Реферат: Внутренняя оптимизация как резерв повышения эффективности цепочик поставок - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Внутренняя оптимизация как резерв повышения эффективности цепочик поставок

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 18 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

« ВНУТРЕННЯЯ ОПТИМИЗАЦИЯ КАК РЕЗЕРВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФ ЕКТИВНОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК » Введение Термин «цепочка поставок» чаще всего ассоциируется с понятием «логист ика». В свою очередь, современный рынок логистических услуг практически сводится к транспортной и складской логистике, при этом речь идет об аут сорсинге подобных услуг. Именно данное направление способно привлечь с ерьезные инвестиции, и поэтому его скрупулезно исследуют и анализируют эксперты. Анализировать причины возникновения проблем внутренней логистики (зак упочной, производственной и сбытовой) и находить пути их решения предпри ятию приходится самому, причем делать это необходимо с наименьшими затр атами и потерями, а также в кратчайшие сроки. В целях повышения эффективн ости поиска решений в крупных международных компаниях в свое время был в недрен стандарт совместного планирования, прогнозирования и восполнен ия запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), призванный придать усилиям по управлению о рганизацией новую, более современную форму. При этом предполагалось, что содержание и результативность этих усилий также изменятся в лучшую сто рону. Отдельным представителям крупного и очень крупного бизнеса удало сь добиться ощутимых результатов. Что касается малого и среднего бизнеса, то компании, работающие в данном сегменте, ничего принципиально нового в CPFR не увидели и восприняли его ка к очередное модное веяние. Таким образом, бизнес (в основном) по-прежнему о ставался с теми же проблемами и с теми же возможностями по их разрешению. Однако жизнь не стоит на месте, и возникла новая концепция - аутсорсинг би знес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO). Идея понятна: если не получилось наладить коор динацию процессов в полном объеме, то нужно попытаться сделать это по ча стям. Появились BPOуслуги в области финансов, обслуживания клиентов, управ ления кадрами и т.д., в том числе в сфере цепочек поставок. То, что в новой концепции в явном виде не нашлось места принципу «совмест ности» (сollaborative), особенно не огорчило ни провайдеров, ни потенциальных потр ебителей услуг. В рамках стандарта CPFR данный принцип носил больше деклара тивный характер, в лучшем случае для целей его реализации выделяли одног о-двух специалистов по планированию, обладавших весьма ограниченными п олномочиями. BPO предлагает некую альтернативу принципу «системной интег рации» (для которой характерны необъятный функционал и значительные вр еменн ы е и финансовые затраты), что представляет безусло вный интерес, особенно для малого и среднего бизнеса. В сущности, ничего нового не произошло - противопоставление тотальной и частичной («лоскутной», «кусочной») автоматизации, зародившееся в 1970-х гг., имеет место и сейчас. За прошедшие десятилетия кардинально изменилась с итуация с компьютеризацией рабочих мест, расширилась практика оптимиз ации бизнес-процессов (особенно в последние годы), это внушает определен ный оптимизм относительно успеха внедрения принципов аутсорсинга. В ос обенности это касается Supply Chain BPO, т.е. аутсорсинга бизнеспроцессов по управле нию цепочкой поставок. Актуальность аутсорсинга в данной сфере обусловлена двумя обстоятельс твами: во-первых, именно цепочка поставок, как известно, является материа льным отражением всего бизнес-цикла предприятия, во-вторых, существует о пределенный дисбаланс: внутренние звенья цепочки обычно менее развиты, чем внешние. Проблемы и пути их решения Человек, забивающий в своем доме гвоздь, чтобы повесить картину, простит себе, если гвоздь окажется забитым не совсем там, где нужно, и не совсем та к, как этого хотелось. Однако если эту же операцию будет выполнять специа лист из сервисной компании, ему вряд ли простят подобную ошибку. Правда, и специалист в этом случае заранее выяснит, куда нужно забить гвоздь, и гво здь возьмет покрепче, а молоток поудобнее. То же самое происходит, когда п редприятие в первом случае осуществляет перемещение готовой продукции на собственной территории и своим транспортом, а во втором - вывозит ее за пределы своей территории, пользуясь услугами транспортной компании. Пе ревозчик не только потребует надлежащего оформления документации и га рантии оплаты, но и проследит, чтобы транспорт не простаивал дольше огов оренного срока (когда товар не готов, нет места под погрузку и т.д.). О несоот ветствии товара отгрузочным документам и речи быть не может. При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и ответственно сти их участников совершенно иной. Это относится ко всем звеньям цепочки поставок. Причем волны возмущения (в прямом и переносном смысле) идут в об оих направлениях - от закупок через производство к сбыту и от сбыта через производство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причин ы, вызывающие подобную реакцию. На первые (нехватка сырья или изменение ц ен на него, появление нового конкурента или нового типа товара) предприя тие влиять не может. Устранить вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимо традиционных проблем, связанных с технологией, контролем качест ва сырья и готовой продукции, квалификацией персонала, нехваткой произв одственных и складских мощностей, относится несовершенство бизнес-про цессов и нехватка адекватного инструментария. Последние две причины «пробуксовки» внутренней части цепочки поставок требуют особого рассмотрения. Несовершенство бизнес-процессов Утверждение о том, что ничего идеального или абсолютно совершенного в пр ироде не существует, вполне можно применить и к процессу внутреннего вза имодействия на предприятии. По сути, бизнес-процесс - это тот же технологический процесс, только резул ьтатом его является не продукт (услуга) для продажи, а вспомогательная ус луга для внутреннего потребления. Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах: количест венном и качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют, либо недо работаны или не отлажены. К примеру, процесс балансировки планов «сверху» и «снизу» в явном виде о тсутствует на подавляющем большинстве предприятий. Как результат, до бо ли знакомая каждому менеджеру картина: выяснение, почему план (например, отгрузок продукции) не был выполнен, ведь все знали, как это жизненно необ ходимо для предприятия, что склады переполнены, нечем платить, компания теряет свои позиции на рынке и т.д. При этом линейный персонал как считал, что план был нереальным, так и продолжает считать, а топ-менеджмент, видя т акое отношение, пытается решить проблему с помощью традиционных методо в воздействия на сотрудников вплоть до увольнения особо упрямствующих. Между тем внедрение бизнес-процесса по балансировке планов «сверху» и « снизу» позволило бы разорвать этот порочный круг и существенно повысит ь качество самого плана и вероятность его выполнения. А вот пример качественного несовершенства: подан контейнер под загрузк у, но финансовая служба блокирует ее, указывая на слишком большую дебито рскую задолженность клиента. В данном случае бизнес-процесс отгрузки су ществует, однако четко не определено, кто и когда должен проверять стоп-л ист. Все валят друг на друга, страсти кипят, отгрузка срывается, клиент в г неве, начальство хватается за голову… При наличии четкого, доведенного до каждого регламента процесса вероят ность такого развития событий была бы минимальной. Чаще встречается не столь радикальный вариант: отгрузка началась, но зак аз не укомплектован полностью. Выясняется, что в компании предвидели так ую ситуацию и клиенту предлагали заменить некоторые позиции, однако зам ена не была подтверждена должным образом. На предприятии этот момент нед оглядели и согласились на отгрузку, полагая, что она будет выполнена с уч етом предложенных изменений, а клиент в это время ждет товар, который он з аказывал с самого начала. В итоге нужно пересогласовывать заказ в момент загрузки, клиент не соглашается с предлагаемой заменой, сама загрузка з атягивается, приемка контейнеров других клиентов сдвигается, кто-то из н их не выдерживает и переносит подачу контейнера на следующий день. Такая цепная реакция. Не столько цепочка поставок, сколько цепочка непоставок . Очевидно, что для борьбы с такого рода проблемами необходима система упр авления бизнеспроцессами. Поддержание в актуальном состоянии перечня бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и выполнении - залог повышения производительности системы управления пр едприятием в целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный опыт работы в этом направлении значительно повышают готовность предприятия воспользоваться BPOуслугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов п о управлению цепочкой поставок (в тех случаях, когда своими силами регла ментировать / оптимизировать бизнес-процесс невыгодно или невозможно в виду его сложности либо когда предлагается бизнес-процесс «под ключ», т. е. не только набор регламентов, разработанных с учетом условий клиента, н о и набор соответствующих им программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и сопровождению). Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должны понимать, что при оказании / получении BPO-услуги следует четко обозначить и соблюдат ь границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение других процесс ов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасения кл иента по этому поводу поставят крест на заказе BPO-услуги. Таким образом, со вершенствуя одни процессы, предприятие автоматически готовит почву дл я аутсорсинга (в случае необходимости) других бизнес-процессов, с первым и никак не связанных. Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессов предпри ятия гораздо проще, когда имеется их общее в и дение и понима ние. Пример такого видения с выделением процессов сбыта, контролируемых клиентской службой. В большинстве своем процессы связаны друг с другом в обоих направлениях . Стрелки на рисунке обозначают суммарный вектор влияния процессов друг на друга (разумеется, лишь в представлении автора). Такая взаимоувязка по зволяет выделить из общего множества процессы, имеющие наибольшее влия ние и, соответственно, требующие оптимизации в первую очередь. Назначени е этой схемы - обеспечение перехода к составлению детализированного «де рева» процессов, подпроцессов и т.д. Пример такого «дерева» в виде карты п роцессов (применительно к управлению сбытом). Это необходимый компонент упомянутой выше системы управления бизнес-п роцессами. Карта позволяет контролировать степень «охвата» процессов сбыта регламентами. Более подробное описание процессов сбыта приведено в статьях «К постро ению взаимодействия Поставщик - Дистрибьютор» и «Сбыт, который лопнул: к лючевые ошибки в управлении цепочкой поставок». При этом под дистрибьют ором нужно понимать клиента, будь то представитель звена дистрибьюторо в или торговая розничная / оптовая сеть. Нехватка адекватного инструментари я Проявление этого фактора недостаточной эффективности цепочки поставо к можно проследить на таком примере. Предприятие имеет представительст ва в различных регионах. От одного из представительств поступил заказ на отгрузку в текущем месяце нескольких контейнеров товара. Заказ в целом был принят, но при очередной отгрузке выяснилось, что товара хватает лиш ь на половину контейнера, остальной товар будет готов только к концу мес яца, и нужно поменять содержимое данного и всех планируемых к отгрузке к онтейнеров. Это называют реконфигурацией. Данную задачу следует решать с учетом не только логистических ограниче ний (размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика подачи к онтейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских ограничений (обеспе чение необходимого запаса товара у покупателя на момент прихода контей нера по всем сдвигаемым позициям), иначе неминуемо возникают ситуации ли бо дефицита (stock-out), либо затоваривания (overstock). И то, и другое крайне нежелательн о, а с учетом сезонности продаж или при проведении промоакции нежелатель но вдвойне. Часто ситуация усугубляется еще и тем, что проблему необходи мо решить в течение получаса (с учетом согласования с клиентом), пока конт ейнер стоит на загрузке. Когда же сдвигаются не 1-2 позиции товара (Stock-Keeping Unit, SKU), а 10-20, задача кажется неразрешимой. Тогда служба логистики решает ее с учето м только логистических ограничений, лишь бы быстрее выпустить контейне р и разгрузить склад, клиентские ограничения при этом попросту игнориру ются. Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или его региональ ного представителя имеется набор программ, увязывающих по каждой ассор тиментной позиции продажи и запасы клиента, страховой запас, товар в пут и по транспортным единицам с трассировкой и прогнозом прихода, задача ре шается с точностью до одного короба и в требуемые сжатые сроки. Это и есть пример упомянутого выше инструментария. Перечень таких инстр ументов (программ и методик) должен быть достаточно широким, чтобы поста вщик логистических услуг мог адекватно реагировать на многочисленные незапланированные ситуации, которыми изобилует сбытовая практика. При менительно к процессу «Запасы» и смежным с ним процессам «Отгрузки» и «П родажи» в первую очередь потребуется инструментальная поддержка сбыто вых функций (с 1 по 8). Заключение Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно выше вн утренних. Это объясняется большей формализацией отношений участников процесса, что делает его более прозрачным и, как следствие, более привлек ательным для инвесторов. Приток инвестиций дает возможность и дальше оп тимизировать внешнюю часть цепочки поставок. Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не только внутре нней, но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно часто имеют место ситуации, когда эффективно перевозится то, что не нужно, а то, что нужно, перевозится неэффективно. Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизацию бизнес-проц ессов и подкрепление их адекватным инструментарием. Применение соврем енных BPO-технологий создаст предпосылки для согласования или выравниван ия оптимальности звеньев цепочки поставок и повышения ее эффективност и в целом.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В зоопарке все животные ведут себя пристойно, кроме обезьян. Чувствуется, что это уже без пяти минут люди.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Внутренняя оптимизация как резерв повышения эффективности цепочик поставок", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru