Реферат: Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 20 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Использование наступ ательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества К онкурентное преимущество достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Любое конкурентное преимущество, которым обл адает компания, будет в конце концов ликвидировано действиями компетен тного противника с достаточными ресурсами. Леонид Григорьевич Зайцев, профессор Всероссийской Академии внешней т орговли МВЭС РФ, кандидат экономических наук. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных н аступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могу т защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогаю т создать его. Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для с оздания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потр ебность в оборудовании и системах распределения при осуществлении нас тупательных действий минимальна. Период создания может быть значитель но более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными техноло гическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирм ам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале н аступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более ве роятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные в озможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чт обы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, со кратить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, че м в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание пре имущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают су щественные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов". Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созд анное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конк урентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, буд ет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника , обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения дост игнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое нас тупление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания пл одов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания ко нкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конк урента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизанская война; упреждающие удары. Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с н ими нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, геог рафией деятельности против географии деятельности. Первой возможность ю является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являют ся сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобра ть долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеч енного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конк урентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха опред еляется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. наскольк о сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и рес урсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутст вии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуще ств и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому напр авлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекл амной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных пр ивлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территори и конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить моде ли конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случае м, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить пот ребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стра тегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продук ции. Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конк урентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издерж кам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для на несения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без пре имущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае , если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продерж аться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне. Действия, направленные на использование слабост ей конкурента П ри данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на р ынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов. Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конк урентной борьбе за счет слабостей противника: Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролиру ет незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конк урентной борьбе. Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник п ренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать. Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается нед остаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысок ими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинт ересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию. Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурен тов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентирова нному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко от воевать разочарованных клиентов у своего соперника. Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и н е имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими нав ыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто м ожет отвоевать потребителей у менее известных конкурентов. Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образ ом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов . Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созд анию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам п отребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегал и. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкуре нта, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные сторо ны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противни ка и его можно застать врасплох, не готового к защите. Одновременное наступление на нескольких фронтах И ногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное на ступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление реклам ы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, ски дки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить с оперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные гр уппы потребителей. Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда , когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые пр едпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уров ня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увелич ила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потреб ителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, в ернулись к кетчупам фирмы Heinz. Ш ирокомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресу рсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании ра сположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массиров анную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения сво их товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть пот ребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам. Захват незанятых пространств Д анная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. аг рессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток пр евзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагаетс я маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на не занятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрес сивное движение на географические территории, где не работают ближайши е конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые с егменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатаци онными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителе й; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение суще ствующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват не занятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успе шные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора. Партизанская война П артизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабн ую атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар -отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временн о использовать ситуацию с выгодой для себя. Существует несколько способов ведения партизанской войны. 1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса дл я основных конкурентов. 2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам п ротивника. 3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкуре нта и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (в озможные действия включают работу с потребителями в относительно боле е удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки к онкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурен т испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение о бъема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов). 4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкуренто в с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большо й заказ или переманить перспективного клиента). 5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными вс плесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать т ех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами сопе рников. 6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкуре нтами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения и ми недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечес тную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противосто ять им. Стратегия упреждающих ударов С тратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодно й позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать ст ратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной страт егии завоевать хорошую стратегическую позицию. Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует ры нок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и р асширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты , испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дис баланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежни х позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную до лю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных з аказов. Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) п оставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосроч ные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ва ших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизне се. Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное пре имущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью заня ть наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагис тралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом м есте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных пу тей, поставщиков, и т. д. Обеспечить себя престижной клиентурой. Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них си льное эмоциональное воздействие. Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась це лым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов п утем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительно е расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хот я и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их де йствия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующе й позиции в этом бизнесе. Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможнос ть их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучш ую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное пр еимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно в ытеснить первопроходца на вторые роли. Выбор объекта атаки А грессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов брос ить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющих ся хорошими объектами изучения: 1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компа ний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести л ишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или д аже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю р ынка. Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лиде р по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок н а должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольств о клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей ли дирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, ст ремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный р яд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконе ц, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, осн ованной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера мо гут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотрет ь свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущест во, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязат ельно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей п озиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и ук репив свои позиции идущего вслед за лидером. 2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступ ательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сил ьны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли. 3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давле ние на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой с илы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более б ыстрому уходу с рынка. 4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычн о ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая боле е широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фир м, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастаю т и они подумывают о переключении на более крупного партнера. Как мы уже говорили, успешные стратегии основаны на конкурентном преиму ществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурен тных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализа ции наступательных стратегий, обычно состоят из: наличия более низких издержек при разработке товара; наличия более низких издержек при производстве тт и. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и маст ерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клие нтов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенци и (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и пр одвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что прив одит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Рейтинг Путина: в январе - 60,6%, нынешний - 87,4%.
Цена свинины: в январе - 116 руб/кг, сегодня - 195 руб/кг.
Пока по темпам роста свинина побеждает Путина: 44% vs 68%.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru