Реферат: Зачем нужен бизнес-план? Что входит в бизнес-план - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Зачем нужен бизнес-план? Что входит в бизнес-план

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 34 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Зачем нужен бизнес-пл ан? Что входит в бизнес-план? Зачем нужен бизнес-план? Выбрав свое дело, необходимо спланировать, как вы его будете организовыв ать. Этот план нужен всем: тем, у кого Вы собираетесь просить деньги на реа лизацию своего проекта, - банкирам и инвесторам; вашим сотрудникам, желаю щим понять свои перспективы и задачи; а главное - вам самим, чтобы тщательн о проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность. Без бизнес - плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, и наче возможность неудачи будет слишком высока. Бизнес-план - это докумен т, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализи рует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет с пособы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-пла н в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средс тв? Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с определенн ыми требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть б удущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее "подстелит ь соломку". Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько вели ко, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываю тся рассматривать заявки на выделение средств, если становится известн о, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со ст ороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы мо делирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя. Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам: 1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодно м свете людям извне, например, инвесторам. 2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильн ыми и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инс трумент управления. Вы можете достигнуть существенных преимуществ, если начнете с бизнес -пл ана для внутреннего использования. В процессе его написания вы будете ра ссматривать многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем. Однако, инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы " почувствовать" серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим воп росам, окажутся в невыгодном положении. Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действите льно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении прои зводительности. Попытка привлечь инвестора может быть шано м, основанны м на восприятии его как Деда Мороза, а не хорошо обдуманным стратегическ им решением. Когда в конечном счете Вы поймете, что могли бы выжить и преуспеть и без то го, чтобы отдавать 30% доходов инвестору, Вы будуте чувствовать себя обману тым и эксплуатируемым, а инвестор не будет понимать в чем проблема. Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при н аписании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажет ся оправданным, тогла и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для с делки. Таким образом, составление в первую очередь внутренне ориентиров ан-ного бизнес-плана - в интересах обеих сторон. Большой грех в бизнесе - обман самого себя. А бизнес-план, составленный тол ько для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в соб ственную пропаганду может оказаться разрушающим фактором. Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям ре шать следующие задачи: 1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта; 2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить и х с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определит ь потенциальную прибыльность дела; 3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации; 4. Определить те показатели, по котрым можно будет регулярно контролиров ать состояние дел. Стоит особо сказать, что бизнес- план обычно пишется на перспективу и сос тавлять его следует примерно на 3 года вперед. при этом для первого года ос новные показатели следует делать в месячной разбивке, для второго - покв артально и лишь начиная с 3го года следует ограничиться годовыми показат елями. К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не предс тавляется возможным, пос-кольку экономическая ситуация очень быстро ме няется. Планирование на промежуточном времени более года будет заведем о ошибочным. Многие сейчас ограничиваюся написанием плана на год. Что входит в бизнес-план? Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес им еет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего "стан дартного" плана, приемлимого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: ОН ВСЕГДА ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАТКИМ. Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают доста точно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интере с, не следует его чрезмерно перегружать. Большинство проектов должны быт ь ограничены 10-20 страницами. Представленное содержание бизнес-плана явля ется не более, чем схемой, поэтому Вы можете использовать его при составл ении своего бизнес-плана по своему усмотрению. Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть, поэтому отнесит есь к нему с достаточным вниманием. Цель плана Потребность в финансах, их предпназначение и для для каких целей они нео бходимы Краткое описание бизнеса и его целевого клиента Что делает Ваш б изнес непохожим на бизнес ваших конкурентов Что именно должно вызывать доверие к вашему бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руко водителя группы и т.д.) Выдержки из основных финансовых предложений Цели и задачи Анализ идеи Основные направления и цели деятельности Характеристика отрасли промы шленности Продукт (услуга) Описание продукции/ услуги и их применение Отличительные качества или уникальность Технология и квалификация, необходимые в вашем бизнесе Лицензии/патентные права Будущий потенциал Анализ рынка Покупатели Конкуренты (их сильные и слабые стороны) Сегменты рынка Размер рынка и его рост Оценочная доля на рынке Состав Вашей клиентуры Влияние конкуренции План маркетинга Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентноспособности продукции/услуг) - основные характеристики продукции, услуг в сравнении с конкурирующими Ценообразование Схема распространения товаров Методы стимулирования продаж План производства Расположение помещений Оборудование Источники поставки основных материалов и оборудования Использование субподрядчиков Управленческий персонал Основной руководящий состав Вознаграждение руководящего состава Краткие выводы по планированию количества и состава персонала Источники и объем требуемых средств объем требуемых средств откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам сроки возврата средств Основные пункты финансового плана и оценка риска Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д. Риск и каким образом его можно избежать Детальный финансовый план (бюджет) прогноз объемов продаж оценки прибыли и убытков анлиз движения наличности (ежмесячно на первый год, а затем поквартально) годовую балансовую ведомость Резюме Ваш бизнес-план должен начинаться с выводов. Вы напишите их в самую после днюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом вашего бизн ес-плана. Выводы должны быть краткими - не более 1-2 страниц. Резюме - это само стоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес - плана. Это будет единственная часть, которую будут читать б ольшинство потенциальных инвесторов. А инвестор захочет прежде всего у знать следующую информацию: размер кредита, для какой цели, предполагаем ые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект, какие собст венные средства есть. Цели и задачи Здесь должен быть приведен анализ идеи. Не забывайте об иерархии планиро вания. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия Анализ перспективности идеи (swot-анализ) SWOT - аббревиатура английских слов: Strenth - сила Weafness - слабость Oportunitis - возможности Troubles - угрозы Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стор оны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролиров аны предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычн о относятся к настоящему времени. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы: · организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений со бственных или арндованных); · маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентн ой); · технические (производственные фонды: состояние и ресурсы); · финансовые (наличие собственных средств); · кадровые (навыки и профессио-нальные недостатки, насколько идея отвеча ет идеям, знаниям и умениям предпринимателя). Например, Сильные: дешевое сырье; высокий профессионализм; дешевый продукт (услуга); новизна продукта (услуги); хорошая упаковка. Слабые: нет склада; большие издержки -> высокая цена; слабая реклама. Возможности и угрозы - это те характеристики, которые находятся вне конт роля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы: экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое з аконодательство); политическая среда; социально-культурная среда; техно логическая среда; демографическая среда. Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее при влекательности. (Проблемы с электричеством в России - необходимость "вет ряков", прогресс технолоии, изучение спроса, государственная политика, п оведение конкурентов) Как они будут развиваться в дальнейшем? Возможности: повысить профессиональный уровень; есть вероятность получить новый продукт; использование новых материалов, нового сырья; благоприятная налоговая и кредитная политика. Угрозы: таможенное оформление; появление конкурентов (но может быть и сильной ст ороной). Целеполагание. Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов: Понимания состояния дел на данный момент; Ясного представления того уровня, которого Вы собираетесь достичь; Планирование процесса перехода из одного состояния в другое. Проанализ ировав и оценив идею, вы тем самым определили свое состояние (сильные и сл абые стороны, возможности и опасности) на данный момент. Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Э тот процесс состоит из 2х этапов. Во-первых, вам необходимо установить, как ой именно бизнес вы ведете - задача более трудная чем может показаться на первый взгляд, и затем определить главные, количественно определенные ц ели на перспективу, отражающие ваши стремления в бизнесе, и определить т е, которые из них реально достижимы. Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижен ия этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулирова ть оперативные планы. Формулировка цели бизнеса должна прежде всего содержать основные напр авления деятельности фирмы. Они очерчивают границы Вашего бизнеса, опре деляемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных напра влений вашей деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узко й, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать вни мание на главном, а с другой стороны - охватывающей достаточную область, ч тобы оставить простор для роста. В конечном счете здесь должно содержаться нечто такое, что коренным обра зом отличало бы Вас от Ваших конкурентов. Вы также должны включить сюда о пределенные элементы, отражающие то, каким Вы хотите видеть свой бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому и Вы сами и Ваши работники могли бы стремиться. Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать - кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем. Фирмы с первой ориентацией ("делать") понимают вопрос "кто мы" как просто оп исание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией ("быть") в идять этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конку ренции. Если фирма решает, например, так: "Мы посвящаем себя поддержке молодых мат ерей" ( а не просто "производим одноразовые пеленки") - то диапазон возможны х будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть под креплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не б удет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, инач е к нему никто и стремиться не будет. Цели должны быть также выраженны количественно и отражать не только то, ЧТО хотели бы Вы достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данно й экономичсеской ситуации. Цели, которые вы ставите, должны быть: конкретными, количественно опреде ленными, достижимыми, реальными) Сравнивая эти цели с результатами деятельности, вы сможете судить о эффе ктивности своей деятельности. Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО вы хотите достичь. Следую щая стадия - сформулировать их так, чтобы они показывали КАК вы хотите это го достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Скоорд инированная совокупность задач, направленная на достижение поставленн ых целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариа нтов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь Вам в осуществлении поставленных задач. эти варианты должны включать в с ебя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для Вашег о бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруж енной. она должна состоять из серии простых задач. Однако, если Вы хотите, чтобы поставленные цели были действительно дости гнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще белее мелкие составные ча сти. Такой уровень детализации называют планом действий. Продукт (услуга) В этом разделе Вы должны дать четкое определение и описание тех видов пр одукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указ ать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства Вашей п родукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным, четким язы ком, понятным для неспециалиста. Не используйте профессиональный жарго н. Опишите основные характеристики вашей продукции, при этом сделайте акц ент на преимуществах, которые Ваша продукция несет потенциальным покуп ателям. Очень важно, чтобы вы подчеркнули уникальность Вашей продукции или услу г. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество това ра, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетвор яющее запросам покупателей. Также необходимо, чтобы вы подчеркнули возм ожность совершенствования данной продукции (услуг). Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирую щейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств воз можности его совершенствования. Опишите имеющиеся у Вас патенты или авт орские права на изобретения или приведите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на Ваш рынок. Такими причин ами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марк и. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции. Анализ рынка Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих п окупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таки м образом, параграф бизнес - плана, посвященный рынку и маркетингу, часто я вляется наиболее трудным для написания. Вам необходимо убедить инвесто ра (и убедиться самому!) в существовании рынка для Вашей продукции, в том, ч то Вы его понимаете и сможете продавать свою продукцию. Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов была связа на именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Вам необ ходимо предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" инф ормации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа: определение типа данных, которые Вам нужны; поиск этих данных; анализ дан ных; реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пол ьзу предприятию. Самые первые сведения, которые Вам потребуются: кто будет покупать у вас товары, где Ваша ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать ры нок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купит ь Вашей продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет. Такой поиск должен проходить поэтапно. Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости тов аров, котрые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за м есяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, наци ональных, культурных климатических, а гланое - от экономических, в т.ч. от у ровня доходов ваших потециальных покупателей, структуры их расходов, те мпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходно го назанчения и т.д.. Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, котор ую вы в принципе можете надеяться захватить и соответственно той максим альной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать. В итоге такого анализа, который назыв ается МАРКЕТИНГОВЫМ ИС-СЛЕДОВАНИЕМ, Вы сможете, в конце концов, определи ть примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитыват ь. Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реа льных объемов продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реаль но вы сможете продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях вашей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, к оторый вы намерены установить, а главное - как этот показатель может изме няться месяц за месяцем. Подготовка такого прогноза возможна с помощью р азличных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экс пертными прикидками, опирающимися на Ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации. Ес ли уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ни ми и цену, по которой покупатели будут согласны покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от поку пки такого рода вообще. Если Вам удастся сделать такую оценку, то можно ск азать, что Вы выполнили свою программу - максимум в области иследования р ынка. Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурен тах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А э то тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить п олноту Вашего представления о рыночной коньюктуре и продуманность Ваш его проекта. Вы должны ответить на следующие вопросы: Кто является крупнейшим произво-дител ем аналогичных товаров? Много ли внимания и средств они уделяют рекламе? Их продукция: основные х арак-теристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей. Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен? Вы должны удержаться от лакировки действительности. Казалось бы, не лучш е ли умолчать о преимуществах конкурентов, сказать о них мельком, зато вы пятить их слабости? Не поддавайтесь этому соблазну. Во-первых, дороже всего собственная репу тация. Во-вторых, если Вам удастся обмануть инвестора, а проект провалитс я, Вам кредит больше не видать, по крайней мере процент будет гораздо выше. Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно трезво. Но не боять ся их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характерис тиках товаров, котрые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. План маркетинга Для того, чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, малому пр едприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, п очему клиенты будут покупать вашу продукцию. Если при оценке объемов сбы та не приводятся все мельчайшие подробности, как он будет достигнут, то э то неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора. Здесь вам необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам ил и инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразован ие, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования прода ж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Есл и у вас нет специального образования, следует почитать книги по маркетин гу, обратиться за консультацией к специалисту. Ценообразование. Как правильно установить цену на товар? Вот основные пр инципы: Цена товара должна быть выше его себестоимости. Цена определяется возможностями рынка. Цена должна обеспечить максимальную прибыль! (не за единицу продукции, а за какой - то период времени). Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимо сти товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек пр оизводства это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование - это во прос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать т овар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотиво м покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сброс ить, а поднять их затем будет гораздо труднее. Издержки производства. Вообще говоря, издержки производства распадают ся на две категории: постоянные и переменные. К постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными относи-тельно объемов реализации продукции: например, арендная плата, плата за телефон , административные и прочие накладные расходы. К переменным относятся издержки, непосредственно связанные с производ ством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы, издержки н а упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением объемов реализаци и эти издержки также возрастают. На рисунке показаны характерные зависимости дохода и издержек от объема продаж. С помощью этого метода можно рассчитать точку безубыточности. Это точка, в которой суммарный объем реализации равен суммарным издержкам. Свыше этого объема продаж Доход от реализации - Издержки = Прибыль. Методы ценообразования. "Издержки плюс прибыль". Применять его можно только в том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может оказаться уровень из держек ниже, чем у вас. Тогда ему не составит труда вытеснить вас с рынка. Другой метод - "Глупое следование за конкурентом". Вы выбираете фирму - лид ера продаж по вашему продукту и устанавливаете такой же уровень цен, как у него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И тем н е менее в названии этого метода не зря присутствует слово "глупое". Дело в том, что вы таким образом теряете самостоятельность и контроль над ситуа цией. Фирма - лидер может провести модернизацию и уменьшить цены. Вы может е оказаться неготовым к этому. И наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод ценообразов ания, который можно назвать затратно - маркетинговым, так как он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом вашей маркетинг овой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул - он требует тв орчества, но зато и результаты может приносить исключительно высокие. Пр имером может служить история об известной американской фирме "Хьюблин", производящей водку "Смирновская". Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но готовится к этому надо заранее. Здесь нужно р ешить следующие задачи: создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться. опреде лить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни вашего т овара и инфляционных процессов. Все скидки с цен предложения преследуют задачу привлечь клиента. Самая п ростая скидка - за платеж наличными. Причина - ускорение оборота денег. Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров , то здесь надо напомнить о теории жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающ ую молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопро сы ценообразования решаются по-своему. Например, когда товар молод, то це нами надо стимулировать рост спроса на него. И тут вполне оправдывает се бя стратегия временного занижения цен (IBM). Совсем другое дело, когда товар достиг зрелости и спрос на него сформировался. В этот момент можно стиму лировать рост объема продаж за счет умелого маневрирования ценами на мо дификации первоначального товара, несколько завышая их для получения н аибольшей прибыли. Когда же товар начинает стареть и спрос на него падае т, и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого с нижения цен (например, такое снижение цен на микрокалькуляторы привело к резкому скачку в объемах их продаж и массы прибыли производителей, т.к. пр и новой цене такой товар оказался доступен любому школьнику). Стимулирование сбыта. Прежде чем приступать к планированию кампании по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства бу дут выделены вами для этого. Самое лучшее в такой ситуации - проводить под обного рода расходы по статье "постоянные издержки". Хорошая реклама и ст имулирование сбыта - это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые п ринесут дивиденды в виде расширения производства. Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулирова нию сбыта рекомендуется выделять в виде доли от оборота. Если предприяти е только открылось, то средства по продвижению товаров следует выделять специально. Исключительно важно определить на кого будут направлены мероприятия и кто это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользо ваться услугами данного предприятия. Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта следует уделить четырем факторам: Найти потенциальных клиентов (как?) заинтересовать и стимулировать их удовлетворить их потребности продать! Чтобы выбрать правильный метод стимулирования сбыта продукции предпри ятия, придется немного поэкспериментировать. Может быть необходимо буд ет использовать несколько методов. Попробуйте подумать, на что скорее вс его откликнется ваш клиент. Вот некоторые из них: газеты специальные журналы справочники радио рекламные щиты ( на многолюдных местах) рекламные объявления реклама на транспорте телевидение прямые почтовые отправления личное убеждение выставки Упражнение Попробуйте подумать, на что скорее всего откликнется ваш клиент. Вот нек оторые из них: газеты, специальные журналы, справочники, радио, рекламные щиты, рекламные объявления, реклама на транспорте, телевидение, прямые п очтовые отправления, личное убеждение, выставки. План производства В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабо чие процессы, имеющие место на вашей фирме. Здесь вы должны рассмотреть в се вопросы, связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположен ием, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе должно быть у делено внимание планируемому привлечению субподрядчиков. Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарант ировать качество своей продукции или услуг? Поэтому вы должны кратко поя снить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Их кроме того интересует ка к осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимо сть продукции (например, затраты на оплату труда и материалы). Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственн ых площадей и размещения оборудования. Если вы решили заниматься рознич ной торговлей, то первое, о чем вы должны думать - месторасположение, второ е и третье - тоже. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сро ками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быт ь увеличен или сокращен выпуск продукции. Управленческий персонал Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес - план. Поэто му данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, как им образом организована руководящая группа и описать основную роль каж дого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны вашей р уководящей группы. Для выявления слабых сторон вашего управления следу ет обратиться к помощи консультантов. Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не пояс нит, что имеется ввиду под этим "все", то может оказаться, что он просто не пр одумал свой проект до конца. В этом разделе должны быть представлены дан ные о ваших партнерах, их возможностях и опыте. составьте перечень их осн овных достижений - это дает возможность судить об их способности добитьс я намеченных в бизнес - плане целей. Вы должны осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом вы собираете сь заинтересовать их в достижении поставленных в бизнес- плане целей. По этому установите, как будет оплачиваться их труд ( например: оклад, премии , долевое участие в прибыли). Источники и объем требуемых средств В этом разделе вы должны представить свои соображения относительно объема требуемых средств: откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам; сроков возврата средств; Ответ на первый вопрос исследуется в следующих главах. А вот ответ на вто рой вопрос - тема особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме креди та, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить сво й риск, полагая что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. П оэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, св язанных с расширением действующих предприятий, когда есть материально е обеспечение этих кредитов. Для проектов же, которые связаны с создание м нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерны й капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Д ело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему п латежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение о пределенного срока. У нас этот срок сейчас - полгод - год. Для новых предпри ятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают п остепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в буду щем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученн ые от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприят ие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возра жения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы. Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предп ринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета а кций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном к апитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во - втор ых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку, если вы б удете единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаг е? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы вопло тить свои проекты в жизнь? Ваша главная задача - наметить справедливую с вашей точки зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта цена дол жна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пун ктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания. Помни те: это ситуация, требующая переговоров! Третий аспект раздела - сроки воз врата заемных средств. Этот аспект исследуется в следующих главах. Финансовый план и оценка риска Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных, сод ержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомя-нута ве роятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и ка ковы при этом будут объемы продаж и прибыль. Однако, здесь необходимо ско нцентриро-ваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на с тепени риска, а также проблемах, с которыми может столкнуться бизнес. Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а что, если...?". Думать о возможном риске загодя - значит хорошо подготовится к нему. Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж ил и потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, нап ример,"незащищенность технологии" или "сильная зависимость планового сб ыта от персонального состава региональных торговых групп". Однако, прост ое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут с вести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно. Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" - провести ан ализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы та к, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж. Другой пример: как много мы можем позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станем банкротами? Какова наша безопасная гр аница? При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер позвол яет вам изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое это ока жет на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может о значать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах вам стоит более се рьезно отнестись к аренде. Детальный финансовый план (бюджет) Вам необходимо включить в свой бизнес - план детальный финансовый план, обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе прогноз объемов продаж; оценки прибыли и убытков; анлиз движения налично сти (ежмесячно на первый год, а затем поквартально) ; годовую балансовую ве домость. Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, котор ую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих про дажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предп оложениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными. Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели: доходы от продажи, издержки производства, суммарную прибыль, общепроизводственные расходы, чистую прибыль. Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться ваша прибыль. Каждый элемент бюджета сообщает вам о разных вещах. Прибыль - это не тоже с амое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгос рочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличн ых. Вы можете быть прибыльны и все равно у вас может не хватить наличных. Э та проблема известна многим растущим фирмам. Баланс активов и пассивов р екомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ мене е важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес - плане нельзя. Например, ег о очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оцени ть, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет к аких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его сред ства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, т о банк возьмет в залог оборудование. Детальный финансовый план - это толь ко количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый план соответству ет производственному плану и наоборот. Пример. Скажем, для обеспечения более качественной подготовки клиентов нашего агенства (цель) и ускорения процесса подготовки визуального мате риала необходим проекционный аппарат, позволяющий прецировать рисунки прямо с компьютера (в соответствии с производствееным планом). Стоимост ь такого аппарата $7000. Это наверняка заставит пошатнуться наш бюджет и воз никнет проблема с выплатой заработной платы. В результате, т.к. мы пока не можем найти путей для решения проблемы наличности, мы вынуждены менять п роизводственный план и в какой - то мере и наши цели. Может оказаться, что в аши планы не соответсивуют вашим бюджетным возможностям, нереалистичн ы. Тогда планы должны быть изменены. В случае, если вы не можете найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изме нении целей. Вам, быть может, несколько раз пройти поцепочке обратной свя зи. Бюджет поможет вам в управлении вашим предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем бизнесе. Он станет той мерой, при пом ощи которой вы сможете оценить работу вашей фирмы. Контроль включает в с ебя три этапа. В бюджете отражено то, что вы хотели бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что происходит в действительности и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необ ходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам предпринять какие - то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть свой бю джет. Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и большая приб ыль, чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы уменьшаете неб лагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные. НАПРИМЕР: представим, что ваш телефонный счет за п оследний месяц вдвое больше, чем представлено в бюджете. Это значительно е неблаго-приятное различие и вы решаете разобраться в его причинах. В ре зультате вы можете обнаружить, что ваш сотрудник, занятый сбытом, сделал очень много звонков за последний месяц. В другом случае может оказаться, что ваш сотрудник имел личный международный телефонный разговор. В кажд ом их этих случаев вам необходимо принять соответствующие меры. Решить к акие именно действия вам предпринять, также поможет бюджет. В первом случае вы могли бы одобрить действия вашего сотрудника и выясни ть, будет ли он работать в таком темпе каждый месяц, и если да, то внести это в ваш бюджет. Во втором случае вы должны будете установить порядок, исклю чающий возможность пользоваться международной телефонной связью без р азрешения. Существуют такие значительные различия, изменить которые вы не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоя тельствах вам прийдется корректировать бюджет, и, вероятно, ваш собствен ный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в состоянии н айти план его устранения, то вам прийдется возвратится к повтор-ному рас смотрению ваших целей. Некоторые люди склонны слишком много внимания уд елять деталям бюджета и забывать, что главное это: Процесс систематического обдумывания будущего вашей фирмы планирования использования всех благоприятных пр едоставившихся возможностей. обратная связь, которую вы получаете от бю джета и которая заставляет вас анализировать и переоценивать свои перв оначальные планы. Советы по оформлению бизнес-плана Ваш бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламный докуме нт, представляющий как вас, так и ваш бизнес. В частности, о вашей компетен ции будут судить не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-пла на. Это вовсе не означает, что он должен быть усложнен и перегружен больши м количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании. Составьте ваш план таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать ве сь бизнес-план целиком. На первой странице плана следует поместить содер жание. Необходимо также предусмотреть какое-либо функциональное разделение г лав. Использование таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует боле е полному восприятию информации. При составлении большинства планов дл я представления финансовой информации часто используют развороты. Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о вашем би знесе, поэтому вам следует тщательно контролировать его распространен ие. Некоторые бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Другие при первом зн акомстве с потенциальным инвестором снабжают его кратким обзором или с водкой данных и только в том случае, если инвестор выразил свою заинтере сованность, представляют ему детальный план. Перед тем, как послать составленный план потенциальным инвесторам, вам н еобходимо ознакомить с ним всех членов вашей команды, а также получить о т своего бухгалтера подтверждение того, что все финансовые выкладки в по рядке. Нет ничего хуже, если при деловой встрече с потенциальным инвесто ром и косвенно - через он сам укажет вам на сделанные вами ошибки. Поиск финансирования займет больше времени, чем вы предполагаете. Вы дол жны составить расписание ваших деловых встреч с потенциальными инвест орами, в котором должно быть отражено, кого и когда вы должны увидеть, когд а вы ожидаете принятия ими конкретных решений и что вы будете делать в то м случае, если инвесторы или кредиторы отвергнут ваши предложения. Возмо жно, вы определите какие-либо предельные сроки получения финансов. Ваши инвесторы также должны знать об этом. Целью любого инвестора, будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли , или кредитор, дающий ссуды под проценты, является получение прибыли. Он д олжен быть уверен в том, что вероятное вознаграждение стоит того риска, н а который он идет, давая вам ссуду. Хорошо подготовленный бизнес-план пом ожет вам убедить своего инвестора в привлекательности вашего бизнеса. В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются в аши личные качества, а также личные качества всего руководящего состава вашей фирмы. Потенциальные кредито-ры хотят увидеть вашу заинтересован- ность, энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые св идетельствовали бы о вашем таланте руководителя и компетентности и яви лись бы залогом успешного выполнения ваших планов. Для того, чтобы обеспечить своему бизнесу процветание, вы должны обладат ь истинным желанием добиться своей цели, доходящим едва ли не до уровня ж изненной необходимости. Вы также должны быть готовы идти на риск - но лишь умеренный риск, который вы в состоянии преодолеть. Энергия и энтузиазм д олжны сочетаться с сильным чувством реальности при оценке положения би знеса на рынке и его потенциале. Инженер с техническим образованием, име ющий удачную производственную идею, однако сам стремящийся лишь к тому, чтобы изготавливать и совершенствовать прототипы, и не интересующийся вопросами их массового производства и продажи, не сможет найти спонсора , желающего его субсидировать, пока не объединится с другими людьми, обла дающими теми качествами, которых лично ему не хватает. Очень важно убеди ть инвестора в ваших способностях. С этой целью можно предъявить ему нек оторые документы и отчетные материалы. Компетентность в технических во просах, подкрепленная наличием официальных патентов, будет гарантом за щищенности вашего проекта от попыток копирования со стороны конкурент ов. И все же решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все ваши планы увенчаются успехом, является совокупность талантов и спо собностей руководящего состава вашей фирмы. Они могут быть продемонстр ированы не только напрямую - предоставлением личных характеристик и т.д., но уровень компетентности и профессионализма самого плана. Бизнес-план подвергается процедуре первоначального отсеивания, в результате котор ой ваши потенци-альные кредиторы решат, соглашаться им на финансировани е вашей деятельности или нет, поэтому презентация бизнес-плана должна ст ать для вас средством демонстрации всех ваших лучших качеств и убеждени я инвесторов в компетентности вашей команды. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://cashlist.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- В ответ на украинские санкции Россия запретила на Украине гастроли Стаса Михайлова.
- Боже, какая жестокость.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Зачем нужен бизнес-план? Что входит в бизнес-план", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru