх одить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в ка честве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приори теты целей (рис.3). Для этого рекомендуется исполь зовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: и сходя из главной цели, и для ее достижения формируются более низкие по ур овню основные цели, затем промежуточные и т.д. При определении целей пред приятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего д ела [8, c.34]. Рисунок 3. Дерево целей Основными базовыми целями, исх одя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, темпы роста (объем пр одаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособно сть, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на су ммарные затраты). Для реализации целей маркетинг а формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом св язана с общей стратегией. Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные ме роприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на о снове поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития р ынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возмож ностей предприятия [13, c.78]. Глобальными базовыми направле ниями маркетинговой стратегии являются: Стратегия сегментации - углубл ение степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп по требителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса; Стратегия диверсификации - осв оение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверс ификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельнос ти на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фи рмы области; Стратегия интернационализаци и - освоение новых, зарубежных рынков. В рамках общей стратегии разра батываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть разл ичными. Для их описания используются следующие стратегические определ яющие: I. Пространственное выделение р ынка (локальный, региональный, национальный); II. Знакомство с рынком (старый ры нок, родственный рынок, новый рынок); III. Степень обработки рынка (дифф еренцированный, недифференцированный); IV. Отношение к конкурентам (пасс ивное, нейтральное, агрессивное); V. Отношение к темпам роста (быст рый рост, умеренные темпы, сокращение производства). На этапе планирования идет выб ор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс ("4Р"), а также распределение фин ансовых средств, в рамках бюджета маркетинга [15, c.15]. Деятельность любого предприят ия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются и сходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс в ыполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным р убежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспе чивается при помощи системы маркетингового контроля. Контроль маркети нга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка поло жения процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекае т в четыре стадии: установление плановых величин и стандартов - цели и нормы; выяснение реальных значений по казателей; сравнение; анализ результатов сравнения. Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклоне ний от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответс твующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся пробл емы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быт ь: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучше ния, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменени ям условий окружающие среды соответствует требуемой [21, c.72]. Создавая новое предприятие, по лезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опы т небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложен ные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого ко нкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные от четы будут из года в год пополняться новыми подробностями. Работу по дан ным о фирмах - конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных ли ц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады. 1.3 Приемы и методы оценки пока зателей маркетингового роста Любой бизнес, любая фирма ориен тирована на рост. Вряд ли кто-нибудь будет ставить своей целью деградаци ю компании - для этого никаких целенаправленных усилий прикладывать не н адо. Соответственно, как бы ни сложились обстоятельства - как внешние, так и внутренние, - любая фирма, пока она существует, направлена на рост бизнес а. Иначе ни владельцы бизнеса, ни персонал не будут мотивированы на какую- либо деятельность. Что такое рост и в чем он может в ыражаться. Это может быть рост компании, численности персонала. Рост объ ема продаж. Рост прибыли. Или рост доли рынка. В любом случае, речь идет об у лучшении позиций компании. Зачем нужен рост с точки зрения маркетинга. Рост связан с проявлением эффекта масштаба (эффекта опыта), к оторый открывает возможности для ценовой конкуренции и таким образом п ридает фирме устойчивости на рынке [24, c.17]. Расти фирма может по-разному. Пр инято выделять три основных направления: 1. Органический рост - фирма раст ет преимущественно за счет своих внутренних возможностей. Темпов роста, компания может добиться за счет увеличения производства и повышения пр одаж. Это исключает какой-либо прибыли или роста, приобретенных из погло щений, приобретений или слияний. Органический рост является истинной ро ста центра компании. Это является хорошим показателем того, насколько хо рошо управление использует свои внутренние ресурсы для расширения при были. Органический рост также указывает на то, что используют менеджеры свои навыки для совершенствования бизнеса. 2. Интегративный рост - фирма рас тет "вверх" и "вниз" в рамках производственной цепочки или осуществляет го ризонтальную интеграцию, преимущественно за счет внешних приобретений . В зависимости от того с кем совм естно действует компания, выделяют следующие виды стратегий интеграти вного роста: прогрессивная горизонтальная вертикальная Прогрессивная интеграция закл ючается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более же сткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, мож но купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы [33]. Горизонтальная интеграция - по пытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контро ль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали). Вертикальная интеграция - это процесс приобретения или вклю чения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическ ую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамк ах своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграц ия заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под б олее жесткий контроль поставщиков ( перемещение в отрасли назад); например, фир ма покупает предприятие поставщиков. 3. Диверсификационный рост - фирм а использует возможности за пределами своего основного вида деятельно сти. Диверсификационный рост оправ дан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлек ательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт [21, c.112]. Существует три разновидности д иверсификации: концентрическая - расширение н оменклатуры товарами, похожими на существующие; горизонтальная - пополнение ас сортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызв ать интерес у существующей клиентуры; конгломератная - пополнение ас сортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам. Рост фирмы по данным направлен иям оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, пр исущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивног о маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких ц ен, использование рекламы. .). Как понять фирме, в каком направ лении лучше развиваться. Ответ будет зависеть от состояния как внутренн ей, так и внешней среды предприятия. Для стратегического анализа и выбор а стратегии роста используются следующие инструменты: матрица Ансоффа; матрица внешних приобретений; новая матрица БКГ. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколь ких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж, может быть определена р ешением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предна значенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа (табл .1) предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условия х растущего рынка. По одной оси в матрице рассматр ивается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также стары й или новый [35]. Таблица 1. Матрица Ансоффа Ви д рынка Старый рынок Новый рынок Ст арый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынк а Но вый товар Товарная экспансия диверсификация Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: 1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). Пр и выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: п ровести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на с уществующем рынке. 2. Товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Ком пания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыски вая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за сч ет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочт ительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. 3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспеч ивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического р егиона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратам и и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти на прямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продук ции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть но выми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данно го хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стаб ильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является н аиболее рискованной и дорогостоящей. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являют ся наглядность и простота применения. Недостатки использования планир ования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и огранич ения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок) [17, c.34]. Матрица внешних приобретений ("область деятельности/тип стратегии") позв оляет реализовать стратегию приобретения как один из возможных способ ов роста предприятия, за счет выбора интегрированного или диверсифицир ованного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места пред приятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько раз личные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям. Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой наход ится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения. Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на вы ход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не св язаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае див ерсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных м ежду собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках [19, c.55]. Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) предс тавляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той произ водственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, уч итывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетич еского эффекта и расширения потенциального рынка Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на с ледующее: максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций; существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения в нимания со стороны потенциальных потребителей. Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибы льность путем повышения контроля над стратегически важными для него зв еньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных вза имоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение. Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает: обеспечение конкурентных преимуществ на рынке; развитие продукта с использованием новых технологий; использование современных методов распределения; гибкую политику цен; активную рекламу и стимулирование. Чтобы видение стратегий роста привело к реальному результату, оно должн о трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от то го, куда направлена политика действий: в материальные активы или интелле ктуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать поло жительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высо кой, чтобы перекрывать требуемый уровень доходности [23, c.79]. В основе матрицы БКГ лежат два предположения (рис.4): 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате дейс твия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек про изводства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые пото ки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финан совых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения произв одства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невел ик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансир овании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре груп пы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическ им целям и финансовым потребностям: "Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказатьс я очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значите льных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продук тов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекрати ть их финансирование. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят зна чительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуж даются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынк а. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести б ольше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются осн овным источником финансовых средств для диверсификации и научных иссл едований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая". "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в нев ыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранени е таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при неб ольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекраще ние инвестиций и скромное существование. Рисунок 4. Матрица БКГ Относительная доля рынка контролируемая фирмой Высокая Высокая (>1) Низкая (<1) Скорость роста Низкая Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегически х ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что пре жде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что р ост объема производимой продукции может быть надежным показателем пер спектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе м ожно определить по ее доле на рынке [20, c.90]. В конце отмечу, что, по мнению экспертов, рецепт для хорошего решения: 90% инф ормации и 10% вдохновения. Особенно это высказывание применимо к управлен ию маркетингом. Ведь маркетинг - это основная точка соприкосновения фирм ы с ее окружением. Посредством маркетинговых решений фирма приспосабли вает свою продукцию и услуги к нуждам и желаниям общества. Эффективность этого процесса зависит в большей части от доступности и задействованно сти постоянной информационной обратной связи от рынка к фирме, что позво ляет последней судить о существующем положении и оценить возможности н овых (модифицированных) действий. Матрица Мак-Кинси имеет размерность 3х3 (рис.5). По осям Y и X определяются инте гральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относител ьные конкурентные преимущества организации на рынке. X По бедитель 1 Победитель 2 Сомнения По бедитель 3 Средний бизнес Проигравший 1 Пр оизводитель прибыли Проигравший 2 Проигравший 3 Y Рисунок 5 Матрица Мак-Кинси "Победитель 1" характеризует высокую степень привлекательности рынка и д остаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее мо жет быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов. "Победитель 2" - высокая степень привлекательности рынка и средний уровен ь относительных преимуществ организации. Такая организация является в едущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегическо й задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильн ых и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций [3, c.45]. Положение "Победитель 3" присуще организациям, рыночная привлекательнос ть которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на дан ном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде вс его, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестир овать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов. "Проигравший 1" - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска. "Проигравший 2" - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уров нем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса о тносительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее м ожно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конк урента. "Проигравший 3" - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровн ем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздер жаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще. Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагона ли, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращат ься. Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений: развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которы е обещают превратиться в сильные стороны; выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее; прекращение данного вида бизнеса. В качестве главных достоинств матрицы Мак-Кинси является то, что различн ым факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зав исимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той и ли иной организации, что делает оценку более точной. Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает воз можности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля [16, c. №6]. Исследования показали, что высоко прибыльный портфель предприятия мож ет быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспре деления денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портф ель может оказаться низко прибыльным или даже убыточным. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяетс я взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источник ов конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостат очно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратеги я снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производств а). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и при быльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандарт ных микропроцессоров). Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия сущест вует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных к онкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба произв одства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независи мо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является клю чевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществл ять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников фи нансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например , черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности [14, c.37]. Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для котор ых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (н апример, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценност ями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоп оложение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирма ми заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преи муществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба про изводства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать эк ономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновремен но добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его за ключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т.д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация разли чных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т.п.) на стадии сбор ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы с быта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы име ют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не завис ит от размера. В заключение отметим: при творческом использовании рассмотренных элем ентов системы маркетинга можно существенно расширить комплекс возможн остей предприятия. 2. Маркетинговый анализ возможностей рос та курского представительства ООО "Метро Кэш энд Керри" 2.1 Общие сведения о деятельности компании ООО "Метро Кэш энд Керри" МЕТРО Кэш энд Керри Интернэшн л - крупнейшая управляющая комп ания международного бизнес формата cash & carry (мелкооптовая торговля) группы МЕТРО Групп , являющейся по обороту третьей в мире (обо рот в 2009 году - 66 миллиардов евро). МЕТРО Групп была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry , Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG . Акции МЕТРО Групп котируются на биржах Дю ссельдорфа и Франкфурта-на-Майне. На сегодняшний день МЕТРО Кэш э нд Керри Интернэшнл представлена более 668 торговыми центрами в 30 странах мира. Международная компания, занимающая ведущее положение на рынке в сф ере оптовой торговли, успешно справилась с наиболее серьезным за многие десятилетия экономическим кризисом. По итогам 2009 года продажи МЕТРО Кэш э нд Керри составили около 31 миллиарда евро, показатель EBIT составил 936 миллио нов евро. Количество сотрудников компании превышает 106 000 человек. МЕТРО Кэш энд Керри была основа на в Германии в 1964 году. Уже 4 года спустя, в 1968 г., концепция "cash & carry" вышла за преде лы Германии, договорившись с голландской сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N. V. (SHV) о создании совместной компании Makro Zelfbedienigsgroothandel C. V., в которой партнерам - основателям принад лежало 40%. В последующие годы МЕТРО/Макро Кэш энд Керри динамично развивалась и стала лидером ме ждународного рынка в секторе мелкооптовой торговли. В начале 21 века основной упор в м еждународной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Вост очной Европы, включая Россию и Азию. Сеть оптовых центров МЕТРО Кэш энд Ке рри была целенаправленно расширена, выросла общая торговая площадь, осо бенно за счет роста в России и Китае. В 2007 году компания вышла на рынок Паки стана, который стал уже 29 страной сети. В 2009 году компания открыла первый то рговый центр в Казахстане. В 2010 году запланировано открытие первого торго вого центра в Египте. Таким образом, стратегия интернационализации, успе шно осуществляемая МЕТРО Кэш энд Керри, вновь явилась основой развития к омпании. Компания способствует развити ю оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новые стабиль ные рабочие места и вносит существенный вклад в образование и обучение [34]. В России МЕТРО Кэш энд Керри при сутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован головной офис компании в М оскве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в столице России. На сегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО открыло 52 торговых центра МЕТРО Кэш энд Ке рри в 36 регионах страны. Продажи МЕТРО Кэш энд Керри, Россия за 2009 год состав или 2,6 млрд. евро, количество сотрудников превысило 12 000 человек. МЕТРО Кэш энд Керри взаимодейс твует с более чем 5000 поставщиков (производителями и дистрибьюторами), пре доставляя региональным производителям товаров широкого потребления п рекрасную возможность продвигать свою продукцию в другие регионы стра ны, через эффективную и разветвленную торговую сеть МЕТРО. Практически в се крупные производители продуктов питания России являются поставщика ми МЕТРО Кэш энд Керри. Продукция, представленная в то рговых центрах "МЕТРО" во всех регионах РФ, отличается не только широким а ссортиментом, который насчитывает до 30 000 артикулов, но и высоким качество м. В частности, проводятся регулярные лабораторные испытания продаваем ой продукции. В более чем в 20-ти ведущих российских лабораториях строгому контролю подвергаются: выпускаемые в магазинах мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия, изготавливаемые блюда; вода и санитарное состояние ма газина; мясные продукты, рыбная продук ция, молочные продукты, колбасные изделия, и т.д.; реализуемая продукция под собс твенными торговыми марками МЕТРО. Кроме того, проводится постоян ное инспектирование поступающих продуктов государственными ветерина рными врачами, производится ежедневный контроль качества поступающих продуктов сотрудниками магазина и осуществляется прослеживание жалоб по качеству поступающих от покупателей. Сеть торговых центров МЕТРО пр едлагает своим клиентам наиболее оптимальное соотношение цены и качес тва: благодаря большим объемам заку пок, формируются привлекательные цены от поставщиков; ноу-хау в области логистики поз воляют минимизировать затраты на доставку; представлен широкий ассортиме нт товаров под собственными торговыми марками; постоянно проводятся исследов ания уровня удовлетворенности клиентов ценами в торговых центрах Метр о. Компания предоставляет полный комплект документов при оформлении покупки: счета-фактуры, накладные, ка ссовые чеки, а также лицензии и сертификаты качества на товар. Кроме того, в МЕТРО клиенту предлагается целый ряд дополнительных услуг, а именно: профессиональные консультаци и; сбор оптовых заказов; удобные часы работы, без праздн иков и выходных; возможность получения кредита прямо в торговом зале. Клиентами МЕТРО Кэш энд Керри я вляются профессиональные покупатели - юридические лица и индивидуальн ые предприниматели - приобретающие товары для использования в своей про фессиональной деятельности. Клиентская база торговых центров МЕТРО Кэ ш энд Керри насчитывает более двух миллионов клиентов, основная часть ко торых является представителями сегмента HoReCa (отели, рестораны, кейтеринг), малый и средний бизнес, а также офисы, сервисные компании и государствен ные учреждения. В будущем МЕТРО Кэш энд Керри планирует продолжать свою активную деятельность в качестве поставщика товаров и услуг в новых рос сийских регионах и консолидацию бизнеса в тех городах, где компания уже работает. Официальный сайт METRO Cash & Carry в мире www.metro-cc.com/ (ru). В России МЕТРО Кэш энд Керри при сутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован головной офис компании в М оскве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в столице России [34]. В 2008 году компания открыла 9 новых центров мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри. Основной фокус в раз витии сети был сделан на Центральном регионе: были открыты первые торгов ые центры в Пензе, Иваново, Твери, Курске и т.д. В 2009 году компания продолжила эк спансию в Московской области, Центральном регионе и Сибири, открыв 4 новы х торговых центра в г. Железнодорожный, Брянске, Кирове и Новосибирске. На сегодняшний день на террито рии России успешно функционируют 52 торговых центра в 36 регионах страны: 8 в Москве, 3 в Московской области, 3 в Санкт-Петербурге, по 2 в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Новосибирске, и по 1 в Самаре, Волгограде, Казани, Уфе, Ярославле, Тюмени, Туле, Воронеже, Саратове, Ставрополе, Новос ибирске, Красноярске, Омске и т.д. Количество сотрудников в компании окол о 13 тысяч человек. Акин Байер, Генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри, с 1 сентября 2008 года Россия, заявил: "Мы вполне удовлетворены дости гнутыми в России результатами. В текущем году мы будем продолжать развив аться сравнимыми темпами, будем осваивать новые регионы и закреплять до стигнутые позиции там, где мы уже работаем. Мы с оптимизмом смотрим в буду щее. Для Metro Group российский проект в течение ближайших нескольких лет будет о ставаться одним из главных приоритетов". МЕТРО Кэш энд Керри представле на в 30 странах более чем 668 центрами мелкооптовой торговли. В 2009 году объем п родаж компании составил около ? 31 млрд. Более подробная информация: www.metrogroup. de. Российское подразделение комп ании МЕТРО Кэш энд Керри оперирует 52 ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в 36 регионах стр аны. Продажи МЕТРО Кэш энд Керри, Россия за 2009 год составили 2,6 млрд. евро, кол ичество сотрудников превысило 12 000 человек. Торговый центр МЕТРО Кэш энд Ке рри расположен на ул. Карла Маркса. Торговый центр на ул. Карла Маркса - 1-й т орговый центр МЕТРО в г. Курске, он был открыт 18 декабря 2008 года, общая торгов ая площадь центра составляет 11 тыс. квадратных метров. Адрес: 305021, г. Курск, ул. Карла Маркс а, д.85 Тел.: (4712) 73-31-00, 73-31-78 Факс: (4712) 73-31-64 E-mail: acquisition. store51@metro.com.ru Часы работы: ежедневно с 7: 00 до 23: 00 Оформление карт клиента: ежедн евно с 7: 00 до 22: 00. 2.2 Маркетинговая деятельност ь в ООО "Метро Кэш энд Керри" Для того, чтобы рассчитать эффе кт, который будет произведен после совершенствования маркетинговой де ятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в после дствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информац ионной компьютерной программы. 1. Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо: 1) принять на работу соответству ющий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы со здать регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в кач естве технического персонала для обслуживания других компьютеров. Рас считаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц [12, c.88]. S з/п = Зс х 1чел. (1) где, S з/п - затраты на зарплату спе циалиста, руб.; Зм - зарплата ведущего специали ста, руб.; Sз/п = 7000р х 1чел. = 7000 2) Необходимо приобрести новые к омплектующие для персональных компьютеров. Sоб = Sкомпл. Х 3к (2) Sоб - стоимость уже усовершенств ованного оборудования Sкомпл - стоимость комплектующи х, 3к - три компьютера Sоб = 5 000 х 3 = 15 000 3) Рассчитаем итоговые затраты на внедрени е информационной программы. Sи = Sз/п + Sоб. (3) Sи = 7000р + 15000р = 21000 руб. Теперь рассчитаем затраты на п редложенные мероприятия. 1. Исследование предпочтений по требителя: изготовить флаера (форматом А5) по ценам рекламного агентства " Артком", в которых будет содержаться краткая анкета с опросом предпочтен ий потребителя (предложенная выше), с кратким описанием ассортимента тов аров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров. Sпот. = Sф + Змер. (4) где, Sпот. - затраты на предпочтен ие потребителя, руб.;. Sф - затраты на напечатание флаер ов, руб. - 3000экз. х 2.1р =6300р.; Змер. - зарплата мерчендайзеров (200р. /день) руб. - для размещения этих флаеров наймем 10 студентов т.е. 200р х 10 = 2000р. Sпот. = 6300р + 2000р = 8300руб. 2. Необходимо создать web-страницу в интернете для облегчения поиска информации о товарах предприятия для оптовых и розничных покупателей, тем самым экономя время клиента. Для создания web-страницы потребу ется веб-дизайнер, который разработает и создаст эту страницу. Зв-д = 7000руб. (5) где, Зв-д -заработная плата веб-д изайнера, руб. 3. Налаживание связи с потребите лем (целевым рынком): Sсв = Sк. к + Sб + Sэ + Sк-д (6) где, Sсв -затраты на налаживание связи с потребителем, руб.; Sк. к - затраты на создание карман ного календаря - 3000экз. х 1,7р = 5100р.; Sб - затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4), описывающий ассортимент нашего предприяти я - 2000экз х 4,1р = 8200руб.; Sэ - затраты на создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с целью поддержания изве стности, узнаваемости и запоминания товаров ООО "МЕТРО Кэш энд Керри". Эти этикетки буту раздаваться всем кто приобрел продукцию фирмы "МЕТРО Кэш энд Керри" 20000 экз х 0,5р = 10000руб.; Sк-д - затраты на создание календ аря - домик - 1000экз. х 6,2р= 6200 руб. Sсв. = 5100р + 8200р + 10000р +6200р = 29500руб. 4. Для создания имиджа фирмы сдел ать вывеску (на метало каркасе): 1 кв метр стоит 1100руб. Объем вывес ки составит 4 х 1 метр. Sв = Sс + Sу (7) где, Sв - затраты на создание выве ски, руб.; Sс - затраты на стоимость самой в ывески - 4кв. м х 1100р = 4400руб.; Sу - затраты на монтаж и установк у вывески - 4400р х 30% =1320 руб. Sв = 4400 + 1320 = 5720руб. 5. Исследование конкурентов - нич его не затратим, потому что маркетологи-помощники будут сами добывать ин формацию о конкурентах (т.е. ходить на выставки, брать прайсы, листовки и т. д.). 6. Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенн ых мероприятий. Sобщ. = Sи + Sпот. + Sз. д. + Sсв + Sв (8) Sобщ. = 21000р +8300р +7000р +29500р + 5720р = 65 800 руб. 7. Рассчитаем эффективность, ожи даемую после образования отдела маркетинга и предложенных мероприятий . ЭФФЕКТИВНОСТЬ = Общая прибыль (9) Сумму затрат Эффективность = 437000/65 800= 6,64 8. Предположим, что разработанны е предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем бал ансовую рентабельность маркетинговой деятельности. Rб = П/Sобщ. х 100% (10) Где П - прибыль, руб. (прибыль отде ла в месяц).; Sобщ. - суммарные затраты. Rб =437000р/65800р х 100% = 664% 9. Подсчитаем, за сколько окупятс я наши предложенные мероприятия. Время = Суммарные затраты = 65 800 Общая прибыль = 437000 Получится = 1,51. Следовательно зат раты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро оку пятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя д олго ждать. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли бы доход с ка ждого вложенного рубля 7 руб. И затраты окупятся за четыре месяца. Это не последовательные этапы маркетинговой деятельности, как может показаться на первый взгляд, а име нно взаимодополняющие направления, действие которых может быть как пол ожительным, так и отрицательным, но при этом сама компания воздействоват ь на них не может, а может лишь приспособиться к сложившейся ситуации, либ о учитывать данные факторы в процессе планирования своей маркетингово й деятельности, а по результатам маркетинговых исследований могут внос иться коррективы непосредственно в элементы комплекса маркетинга без пересмотра маркетинговой стратегии и плана маркетинга. 2.3 Оценка динамики маркетинг ового роста ООО "Метро Кэш энд Керри" Различают внешние возможности и собственные возможности предприятия, которые связаны с наличием у нег о определенных ресурсов. Эффективность использования м аркетинговых возможностей зависит от того, сможет ли предприятие учест ь в своей работе условия внешней среды лучше, чем его конкуренты. Все маркетинговые возможности предприятия могут быть рассмотрены как комплекс маркетингового роста предприятия. Перспективы развития предприятия прямо зависят от широты и разнообразия этого комплекса возможностей [25, c.101]. В современных условиях при быс трых изменениях в жизни общества, ужесточении конкуренции, сокращении с роков жизни новых товаров ни одно предприятие не может считать свое буду щее обеспеченным, если оно ориентируется лишь на существующие товары и р ынки. Но многие предприятия не предпринимают усилий для создания хорошо продуманного комплекса новых возможностей. Они заняты решением текущи х проблем. И лишь случайно натолкнувшись на идею по освоению нового прои зводства или вида деятельности, они могут начать ее реализацию, если так ая идея отвечает определенным условиям. А для успеха в будущем необходим а систематическая работа по анализу, отбору и адаптации новых идей с уче том особенностей деятельности предприятия и перспектив его развития (т абл.2). Таблица 2. Выполнение плана продаж план Апрель 2010 продажи Деликатесы 4,010,241 3,873,554 Бакалея 8,295,612 5,895, 190 Напитки 10,994,210 8,915,214 РТВ 4,572,828 6,276,118 Товары для дома 1,993,369 2,966,989 % (м есяц) Выполнение плана % (год) 96,38% 20,47% 71,06% 16,15% 81,09% 16,97% 137,25% 25,44% 148,84% 26,58% Пл ан продаж на май 4,155,441 8,567,486 11,354,525 5,992,664 1,741,774 Для решения такой задачи используют три уровня анализа возможностей развития предприятия: 1. Выделяют возможности, которые заложены в существующей товаропроводящ ей системе предприятия (возможности интенсивного развития). 2. Выделяют возможности, заложенные в других элементах существующей сист емы маркетинга предприятия (возможности комплексного развития). 3. Выделяют возможности, которые лежат вне существующей системы маркетин га (возможности диверсифицированного развития). Рассмотрим подробнее маркетинговые возможности, характерные для каждо го из этих уровней, и пути их использования [25, c.67]. Интенсивное развитие предприятия - возможно в случае, если предприятие н е полностью исчерпало возможности, скрытые в производимых им товарах и з авоеванных рынках. Основные типы интенсивного развития предприятия: 1. Проникновение на рынок. Заключается в попытках предприятия увеличить объем продажи уже имеющихся товаров на существующих рынках, используя б олее активную маркетинговую политику. При этом оно может: ускорить модернизацию изделия; дать рекламу новых областей использования товара и приложить дополнит ельные усилия по привлечению потенциальных потребителей; снизить цену; привлечь покупателей товаров конкурирующих предприятий путем индивид уализации товарных марок, цель которой - придание товару таких качеств, к оторые отличали бы его от товаров конкурентов, и активизировать деятель ность по продвижению товара на рынок. 2. Расширение рынка сбыта (выход на новые рынки). Предполагает увеличение о бъема продажи путем выхода с имеющимися товарами на новые рынки. При это м предприятие может: открыть для себя новые географические рынки; привлечь другие сегменты рынка, разрабатывая новые модификации товара, используя другие каналы сбыта и рекламы. 3. Разработка нового товара. Такой товар предприятие разрабатывает с цел ью увеличения объема продажи путем создания более совершенных товаров для существующих рынков. При этом оно может: изменить потребительские характеристики товара в результате их модифи кации, усовершенствования; создать различные модификации товара; разработать товары новых моделей и типоразмеров. Комплексное (интегрированное) развитие - возможно для предприятия той от расли, которая имеет перспективы прогресса, или предприятие может увели чить прибыль, контролируя деятельность поставщиков, подчиняя товаропр оводящую систему, подавляя конкурентов [18, c.59]. Типы интегрированного развития: 1. Вертикальная интеграция предприятия - может происходить в двух направ лениях: путем поглощения предприятий-поставщиков или увеличения контроля над ними; путем завоевания товаропроводящей системы или увеличения контроля над ней. Предприятие избирает этот тип развития, если у кого-либо из посредников высокие темпы роста прибыли или если предприятие не удовлетворено рабо той кого-то из посредников. Оно может также организовать систему посылоч ной торговли для уменьшения своей зависимости от посредников. 2. Горизонтальная интеграция - предполагает приобретение предприятием в свое полное владение некоторых из конкурирующих предприятий или увели чение контроля над ними. Диверсифицированное развитие - имеет смысл для предприятия в том случае , если у него нет оснований надеяться на дополнительные возможности увел ичения прибыли в рамках существующей системы маркетинга. Или если возмо жности вне существующей системы маркетинга более привлекательны. Но диверсификация означает лишь то, что предприятие будет стремиться вы явить сферу деятельности, в которой могут быть эффективно использованы его конкурентоспособные позиции. И не означает, что оно воспользуется лю бой возможностью, как бы далека она ни была от его нынешних интересов [7, c.43]. Виды диверсификации: 1. Концентрическая диверсификация - заключается в расширении ассортимен та товаров за счет новых, которые в совокупности в существующим товарным ассортиментом приводят к техническому или маркетинговому синергизму ( совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов). Эти новые т овары обычно привлекают новые группы потребителей. 2. Горизонтальная диверсификация - расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов, которые могут вызвать интерес у традиционных потреби телей предприятия или у его посредников. 3. Многоотраслевая диверсификация - расширение ассортимента для потенци альных потребителей, причем новые товары не связаны с имеющимися технол огией, сырьем или рынками сбыта. Цель такого развития предприятия - сглад ить сезонные или циклические колебания объема реализации, стабилизиро вать уровень издержек. В заключение отметим: при творческом использовании рассмотренных элем ентов системы маркетинга можно существенно расширить комплекс возможн остей предприятия, учитывая выше сказанное, дополним, что ООО "Метро Кэш э нд Керри" идет по интенсивному развитию, предлагая профессиональные реш ения по оптовым ценам. Каждый магазин сконструирован так, чтобы максимально отвечать требова ниям клиентов. "Метро" предлагает оптовые цены, которые оставляют значит ельный запас для формирования розничной цены; найти все в одном месте вм есто того, чтобы разъезжать в поисках товаров по разным магазинам и скла дам. Благодаря прямым закупкам у производителей и расположению торговых це нтров вблизи крупных магистралей, "Метро" снижает накладные расходы и пр едлагает больше по меньшей цене [30]. Благодаря своей уникальной концепции, "Mетро" Cash &Carry знает всех своих клиент ов, и потому может устраивать промо-акции, четко ориентируясь на потребн ости каждой из целевых групп. Специальные вкладыши в каталоги МЕТРО для разных категорий клиентов - одна из многих возможностей. При том, что мелк ооптовые центры METRO Cash & Carry в день посещают более 8 тыс. человек, магазины "Метро" являются идеальным местом для размещения рекламы, проведения промо-акц ий и организации дегустаций. 3. Совершенствование возможностей марке тингового роста ООО "Метро Кэш энд Керри" 3.1 Факторы увеличения среднего чека и частоты посещений Средний чек можно рассматривать как универсальный показатель удовлетворенности п окупателей магазинами сети. Отрицательная динамика средне го чека говорит о том, что за одно посещение люди стали покупать меньше то варов или переключились на более дешевый товар. Уменьшение числа товаров в чек е может быть связано с ценообразованием, либо ценообразованием конкуре нтов, поэтому необходимо регулярно мониторить товары, дающие максималь ный товарооборот в основных категориях [32]. Изначально низкий средний чек, помимо вышесказанного, может быть вызван отсутствием в ассортименте (ил и в наличии) необходимых товаров, неудачным зонированием магазина и хаот ичной выкладкой. Необходимо принимать кардинал ьные решения, если: В среднем чеке не более 3-4 товаро в; Доля чеков с 1 - 3 покупками прибли жается к 50%; Прирост товарооборота оказалс я меньше уровня инфляции; Прирост, таким образом наблюда лся за счет ввода новых магазинов; Покупатели очень быстро покида ют торговый зал, а в некоторые его части просто не заходят; Факторы, влияющие на величину с реднего чека: 1. Акции, скидки и распродажи. 2. Цены. 3. Ассортимент. 4. Выкладка. 5. Коммуникации. 1. Акции Организация и проведение акций существенным образом влияет на величину среднего чека, поскольку стиму лирует совершение незапланированных покупок. Чтобы увеличить средний чек за счёт мероприятий по стимулированию сбыта, ритейлеру необходимо о пределить акционный ассортимент, договориться с поставщиками о предос тавлении скидки на период акции и обеспечении товаром в нужных объемах, выделить места в магазине для дополнительной выкладки акционного това ра, обозначить их плакатом, спецценником. 2. Цены Необходимо провести АВС-анализ и промониторить цены на товары у локальных конкурентов. В последнее вре мя особенно актуально наличие в ассортименте розничного торговца соци ально значимых товаров. Список таких товаров должен быть определён и отм ечен в торговом зале специальным значком. 3. Ассортимент Ассортиментное предложение с о дной стороны должно быть полным, а с другой - ориентированным на целевую а удиторию. Полнота предложения подразумевает широту ассортимента согла сно определению Ф. Котлера. То есть, если в магазине имеется широчайший вы бор алкоголя, но по каким-то причинам не продается охлажденное мясо, фарш, или фрукты-овощи, то рассчитывать на существенный прирост среднего чека не приходится. 4. Выкладка То же самое верно и в отношении в ыкладки. Доля выкладки продукции должна быть прямо пропорциональна её д оле в товарообороте категории. Помимо этого должна быть внятн ая и интуитивно понятная покупателю концепция выкладки. Часто владельц ы супермаркетов и даже магазинов у дома видят свою выкладку "как в гиперм аркете" - т.е. двойные-тройные фейсы каждого наименования продублированы на каждой полке снизу до верху. Это действительно красиво, однако, стоит з аметить, что далеко не каждый товар нуждается в подобной выкладке, и тако й подход к использованию торгового пространства не оптимален и для сами х гипермаркетов, не говоря о более мелких форматах, поскольку оборачивае мость у товаров разная и необходимый товарный запас на полке тоже разный , поскольку наиболее популярные товары будут быстро вымываться с полок, а менее оборачиваемые будут связывать капитал компании, в силу того что уровень спроса на низко оборачиваемые товары не предполагает заполнен ие ими полочного пространства в таком объеме [29]. К выкладке относят такой важны й момент управления продажами как постоянное наличие всего ассортимен та на полках. Это означает, что весь товар ассортиментной матрицы должен постоянно находится на определенном, отведённом только ему месте в торг овом зале. Товарный запас должен постоянно пополняться и ротироваться. Н е должно быть "белых пятен" в выкладке - покупатель этого не любит. Каждый т овар на полке обязательно должен быть снабжён легкочитаемым ценником с актуальной ценой. Наличие ценника у каждого фейса одного и того же товар а необязательно. 5. Коммуникации Под коммуникациями в широком с мысле понимается комплекс факторов, формирующих у покупателей мнение о магазине - это и вывеска, и оформление витрин и входной группы, удобная нав игация, расположение отделов в магазине и товаров внутри отдела, это цен ники и специальные ценники для акционных товаров, это листовки/каталог с акционными товарами как на входе в торговый зал, так и на выходе после рас чета на кассовом узле. Сюда же относится и наличие/отс утствие распространения рекламных листовок по почтовым ящикам, присут ствие компании в рекламном поле: СМИ, биллборды и т.д. Целесообразность то го или иного вида рекламного присутствия определяется возможностью "от бить" вложения в рекламу (своими силами или за счет поставщиков - это вопро с организации процесса), т.е. в конечном счете - размером торговой сети и во зможностью её влияния на поставщиков. Ежедневная целенаправленная и скоординированная работа сотрудников компании на всех уровнях способн а привести к серьёзному росту среднего чека на долговременной основе. В большинстве случаев при этом требуется (а в остальных - желательно) повыш ение квалификации персонала, как коммерческого департамента, так и депа ртамента продаж [30]. В результате произойдет увелич ение товарооборота за счет: Роста количества покупок в чек е; Снижения доли мелких чеков и ув еличение доли средних; Роста числа незапланированных покупок; Оптимизации ассортимента и вык ладки. 3.2 Рекомендации по увеличени ю среднего чека и частоты посещений в ООО "Метро Кэш энд Керри" Для привлечения покупателей ши роко используются различные мероприятия по стимулированию сбыта. Всег да приветствуется желание поставщиков проводить различные акции по пр одвижению своего товара, поддерживается работа мерчендайзеров в торго вом зале. Сам магазин активно проводит рекламные акции (розыгрыши призов , подарки покупателям, праздники магазина), применяется система скидок п о сумме чека. Для повышения лояльности покупателей предлагается выпуст ить четыре вида дисконтных карт, в том числе "социальные", распространяем ые среди пенсионеров и инвалидов. Ввести систему накопительных купонов. Обеспечить выпуск еженедельного информационного листка "Метро Times" [31]. Основные предложения: Процесс продажи сделать более личным. Электронный маркетинг - особая форма прямого маркетинга, осущест вляется с помощью электронных информационных средств. Включает в себя: продажу товаров по телефону; продажу товаров по электронным каналам; продажу в электронном магазине и др. Продажа товаров по телефону ос уществляется с помощью активных исходящих звонков и последующей устно й презентацией товара. Таким образом, осуществляется, например, торговля с доставкой товара на дом или в офис. Оплата товаров производится на дому , после того как покупатель их проверит по качеству и весу. Права покупате лей, оговоренные в соответствующих нормативных документах РФ, позволяю т им вернуть или отказаться от некачественного товара. Ценовая политика предприятия-поставщика может быть такова, что доставка осуществляется бесплатно или оплачивается сверх стоимости товара. Заказ осуществляет ся по телефону, для чего предприятие-продавец периодически проводит рек ламные кампании - например, методом "директ мейл". В случае согласия покупа теля товар может быть доставлен ему на дом или заказ для него оставлен в м агазине. При продаже товаров по телефону следует помнить о возможных огр аничениях или прямых запретах осуществления коммерческих звонков част ным лицам (например, в Германии). Продажа по телефону предприятию может пр оизводиться в виде устных предложений с последующей высылкой оферты по факсу. Ассортимент товаров, продаваемых с доставкой на дом, состоит из пр одуктов питания, напитков, несложных бытовых приборов, бытовой химии, ту алетных принадлежностей. Предприятия питания могут доставлять на дом г отовые блюда [28]. Торговля по электронным канала м имеет несколько разновидностей, но осуществляется, так или иначе, с исп ользованием компьютерной сети. Сюда относится продажа через интернет и электронную почту. Организация торговли по электронным каналам принци пиально не отличается от продажи по телефону (с точки зрения поставки то вара и получения за него денег). Отличие состоит в том, что продажа по теле фону - это активные звонки с живой речью продавца, а торговля по электронн ым каналам (компьютерным сетям) - размещение информации о товарном предл ожении и ожидание входных пассивных звонков или письменных предложени й от покупателя [26, c.74]. В последнее время специалистам и рассматривается возможность создания дигитальных денег, размещаемых в интернете, что ускорит взаиморасчеты покупателя и продавца. Перспективой для будущей торго вли является идея создания электронного магазина-склада. При этом отбор товара предлагается делать не в торговом зале, а в специальной комнате, г де установлен компьютер. Программа компьютера позволяет со всех сторон осмотреть товар, и, в случае его выбора, достаточно нажать на кнопку и това р автоматически перемещается со склада к покупателю. В принципе, по тако й схеме товар можно выбрать и с помощью домашнего компьютера. По пяти предложенным позициям независимо друг от друга покупатели и продавцы должны были оценить, на с колько процентов, по их мнению, каждая из позиций, характеризующих качес тво услуг и работы в целом предприятия розничной торговли, соответствуе т запросам покупателей [27, №5]. Очень важно, чтобы персонал тор гового предприятия получал удовольствие от своей работы. "Счастливый со трудник - счастливый клиент" Что касается размещения товаро в, то это могут быть специальные прилавки: концевые стойки (с торцов прохо да), рекламные прилавки и стеллажи, отдельно стоящие конструкции (выстав ляются самые новые и интересные товары, манекены), обычные прилавки (разм ещается весь ассортимент предлагаемых товаров), стены (высокие стеллажи с множеством полок). На витрине, которую покупатель видит с улицы, должен л ежать товар, приковывающий к себе пристальное внимание. Внутри должна бы ть хорошо организованная выставка товаров. Лучше, когда потребитель мож ет взять товар в руки, посмотреть [5, c.95]. На увеличение среднего чека вл ияет оформление товара внутри предприятия оптовой торговли с учетом сл едующих факторов: 1) имидж магазина - например, все р азмеры одного товара представлены сразу - это создает чувство упорядоче нности; 2) упаковка - поштучно, на вес и т.д.; 3) природа товара - бутылки (на пол ке), косметика (пробники). Следует задействовать следующ ие методы представления товара в магазине: а) идейное представление товар а - в основе лежит имидж торговой точки (мебель расставляется так, чтобы по казать, как она будет смотреться в домашней обстановке), изделия группир уются для показа вариантов их использования; б) группировка по видам и стилям (болеутоляющие средства, средства от кашля и т.д. - в аптеках выставляются соответствующие таблички около групп лекарственных препаратов для обл егчения поиска и подбора); в) организация по цветовой гамм е; г) выравнивание цен (несколько т оваров одной категории, продающиеся по разным ценам, выставляются рядом ); д) вертикальное представление, учитывающее движение человеческого глаза; е) объемное представление - выст авляется большое количество товара (например, горы фруктов в овощном отд еле); ж) фронтальное представление - д емонстрируется наиболее привлекательная сторона товара (например, кни ги показываются лицевой стороной). Основная задача торговых предп риятий - обеспечить возможность покупки какого-либо товара при соответс твующем качестве торгового обслуживания. Предлагаемый же набор услуг - э то одно из основных средств, сделать свой магазин отличным от остальных. Так, например, можно предложить такие виды услуг своим посетителям: бесплатная выдача "карточки кл иента", с помощью которой можно расплачиваться за произведенные покупки; бесплатная доставка товара, на чиная со стоимости от 25000 рублей за товар; обмен товара; лотереи и розыгрыши; зоны отдыха на каждом этаже; заказ столового и постельного белья в любом количестве; заказ посуды, столовых приборо в, сервизов, фарфора, кухонного оборудования; заказ книг с доставкой в течени е 24 часов; ремонт часов, смена и подзарядк а батареек; детские игровые комнаты; комнаты для грудных младенцев; фотоуслуги; резервирование товаров; подбор и составление товарных комплектов; упаковка товаров; хранение багажа; отдел потерянных вещей; бесплатный вызов такси. К средствам информации, влияющ им на информационную среду атмосферы торгового зала, относятся: письменные информационные ука затели: производственная (этикетки, би рки, и т.п.) и торговая маркировка (ценники, кассовые и товарные чеки и т.п.). уголки для потребителя (правил а торговли, инструкции, федеральные и региональные законодательные акт ы, регламентирующие отношения потребителей и продавцов, и т.п.); устные источники информации: радиовещание; телеролики; консультации персонала; общение с другими покупателями ; изобразительная информация - р исунки, картины и др.; товарная информация - манекены, сами товары и др; Введение бонусной карты - выдае тся покупателю при достижении определенного объема покупок, но бонусна я скидка дается не на каждую следующую покупку, а при достижении заранее определенного объема покупок. Для Метро как крупного предпри ятия торговли, с большим разнообразием товаров - от булавок до холодильн иков, дисконтная система труднореализуема, так как нереально делать ски дки на каждую покупку. Более подходит в этом случае - бонусная система [36]. Независимо от того, какая систе ма лояльности выбрана для предприятия, главное - чтобы она имела более пр ивлекательные условия скидок для покупателей, то есть, чтобы она была ко нкурентоспособна. Это необходимо для дальнейшего развития системы лоя льности - например, покупателям, имеющим дисконтные карты других крупных торговых предприятий, может быть сделано предложение обменять их на кар точки данного магазина (в этом случае одно торговое предприятие ведет "п ереманивание" постоянных покупателей другого торгового предприятия). Н о нужно учесть, что покупатель только тогда согласится поменять карточк у, когда условия другой системы лояльности покажутся ему более привлека тельными. При внедрении системы лояльнос ти предлагается воспользоваться следующими рекомендациями: дисконтная (бонусная) карта дол жна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря, то есть предмета, который бы вызывал необходимость по стоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы глаза всегда видели мини-реклам у предприятия; в журнале выдачи карт желатель но фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того чт обы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупател ями беспроигрышную лотерею [34]. Главным конкурентным преимуще ством - предоставление единственной кредитной карты, принимаемую к опла те в торговых центрах METRO Cash & Carry и пользоваться беспроцентным кредитом до 40 дней. Оформление карты за 30 минут на с тенде банка в METRO Cash & Carry. Кредитный лимит до 100 000 рублей. Льготный период кредитования д о 40 дней. Погашение задолженности миним альными ежемесячными платежами. Стоимость годового обслуживан ия карты всего 200 рублей. Не нужно извлекать из оборота н аличные денежные средства. Не нужно заранее подсчитывать стоимость товаров в тележке. Не нужно возить с собой крупные суммы наличных. Можно использовать собственны е средства для других целей. Оформление карты: 1. Заполнить заявление на стенде КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКА в METRO Cash & Carry. 2. Предъявить свой паспорт и карт у клиента METRO. 3. Решение о выдаче карты будет п ринято в течение 30 минут. Кто может получить карту: держатель карты клиента METRO Cash & Carry; гражданин РФ; в возрасте от 21 до 60 лет; постоянно зарегистрированный в регионе, в котором открыто представительство Банка; имеющий постоянное место работ ы. Погашение кредита: Ежемесячно банк отправляет вып иску по карте по адресу электронной почты. В ней указана подробная инфор мация о всех операциях, совершенных с использованием карты в течение кал ендарного месяца, а также сумме задолженности и размере минимального пл атежа по кредиту. До даты платежа (10 числа каждого месяца) необходимо внес ти на счет денежные средства. Узнать сумму Задолженности и р азмер Минимального платежа по кредиту можно также следующими способам и: Позвонив в Центр Клиентской По ддержки (круглосуточно) 8 (495) 775-775-7 (для звонков из Москвы) или 8 (800) 700-775-7 (для звонков из регионов). Удобнее всего получать информа цию в автоматическом режиме, следуя указаниям голосового меню; Обратившись в любое отделение КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКА; Запросив мини-выписку в банком ате КРЕДИТ ЕВРОПА. Чтобы погашение кредита было м аксимально удобным, представим несколько способов внесения средств на счёт: через банкоматы КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКА с функцией приёма наличных (без комиссии); в отделениях КРЕДИТ ЕВРОПА БАН КА (комиссия 30руб. за каждый платёж); через терминалы моментальной о платы "Элекснет", расположенные в METRO C&C (без комиссии); через терминалы моментальной о платы "Плат-Форма" (комиссия 0,8% от суммы платежа) через терминалы моментальной о платы QIWI (без комиссии); через терминалы моментальной о платы "Элекснет", расположенные вне METRO C&C (комиссия 2% от суммы платежа); в отделениях Почты России (коми ссия 2,1% от суммы платежа); подключив услугу регулярного п огашения задолженности по карте (без комиссии); межбанковским переводом из дру гого банка (комиссия устанавливается банком-отправителем платежа). Как дополнение к вышесказанном у, сделаем вывод о необходимости организации службы маркетинга на предп риятиях розничной торговли. При этом должен быть создан отдел маркетинг а, а не одна штатная единица, так как в этом случае работа маркетолога буде т иметь только консультационный характер. В отделе маркетинга должно бы ть иметь не менее трех специалистов: по связям с покупателями; по продвиж ению; по ассортиментной политике и работе с товароведами. Если руководст во предприятия решило создать у себя службу маркетинга, оно должно задум аться и о бюджете маркетинга (2-5% от товарооборота). Заключение Маркетинговые исследования ро ста возможностей фирмы, без сомнения, является одной из основных составл яющих бизнес-процессов. Но очень часто маркетолог принимает решения на о снове данных, достоверность которых не проверяется, а принимается как да нность. Не всякий руководитель обращает внимание на методику проведени я исследования и задумывается о том, как можно ее улучшить [6, c.58]. Во многих компаниях исследоват ель на самом деле является простым сборщиком фактов. Его задание состоит в том, чтобы представить руководству объективную, непредвзятую информа цию, определенным образом связанную с объектом исследования. Проблема т акой методики в том, что она создает пропасть между информацией и решени ями, которые должны быть приняты профессионалами на основе этой информа ции, - появляется возможность неправильной интерпретации или свободног о толкования результатов. Недавнее исследование в ТЦ Мет ро было посвящено анализу маркетингового роста компании на основе испо льзования формы безналичной оплаты как возможности увеличения роста п окупок в торговых центрах МЕТРО, по безналичному расчету. Пластиковая ка рта "Metro Cash & Carry" выпускается в рамках совместного проекта Банка Москвы и ООО "М ЕТРО Кэш энд Керри". Результаты исследования марке тинговых возможностей роста компании Метро показали, что клиентами МЕТ РО Кэш энд Керри являются профессиональные покупатели - юридические лиц а и индивидуальные предприниматели - приобретающие товары для использо вания в своей профессиональной деятельности. Клиентская база торговых центров МЕТРО Кэш энд Керри насчитывает более двух миллионов клиентов, о сновная часть которых является представителями сегмента HoReCa (отели, рест ораны, кейтеринг), малый и средний бизнес, а также офисы, сервисные компани и и государственные учреждения. В будущем МЕТРО Кэш энд Керри планирует продолжать свою активную деятельность в качестве поставщика товаров и услуг в новых российских регионах и консолидацию бизнеса в тех городах, где компания уже работает. Компания способствует развити ю оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новые стабиль ные рабочие места и вносит существенный вклад в образование и обучение. Для привлечения покупателей широко используются различные мероприяти я по стимулированию сбыта. Всегда приветствуется желание поставщиков п роводить различные акции по продвижению своего товара, поддерживается работа мерчандайзеров в торговом зале. Сам магазин активно проводит рек ламные акции (розыгрыши призов, подарки покупателям, праздники магазина ), применяется система скидок по сумме чека. ООО "Метро Кэш энд Керри" идет по интенсивному развитию, предлагая профессиональные решения по оптовым ценам. Каждый магазин сконструирован так, чтобы максимально отвечать требованиям клиентов. "Метро" предлагает оптовые цены, которые оставляют значительный запас для формирования ро зничной цены; найти все в одном месте вместо того, чтобы разъезжать в поис ках товаров по разным магазинам и складам. Благодаря своей уникальной кон цепции, "Mетро" Cash &Carry знает всех своих клиентов, и потому может устраивать про мо-акции, четко ориентируясь на потребности каждой из целевых групп. Спе циальные вкладыши в каталоги МЕТРО для разных категорий клиентов - одна из многих возможностей. При том, что мелкооптовые центры METRO Cash & Carry в день посе щают более 8 тыс. человек, магазины "Метро" являются идеальным местом для р азмещения рекламы, проведения промо-акций и организации дегустаций. Компания Метро прогрессирует п остоянно, привлекая своими новшествами большее число профессиональных клиентов, готовых идти в ногу вместе с Метро. Очевидно, что лидеры растут быс трее всех остальных групп, как в целом, так и за счет каждого отдельного фа ктора - потенциала активов, слияний и поглощений и увеличения рыночной д оли. Анализ показал, что рост во многом зависит от рынков, на которых работ ает компания, и немало важным является как человек поведёт себя в спорно й ситуации. Список литературы 1. Амблер Т. Практический маркети нг. Издательство "Питер", 1999-400 с. (серия "Теория и практика менеджмента") 2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмар кинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007 - 120 с. 3. Багиев Г.Л. Методы получения и о бработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000 - 235 с. 4. Т.С. Бронникова, А.Г. Чернявский Маркетинг: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999 - 421 с. 5. Вайсман А. Стратегия маркетинг а: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Интерэкспе рт, Экономика, 2005 - 250 с. 6. Василенко Л.А. Рынок информаци онных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 2002 - 78 с. 7. Все о маркетинге: Cборник матер иалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих слу жб. М.: Азимут-центр, 2002 - 58 с. 8. Герчикова М.А. Практический ме неджмент. - М.: - 2000 - 356 с. 9. Голубков Е.П. Маркетинговые ис следования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998 - 256 с. 10. Голубков Е.П. Основы маркетинг а: Учебник. М.: Финпресс, 1999 - 355 с. 11. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Марк етинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009 - 107 с. 12. Горовой А.А., Сорокин В.В. Россий ский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руковод ителей промышленных предприятий. - М.: Экономика, 2005 - 207 с. 13. Градов А.П. Маркетинг как страт егия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 2001 - 152 с. 14. Дихтль Е., Хершген Х. Практическ ий маркетинг: Учебное пособие /Пер. с нем. М.: Высшая школа, 2005 - 67 с. 15. Жан-Жак Ламбен. Стратегически й маркетинг. Европейская перспектива 92 с. 16. Гольцов А. Принципы организац ионного построения стратегического маркетинга на промышленном предпр иятии. // Маркетинг. - № 6. - 2006. - С.18-25 17. Жих Е.М., Панкрухин А.П. Формула у спеха: Маркетинг, М.: "Россия молодая", 2002 - 43 с. 18. Имери В. Как сделать бизнес в Internet. Киев: Комиздат; Диалектика, 2007 - 95 с. 19. Ковалев А.И. Войленко В.В. Марке тинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004 - 75 с. 20. Линтон И. Маркетинг по базам да нных. Мн.: Амалфея, 2003 - 183 с. 21. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. Н. Д. Эрмашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 623 с. 22. Маркетинг: / Под ред. И.К. Беляевс кого / М.: МЭСИ, 1997 - 170с. 23. Рубин Ю. Обыкновенный маркети нг, С.П. АОЗТ Корунд, АО "Литера плюс", 2006 - 255 с. 24. Феоктистова Е.М., Краснюк И.Н. Ма ркетинг: теория и практика, М.: Высшая школа, 2003 - 159 с. 25. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг европейской компании. М.: Экономика, 2003 - 177 с. 26. Энджел Дж.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниа рд П.У. Поведение потребителей. - СПб: Питер Ком, 2002 - 768 с. 27. Сайт журнала "Маркетинг в Росс ии и за рубежом" www.mavriz.ru 28. Сайт сборника статей www.business. damotvet.ru 29. Сайт маркетинг 4Р журнал www.4p.ru 30. Сайт журнала "Новости маркети нга" www.marketingnews.ru 31. Сайт энциклопедия маркетинга www.marketing. spb.ru 32. Сайт электронные книги по мар кетингу www.aup.ru 33. Сайт "Электронная библиотека по маркетингу" www.razym.ru 34. Официальный сайт ООО "Метро Кэ ш энд Керри" www.metro-cc.ru 35. Электронная версия; 99 практиче ских советов, как найти потребителя. Хардинг Грэхем, Уолтон Пол Фёгеле Зи гфрид. Директ-маркетинг www.koob.ru 36. Сайт Кредит ЕвропаБанк www.crediteurope.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Шел 2016-й год. За окном падали снег, нефть, рубль, лифты и балконы.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Исследование маркетингового роста фирмы", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru