Реферат: Анализ макроокружения предприятия - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Анализ макроокружения предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 58 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

25 Содержание Вступление 3 1. Исследования в области макроокружения предприятия 4 2. Анализ макроокружения предприятия 8 3. Определение конкуре нтов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения 18 Выводы 22 Список использованной литературы 24 В ступление Стратегическое упра вление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздей ствия факторов внешней и внутренней среды, так как любое предприятие нез ависимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера в ыпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является откр ытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней ср едой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурса ми (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами). Все организации действуют в условиях факторов внешней среды, которые ок азывают влияние на их деятельность. Поэтому для разработки умелой страт егии важную роль играет то, как стратеги компании видят текущую ситуацию . Осознают ли менеджеры те перемены, которые происходят в макроокружении предприятия. Известно ли им, чего от них ждут потребители и каковы их ценн ости? Некоторые специалисты считают, что степень стратегического созна ния предпринимателей и их понимание выгод и преимуществ, сложившиеся в р езультате сканирования макроокружения предприятия, служат важным дете рминантом успеха и выживания предприятия в долгосрочной перспективе. Большинство эмпирических исследований в области сканирования макроок ружения предприятия сосредотачиваются на выявлении взаимосвязи между характером сканирования (например, частотой его проведения, масштабами, источниками и целями) и условиями внешней среды, в частности ее неопреде ленностью, осознанными угрозами и возможностями. Исследования изучали взаимосвязи между конкурентными стратегиями и сканированием макроокр ужения предприятия. Для того чтобы добиться лучшего понимания среды, в которой действует пре дприятие, ее менеджеры должны выявить основные ее факторы не только внут ри самого предприятия, но также и во внешней среде. 1. Исследования в области макроокружени я предприятия Предприятия пребывает в состоянии постоянного обм ена с внешним окружением, обеспечивая при этом возможность своего выжив ания . Поэ тому важно проводить анализ макроокружения предприятия (рис. 1) . Вход Прямая связь Субъект упра вления Внутренняя среда Объект управ ления Цель Инфор-мация про объект и внешнюю среду Обратная связь – влияние вн ешнего окружения на предприятие – влияние предприятия на внешнее окружение Рис. 1 Принципиальная схема управления. В ходе проведенных Tyler et. al. (1989г.) исследований вз аимосвязи между различными типами условий внешней среды и использован ием руководителями компаний разных типов информационных источников в процессе формирования конкурентных стратегий было установлено, что: 1) В условиях сильной переменчивости и непредсказуемости услов ий окружающей среды информационно бедные и информационно насыщенные и сточники использовались реже, чем в условиях стабильной предсказуемой среды. 2) Источники с низким содержанием ин формации использовались чаще, чем насыщенные информацией в условиях пр едсказуемости и стабильности среды. Результаты исследований показывают, что условия внешней среды влияют на тип используемых руководителями источников ин формации (с низким содержанием информации или информационно насыщенны х) при выборе конкурентной стратегии (а именно, стратегии низких издерже к или дифференциации). Jennings и Lumpkin (исследования 1992 года) утверждают, что тип информационных источник ов, которые стараются использовать управляющие компаниями, различаютс я в зависимости от конкурентной стратегии их компании. Это позволяет пре дположить, что тип стратегии может определять тип сканирования окружаю щей среды в той же степени, в какой и влиять на него. Такая точка зрения рас ходится с традиционным общепринятым мнением сторонников школы целевог о планирования, но они сумели найти подтверждение выдвинутой гипотезы в том, что: фирмы, следующие курсом стратегии дифференциации, сканировали окружающую среду в поисках возможностей; фирмы, выбравшие для себя стратегию низких издержек, выявляли в ходе сканирования угрозы своему выживанию. Однако поскольку и сследования проводились среди компаний только в одной отрасли, из их рез ультатов трудно делать обобщенные выводы. Прочие исследования в этой области показывают, чт о эффективность системы сканирования не определяется размером организ ации. Иными словами, малая фирма может в той же степени разработать эффек тивную систему сканирования, как средняя или даже крупная. Однако ряд др угих исследователей доказали наличие позитивной корреляционной взаим освязи между размером фирмы и характером анализа макроокружения предп риятия. Для эффективности деятельности организации чрезвычайно важно стратегическое видение ее руководителя, сложившееся на основе проведе нного анализа макроокружения предприятия. С точки зрения, как теоретиков, так и практиков пон имание особенностей макроокружения предприятия – важная стадия проце сса стратегического менеджмента. Естественно, существует множество пр ичин для осуществления анализа макроокружения предприятия. В целом мож но утверждать, что фирмы, систематически проводящие сканирование макро окружения предприятия, как правило, более успешны, нежели те, что не заним аются этим на систематической основе. Для разработки умелой стратегии важную роль играет то, как стратеги компании видят текущую ситуацию. Осознают ли менеджеры те перемены, которые происходят в макроокружении предприятия. Известно ли им, чего от них ждут потребители и каковы их ценности? Некоторые специа листы считают, что степень стратегического сознания предпринимателей и их понимание выгод и преимуществ, сложившиеся в результате сканирован ия макроокружения предприятия, служат важным детерминантом успеха и вы живания предприятия в долгосрочной перспективе. К факторам окружающей среды относятся те, что оказывают влияние на эффек тивность стратегии. Поскольку эти факторы все время претерпевают измен ения, важно анализ внешней среды осуществлять достаточно часто. Для того чтобы иметь возможность приспосабливаться к переменам макроокружения предприятия, необходимо хорошо понимать суть этих. перемен. Именно анал из окружающей среды позволяет предприятиям действовать в обстановке н еопределенности и перемен в среде их бизнеса. Тот, кто несет ответственность за выработку стратегий предприятий, долж ен определить, какие возможности могут быть исследованы в ходе анализа м акроокружения. Эти возможности могут исходить от конкурентов, от госуда рственных структур, вследствие изменений в технологиях, от социокульту рных и многих других факторов. Поэтому предприятия должны определить, с какими угрозами внешней среды они могут столкнуться. Например, такие инн овации, как электронная торговля в маркетинге и продажах, могут рассматр иваться как возможности для предприятий. Другим примером могут служить деловые взаимосвязи между малыми фирмами. Существуют возможности для с оздания торговых сетей и установления прочих связей, которые приведут к более устойчивому сотрудничеству между фирмами. Подобные деловые связ и могут укрепить положение малых фирм в их макроокружении, обеспечивая в заимную поддержку. Для того чтоб ы добиться лучшего понимания среды, в которой действует фирма, ее менедж еры должны выявить основные ее факторы. Они могут быть подразделены на д ве основные группы: факторы внешней среды и факторы внутреннего порядка . Факторы внешней среды можно далее подразделить еще на две группы: одна в ключает общие факторы окружающей среды, другая – факторы, непосредстве нно относящиеся к отрасли, в которой действует предприятие. На рис. 2 схематично показаны все взаимос вязанные факторы макроокружения предприятия. 25 Рис. 2 Внешняя и внутренняя среда предприятия. 2. А нализ макроокружения предприятия К числу общ их факторов макроокружения предприятия относятся четыре основных факт ора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технолог ические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очер едь, испытывают влияние с ее стороны. Однако эти факторы в краткосрочном плане находятся вне контроля руководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды – это факторы среды отрасли . К их числу относятся факторы той конкретной отрасли, в кот орой действует фирма, например, поставщики, конкуренты, потребители, а та кже государство и акционеры фирмы Используя различные аналитические м етоды, руководитель фирмы может определить возможности и угрозы для орг анизации, существующие во внешней среде. Анализ факторов макроокружения предприятия начин ается с анализа политических, экономических, социальнокультурных и тех нологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий от расли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрож ающие ей опасно. Анализ факторов внешней окружающей среды бизнеса схема тично представлен на рис. 3. Рис. 3 Анализ внешней окружающей среды предприятия. Далее подробнее описано проведение анализа макроо кружения предприятия. 1. Первый шаг в анализе ма кроокружения предприятия – определение степени влияния общих факторо в среды на деятельность фирмы. Число этих факторов очень велико и их по-ра зному классифицируют. Понятно, что некоторые из этих факторов в разных с транах могут быть различными. В то же время иногда можно увидеть черты сх одства в проявлении некоторых стратегических факторов макроокружения в разных странах. Прежде чем разрабатывать стратегию, руководитель компании должен иметь четкое представление о природе общ их факторов макроокружения и их влиянии на создаваемую стратегию. Систе матически проводя РЕSТ-анализ, руководитель всегда сможет верно оценить стратегическую ситуацию. На рис. 4 показан процесс, связанный с анализом внешних факторов макро окружения предприятия. Рис. 4 PEST-анализ. К политическим факторам макроокружения предпри ятия относятся налоговое законодательство, политические перемены всех уровней, изменения в трудовом законодательстве, экологическое законод ательство, политическая стабильность, критические ситуации, войны. Поми мо перечисленных существует еще множество других политических факторо в. Например, создание Европейского Союза дало толчок к увеличению числа межнациональных слияний. Это также послужило стимулом для экспорта пре дприятиями своих продуктов и услуг на рынки стран Европы. Тенденции и перемены политических аспект ов общества оказались важным фактором влияния на бизнес-компании . Например, событ ия в США 11 сентября 2001 г. оказали огром ное влияние на авиатранспортный бизнес независимо от его местонахожде ния. В отрасли сократилось множество рабочих мест. Кроме того, с этого мом ента резко сократился спрос на пассажирские авиаперевозки, что создало в отрасли критическую экономическую ситуацию. Любые перемены в экономической составляющей мак роокружения могут оказывать существенное влияние на деятельность пред приятий . Это такие экономические факторы, как общие тенденции динамики ВНП, ВНП на ду шу населения, темп инфляции, валютные курсы, наличие и стоимость сырья и э нергоносителей, уровень занятости процентная ставка, денежная и фискал ьная политика, банковская политика и инвестиционный климат . Так что тем, кто разраб атывает стратегии, важно хорошо разбираться в особенностях экономичес кой составляющей макроокружения, в рамках которого они действуют. Напри мер: рост обменного курса валюты может привести к сокращению экспортной деятельности предприятий, действующих на зарубежных рынках. Они должны тщательно отслеживать динамику валютных курсов и оценивать их возможн ое влияние на свой бизнес. Другим примером могут послужить последствия и зменения цен на энергоносители и/или рабочую силу, которые, несомненно, о кажут влияние на прибыль предприятий. Действительно, рост затрат на опла ту рабочей силы и энергии повысят производственные затраты. Вследствие этого спрос на продукт предприятия сократится. Наконец, сокращение объе ма продаж и соответственно объема производства приведут к сокращению п рибыли каждого предприятия действующего в данной отрасли. Третьим элементом макроокружения предприятия являются социокультурн ые факторы . Э та переменная включает в себя любой фактор, связанный с культурными аспе ктами жизни общества, такими, как культурные перемены, жизненные ценност и клиентов, демографические изменения, возрастная структура населения и его географическое распределение, уровни рождаемости и смертности, мо дели распределения доходов, ожидаемая продолжительность жизни, музыка льные пристрастия населения, уровень образования и здоровье населения Например, стратег предприятия должен хорошо представлять себе, каковы к ультурные ценности местного сообщества и всей страны, в которой он плани рует осуществлять инвестирование. Понятно, что жизненные ценности потр ебителей одной страны будут отличаться от ценностей тех, кто живет в дру гой стране, а учет ожиданий и потребностей клиентов представляет собой в опрос чрезвычайной важности для разработки успешной бизнес-стратегий. Другой аспект социокультурной составляющей макроокружения предприят ия– демографические тенденции. Какова возрастная структура населения ? Каково географическое распределение населения в пределах целевого ры нка? Для создания эффективной маркетинговой стратегии еще более важно т о, как распределяется население в рамках целевого рынка. Коротко говоря, социокультурные факторы среды оказывают немаловажное влияние на эффек тивность деятельности предприятий. И наконец, последний, но также немаловажный фактор м акроокружения предприятия – технологии. В настоящее время технологич еские перемены, особенно в области электронной коммерции и информацион ных технологий, самым существенным образом влияют на деятельность пред приятий. Например: достижения в области производства микропроцессоров не только обусловили массовое использование домашних компьютеров, но т акже создали возможность работать и совершать покупки, не выходя из дома – что, вероятно, можно расценивать как еще один шаг в сторону улучшения к ачества жизни. Стратеги малого бизнеса должны всегда быть в курсе практи чески всех аспектов технологических перемен в отрасли. Прежде чем приступать к разработке стратегии, след ует тщательно взвесить и оценить такие факторы, как скорость технологич еского обновления в отрасли, наличие продуктов-заменителей, достижения в сфере информационных технологий (ИТ), развитие электронной торговли, и спользование Интернета и многие прочие факторы. Не менее важно выделить часть финансовых ресурсов фирмы на исследования и разработки, чтобы обе спечить фирме возможность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли. В таблице 1 приводятся некоторые факторы макроокружения предприятия. Таблица 1. Факторы макроокружения предприятия. Политические Экономические Соц окультурные Технологические Налоговое законодательство Инфляция Культурные перемены Инвестиции в исследования и разработ ки Темпы инфляции Жизненные ценности клиентов Политические перемены всех у ровней Общие тенденции динамики ВНП Демографические перемены Общи е затраты на исследования и разработки Размер ВНП на душу населени я Возрастное и геогра-фическое распре-деление населения Изменения в трудовом законод ательстве Обменный валютный курс Распространение технологических пе ремен в отрасли Наличие и стоимость энерго носителей Уровни рождаемости и смертности Экологическое законодатель ство Уровень занятости населения Модели распре - деления доходов Наличие продуктов-заменителей Инвестиц ионный климат Ожидаемая дли-тельность жизни Информ ационные технологии Критические ситуации Банковская политика Здоровье населен ия Электронная торговля (Интернет и интранет ) Военные действия Процентная ставка Образовательный уровень населения 2. На втором этапе анализ а макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фир мы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыл ьность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия в ключил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Суще ствует несколько различных методов анализа отрасли. В основную схему ан ализа отрасли включаются анализ основных характеристик и особенностей отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегичес ких групп и определение клю чевых факторов успеха в отрасли . Очень важно проанализировать характеристики и о собенности отрасли, в которой действует фирма. Однако это требует опреде ления того, что понимается под отраслью. В целом отрасль определяется ка к группа компаний или организаций, которые производят и/или поставляют п рактически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основных харак теристик отрасли для целей предприятия состоит в определении границ и о граничений отрасли в части, касающейся потребителей, конкурентов, поста вщиков, производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функц ионирования данной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и а нализировать не только с точки зрения их функций. То есть, для анализа хар актеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии: – прибыльность отрасли; – размер и структуру рынка отрасл и; – жизненный цикл отрасли; – технологические перемены в отрасли. Прибыльнос ть – это, вероятно, тот критерий, который следует повергнуть серьезному изучению в самую первую очередь, прежде чем выходить на новый рынок. Теку щий средний уровень прибыльности компаний, действующих в отрасли, предс тавляет собой важный показатель, который следует тщательно изучить. Как правило, в краткосрочном периоде основная задача каждого предприятия м алого бизнеса заключается в максимизации прибыли. Таким образом, для спе циалиста по разработке стратегии четкое видение будущего и перспектив отрасли императивно. Можно утверждать, что хронически низкий уровень пр ибыли в отрасли относится к стратегически важным ее характеристикам и ч то целесообразно определить причины возникшего положения. Это может ук азывать на такие явления, как низкий спрос в течение долгого времени, сли шком большое число конкурентов в отрасли или ее технологическая отстал ость. Для малого бизнеса прибыльность – одно из самых важных соображени й при оценке «привлекательности отрасли», здесь подводные камни кроютс я в том, что высокий уровень прибыльности, как правило, привлекает в отрас ль все новых конкурентов. Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его ра змер и структура. Если руководители бизнеса намереваются достичь успех а, они должны очень хорошо понимать рынок, на котором действуют. Это поним ание жизненно важно, поскольку успех бизнеса в основном определяется сп особностью компании лучше обслуживать потребности этого рынка, нежели это делают конкуренты. В любой анализ рынка, претендующий на серьезность и основательность, необходимо включать следующие аспекты: – общие условия рынка; – привлекательность инноваций; – выход на рынок нового предприят ия и его положение на рынке; – реакция конкурентов на появлен ие на рынке нового предприятия. Поскольку многие предприятия конкурируют на геог рафически ограниченных рынках, в рамках анализа особенностей отрасли в ажно проводить также и анализ рынка. После определения соответствующег о рынка следует определить его размер: это тот объем продаж, который поте нциально возможен для данной фирмы. Второй важн ый аспект рынка – его структура. Под структурой рынка понимают число со перничающих компаний, действующих в данной отрасли. Очень важно определ ить, какие компании действуют на целевом рынке, каков их размер. Иными сло вами, крайне важно обеспечить себе полное и глубокое понимание типа рынк а, на который мы нацелились или на котором уже действуем. Например, если от расль характеризуется олигополией, в ней, как правило, доминирует всего несколько крупных фирм, тогда как в условиях слабо концентрированной от расли на рынке действует большое число компаний, причем никто из них не з анимает доминирующего положения. Состав продавцов на рынке – вот ключе вой фактор, определяющий поведение действующих там фирм. Также важно зна ть, меняется ли структура отрасли, и по каким причинам происходят эти изм енения. Помимо состава продавцов на рынке, важно также знать и то, кто явля ется покупателями, их численность и размеры – этот элемент рынка тоже с ледует включить в анализ структуры рынка Например, существует большая р азница между ситуациями, когда фирма продает свой продукт и/или услуги м ножеству индивидуумов или предлагает их ограниченному числу покупател ей, делающих крупные закупки. Каждая отрасль имеет свою прогнозируемую модель ра звития от истоков до зрелости, которую называют жизненным циклом отрасл и. Основную концепцию, разработанную для прогнозирования вероятного пу ти эволюции отрасли, часто называют теорией жизненного цикла продукта. О на основывается на представлении о том, что отрасль за свой жизненный ци кл проходит ряд стадий развития, включая становление (возникновение), ро ст, достижение зрелости и спад. На стадии освоения отрасли организация приступае т к разработке новых продуктов или услуг и предлагает их рынку – на этой стадии рост отрасли достаточно спокойный, даже вялый. Такой тип роста от ражает трудности преодоления инертности покупателей при стимулирован ии спроса на новый продукт. Вторая стадия жизнен ного цикла продукта, как правило, характеризуется ростом. Если продукт оказывается успешным, сле дует стадия быстрого роста. Быстрый рост означает, что множество покупат елей ринулись приобретать продукт и/или услугу, которые доказали свою пр ивлекательность и полезность. Стадия роста, бурного либо умеренного неи збежно сопровождается наступлением следующей стадии – зрелости. Эта с тадия характеризуется стабилизацией как спроса, так и предложения Объе м продаж на этой стадии как правило сокращается, возможно и до нуля. На это й стадии потенциальные покупатели уже привлечены, и быстрый рост прекра щается, уступая место стадии плато. Наконец, возникают продукты-замените ли, они начинают проникать на рынок, после чего начинается рост их произв одства, знаменующий начало окончательного спада старого продукта. Существует теория, что в период перехода отрасли от становления к зрелости следует ожидать быстрого нарастания конкуре нции. В результате падает общий уровень цен, поскольку в условиях интенс ивной конкуренции выживают только сильные фирмы. Поэтому для предприят ий важное значение имеет изучение жизненного цикла отрасли, в которой он и действуют, чтобы правильно оценить свое положение в ней. Однако решени е этой задачи определяется преимущественно тем, насколько руководител ь способен оценить отрасль, в которой он действует, в противном случае ан ализ жизненного цикла будет мало полезен для принятия решений. Рассмотрение технологий и их изменений важно для анализа общей характеристики отрасли особенно для малого и среднего би знеса, поскольку не так давно наблюдалось быстрое развитие подобных пре дприятий, действующих в высокотехнологичных отраслях. Это прямой резул ьтат быстрых технологических перемен, влияние которых на всю отрасль до лжно быть тщательно рассмотрено и учтено. Например, возникновение элект ронной торговли как нового технологического инструмента маркетинга и продаж потенциально должно увеличивать долю рынка малого бизнеса и уро вень продаж. Помимо изучения влияния на малый бизнес технологических пе ремен и новшеств, важно знать и степень конкуренции, обусловленной самим и технологическими переменами. В некоторых случаях технологии следует рассматривать как конкурентное преимущество. Но если компания не может адаптироваться к возникающим технологическим переменам, она неизбежно прекратит свое существование Рассмотренные факторы представляют собой основны е переменные при анализе главных характеристик отрасли, но помимо них им еются и другие, например, наличие барьеров, затрудняющих новым предприят ием выход на рынок, возможности дифференциации продукта, вертикальная и нтеграция – все это не менее важные факторы, характеризующие отрасль. В целом же анализ основных характеристик отрасли представляет собой только первый шаг. Он позволяет получить четкое пред ставление об отрасли, в которой предприятия действуют или намереваются действовать. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентной сит уации в отрасли. 3. Выявление потенциал ьных и фактических конкурентов представляет собой второй шаг анализа к онкурентной среды отрасли. Одна из наиболее известных методик этого ана лиза – предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в люб ой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факто ров: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны прод уктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть постав щиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями. Равно действующая этих факторов в целом и определяет способность фирм в любой отрасли добиваться в среднем такой нормы прибыли на инвестированный ка питал, которая превышает стоимость капитала. Естественно равнодейству ющая пяти факторов Портера в разных отраслях будет различной, она может также меняться на разных стадиях жизненного цикла развития отрасли. Счи тается, что анализ пяти факторов Портера представляет большую важность как для малых предприятий, так и для крупных организаций. В совоку пности пять факторов Портера определяют прибыльность отрасли, посколь ку оказывают влияние на цены, затраты и на объем необходимых инвестиций в отрасль. Действие каждого из пяти конкурентных факторов определяется структурой отрасли. Каркас пяти факторов позволяет фирме увидеть схему действия конкуренции и выявить те из них, что имеют для конкуренции в отр асли решающее значение, а также определить те стратегические инновации, которые могут повысить прибыльность отрасли. Пятифакторная модель Портера представляет собой одн у из наиболее известных методик анализа отрасли. Она дает предприятию во зможность абстрагироваться от сложного переплетения факторов рынка и разработать собственные конкурентные преимущества Эти пять стратегич еских сил (факторов) включают в себя: 1) проникновение на рынок компании новичков 2) угрозу продуктов-заменителей; 3) рыночную власть покупателей; 4) рыночную власть поставщиков; 5) силу соперничества между существующими на рынке конк урентами. Несмотря на в ажность каждой из перечисленных сил, именно их равнодействующая и опред еляет прибыльность фирмы в конкретной отрасли. 3. Определение конкурентов и конкурентос пособности предприятия как следствие анализа мак роокружения После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Стратегической группой на зывают совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичную стр атегию на основе аналогичного набора ресурсов. Разбиение фирм, действую щих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма поле зно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. Для практ ической реализации этой задачи следует предпринять следующие шаги: 1. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы (например: это могут быть объем продаж и качество продукта или услуги). 2. Нанести на график числовые знач ения их объема продаж и качества. 3. Обвести области, в которые попад ают фирмы с наиболее близкими значениями координат. Размер получившихс я областей определяет размер рыночной доли каждой стратегиче ской груп пы в рамках рассматриваемой отрасли. Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобы определить, с кем конкретно конкурируют предприятия, и составить к арту стратегических групп. Карта стратегических групп представляет со бой полезную технику анализа структуры отрасли. Если основные предприя тия отрасли распределены по категориям и выявлены главные конкуренты ф ирмы, она может разработать и применить правильную стратегию бизнеса, со ответствующую условиям конкуренции и позволяющую успешно конкурирова ть на рынке. На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые факторы успеха (К ФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам предприятия сосредоточить в нимание на том, что их фирма может делать лучше, чем ее конкуренты. К КФУ от носятся определенные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило , относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть испол ьзованы для создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли. КФУ – это те аспекты или характерные особенности д еятельности, которые организация обязана иметь или уметь осуществлять, если желает добиться успеха в бизнесе. В табл и це 2 приводятся некоторые ключевые факторы ус пеха для ряда отраслей. Таблица 2. Ключевые факторы успеха в некоторы х областях. Отрасль КФУ Производство потребительских товаров Управление брендом Высшие учебные заведения Высокоачественные научно- исследовательские ра боты Благотворительная организация Привлечение финансовых средств и PR Молочная промышленность Доступ к каналам распределения Страхование Доступ к финансированию Тяжелая индустрия Капитал Разработка программного обеспечения Умение разрабатыват ь (проектировать) компьютерные программы Малые высокотехнологичные компании Технология Туризм Умение удовлетворит ь клиентов Стратегическое управление предприятием в ры ночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней в внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собстве нности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции ил и оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической сист емой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посред ством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, э нергией, информацией, денежными средствами). Анализ внешней среды сводится не только к установ лению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача со стоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффект ивной работы предприятия в будущем. В настоящее время нет единого мнения относительн о использования методов анализа внешней среды. На практике подчас проис ходит путаница в содержательной части методов анализа. В ходе теоретиче ских или экспериментальных исследований установлено, что определяющим фактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная це ль, которую ставят исследователи в своей работе. В частности, в стратегич еском управлении анализ факторов внешней среды связан, прежде всего, с у точнением миссии и видения глобальных и базовых стратегий. Решение этих задач может быть достигнуто на основе использования таких научных мето дов, как диагностический анализ, анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного (социального технического, экономического и пол итического) анализа для выявления возможностей и угроз, совместный матр ичный анализ сильных, слабых сторон возможностей и угроз (SWOT-анализ), анали з стратегического потенциала , конкурентных преимуществ, условий бизнеса и привлек ательности отрасли на основе специально разработанной номограммы с це лью выявления глобальной стратегии для предприятия или базовой – для е го сфер деятельности. При этом процесс выработки стратегии может быть пр едставлен в виде приведенной ниже схемы (рис. 5 ). Диагностический ана лиз Отрасли Предприятия Ана лиз сильных и слабых сторон предприятия Анализ макросреды (STEP-анализ) Матричный SWOT-анализ Цели и критерии разви тия Ранжирование проблем управления Глобальные и базовые стратегии Разработка системы р азвития Рис. 5 Процесс стратег ического анализа. По результатам анализа внешней и внутренн ей среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабых с торон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SW ОТ-анализа (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – уг розы). SWОТ-анализ предполагает: 1. Формирование перечня сильных и слабых сторон возможн остей в целом по предприятию и по каждой сфере его деятельности. 2. Установление цепочки связей меж ду сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия, ко торые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития предприятия для устан овления таких связей на практике часто используют простую матрицу SWОТ-а нализа (рис. 6) . Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2. Сильные стороны 1. 2. Поле 1. сила и возможности Поле 2. сила и угрозы Слабые стороны 1. 2. Поле 3. слабость и возможности Поле 4. слабость и угрозы Рис. 6 Простая матрица SWОТ-анализа. 3. Сопоставление каждой п ары позиций сильных и слабых сторон с их возможностями и угрозами позвол яет сформировать четыре ноля, по каждому из которых формируется своя стр атегия. В рамках разработанной концепции не только предпр иятие в целом, но и каждая из его макроподсистем должна быть представлен а в виде простой матрицы SWОТ-анализа. Экспертный метод анализа позволяет не только выяви ть, проранжировать, но и спрогнозировать динамику сильных и слабых сторо н, а также возможностей и угроз предприятия. Анализ сильных и слабых стор он в совокупности с анализом возможностей и угроз предприятия позволяе т более объективно оценить его конкурентоспособность. Выводы Из вышесказанного в данной контрольной работе можно сделать следующие выводы: 1. Анализ факторов макроокр ужения предприятия начинается с анализа политических, экономических, с оциально-культурных и технологических факторов затем проводится анали з конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно. 2. На втором этапе анализа м акроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в кот орой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльнос ть. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включ ил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Очень важно проанал изировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фи рма. Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основ ные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура. 3. Второй шаг отрас левого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли. Одна из наибол ее известных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакт орная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренци ю можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-но вичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупа телей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями. 4. После того как об щий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов ф ирмы. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стра тегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конку рентную среду фирмы. 5. Анализ внешней с реды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельнос ть предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и с тратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Список использованной литературы 1. Аналоди Ф. Стратегически й менеджмент малых и средних предприятий: Учебное пособие для вузов/ Ф. Ан алоди, А. Карами, пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2005 – 400с. 2. Бутук А.И. Макроэкономика: Учебное пособие – К.: Знання, 2004 – 520с. 3. Василенко В.О. Стратегічн е управління підприємством: Навчальний посібник для вузів/ В.О. Василенк о, Т.І. Ткаченко – 2-ге вид. випр. і доп. – К.: Центр навчальної літератури, 2004 – 400с. 4. Горемыкин В.А. Стратегия р азвития предприятия: Учебное пособие для студентов вузов/ В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова – 2-е изд. испр. – М.: ИТК «Дашков и К», 2006 – 596с. 5. Прокопчук Л.О. Стратегиче ский менеджмент: Учебник для вузов – СПб.: Издательство В.А. Михайлова , 2004 – 510с. 6. Стратегическое управлен ие: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егорши на, 2-е изд. доп. – М.: Экономика, 2005 – 608с. 7. Сумець О.М. Стратегія підп риємства: теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник для вузів – К.: Професіонал, 2005 – 320с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Пескову задали вопрос о том, кто финансирует операцию РФ в Сирии, и он по привычке ответил, что это Навка.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Анализ макроокружения предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru