Реферат: Метод «дерево целей» - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Метод «дерево целей»

Банк рефератов / Информатика, информационные технологии

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 88 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

МЕТ ОД «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ». Концепция «дерева целей» впер вые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных цел ей) и соотнесения со специфическими целями различных ур овней и областей деятельности . Новизна метода, предложен ного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обесп ечивают наилучшую отдачу. Термин "дерево" предполагает исп ользование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Для случаев, когда древовидный порядок строго по всей ст руктуре не выдерживается, В. И. Глушков ввел понятие "прогнозного графа". Метод дерево целей ориентирован на получе ние относительно устойчивой структуры целей проблем, направлений. Для д остижения этого при построении первоначального варианта структуры сле дует учитывать закономерности целеобразования и использовать принцип ы формирования иерархических структур. Широко применяется для прогн озирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Т ак называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные ц ели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов распола гаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достиже ние целей верхнего уровня. Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рис. 4. Оценка относительн ой важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов, причем для последовательного определения значимости целей и задач на различных уровнях обычно используются оценочные матрицы . Рис. 4. Разбиение целей на подцели и задачи: I-V - уровни сист емы; 1-39 - элементы системы. Оценка коэффициентов взаи мосвязей с помощью этих матриц производится, наприме р , следующим образом: в 10 баллов оценивается такое влиян ие одного фактора на другой, без которого невозможно решить поставленну ю задачу. В 9,8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи бу дет соответственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценк и 6,5 и 4 балла присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора мож ет в той или иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие друг ого фактора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного факт ора на другой оценивается в 1 балл. Пример: Цели фирмы и цели автоматизации («д ерево целей» и показатели деятельности компании) ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ - структурирован ная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Автоматизация, до недавних пор , представляла собой один из способов совершенствования выполнения опр еделенных функций автоматизируемого объекта в различных областях дея тельности предприятия: · П роизводства – например, станки с ЧПУ, · Сбыта – наприм ер, считыватели штрих-кодов, · Обеспечения – например, охранная сигнализация. Следствие такой функциональной ориентированной модели деятельности - была «локальная» («кусочная») автоматизация – Автоматизированные Раб очие Места - АРМы, которые, фактически, представляли собой персональные с редства обработки информации. Современные же, интегриро ванные системы ориентированы уже не на отдельные функции, а на процессы, т.е. объектом управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому возникла потребность оценивать не лок альные «успехи» в автоматизации отдельных участков деятельности, а вкл ад автоматизации в успешность деятельности предприятия в целом. В качестве интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ), рассматриваются системы, при создании которых реализ ован принцип нисходящего проектирования систем, выполняющих взаимосвя занные задачи, которые в результате взаимодействия обеспечивают достижение целей компании за счет совершенствования самого п роцесса управления. Дерево целей собственно самой автоматизации , может быт ь направлено на достижение эффективности информацион ного обеспечения процессов управления , т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленче ских решений. При этом современные средства стремятся добиться принципиально но вого качества этого информационного обеспечения, обеспечивая такие по казатели как: · хр анение большого объема информации (накапливаемая база знаний), · структурность и наглядность и нформации, · четкая адресность управленче ских отчетов · отражение как тактических, так и стратегических показателей деятельности, · скорость и точность выполнен ия сложных информационных преобразований, · быстрый распределенный досту п (в том числе средствами Интранет), · возможность групповой работы с информацией и т.п. Надо отметить, что здесь перечислены, в основном, чисто технические пока затели и внешние пользовательские аспекты информационных систем. Но, любая интегрированная система (ERP и проч.) имеет внутреннюю логику, а вернее зашитую в нее методоло гию управления. Современная автоматизация управления всегда связана с внедрением современных методов управления и, более того, без изменения у старевших методов управления автоматизация малоэффективна. В тоже вре мя, главная опасность, являющаяся причиной многочисленных «неудачных в недрений» кроется в том, что информационную систему начинают внедрять, н е разобравшись, какую зашитую в ней логику управления она навязывает, со ответствует ли эта логика целям предприятия, способно ли предприятие е е реализовать или какой ценой и т.п. То есть, при определении «дерева целей» автоматизации на верхнем уровне необходимо рассматрива ть не технические показатели, а те методы управления, которые становятся возможными в компании после внедрения этой системы. И, таким образом, «дерево целей» автоматизации становитс я одной из ветвей «дерева целей» компании. Дерево целей – от миссии к показателям Существует ли универсальная «цель целей», которая является «желаем ой» практически для любой компании, каковы современные подходы к интегр альной оценке деятельности предприятия, каковы общепризнанные цели и и х иерархия, образующая «дерево целей» компании? До недавних пор высшей целью по умолчанию (и одновременно показателем успеха) для большинства россий ских компаний оказавшихся в условиях рыночной экономики была прибыль и только прибыль. Причем для них важна прибыль сегодняшнего дня, которую в о всем мире уже давно отличают от долговременного, «стратегического» ус пеха и прибыли в будущем. Крайним выражением «стратегического» подхода к прибыл и является высказывание Портера: «Прибыль – суть побочный эффект от усп ешно реализованной миссии и стратегии» То есть финансовые показатели лишь подводят итоги ус пешности бизнеса и прибыль как таковая, является лишь одним из элементов оценки деятельности компании. Многолетний западный и уже наработанный отечественны й опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за данн ый год или на обеспечении текущей рентабельности (понимаемой, как эконом ии на всем), страдают близорукостью. А правильный выбор критерия деятель ности оказывает большое влияние на принимаемые решения. У российских компаний есть шанс проскочить несколь ко шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скач ок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостных подхо да к оценке бизнеса. Основные его постулаты: · ма ксимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления; · прирост стоимости является г лавным критерием эффективности управления. То есть повышение эффективности управления предприятием определяется не только ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением «цены» бизн еса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одно й, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью является «стоимость бизнеса» в интересах его владельцев (собственников, акционе ров). Не надо думать, что отсутст вие развитого фондового рынка (рынка акций) делает такой подход непримен имым в России. Например, даже в малом бизнесе, компания с поставленным рег улярным менеджментом приобретает реальную стоимость и только такой би знес можно продать как «бизнес», а не сумму материальных активов, эффект ивное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя. Ответ на вопрос «какие факторы сказываются на стоимост и предприятия», к повышению которой надо стремиться, позволяет определи ться со следующим уровнем «дерева целей». Одним из главных открытий современной теории управл ения бизнесом, сделанном в начале 90-х годов 20-го века, было то, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую п отребность в информации не только финансового характера. В условиях быс тро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информа ция, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия приобр етает все большее значение. Наряду с (1) получением прибы ли и повышением капитализации (финансы) сегодня первост епенное значение получают следующие цели: (2) завоевани я долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клие нтов, способность предприятия обеспечить их удержание , (3) прогрессивности технологий и уровня отлаженности би знес - процессов , (4) мощный и высококвали фицированный кадровый потенциал – все эти факторы име ют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоя щем и будущем. Система Balanced Scorecard (BSC) сбалансированная система показателей , дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления и позволяет контролировать тактическое состояние и страте гическое развитие бизнеса. Именно наличие такой сбалансированной сист емы показателей позволяет перейти от качественного описания целей пре дприятия через идеальный образ желательного будущего результата предп ринимательской деятельности к операциональному. В этом случае цель эт о будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественном у измерению и/или проверке в эксперименте. Данная система положена в ос новы наиболее мощной и популярной в мире системы управления предприяти ем фирмы SAP AG - модуль SAP– SEM (Strategic Enterprise Management) Используя этот подход, можно построить « деревья» целей компании и целей автоматизации, как его фрагмент. На верхнем уровне этого дерева находится Миссия, компании, трактуемая как Целевое состояние Компании, являющееся основой для разработки стратегии развития. Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоратив ную стратегию в систему четко обозначенных целей и задач и, главное, в сис тему показателей, определяющих степень достижения данных установок в р амках четырех основных проекций: · ф инансовой (какой компания представляется своим акционерам и инвестора м), · маркетинговой (какой компания представляется своим покупателям), · внутренних бизнес-процессов (к акие бизнес-процессы необходимо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться), · обучения и роста (может ли ком пания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать с тоимость). В рамках каждой такой проекции определяются частные цели, показатели эфф ективности и показатели их оценивающие, которые во многом зависят от спе цифики деятельности компании, выбранных стратегий и возможностей их на блюдения с помощью применяемых для автоматизации программных продукто в. Основные драйверы эффективности по каждой из указанных проекций прив едены в Таблице 1. Каждый из показателей можно детализировать дальше, вв одя показатели нижнего уровня. Например, декомпозиция Целей в области финансов базиру ется на предпосылке, что основная цель бизнеса на операционном уровне – это максимизация показателя ROA (или, по-русски рентабельности активов РА), т.е. отношения прибыли до налогообложения и выплаты процентов по кредита м к активам – показателя, который характеризует основную деятельность предприятия. Таблица 1. Верхние уровни «дерева целей» и средства контроля их достижения с по мощью автоматизированных систем управления (на основе сбалансированной системы показателей эф фективности (Balanced Scorecard)) Цели в области: Драйверы эффективности Оценивающие показатели Программное средство 1. Финансы 1.1 Рентабельность активов Прибыль/Активы ERP-cистемы 1.2 Оборачива емость активов Оборот/Активы 1.3 Рентабель ность деятельности Прибыль/оборот И т.п. 2.Маркетинг По ключевым сегмен там рынка 2.1 Ключевые факторы успеха товара Уср едненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых фак торов успеха Аналитические CRM -системы 2.2 Покупател ьская удовлетворенность Усредненная по группе экспертов сумма взвеш енных оценок удовлетворенности по совокупности ключевых факторов усп еха. 2.3 Степень ло яльности клиентов Процент повторных обра щений по отношению к общему количеству продаж 2.5 Доля рынка Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту 3. Б изнес-процессы По ключевы м бизнес-процессам 3.1 Степень зрелости отдельных процессов Шкала зр елости Orgware/ Work-Flow 3.2 Степень зрелости системы процессов Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности) 3.3 Количеств о нарушений процедур работы Случаев за отч етный период 4. Обучение и рост По ключ евым специалистам 4.1 Ключевые факторы комфорта персонала Усредненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов комфортности работы пе рсонала HRM-системы 4.2 Удовлетво ренность сотрудников Усредненная по груп пе экспертов сумма взвешенных оценок удовлетворенности по совокупнос ти ключевых факторов успеха. 4.3 Степень ло яльности сотрудников Процент увольнений по отношению к общему числу работающих 4.4 Рост квали фикации Количество переподготовок за отч етный период Предприятие должно выбрать за счет чего этот показатель в первую очередь будет улучшаться – за счет повышения оборачиваемости активов, например за счет бо лее эффективного управления запасами, или за счет снижения издержек и по вышения тем самым рентабельности оборота. Для контроля этих показател ей коэффициент РА преобразуется путем домножения числителя и знаменат еля на одно и то же число (Выручку от реализации или, что то же самое, Оборот ) в произведение двух показателей: Такое преобразование дает возможность контролировать еще два целевых показателя : К оа – оборачиваемость активов и К ро – рентабельность оборота (или продаж ) Возможна и дальнейшая детали зация этих показателей, которые станут критериями успешности достижен ия поставленных целей менеджерами компании. Таким образом, основная задача построения «дерева це лей»– это прописывание структуры целевых показателей и выбор средст в автоматизации для их улучшения. Первый из указанных выше показателей, может быть улуч шен, например, более эффективным управлением запасами – за счет точног о заказа материалов и КИ под производственный заказ. Это одна из задач, ко торая решатся с помощью методологии MRP (Material Resource Planning) – Планирование материал ьных ресурсов. В этой же системе заложена поддержка и более сложного ста ндарта MRPII (Manufacture Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов, к которы м относятся и производственные мощности, и трудовые производственные р есурсы. Детализируя далее, можно и спользовать в качестве целей следующих уровней следующие показатели э ффективности внедренной системы: · С нижение уровня запасов (10 – 15%) · Устранение неучтенных недоста ч (обычно они составляют 3 – 5% от уровня запасов) · Снижение средних цен закупок м атериалов (иногда цены по одинаковым позициям отличались в 2-3 раза) · Снижение текущих потребност ей в основных материалах (планирование потребностей и оперативное лими тирование позволяет снизить необоснованную выдачу материалов в цеха н а 10 – 15%) · Снижение текущих потребностей во вспомогательных материалах (нормирование и лимитирование материал ов снижает расход на 20 – 30%) · Снижение на 20 – 30% потерь от пр остоев оборудования · Снижение на 5 – 10% объема неза вершенного производства в цехах · Снижение на 10 – 15% доли сверхур очных работ, ликвидация авралов · Сокращение запасов готовой п родукции на складах на 10 – 15% Хотя, применение стандарта MRPII, сказывается и на улучшении показателя К рд , многие резервы повышения эффект ивности деятельности связаны с задачей повышения эффективности управл ения не только в сфере производства, а требуют перехода к управлению все ми ресурсами предприятия (переход к стандарту ERP). Иными словами на предпр иятии должен быть поставлен тотальный управленческий учет (УУ). Под упра вленческим учетом – обычно понимается система управления прибылью пр едприятия через управление затратами. Но, управленческий учет не являе тся учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, ко нтроль, анализ и принятие решений. Термин «тотальный» означает, что упра вленческий учет охватывает все объекты управления на предприятии и все управленческие функции, которые также являются источником затрат. Средством выявления всех эти х источников затрат является бизнес-модель предприятия, в которой отраж ена полная система его процессов, а также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточ но просто знать – ими надо управлять, а точнее их надо планировать. Для обозначения процесса оперативного планировани я в российской управленческой практике используется целый ряд понятий – «бюджетирование», «финансовое планирование», «планирование финансо во-хозяйственной деятельности». Финансовые планы («Бюджет доходов и расходов», «Бюджет движения денежных средств», «Прогнозный баланс» и т.д.) создаются на осно ве планов текущей деятельности (называемых также операционными бюджет ами – «План реализации», «План производства», "План потребности в матер иалах" и т.д.), т.е. финансовые планы без планов текущей деятельности просто не могут быть созданы. Поэтому, финансовое планирование представляет со бой завершающую стадию процесса планирования деятельности предприяти я. Постановка процессов финансового планирования замы кает контур управления ресурсами, который обычно содержится в системах класса ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование Ресурсов Предприятия). Регулярное набл юдение за базовыми показателями деятельности предприятия позволит оп ределить экономический эффект от внедрения ИАСУ. Решение традиционной задачи повышения «производител ьности» как соотношения стоимости произведенной продукции к стоимости затраченных ресурсов не обязательно ведет к процветанию компании – в н астоящее время способность производить товары в целом превышает спрос. Поэтому борьба идет за скорейший вывод на рынок новых и более привлекате льных товаров – т.е. доминирующей стратегией становится стратегия дифф еренциации, а не лидерства по издержкам! В этом главная роль уже принадле жит не столько производственным, сколько офисным технологиям. Поэтому л юбые проекты реорганизации системы управления (в том числе на базе ИТ-те хнологий) не могут оцениваться по соотношению произведенных затрат и сэ кономленных в будущем издержек. Информационные системы не являются «затратной частью ведения бизнеса», а вносят активный вклад в цепочку добавленного качества организации. Движущей си лой преобразований является стремление получить преимущества, а не изб ежать расходов! Кроме того, эффективная организация деятельности снижает особый ви д издержек, исчисление которых плохо поддавалось оценке традиционными методами, а величина могла быть столь значительной, чтобы определять воз можность самого существования компании. Речь идет о, так называемых, тра нсакционных издержках - издержках, возникающих из-за плохой организаци и взаимодействия компании с внешней средой, между ее подразделениями и с отрудниками . Хотя эти издержки значительно труднее оценить количестве нно – потери от них в настоящее время выходят на первый план. Причем речь может идти не просто о степени успешности компании, а об ее «выживании» н а рынке. Следствием выбора той или ин ой конкурентной стратегии компании и следовательно системы целей опре деляет, какие виды издержек находятся в центре внимания ее менеджмента! И, соответственно, это также определяет выбор направлен ий и средств автоматизации. В начале 90-х годов на Западе п оявились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальн ое описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware – организационн ый продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для наз вания всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации о б организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки. С выходом 1998 г на отечественный рынок orgware БИГ-Мастер в России поя вились и собственные разработки подобных программ, причем в варианте, до пускающем их применение вне рамок дорогих корпоративных решений. Orgware являются средствами поддержки «организационного ме неджмента» или организации деятельности, чем они радикально отличаютс я от других программных компонент корпоративных информационных систем , нацеленных на управления ресурсами. Подавляющее большинство систем уп равления, внедряемых на российских предприятиях автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различ ие в объекте управления часто проявляется даже терминологически – для «ресурсов» чаще применяется термин «управление», а «менеджмент органи зации» - это и есть собственно менеджмент в узком смысле этого слова. Это н адо четко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других. Эту позицию можно оп ределить формулой «не вместо, а вместе» . В отличие от этих продуктов orgware отвечают прежде всего на вопросы «как?», а не «сколько?» - что, по крайней мере, не менее важно для управления организацией! Таким образом, автоматизация управления – это комплексное решение, к оторое можно разделить на две связанные задачи: · А втоматизация управления ресурсами – внедрение MRP/ERP-систе мы (например, IPS-производство) · Автоматизация управления орг анизацией деятельности – внедрение программных продук тов класса Orgware (например, ПМК «БИГ-Мастер»). Т акой, комплексный подход к автоматизации позволяет компании решает сто ящие перед ней стратегические и тактические задачи, которые делают упра вление осмысленным: · Разработка и реализация М иссии компании как открытой социальн о-экономической системы: o самоидентификации компании как субъекта (ценности и ожидания) и объекта управления (потенциальные возможности), o виденье своего пред назначения (существующих и перспективных видов собстве нной коммерческой деятельности), o делового кредо (цели и принципы взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами). · Постоянный контроль достижения корпоративных целей (развитие, интеграция, инвестиции и т.п.), выраженных в планов ых значениях сбалансированной системы показателей эффективности (Balanced Scorecard): o финансы o маркетинг o внутренние бизнес-процессы o обучение и рост Это обеспечивает компании открытость, прозрачность и предсказуемос ть – необходимые условия инвестиционной ( и вообще партнерской) привлек ательности. По мнению большинства инвестор ов, стоимость бизнеса (в т.ч. акций) и инвестиционная привлекательность з ависит от трех факторов – прозрачности компании, состояния и перспекти в ее рынка, наличии у ней четкой стратегии развития. Вместо заключения В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованн ым миром вступили в период не просто рыночной экономики, а «информационн ой» экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, ли бо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящ ее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприят ий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единс твенный способ выжить сегодня – это использовать информацию осмыслен но и быстро. До настоящего времени фирмы могли испытывать дефицит информ ации, она была чем-то вроде рассыпанных зерен в траве, и интерес был сфокус ирован на поиске этих зерен. Новый век создает другие проблемы - он погру жает нас в океан информации и заставляет нас выбирать только самые важны е и полезные капли из этого океана. Какая же информация нужна фирма м для того, чтобы найти свое место «под солнцем?» Только принципы бухгалт ерского учета определяют фирму как независимую единицу, но в действител ьности она тесно интегрирована с рынком и средой. В качестве объектов са мых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на ее деятельность оказывают влияние политичес кие, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма п олучает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и с оздает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнерах, инвесторах дает возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей. Однако важно не только знание внешних факторов, но также в нутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма – это сложная взаи модействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и т ехнологий, и связи между всеми элементами этой системы должна быть доста точно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджера м компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается ис точников возможностей, третья – внутренних процессов. Наличие адекват ной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контр агентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процес сы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходим ой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участни ки рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. По требители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, ин весторы – в финансовой информации относительно фирмы, партнеры – в зна ниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся э ти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение инф ормации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные во зможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализаци и этих возможностей. Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в 21 ве ке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выжива ния бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприяти я представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов. Однако все эти системы – это не только инструмент для пол учения информации, но и носитель определенных стандартов менеджмента. На тему, правильной постановки задач и определения целей при внедрении информационных систем, нами было опубликовано значитель ное количество материалов, поэтому ограничимся лишь в заключение лишь о дной цитатой из этих публикаций: «Причина (неудач внедрения!) в том, что под видом внедрения компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления. Пр ичем делается это бессознательно: персонал как бы учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие принципы менеджмента: станда рты действий и управленческой отчетности. Но поскольку происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такие у силия необходимы, именно потому, что процесс реструктуризации управлен ия предприятием на порядок сложнее, чем перевод менеджмента на компьют ерные технологии». (БИГ-СПб, «От автоматизации к реструктуризации по шаг ам …и обратно», Экономика и Жизнь, региональный выпуск, 1998 г.) Предприятие как целеустремленна я система Среди систем, создаваемых людь ми, можно выделить особую категорию так называемых целеу стремленных систем . Это такие системы, кот орые содержат в себе в качестве своих компонентов людей. С точки зрения анализа целей такие системы представляют собой особо слож ные объекты. Рассмотрим в качестве иллюстра ции эволюцию взглядов западного общества на предприятие. До Первой мировой войны любое предприятие рассматривало сь только в одном ключе — как механизм, обеспечивающий п рибыль своему хозяину . Как и любой другой механизм, он стро ился по произволу: предполагалось, что не существует каких-то закономерн остей функционирования и развития предприятия. В силу этого и отношение к работникам предприятия было как к частям механизма без учета их потреб ностей, интересов, желаний, возможностей, закономерностей их собственно го, человеческого существования. После Первой мировой войны многие социальные, политическ ие, экономические процессы, происходившие в западном обществе, заставил и новыми глазами взглянуть на предприятие. Пришло осознание того, что он о представляет собой скорее организм , неж ели механизм, т. е. такой объект, такую систему, которая обладает собственн ыми законами развития. Такими, например, как рост, выживание, наличие взаи модополняющих органов, необходимость интеллектуального руководящего органа. Это был период, когда интенсивно рос и развивался управленческий слой на предприятиях — менеджмент. И, наконец, процессы ряда последних десятилетий, особенно после Второй мировой войны, привели западный мир к представлениям о пред приятии как организации в широком социальном смысле этого слова, т. е. доб ровольном объединении собственников и работников, являющихся носителя ми индивидуальных целей. Поэтому цель современного пред приятия не может быть сведена, как выше уже отмечалось, к получению макси мальной прибыли; цель современного предприятия представляет собой сум му целей всех его работников, собственников, потребителей и, строго гово ря, всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним. Чтобы отличать цели человекосодержащих систем от любых иных след ует все системы разделить на два класса — механические и органические с истемы. Механические системы могут быть построены в значительной мере п о произволу их создателей; они обладают раз и навсегда заданными извне с войствами и собственных целей не имеют. А органические системы по аналог ии с живыми, биологическими организмами обладают способностью к сознат ельному изменению, к саморазвитию. Такие системы создают недостающие им органы, средства для достижения своих целей. Если руководство предприят ия создает условия для его развития , то так ое предприятие способно выжить в современных экономических условиях и добиться определенного успеха. Это является следствием того, что предпр иятие становится открытой системой за сче т отражения в целях его работников окружающего мира, его меняющихся идей , ценностей и интересов. Если же пытаться строить предприятие по законам функционирования механизмов, то такое предприятие не может стать ничем большим, чем механизмом, обреченным на умирание в условиях современного рынка, становясь закрытой системой, нежизнеспособной и деградирующей. Что является основой целей рабо тника современного предприятия? Давно ушли в прошлое представления, что главная цель работника заключается только в получении максимальной за рплаты, что именно материальный стимул является основным мотивом его тр удовой деятельности. Специальные исследования показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его ц елей — многоаспектны, многогранны . В цивилизованных общ ествах на первый план выходят не материальные стимулы, а мотивы духовног о, психологического плана, морального характера. И действительно, современный человек испытывает потребность в самореализаци и, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Лишь такая ф ирма будет в полной мере стабильной и процветающей, где важнейшие челове ческие и профессиональные потребности ее работников будут удовлетворе ны. Однако цели фирмы как целого нельзя свести только к целям ее работник ов или к целям ее хозяев. На самом деле цели предприятия должны представл ять собой гармоническое сочетание — систему четырех категорий целей: ц елей его работников, целей его собственников, целей потребителей его про дукции и целей общества в целом. Среди всех целей фирмы необходи мо выделить стержневую, базовую цель, кото рая будет ведущим стимулом деятельности фирмы; она должна играть не толь ко организующую и интегрирующую роль, но выполнять и вдохновляющую, проп агандистскую функцию. Такая цель представляет собой мис сию фирмы, ее предназначение для потребителей . Она, естест венно, публично объявляется, рекламируется, а, главное, до водится до сознания каждого работника предприятия, побуждая его к актив ному служению на благо потребителя . Ясно, что максимизаци я Прибыли не может служить миссией предприятия, поскольку является лишь его внутренней целью, в то время , как миссия представляет собой цель, выходящая за рамки предприятия. Например, мисс ией фирмы “Мак Доналдс” является быстрое, качественное обслуживание кл иентов с помощью стандартного набора продуктов. Понятно, что миссия феше небельного ресторана существенно от нее отличается, т.к. ориентирована н а другие потребности клиентов. Все остальные цели предприятия должны представлять соб ой средства реализации его миссии . К таким средствам можн о отнести службу маркетинга, производство, подбор и обучение персонала, проведение научно-исследовательских работ и многое другое. Естественн о, что эффективно осуществить миссию фирмы можно лишь тогда, когда все, ис пользуемые для этого средства связаны в единую гармоничную систему. При этом каждое из средств, в свою очередь, тоже представляет собой систему, с остоит из разных компонентов. Например, производство состоит из взаимос вязанных цехов, отделов, служб. Каждый цех — тоже система, включающая в се бя станки, оборудование, обслуживающий персонал и многое другое. Можно с делать вывод, что совокупность средств, предназначенных для достижения какой-то цели, например миссии фирмы, или любой иной цели, представляет со бой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы “вложенных” д руг в друга, напоминая собой конструкцию “матрешки”. При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь одновреме нно и целью, и средством: с одной стороны интегральное каче ство, роль этой системы представляет собой цель, для достижения которой предназначены компоненты системы в качестве средств, а с другой стороны , сама данная система является средством для достижения цели более высок ого порядка. Например, производство моторов является целью для работник ов моторного цеха, но средством для предприятия в целом. Для успешной подготовки решен ий особенно важно то, что данный метод позв оляет расчленять сложную, трудноразрешимую задачу на совокупность отн осительно простых, для решения которых существуют проверенные приемы и методы. Ведь в отличие от многих иных сфер деятельности управление связа но с решением таких проблем, которые вызываются огромным числом разнооб разных факторов и условий, далеко не всегда выражаемых с количественной стороны. Все это делает каждую задачу, которая решается в управленческой сфере по-своему уникальной, не имеющей готового решения. Последовательн ое расчленение решаемой проблемы на частные подпроблемы является важн ым этапом системного анализа. Членение должно продолжаться до тех пор, п ока не будет осуществлено разбиение на привычные, очевидные подпроблем ы, решаемые отработанными приемами. Именно эта сторона системного анали за имеет большое практическое значение для создания управленческих ре шений. Ведь совершенно недостаточно, и сходя из общих целей, правильно определить задачи , стоящие перед органами управления конкретной организации на определенном этапе. Всегда возникают значительные затруднения при пер еходе к практическим формам и методам их р ешения. Если допускается разрыв между целями и средствам и , то организация не сможет решить поставленные задачи. Те м самым неумение использовать приемы, посредством которых в единое цело е увязываются цели и средства, приводит к неспособности менеджеров реал изовать свое предназначение — добиваться достижения целей. Методом системного анализа, направленным на обеспечение единства выбранной цели и средств ее достижения и является построение “дерева целе й”. Начинается оно с процедуры структуризации, расчленения основной цел и на составные элементы, называемыми подцелями, каждая из которых являет ся средством, направлением или этапом ее достижения. Затем каждая из под целей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на компоне нты. Любой из полученных элементов должен также рассматриваться как цел ь и раскладываться на составные части. Если все эти элементы представить графически, то получится так называемое “дерево целей”, обращенное “кро ной” вниз. При этом главная цель оказывается на верхнем уровне. Процесс р асчленения следует вести до тех пор, пока на самом нижнем уровне “дерева ” не окажутся средства, реализация которых не вызывает принципиальных т рудностей и сомнений. Данный метод обладает кажущейся простотой, и это может вы звать стремление использовать его, глубоко не овладев всеми его сторона ми и особенностями, не приспосабливая его к разработке именно управленч еских решений с учетом их специфики. На практике процесс структуризации осуществлять очень непросто, он требует особой строгости мышления, т. к. в реальных системах много неформальных отношений, сложных взаимодействи й, которые трудно выделить и учесть. Существенное достоинство указанного метода заключаетс я в органическом единстве анализа и синтеза. Опыт показывает, что нередк о организации пользуются в основном анализом в узком смысле этого слова , расчленением задач, проблемных ситуаций на составные части. Гораздо ху же дело обстоит с синтезом, для которого необходимо диалектическое мышл ение, определенная философская культура. Вместе с тем менеджмент требуе т синтетического, системного подхода, поскольку управление — это деяте льность, которая в первую очередь направлена на объединение, на синтез и нтересов людей. Применение метода “дерева целей” служит соединению в процессе создания управленческого решения аналитической и синтетической работы. Сам процесс расчленения общей це ли на подцели служит способом их объединения, т. к. выявляются не только от дельные компоненты, но и отношения между ними, связь с главной целью. Таки м образом, структуризация осуществляется одновременно с интеграцией. Хотя дерево целей отражает структуры сист ем далеко не полностью, и заменить собой всю совокупность процедур систе много анализа не может, но, вместе с тем, оно помогает наглядным образом вы разить “целевой” подход к организации современного предприятия, что ос обенно важно в условиях динамичной среды, постоянно влияющей на цели пре дприятия. Термин "дерево" подразумевает ис пользование иерархической структуры, полученной путем разделения обше й цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, ко торые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некот орого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного пор ядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В. М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в ви де древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями. При использовании метода "дерево целей" в качестве средства пр инятия решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дере ва" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательской орган изации удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов -- термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)" или упомянутым выше термином "прогнозный граф". Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой стру ктуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяже нии какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменения х, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целе образования и использовать принципы и методики формирования иерархиче ских структур целей и функций. ЛИТЕРАТУРА 1.Интернет ; 2.Анискин Ю.П. Внутрифирменное план ирование: Учебное пособие. М. МГИЭТ (ТУ), 1994. 3. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Эксперт ные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976. 4. Голубков Е.П. Мар кетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998. 5. Дж.Гласс, Дж.Стенли. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогрес с, 1976. 6. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономик а, 1978. 7. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики/Под ред. И.И. Елисее вой. М.: Финансы и статистика, 1995. 8. Кунц Г., О Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ.: В 2 т. Т. 2/Общая ред . акад. Д.М. Гвишиани. М.: Прогресс, 1981. 9. Мазманова Б.Г. Основы теории и практик и прогнозирования: учебное пособие. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 1998. 10. Меск он М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. 11. Общая теория с татистики: Статистическая методология в изучении коммерческой деятель ности: Учебник / А.И. Харламов, О.Э. Башина, В.Т. Бабурин и др. Под ред. А.А. Спирин а, О.Э. Башиной. М.: Финансы и статистика, 1994. 12. Статистика рынка товаров и усл уг: Учебник/И.К. Беляевский, Г.Д. Кулагина, А.В. Коротков и др. Под ред. И.К. Беляе вского. М.: Финансы и статистика, 1995. 13. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. Пер с англ. М.: Международные отношения, 1993. 14. Четырк ин Е.М. Статистические методы прогнозирования. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Ста тистика, 1997. 15. Янч Эрих. Прогнозирование научно-технического прогресса. П ер. с англ. М.: Прогресс, 1974. 16. Журнал "Проблемы прогнозирования".

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Фима, ты знаешь, я в последнее время стараюсь меньше говорить по-русски.
- Шо такое, Изя? Ты боишься, шо тебя побьют украинцы?
- Не, я боюсь, шо меня придут спасать русские.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по информатике и информационным технологиям "Метод «дерево целей»", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru