Диплом: Банчмаркинговое исследование - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Банчмаркинговое исследование

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 37 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение В последнее время при проведении маркетинговых и сследований, в процессе организации маркетинговой деятельности все ча ще и чаще используется бенчмаркинг. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуще ствлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является бол ее детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем мет од или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха люб ой организации, в том числе и предприятий трубопроводного транспорта. Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что пробле ма оптимизации деятельности предприятий мебельной промышленности сто ит в настоящее время особенно остро, так как большинство отечественных м ебельных предприятий находится в состоянии острой конкурентной борьбы за потребителя, нуждается в проведении маркетинговых исследований воо бще, и бенчмаркинговых исследований в частности, осуществляет поиск сво ей рыночной ниши и целевого сегмента, следовательно, возникла необходим ость в использовании методологии, адаптированной к российским условия м. Объектом исследования в данной дипломной работе выступает мебельная п ромышленность. При этом особое значение развития предприятий мебельно й промышленности связывается не только с решением технических и технол огических проблем, с появлением качественно новых технологических реш ений, но, и, прежде всего, с решением ряда маркетинговых, социальных пробле м, максимальным удовлетворением требований и запросов конечных потреб ителей разнообразной мебели. Целью данной дипломной работы является организация бенчмаркинговых ис следований в мебельной промышленности и разработка направлений соверш енствования деятельности предприятий на рынке мебели на примере ООО «А тташе-К». В соответствие с поставленной целью, основными задачами исслед ования являются: ь определение теоретических и методических основ проведения бенчмарки нгового исследования; ь характеристика сущности и содержания понятия бенчмаркинг; ь выявление методологических аспектов бенчмаркинга; ь анализ современного состояния рынка мебели на Российском и Саратовск ом рынках; ь анализ организации деятельности ООО «Атташе-К» на Саратовском рынке м ебели; ь разработка направлений совершенствования деятельности ООО «Атташе-К » на рынке мебели. Отметим, что оптимизация деятельности мебельных компаний в современны х российских условиях посредством бенчмаркинга - является малоизученн ой проблемой и, практически, в должной мере не разработана, что выступает как следствие особенностей функционирования предприятий промышленно го комплекса в России. Поэтому в представленном дипломном исследовании сделана попытка обосновать целесообразность использования бенчмарки нговых исследований для разработки оптимальной стратегии функциониро вания и развития предприятий мебельной промышленности. Исследуемое предприятие ООО «Атташе-К» занимает весомое положение в Са ратове и от его успешного функционирования во многом зависит качествен ное удовлетворение разнообразных потребностей и запросов потребителе й на рынке мебели не только в нашей области, но и в Поволжском регионе. Поэ тому повышение эффективности функционирования и повышение уровня конк урентоспособности предприятий мебельной промышленности в том числе, б езусловно, повлияет на развитие Поволжского региона в частности, и эконо мики страны в целом. Методологической базой данного исследования явились методы системног о и ситуационного анализа, бенчмаркинговый анализ и комплексный подход, экономико-статистические методы и др. 1. Теоретические и методологические основы бенчма ркингового исследования 1.1 Сущность и содержание понятия бенч маркинг Принято считать, что родиной бенчмаркинга (Benchmarking) явл яются США. Однако история свидетельствует о более раннем использовании понятия «бенчмаркинг». В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японски м словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)» Camp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.. В Ки тае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который пис ал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результа та от сотни войн». В настоящее время бенчмаркинг, использование его глав ного принципа «от лучшего к лучшему» возвращают к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда исследовательская и консалтин овая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) уст ановила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуре нции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют усп ех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания «Ксерокс» притупила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и каче ства собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большо й успех. Сегодня такие известные компании, как «НР», «Dupont”, “Motorola”, “Chase” стали доверите льно относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Бенчм аркинг является настолько динамичным, а совокупность его познаний увел ичивается столь быстро, что трудно определить его точную характеристик у. В Центре производительности и качества (Вестингхаус - Германия) бенчма ркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучшей пр актики, которая определяет наиболее высокую характеристику конкурентн оспособности. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно ус тановить вероятность успеха предпринимательства Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л. Багиев, В.Н. Тарасевич. - М: «Эконо мика», 2001. . Для большинства компаний бенчмаркинг не является новшеством, т ак как он осуществляется в рамках конкурентного анализа. Хотя бенчмарки нг является более детализированной, формальной и упорядоченной функци ей, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимое условие успеха любой организации. Следует отметить, что использование бенчмаркинга многонаправленно. Та к, бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покуп ателю, по выполнению заказов и транспортировке. Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с за тратами и качеством, не утратила ли его фирма позиций в конкурентной бор ьбе. По мнению G. Reves и E.Pfleger, бенчмаркинг вскрывает проблемы в работе и конкрети зирует их. Кроме того, бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нац еленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В ра мках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как проц ессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера примен ения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции, управленче ские функции, однако основным источником сведений о конкурентах и о рынк е остается покупатель Aaker D. Managing brand equity: capitalizing on the Value of Brand Name. N.Y. Macmillan, 1991.. В настоящее время бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стра тегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы г арантировать долгосрочное пребывание на рынке. Имеется опыт использов ания бенчмаркинга для установления успеха предприятия. При этом в центр е внимания находятся следующие вопросы: кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы оно стало л учшим? как выстроить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших? При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоя щих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими де ятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентац ией на создание ценностей, а также компетентность в области работы с кли ентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Извес тный экономист W. Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, который св язан с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осущес твляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компете нтность Bruckhardt W. Цикл ключевых вопросов о бенчмаркинге: новаторское и компет ентное создание ценности, 1993.. T.R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, та ких, как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют Furey T.R. Бенчмаркинг - ключ к созд анию конкурентного преимущества на этапе зрелости рынка, 1987.. Однако боль шая часть специалистов придерживаться мнения, что бенчмаркинг означае перенятие методов управления у других предприятий, успешно работающих при их помощи после того, как путем сравнения с другими областями предпр инимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стор оны своей фирмы. В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время, наиболее ра спостраненной формой является товарный бенчмаркинг, который основан н а психологии “и я тоже”, являющийся, по мнению известного специалиста по маркетингу Багиева, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмарк инги функций и процессов. Анализ содержания бенчмаркинга показывает, чт о его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Положение бенчмаркинга в системе маркетинговых исследований показано на рис. 1.1. Рис. 1.1. Бенчмаркинг в структуре маркети нговых исследований Багиев Г.Л., Аренков И.А., Мартынова М.В. Benchmarking в разработке стратегий маркетинга // Маркетинг в сис теме управления предпринимательством. - Киев, 1996. Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не следует забывать, что перекрестное опыл ение плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость про ведения бенчмаркинга должна быть доказана. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговы е функции становятся наиболее управляемыми, когда на предприятии иссле дуются и внедряются лучшие методы и технологии других предприятий или о траслей. Это приведет к повышению прибыльности предпринимательства, со зданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателе й. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делаю т лучше нас, и изучением, усовершенствованием и применением их методов р аботы. Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бе нчмаркинга - неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Гр ейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней попу лярности бенчмаркинга: 1) глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании о сознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующ его использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. 2) вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и в ознаграждению фирм - лидеров качества. Условия участия в подобных програ ммах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкуре нтных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией. 3) необходимость повсеместной адаптац ии и использования мировых достижений в области производственных и биз нес-технологий. Чтобы не остаться позад и своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деяте льности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в обла сти производственных и бизнес-технологий. Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естес твенное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, чт о они «делают плохо и как можно сделать это лучше». Компании, исповедующи е концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, с читая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, - п остоянное отслеживание и непременное использование достижений как осн овных конкурентов, так и мировой практики бизнеса Резников Р. Критерий к ачества продукции и показатель успешности хозяйственной деятельности предприятия // Стандарты и качество, 2003, № 2.. Так что же все-таки такое бенчмаркинг? Бенчмаркинг - это не только передов ая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерыв ному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных п реимуществ и осознание необходимости изменений - не заключительный эта п процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?». Важнейшим компонентом концепции бе нчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на ос нове которых и определяются критерии и степени сравнения. Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен преду сматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была п онята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за усп ешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персон алом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качес тва выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель вы сшего звена управления. Важно понять, что бенчмаркинг - это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо ст ратегически встраивать в бизнес-план компании. Большинство компаний се годня, как никогда ранее, уделяет огромное внимание процессу совершенст вования качества своих товаров или услуг. В настоящее время, на рубеже ве ков, качество становится единственной силой, способной привести компан ию к успеху как на внутреннем, так и на международном рынках. Так что же такое качество? Термин «качество» является лидером среди наиб олее неправильно понимаемых и интерпретируемых понятий, значение кото рого во многом зависит от контекста, в котором он употреблен Хачатуров А. Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учебн. пособие. - М.: Издательст во «Дело и сервис», 2003.. Чаще всего термин «качество» применяется для описа ния товаров. Вспомните, сколько раз в рекламных текстах встречались слов осочетания: «качественные часы» или «качественная обувь». Как правило, и спользование подобной терминологии вводит потребителей в заблуждение , поскольку индивидуальное восприятие значения термина «качество» раз лично. Не случайно, в компаниях, использующих концепцию бенчмаркинга, зн ачение термина «качество» четко определено, в противном случае призывы руководства «сделать товары качественными» будут восприняты сотрудни ками компании по-разному. В традиционном понимании термин «качество» используется для того, чтоб ы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его п роизводство. Специалисты в области бенчмаркинга считают, что под качест вом товара следует понимать степень удовлетворения потребностей потре бителей в процессе его использования. Соответственно, первое, что необхо димо сделать при переходе на бенчмаркинговую концепцию - выявить эти пот ребности. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающа я что, степень удовлетворения потребностей является производной от тех нических характеристик товара, без учета уровня цен или условий оплаты и поставки. Все подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены н а продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производит ели впервые осознали, что потребители оценивают качество не только това ра, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала н езамедлительно - появилась концепция TQM (Total Quality Management). TQM - это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство с амого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модиф ицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компани и, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знан иями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса. В настоящее время в качестве основных принципов TQM выделяют Белый Е. Конкурентоспосо бность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг, 2002, № 4.: Постоянное отслеживание изменений в социокультурной среде компании, с пособных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества. Наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного сов ершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг. Ориентированность на покупателя. Заинтересованность всего персонала компании. Вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную от ветственность за реализацию концепции TQM. Определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня ка чества. Исповедование философии «предотвращения угроз» со стороны внешней сре ды. 8. Постоянная поддержка системы управления качеством. В дополнение к сказанному, особо необходимо подчеркнуть важность разра ботки системы документации качества. Это непременное условие реализац ии TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должны соответствова ть установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролиро вать сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жес ткую систему контроля качества. Более того, все записи результатов тести рования качества продукции должны подлежать архивации. В частности, сис тема документации качества предполагает сопровождение каждой партии т овара документом, в котором, во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара и, во-вторых, указана дата, до которой товар должен быть распродан. В качестве основных причин неудачной реализации системы TQM выделяют Глу дкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И. и др. Всеобщее управление качеством: Учебн ик для вузов. / Под общ. ред. Глудкина О.П. - М.: горячая линия - Телеком, 2001. : отсутствие обратной связи с потребителями; отсутствие у руководства компании ясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ее развития; отсутствие внимания к издержкам, связанным с поддержанием необходимог о уровня качества; недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу компании; отсутствие реальных измерителей эффективности деятельности персонал а; отсутствие или непроработанность системы документации качества. С чего начинается внедрение системы TQM? Прежде всего, необходимо выяснить , что представляет собой компания сегодня и какую позицию она занимает н а рынке. Вполне естественно, что прежде, чем внедрять TQM, необходимо собрат ь всю необходимую информацию. Как правило, для этого проводятся анонимны е опросы как управленческого, так и производственного персонала компан ии, цель которых - выявление нерешенных проблем, связанных с управлением компанией, в частности, возникающих у персонала при выполнении ими своих обязанностей. Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руковод ством компании необходимости объединения всего персонала для достижен ия целей компании. Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребн остей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компа нии имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и у слуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер ил и оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества прод укта, но не осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступа ет в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает р есурсы - информационные, сырьевые, управленческие - от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно в ажно помочь каждому работнику компании представить себя в роли как потр ебителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях о бмена между покупателем и поставщиком внутри компании, неминуемо отраж ается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концеп ция - ключ к постоянному совершенствованию как производственных, так и у правленческих технологий внутри компании. Исторически сложилось так, что все «замеры» внутри организации огранич иваются расчетом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая в результате данных расчетов информац ия крайне полезна для процесса совершенствования управления компанией , но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективн ость деятельности компании. Что действительно необходимо, так это унифи цированная система измерений, которую можно использовать для планиров ания, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования прои зводственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной сист емы измерений - простота. Важным моментом системы измерений является определение основных крите риев успеха деятельности компании. Критерии успеха должны отражать про грессивное развитие компании и давать полную объективную картину ее со стояния. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: вели чину прибыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр. Практика свидетельствует: количество критериев должно быть ограни чено - от 6 до 8, в крайнем случае, 12, но не более. После определения критериев у спеха они могут использоваться в определении целей, мониторинге и страт егическом бенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей также дол жна подвергаться непрерывному усовершенствованию. Для этого необходим о определить ключевые измерители по каждому конкретному производствен ному или управленческому процессу, позволяющие определить успех или не удачу, которые, в свою очередь, также должны постоянно совершенствоватьс я. Большинство процессов внутри компании пересекают ее горизонтально, т о есть от отдела к отделу, от работника к работнику. Поэтому неудивительн о, что часто покупатель не получает того, что он запрашивал. Для мониторинга прогрессивного развития компании могут использоватьс я различные виды измерителей эффективности производственного и управл енческого процессов. Составляющими эффективности являются точность, н адежность и своевременность. Объем также относится к важным показателя м, а производительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффе ктивно были использованы ресурсы. Измерители эффективности производственных и управленческих процессо в позволяют обеспечить каждого сотрудника компании обратной связью, по зволяющей принимать решения по вопросам совершенствования используем ых им технологий или методов задолго до определения эффективности рабо ты всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволя ет работникам, во-первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок, а, в о-вторых, не добавлять ресурсы в еще эффективную систему. Прежде чем переходить к более детальному рассмотрению концепции бенчм аркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выде лить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены - невозможно определить, какие процессы нужда ются в бенчмаркинге. Возникает вопрос: «Как необходимо построить систему управления компан ией, чтобы облегчить определение, описание и анализ происходящих в ней п роцессов?» В этом могут помочь различные схемы, которые, во-первых, дают не только документированную, но и визуальную информацию о происходящих в с истеме процессах и, во-вторых, помогают определить негативные стороны и разработать предложения по тому, какие действия необходимо предпринят ь. В-третьих, помогают выявить проблемные стороны и слабые места, а также в озможные и уже существующие конфликты, отсрочки и аномалии. Подобную схе му следует использовать в целях контроля за производственным процессо м, несмотря на высокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку ре зультат стоит того - высокое качество продукта или услуги. Кроме того, немаловажным фактором успеха является конкурентная позици я компании. Сегодня для многих компаний конкуренция носит глобальный ха рактер и, неслучайно, основная цель большинства компаний - достижение ми ровых стандартов качества. Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были опр еделены ориентируясь на показатели прошлого года. Бенчмаркинг доказал свою состоятельность не только в производственной сфере. Его успешно ис пользуют и в сфере услуг, и в общественном, и в частном секторах. Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных к онкурентов - идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах - функция оперативного м аркетинга. Бенчмаркинг в настоящее время является более эффективным ме тодом, чем просто сбор информации. Это инструмент менеджмента, используе мый для выявления возможностей самосовершенствования, определения объ ектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного проце сса в целях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках. Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели “перехо да от искусства к науке”. с о в е р ш е н с т в о в а н и е время Рис. 1.2. Этапы развития бенчмаркинга Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетин г: Учебник для ВУЗов / Г.Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. - М: «Экономика», 2001. Как показывает рис. 1.2 первое поколение бенчмаркинга интерпретируется к ак реинжиринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение - бе нчмаркинг конкурентноспособности, получило развитие как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы “Ксерокс”. Третье поколение бенчмаркинга развивается в 1982-1986 гг., когда предприятия - лидеры качества понимают, что уч иться проще у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конку рентов. Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмарк инг, который рассматривается как систематический процесс, направленны й на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование хар актерисик производительности на основе изучения успешных стратегий вн ешних предприятий-партнеров. Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, к оторый рассматривается будущим инструментом организации международн ых обменов с учетом культуры и национальных процессов организации прои зводства. Существует множество видов бенчмаркинга, в частности: Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри орг анизации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами. Бенчмаркинг конкурентноспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследование специф ических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов. Функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или боле е организаций в том же секторе. Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показат елей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характер истика которых является совершенной в аналогичных процессах. Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, котор ое включает также аасоциативный бенчмаркинг. Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает опреде ленную функцию двух или более организаций независимо от сектора. Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг клиента, стратегичес кий бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг, а также ассоциативный бенчма ркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчма ркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе прове дения бенчмаркинга. 1.2 Методологические аспекты бенчмаркинга Определив главное содержание бенчмаркинга, рассм отрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы п роцесса бенчмаркинга, основные правила анализа и этапы процесса бенчма ркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга. Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицироват ь следующим образом Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. - М: «Экономика», 2001.: “жестские” (объективные) факторы: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качетва; принятие во внимание бюджетных ограничений. “мягкие” (субъективные) факторы: благоприятный климат для сотрудничества; положительный настрой - ориентация на достижение результата; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства (анализ превосходства - это непромышленный ш пионаж). Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации , требующейся предприятию, чтобы постоянно повышать производительност ь улучшать качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства ис пользуется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предприним ательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприя тий. Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность, о пыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному изучению. Чтобы предприятие чувствовало себя успешным в окружении множества про тивников и при ужесточении конкурентной борьбы, подразделения организ ации должны подвергаться конкуренции для повышения производительност и труда. Следовательно, общая цель звучит так: “Постоянное обеспечение в ыживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, п ревышающей затраты на ее производство”. Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устр анить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровн я по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начи ная с базовых покупателей (например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности покупателя. Итак, анализ превосходства: непосредственно нацелен на повышение оперативной/стратегической прои зводительности предприятия; ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способности к обучению, повышение собственного потенциал а и достижений, что , в свою очередь, является толчком для процесса развити я. Успешность предприятия можно принимать как функцию “покупательской по лезности” и “производительности”. При этом, первостепенные цели анализ а превосходства не связаны со “слабыми” субъективными факторами на пре дприятии, так как трудовые взаимоотношения предпринимательстве являют ся вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положе ние в анализе. Анализ всегда отражает точку зрения покупателя. Кроме тог о, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновл ением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют с вои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что долж но быть изменено, а что сохранено. Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген- Нюрнберг, выявило цели, которые преследуют немецкие предприятия при пом ощи инструментария анализа превосходства: - улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%; снизить затраты - 26%; укрепить конкурентную позицию - 12%; повысить степень удовлетворенности покупателей 12%; увеличить эффективность - 9%; определить слабые места процесса - 7%; разработать новые идеи - 5%; улучшить организацию - 5%. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сот рудниками. Анализ производства можно применить к товарам, функциям, стра тегиям, процессам и т.д. Если речь идет о стратегических вопросах, то необх одимо выяснить, какие факторы особенно важны для реализации конкурентн ых преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие э ти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Затем нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим р езультатам. Так, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях подготавливают и существляют охрану окружающей среды или мер оприятия по связям с общественностью. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри организаций, наприм ер, между отделами, подразделениями или товарными группами); внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в р азличных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающ ими на различных рынках); функциональный анализ превосходства - это третья и, вероятно, самая инте ресная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в р азличных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются. Возможности практического применения этой концепции в си стематической форме наглядно отражает нижеприведенная табл.1.1. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства план омерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие пра вила: руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосхо дства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проек та. рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован. Соблюдение такого порядка имеет такое большое значение потому, что анал из превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические и зменения на предприятии. Даже когда эти процессы в принципы выгодны, они всегда порождают некоторое беспокойство или сопротивление. Часто речь идет не о том, чтобы внедрить новую организационную модель, так как сами с отрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению структуры Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник дл я ВУЗов / Г.Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. - М: «Экономика», 2001.. Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для проце сса разработки новых методов работы. Таблица 1.1. Возможности практического применени я анализа превосходства В иды Объекты исследования Возможные партнеры Вн утрен-ний отрасли промышленности; оптимизация результатов; производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотруд ников. Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Вн ешний снижение риска по долговым обязательствам; внедрение системы планирования и управления производством; установление графика работы/ гибкость; обучение внешнему обслуживанию; внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше; оптимизация политики закупок; уменьшение выброса сточных вод; использование внешних поставщиков (вместо производства на данном пред приятии); развитие организации; введение бригадного метода работы; повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей; разделение обязанностей между сотрудниками; снижение доли простоя; улучшение послепродажного обслуживания; эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону создание единой компьютерной сети с покупателями; цифровое кодирование первоначальной стадии. Клиенты и поставщики, а та кже предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конг рессах и семинарах Фу нкциональный система расчетов; учет расходов на охрану окружающей среды; контроль за сроками выполнения работ; организация транспортного хозяйства; улучшение процесса выписки счетов-фактур; рассмотрение претензий; составление экологического баланса. Эталонные предприятия; Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок; Покупатели и поставщики Поставщики; Покупатели и поставщики; Предприятия по оказанию услуг других отраслей. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые орга низации - предприятия, которые способны выполнить требования конкуренц ии. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентно й борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмо тря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые дейст вуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное п редприятие Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. - М: «Экономика», 2001.: ориентация на достижение результата; внимание к затратам; ориентация на покупателей и покупательскую полезность; контакты с поставщиками; повышение качества и производительности; использование современных технологий; концентрация на основной деятельности. Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализиров анных групп (команд), состоящих из представителей разных организаций. Пр именение бенчмаркинга, по нашему мнению, целесообразно и в организации д еятельности предприятий трубопроводного транспорта, ибо данные предпр иятия также могут исследовать опыт производственной, маркетинговой, ко ммерческой и финансовой деятельности, управленческих решений лидеров конкурентной среды и адаптации этих решений к собственным задачам и усл овиям. При этом усиливается действие коммуникативных факторов, так как в процессе бенчмаркинга удается создать устойчивые коммуникативные свя зи между организаций, которые могут быть использованы и в других направл ениях предпринимательской деятельности. Процесс бенчмаркинга можно разделить на следующие фазы: 1. Определение объекта анализа превосх одства. Здесь нужно установить те объек ты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследов ать при помощи анализа превосходства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом ил и ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анал из превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с пози ции восприятия покупателя). Далее этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контр ольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе, н ет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребн остей покупателя и требований самого предприятия. 2. Выявление партнеров по анализу прево сходства. Определив цели, следует начат ь поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только пе рвоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высоую степень сопо ставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие ша ги: беглый обзор. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихс я источников информации, а также собирают уже доступные данные; приведение в порядок. В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую инфор мацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения; выбор лучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. При этом в качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах. Значение этих возможностей состоит в получении информации для осущест вления вышеупомянутых этапов процесса, что наглядно показывает табл. 3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных дан ных, но и изучение/описание содержание труда, процессов или факторов, кот орые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие зад ачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как своем предпри ятии, так и у партнёров по анализу превосходства. 4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает высочайшие требования к тво рческим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Ан ализировать - означает не только осознавать сходства и различия, но и пон имать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут о сложнить сравнения и фальсифицировать результаты. В этом случае можно п редложить следующий образ действий: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить с равнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами, пониман ие лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатко в; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлен ием за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях от носительно некоторых подразделений или процессов (“анализ изготовлени е или покупка”). 5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия вклю чает не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дал ьнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающ имся в будущем вызовам. Речь идет не о том, чтобы копировать достижения лу чших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. Выявленный по тенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных меро приятий. При этом следует выяснить, уживаются ли полученные данные с обы чным планированием или нужна коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышление о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана внедрения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития. 6. Контроль за процессом и повторение а нализа. Контроль за процессом при внедр ении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промеж уточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавн о было лучшим достижением, скоро станет стандартом или даже ухудшится. П оэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрени я значительно снижаются, так как: -сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превос ходства; были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно п оддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следи ть, не появились ли новые лучшие предприятия; известны важные источники информации, уже существует база данных, котор ую нужно только пополнять. Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних све дений по анализу превосходства. Анализ превосходства привлекает внима ние людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и колл ективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предпри ятия. Таким образом, анализ превосходства - это метод, при помощи которого имит ируются удачные образцы поведения. Он приводит к “обучающейся организа ции”. Такая организация требует записи и внедрения успешных методов дей ствия на предприятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анали зе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства. Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованы непос редственно для повышения квалификации персонала. Сотрудники становятс я более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать свои знания конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образ ом, повышение квалификации руководителей может происходить прямо на ра бочем месте. Опыт развития российских промышленных предприятий показывает, что мет оды бенчмаркинга применяются достаточно успешно не только на Западе, но и у нас, в России. По нашему мнению, для большинства российских компаний ис пользование бенчмаркинга и, прежде всего, изучение того, как функциониру ют наиболее успешные аналогичные компании на Западе, позволит более чет ко прогнозировать свою долгосрочную конкурентную позицию в условиях о ткрывающегося российского рынка. Однако большинство экономистов отмечает, что российские компании в нед остаточной степени используют бенчмаркинг, что ограничивает их возмож ности как по оптимизации текущей деятельности, так и по прогнозированию собственных стратегических позиций. Применение бенчмаркинга в рамках маркетинговой деятельности в России связано с определенными трудностя ми, среди которых можно отметить небольшой объем информации о бенчмарки нге; закрытость информации на предприятиях; ориентация деятельности ли бо на сиюминутную прибыль, либо на выживание. Наибольшие возможности для преодоления этих препятствий в сочетании с насущной необходимостью по вышения конкурентоспособности существуют на предприятиях в зрелых или олигополистических отраслях, например, трубопроводного транспорта. По этому именно на предприятиях трубопроводного транспорта нами предлага ется использовать больше элементов бенчмаркинга при формировании марк етинговой политики предприятия. 1.3 Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях Сегодня для большинства руководителей малых и ср едних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонно е сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный ан ализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия "менеджмент" и "марк етинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой и мельчайше й. Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсенале ру ководителей малых и средних предприятий за рубежом. Очередь за российск ими компаниями, и уже сегодня, те организации, которые освоят этот метод, б удут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке. Бенчмаркинг или эталонное сопоставление - термин, уже довольно прочно во шедший в российский экономический лексикон - это метод (инструмент) упра вления, который может помочь многим российским компаниям в решении зада чи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособ ности Маслов Д., Белокоровин Э. Особенности применения бенчмаркинга на м алых и средних предприятиях // maslow@front.ru, ernest@atnet.ru . Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (от метка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отмет ка высоты", "эталонное сравнение" и т.п. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универса льный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. - № 5. - 2003. Бенчмаркинг - это непрерывный поиск новых идей и последующее использова ние на практике Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.. Сущность б енчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с пока зателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и приме нении успешного опыта других у себя в организации. Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонн ое сопоставление в конце 1970-х годов становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых по пулярных методов управления. Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, являетс я продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку нов ых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наи более успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджме нте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занима ют свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достат очно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг (Ксерокс). В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних пре дприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?". Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопос тавления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Ф орд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных комп аний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действитель но, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных мето дов управления - тотального управления качеством, сбалансированной сис темы показателей, системы развертывания планов компании Хосин канри и д ругих, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости реш ений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что «... ма лые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качест ва, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко рас пространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе» van de Wiele T. and Brown A. // Venturing down the TQM path for SMEs. - International Small Business Journal, Vol. 16, No. 2. - 1998. - P. 50-68..
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Люся не доверяла евреям, но родителей не выбирают.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Банчмаркинговое исследование", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru